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摘要：多元化戰(zhàn)略自被引入我國(guó)企業(yè)管理以來(lái)，大小企業(yè)趨之若鶩。但成功者卻寥寥無(wú)幾，已引起有關(guān)人士的關(guān)注。從企業(yè)多元化的定義出發(fā)，探討中國(guó)企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的成功之道。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)文化

隨著國(guó)內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強(qiáng)大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營(yíng)的成功更是成為我國(guó)企業(yè)效仿的典范。國(guó)內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無(wú)一不是通過(guò)這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強(qiáng)大、從單一品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多品牌經(jīng)營(yíng)，不斷提高市場(chǎng)覆蓋率。然而事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)并不是一帆風(fēng)順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團(tuán)、太陽(yáng)神和飛龍集團(tuán)等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營(yíng)關(guān)系密切。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的方式和途徑。

1多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競(jìng)爭(zhēng)力而在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：第一，多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn)；第二，多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)。另外還可以創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。所以企業(yè)為追求最大的利潤(rùn)，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)便成為理所當(dāng)然的選擇。

然而，多元化經(jīng)營(yíng)并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務(wù)選擇是否恰當(dāng)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結(jié)果，問(wèn)題在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容及其實(shí)現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實(shí)際的企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確認(rèn)識(shí)、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時(shí)刻警惕、防止經(jīng)營(yíng)那些可能會(huì)拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。這是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵所在。

2我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)

2.1有一定規(guī)模就可以搞多元化

根據(jù)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)首先應(yīng)該集中力量發(fā)展核心產(chǎn)品，然后再進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，最后進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。而且每個(gè)過(guò)渡都是有條件的，否則過(guò)早實(shí)行多元化就會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上占據(jù)了非常穩(wěn)固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經(jīng)沒(méi)有發(fā)展的潛力了。并且新進(jìn)入的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和優(yōu)勢(shì)，可以受到原先主業(yè)的帶動(dòng)，再加上充足的人才和資金的儲(chǔ)備，就可以考慮進(jìn)入新行業(yè)了。

而我國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)模式并非如此。在中國(guó)目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只要做個(gè)三、五年就能在本行業(yè)內(nèi)小有名氣，每年銷售幾個(gè)億的產(chǎn)品。而這時(shí)企業(yè)的老總們便開(kāi)始琢磨著進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，而且是胡亂進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。四通公司現(xiàn)在被人稱為“一個(gè)誰(shuí)都知道但誰(shuí)也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營(yíng)企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末四通威名遠(yuǎn)揚(yáng)的時(shí)候，聯(lián)想和方正還是小不點(diǎn)。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機(jī)產(chǎn)品淡出市場(chǎng)后，四通的觸角伸向了電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，投資了上百個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果無(wú)一做大，主業(yè)不突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，形象日益模糊。

2.2盲目實(shí)行多元化

受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展前景的誘惑，企業(yè)不顧自身的實(shí)際，不斷地把經(jīng)營(yíng)觸角伸向與原有業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，什么行業(yè)賺錢就進(jìn)入什么行業(yè)，忽視了對(duì)欲進(jìn)入領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對(duì)企業(yè)自身承受能力的合理分析和準(zhǔn)確把握，低估了新進(jìn)入領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，只熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。比如在20世紀(jì)末21世紀(jì)初的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”、“高科技產(chǎn)業(yè)”、“數(shù)字技術(shù)”等概念的炒作中，許多企業(yè)實(shí)際上是希望與先進(jìn)的概念和技術(shù)“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費(fèi)者心中的形象不至于落伍，結(jié)果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒(méi)能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷入困境。巨人集團(tuán)的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實(shí)行多元化，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。

2.3多元化一定能分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

許多企業(yè)認(rèn)為，只有多元化經(jīng)營(yíng)，才能抵御企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，“將雞蛋分散放在多個(gè)籃子里”總比“放在一個(gè)籃子里”安全。但是多元化經(jīng)營(yíng)自身也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)可能需要投入大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對(duì)外籌資則要背負(fù)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，從原行業(yè)進(jìn)入到一個(gè)陌生的行業(yè)中來(lái)，管理者常常缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，這也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

因此，多元化經(jīng)營(yíng)常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，也有可能加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在決定多元化經(jīng)營(yíng)之前，一定要首先評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3我國(guó)企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的策略

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，我國(guó)大部分企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了國(guó)際化的進(jìn)程。如今的時(shí)代已經(jīng)不再是一個(gè)討論該不該進(jìn)行多元化的時(shí)代。伴隨著更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實(shí)行多元化。

3.1選擇多元化發(fā)展的適當(dāng)時(shí)機(jī)

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)選擇非常重要。選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，就是企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積累了足夠的資源（尤其是財(cái)務(wù)資源）且具備多元化發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，才可以考慮涉足多元化領(lǐng)域。穩(wěn)定的、扎實(shí)的、具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的前提。因此，企業(yè)在開(kāi)始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供充足的現(xiàn)金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。

選擇前景光明的領(lǐng)域也是非常重要的。只有進(jìn)入“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的利潤(rùn)。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時(shí)存在盲目跟進(jìn)的現(xiàn)象，什么行業(yè)一時(shí)發(fā)展勢(shì)頭良好，就會(huì)有一批企業(yè)跟進(jìn)，結(jié)果造成重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度，從而損害企業(yè)的利益。

另外要盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性,新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動(dòng)下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息、人才等產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，從而獲得內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。如果企業(yè)在拓展中不能獲得這種內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，資源整合不夠，這時(shí)企業(yè)的多元化無(wú)疑要以失敗而告終。

3.2基于核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展

多元化作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。嚴(yán)格地說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額回報(bào)的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來(lái)更高的效益，增強(qiáng)其市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。但企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)上擁有的核心能力并不能保證在另一個(gè)新的相關(guān)市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部分來(lái)源而非全部來(lái)源或核心因素，就應(yīng)該審慎對(duì)待此種多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應(yīng)該在識(shí)別自身核心能力的同時(shí)，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分必要條件。而后找出現(xiàn)有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進(jìn)入新行業(yè)的關(guān)鍵因素，從而更加理性地對(duì)待自己的多元化戰(zhàn)略。

3.3發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用

眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運(yùn)作的所有方面。經(jīng)營(yíng)多元化之后，往往會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無(wú)法通過(guò)有效的措施使文化上達(dá)到融合，可能會(huì)因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。在文化整合過(guò)程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。

在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者,也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊(duì)伍,在整合中遇到的問(wèn)題就比較容易解決。其次是實(shí)施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對(duì)口單位，建立統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優(yōu)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時(shí)這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過(guò)他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開(kāi)展以整合為主要內(nèi)容的文化活動(dòng)，是凝聚人心、激勵(lì)斗志的有效手段。在進(jìn)行教育時(shí)，要以中層以上管理人員為重點(diǎn)，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對(duì)整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，并通過(guò)他們?nèi)ビ绊懭w員工。

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