前言：本站為你精心整理了文化融合成為企業(yè)并購(gòu)成功秘訣范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而是并購(gòu)雙方的文化融合。企業(yè)并購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵在于如何解決或避免并購(gòu)中的文化沖突。并購(gòu)雙方在并購(gòu)前必須從解決文化沖突入手，研究不同文化背景的企業(yè)文化融合，以及并購(gòu)后的文化整合問(wèn)題。

關(guān)鍵詞企業(yè)并購(gòu)文化融合

1并購(gòu)的初衷：獲得協(xié)同效應(yīng)，提升核心能力

跨國(guó)公司并購(gòu)的歷史與現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們，并購(gòu)方并購(gòu)目標(biāo)公司，不但要注重對(duì)方的資產(chǎn)質(zhì)量與市場(chǎng)質(zhì)量，尤其要重視其管理團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)賴以存在的企業(yè)文化背景。最簡(jiǎn)單的道理是，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，再好的并購(gòu)方案也會(huì)導(dǎo)致最差的并購(gòu)結(jié)果。全球第五次并購(gòu)浪潮的直接結(jié)果是一批行業(yè)巨人的崛起。戴姆勒—奔馳與克萊斯勒的合并誕生了一個(gè)全球市場(chǎng)上的汽車巨頭，標(biāo)志著制造業(yè)進(jìn)入了一個(gè)國(guó)際性的聯(lián)合與聯(lián)盟時(shí)代。金融業(yè)中，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并，大通曼哈頓銀行收購(gòu)美國(guó)J·P摩根銀行，梅里塔—北方銀行與丹麥銀行合并，建立了一個(gè)又一個(gè)金融服務(wù)全能化的經(jīng)營(yíng)巨人。而最令人震驚的是信息產(chǎn)業(yè)中美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并，這是迄今為止交易金額最大的一次合并，合并后的美國(guó)在線—時(shí)代華納公司成為世界上最大的融媒體、娛樂(lè)和通訊為一體的“超級(jí)航母”。

企業(yè)并購(gòu)是一種通過(guò)資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并以控制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為。在西方國(guó)家并購(gòu)實(shí)踐中，企業(yè)并購(gòu)的目的先后定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。1990年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈梅爾和普拉哈拉德提出了著名的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論之后，企業(yè)并購(gòu)的根本目的是為了增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力這一觀點(diǎn)得到了廣泛的以達(dá)到提升企業(yè)核心能力的目的，實(shí)現(xiàn)資本盈利的最大化。但值得注意的是，這種互補(bǔ)并不是簡(jiǎn)單地將兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相加，而是通過(guò)聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)的總效益大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)從表面上看起來(lái)是一種純粹的經(jīng)濟(jì)行為，但是卻必須以兩個(gè)企業(yè)的文化融合作為思想依托。這是因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)在培育自己核心能力的同時(shí)也培育了自己有別于其他企業(yè)的企業(yè)文化，就象任何獲得成功的大家一樣，愈是核心能力強(qiáng)大的企業(yè)，其企業(yè)文化的個(gè)性愈突出，并成為其賴以生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。如此看來(lái)，企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，從本質(zhì)上講更是企業(yè)文化的溝通或融合。2協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮的主要原因：文化沖突

雖然新一輪的并購(gòu)使企業(yè)在所屬行業(yè)中的地位急劇上升，但并購(gòu)只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一種手段，并購(gòu)后并不意味著企業(yè)能按照預(yù)期設(shè)想的那樣有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，很多企業(yè)在并購(gòu)后業(yè)績(jī)不佳，甚至出現(xiàn)了公司人事危機(jī)或財(cái)務(wù)危機(jī)，從而導(dǎo)致了雙方的文化沖突。

在跨國(guó)并購(gòu)中，這種企業(yè)文化的沖突甚至升級(jí)為民族文化的沖突。戴勒姆—奔馳與克萊斯勒合并后的文化沖突如今就使新公司陷入了困境。合并之初，雙方對(duì)合并后在運(yùn)營(yíng)方面的整合考慮得更多一些，而對(duì)于不同企業(yè)的文化沖突顯然準(zhǔn)備不足。如公司總部設(shè)在德國(guó)、由德國(guó)人執(zhí)掌大權(quán)，可是公司規(guī)定英語(yǔ)是通用語(yǔ)言，這常常在雙方高層管理人員之間造成溝通的困難；在工作作風(fēng)上，德國(guó)人以嚴(yán)謹(jǐn)刻板著稱，而美國(guó)人則崇尚自由企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式；在營(yíng)銷理念上，美國(guó)人喜歡盡快推出價(jià)廉而實(shí)用的新產(chǎn)品，有時(shí)寧可犧牲一點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，而德國(guó)人卻對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量極為重視，即使耽誤新產(chǎn)品問(wèn)世也在所不惜，雙方經(jīng)常在如何賺錢的基本理念上爭(zhēng)論不休。要想把日爾曼人精雕細(xì)琢的工作方式與美國(guó)人大刀闊斧的工作作風(fēng)融為一體并不是一件容易的事。難怪許多人認(rèn)為戴姆勒—克萊斯勒是“一個(gè)公司、兩個(gè)總部”。的確，如果連運(yùn)作機(jī)構(gòu)都未實(shí)現(xiàn)真正的合并，那么整合的優(yōu)勢(shì)必將難以體現(xiàn)，而這也與合并的初衷背道而馳。

企業(yè)之間的并購(gòu)能帶來(lái)規(guī)模的擴(kuò)大，但未必能帶來(lái)效率和收益的提高。出現(xiàn)這種情況的原因是，并購(gòu)后的文化沖突在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生了不和諧的因素，造成企業(yè)內(nèi)耗和管理效率的低下，也給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了極大風(fēng)險(xiǎn)。因此，并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化有充分的了解并有基本的判斷，并購(gòu)后對(duì)企業(yè)文化的整合都是至關(guān)重要的。

3如何解決或避免并購(gòu)中的文化沖突

并購(gòu)雙方所具備的資源優(yōu)勢(shì)能在多大程度上發(fā)揮出來(lái)，決定于并購(gòu)雙方的文化整合。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購(gòu)中，很多企業(yè)并沒(méi)有把文化整合的重要性提高到一定的認(rèn)識(shí)高度。大多數(shù)公司在并購(gòu)后，將注意力主要都集中在新公司如何運(yùn)營(yíng)上面，而對(duì)維持兩家公司聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化因素卻未多加留心。結(jié)果是不同文化的撞擊使合并后的公司陷入混亂之中，新公司遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，甚至造成經(jīng)濟(jì)損失。

要成功地克服并購(gòu)中的文化沖突，關(guān)鍵在于并購(gòu)方對(duì)這種文化沖突的事前考慮和事后反應(yīng)。倘若公司在并購(gòu)前就制定詳細(xì)周密的計(jì)劃，以各種可能的方式進(jìn)入目標(biāo)公司中去領(lǐng)悟推動(dòng)該公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各種文化及非文化因素，仔細(xì)地評(píng)估并購(gòu)后可能給新企業(yè)帶來(lái)的一切文化方面的影響以及并購(gòu)方克服這一文化沖突的勝算把握，則并購(gòu)后的文化沖突問(wèn)題就將得以緩解。最擅長(zhǎng)使并購(gòu)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，往往從一開(kāi)始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問(wèn)題入手，研究怎樣把兩種不同的企業(yè)文化融合起來(lái)?；萜?、強(qiáng)生與愛(ài)默生電子這些精于并購(gòu)的公司，就是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估技術(shù)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)估，并在達(dá)成交易后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，利用有經(jīng)驗(yàn)的過(guò)渡性組織來(lái)緩解文化方面的沖突，為并購(gòu)的成功鋪平道路。

著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展多元經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。一般來(lái)說(shuō)，具有相同文化背景的企業(yè)之間的并購(gòu)可以避免文化沖突的問(wèn)題，這樣的并購(gòu)更容易成功。

并購(gòu)并不是企業(yè)獲取核心能力的唯一途徑。當(dāng)并購(gòu)方與被并購(gòu)方之間存在難以逾越的文化障礙，而雙方的企業(yè)能力對(duì)各自企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)又確實(shí)非常必需的時(shí)候，企業(yè)可以采取建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與對(duì)方建立合作關(guān)系，通過(guò)合作將雙方的核心能力聯(lián)合起來(lái)，為顧客提供那些一個(gè)獨(dú)立公司無(wú)法做到的服務(wù)，同時(shí)避免由于并購(gòu)引起的嚴(yán)重的文化沖突。正如IBM—摩托羅拉—蘋果在開(kāi)發(fā)PowerPC時(shí)所說(shuō)的那樣，這3家公司在文化上有很大的差異，并且IBM的PC機(jī)和蘋果的Macintosh系統(tǒng)還在個(gè)人電腦領(lǐng)域有過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但在面對(duì)Intel的挑戰(zhàn)時(shí)，它們利用各自的技術(shù)王牌聯(lián)合開(kāi)發(fā)PowerPC微處理器芯片。由IBM提供精簡(jiǎn)指令計(jì)算機(jī)（RISC）的專利，摩托羅拉提供芯片外部結(jié)構(gòu)的重要技術(shù)和大批量生產(chǎn)芯片的能力，蘋果則投入在軟件技術(shù)上的專長(zhǎng)。這種通過(guò)聯(lián)盟聯(lián)合利用核心能力的方法對(duì)于目前企業(yè)間的快速競(jìng)爭(zhēng)可能更為適用，企業(yè)不必花費(fèi)長(zhǎng)時(shí)間對(duì)不同的文化進(jìn)行費(fèi)時(shí)費(fèi)力的整合，也許整合結(jié)束后原有的核心能力已跟不上技術(shù)的發(fā)展。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立基于項(xiàng)目的虛擬聯(lián)合，隨著項(xiàng)目的開(kāi)始而開(kāi)始、終結(jié)而終結(jié)，既利用了相互的能力，又避免了并購(gòu)的繁瑣，不失為一種好的解決方案。當(dāng)然如果通過(guò)聯(lián)盟覺(jué)得確有并購(gòu)的必要，那么并購(gòu)后的整合也很可能由于雙方事先的合作而更為容易一些。