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有人認(rèn)為成本管理是公家的事情與己無關(guān)，自己關(guān)心的只是每個月工資，且不說這些觀念是否站在長遠目標(biāo)分析，但有一點可以看出，無論解決什么問題，主動態(tài)度一定比被動態(tài)度有效得多，把“要我做”變成“我要做”才是企業(yè)管理希望達到的目的。筆者曾經(jīng)在公司企業(yè)文化學(xué)習(xí)中聽到生動的一課，報告者將企業(yè)管理分為三個發(fā)展階段:靠人管人、靠制度管人、靠企業(yè)文化管人。那么前面所說的員工主人翁意識換而言之就是一種企業(yè)文化了。只有讓員工真正把自己放在企業(yè)主人的角色，一切管理才能迎刃而解。尤其是成本管理，它跟其他管理有著不同的地方，它是一種經(jīng)濟行為，但跟日常的財務(wù)管理又有所不同，不是僅有專業(yè)的財務(wù)人員才觸及，它跟每個員工都息息相關(guān)，同時又與企業(yè)的前途和命運休戚相關(guān)，由此可見，它需要員工們投入的主人意識比其他管理更為重要。

權(quán)力與義務(wù)不相當(dāng)，目前很多項目責(zé)任人都是指派方式，項目盈虧很大程度依靠項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，有效的項目管理應(yīng)該在確定項目責(zé)任人的時候就引進競爭機制，讓責(zé)任人競爭上崗，實行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押;二是實行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。在這樣一種游戲規(guī)則下，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益;達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

重視一“大”一“小”費用

計劃環(huán)節(jié)是很多施工企業(yè)曾經(jīng)覺得無足輕重的地方，只要提計劃物資部門就采購，最后項目完工了才發(fā)現(xiàn)實際材料量遠遠超出應(yīng)采購量，這就引入了“兩算對比”的概念。預(yù)算材料與施工材料互相把關(guān)不僅為材料成本的控制把好了關(guān)，同時也為預(yù)決算工作打好了基礎(chǔ)，是一舉兩得。

把好“小錢”關(guān)，防止積少成多大家對大宗費用的關(guān)注度比較集中，投放的注意力比較多，對身邊的一些“小”費用往往不在意，日積月累讓它變成了一筆“大”成本。筆者身邊曾經(jīng)有一個項目，進場后因為各種因素對大臨設(shè)施、道路修復(fù)等多次投入人員、機械等清理，兩年工期的項目最后統(tǒng)計投入在大臨費用的高達三百多萬，而且因為平時項目部認(rèn)為都是小事，每次只是讓協(xié)辦單位派點人員或者自己叫個吊車，花不了多少錢，沒有引起足夠的重視，也沒有對業(yè)主進行有效溝通，辦理相關(guān)確認(rèn)手續(xù)，導(dǎo)致花費在這些大臨上的額外成本遠遠超出實際投入在項目上的管理成本，造成項目利潤白白流失。

與上面的總公司相比，其承接項目的大小及規(guī)模遠遠無法與之相比，總公司承接的項目都是幾個億以上，工期及產(chǎn)值的延續(xù)性優(yōu)于二級公司;與私人小公司相比，小公司的員工靈活，有任務(wù)則養(yǎng)之，無任務(wù)則開之，需要人的時候臨時再招，而國有企業(yè)本身性質(zhì)決定了它有相當(dāng)數(shù)量的固定員工要培養(yǎng)，企業(yè)操作靈活度無法與私人公司相比。由此可見，國有施工企業(yè)下屬的二級公司更介于二者之間的尷尬地位，必須結(jié)合自身的特點探索出適合的生存之道，區(qū)域管理模式即是其方法之一。所謂的區(qū)域管理，即將相同性質(zhì)的項目、或附近地域的項目、或類似專業(yè)領(lǐng)域的項目劃分成片區(qū)，分別設(shè)置區(qū)域經(jīng)理部，由區(qū)域經(jīng)理帶動所轄區(qū)域團隊實行履約(包括對業(yè)主、對公司、對分包)。筆者根據(jù)其一段時間的試行，總結(jié)了區(qū)域管理模式的幾方面成效。

本身定位就決定了它的員工注定要過著南征北戰(zhàn)的日子，對二級公司而言，這種調(diào)動顯得更為頻繁，因為每個項目工期不長，偶爾能在一個項目待上一兩年，更多的時候也就幾個月的時間。一個項目團隊剛剛組建、磨合完畢，員工互相之間形成一定默契，瞬間又各分東西，心中的失落之情可想而知。采用區(qū)域管理模式后，區(qū)域經(jīng)理部形成了一個相對固定的團隊，區(qū)域成員之間相對集中和固定，集體的歸屬感和員工的凝聚力油然而生。

對項目資源的二級公司的項目而言，每個項目的產(chǎn)值不大(造價在千萬居多)，所需人員、機械、周轉(zhuǎn)材料的調(diào)配量小、次數(shù)多，但從施工工藝和工序來說，又都是必不可少。如果每個小項目都固定配備一定資源，但這些資源的實際使用時間卻并不長，將導(dǎo)致這部分資源的利用率不高。采用區(qū)域管理模式后，區(qū)域經(jīng)理部所轄范圍的資源可以靈活調(diào)動。例如某區(qū)域經(jīng)理部所轄范圍內(nèi)的三個項目都是一、兩千萬左右產(chǎn)值，但土建、安裝專業(yè)齊全，工期互相之間有交集和交錯。按照以往項目正常所需配置，每個項目分別需要配備項目經(jīng)理、總工、技術(shù)、經(jīng)濟、物資、安全、質(zhì)量等，三個項目就需要配置三套人員，而采用區(qū)域管理模式后，區(qū)域經(jīng)理、技術(shù)、經(jīng)濟等都可以監(jiān)管區(qū)域范圍內(nèi)所轄項目，人力資源得到有效利用。與此同時，周轉(zhuǎn)材料及機具也得到有效利用，項目整體成本得以控制。

提升履約團隊的實力由于二級公司項目具有量小、工期短、專業(yè)全等特點，這就要求項目履約團隊能迅速反應(yīng)。而一支臨時組建的參差不齊的成員在短時間內(nèi)還未磨合完畢，項目已經(jīng)到了尾聲階段，給業(yè)主留下不好印象，同時對公司聲譽也造成隱患。采用區(qū)域管理模式后，團隊成員之間的配合與合作達到一定默契，由于劃分區(qū)域的專業(yè)類似，區(qū)域管理團隊在積累總結(jié)類似工程經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，專業(yè)實力也得到提升和提煉，對新工程的重點和難點一針見血、有的放矢，打好有準(zhǔn)備的仗。

作者：王敏單位：五冶集團上海有限公司