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本文作者：周磊作者單位：中油資產管理有限公司

思想意識是整合工作的屏障：對于中油資產公司的管理者而言，固化的管理意識和對創(chuàng)新的抑制成為新組建企業(yè)人力資源管理工作的屏障。由于國有企業(yè)在經營過程中形成的一些諸如強調事務管理、集權而不放權、對創(chuàng)新持懷疑態(tài)度和對人才的關注度不高等習慣性意識，導致在并購優(yōu)化的過程中，過分考慮具體事務因素，而缺少對員工個性、能力、價值的研究和開發(fā)利用。而昆侖信托作為金融企業(yè)，人力資源是其最核心的資源。為此，兩家公司的人力資源整合工作就必須充分認識員工的本質特征，正視和尊重員工，以實現管理意識的重新修正，否則，整合方案的可實施性和最終效果就會大打折扣。

體制是整合工作的障礙：在整合過程中，被并購企業(yè)高管的去留抉擇，員工的引進和培養(yǎng)機制調整及對固有機制的碰撞和沖擊，都是實施中遇到的難點。中油集團作為典型的國有企業(yè)，在法人治理結構和委托和關系等方面存在先天的缺陷，而昆侖信托的用人機制則更為市場化。因此，中油集團的管理者的工作重心在追求政治利益方面，而非經營工作，這對于崇尚自由和創(chuàng)新的昆侖信托管理者來說，就可能因束縛和限制而離開企業(yè)。在員工管理方面，中油集團存在合同化用工、市場化用工、勞務派遣等多種用工方式，過于強調身份管理，而信托公司是充分競爭行業(yè)，用工形式簡單靈活，沒有身份區(qū)別，這極容易造成并購企業(yè)在管理過程中的差別管理，使并購進來的員工產生“二等公民”的意識，從而影響人力資源整合工作。在管理模式方面，中油集團在很大程度上仍沿用傳統(tǒng)人事管理模式，管理者的權力被過分強調而缺乏約束機制，而容易導致管理機制硬化且缺乏創(chuàng)新行為。而若要在昆侖信托推行這樣的管理體系，將對其創(chuàng)造力和活力造成巨大損傷。此外，這種體制上的碰撞如果持續(xù)較長的時間，還可能造成管理上的混亂，甚至導致并購的失敗。

整合優(yōu)化人力資源的建設性措施：對于昆侖信托公司而言，人力資源整合的最終目的是服務于戰(zhàn)略的落實，促使新的組織成為一個功能性整體。昆侖信托在整合方面的思路大致涉及人員、管理實踐和組織文化等方面。

1.打造具有金融企業(yè)特色的管理模式

中油集團業(yè)務涉及原油開采、煉化、銷售、海外、工程建設、金融、礦區(qū)服務等多個板塊，因而其人力資源管理的任務十分繁重，而昆侖信托公司作為一個市場化程度較高的金融主體，具有個性化的人力資源訴求。因此，兩家公司實行并購后，昆侖信托公司就開始試點推行優(yōu)化的人力資源模式，形成金融企業(yè)特色的管理模式。一是營造重視人力資源管理與開發(fā)工作的總體氛圍。公司將員工視為經營活動的主體，推行民主參與式的管理和授權式的領導方式，增強員工的積極性和創(chuàng)造性，大力營造重視人才工作的輿論，切實做好人才的引進、培養(yǎng)和開發(fā)工作，形成重視人力資源工作的氛圍。二是建立完善的內部管理制度和流程，規(guī)范管理工作。公司在細化中油集團人事管理制度的同時，有針對性地制定了符合信托自身特色的實施規(guī)范，理出簡單清晰的管理流程和運行表格，完善在人才引進、績效考核、薪酬涉及、員工發(fā)展等方面的工作，并使之協(xié)調有序，推進規(guī)范化的人力資源管理工作。三是關注薪酬、績效考核、晉升等與人員整合密切相關的核心工作。由于金融行業(yè)存在人才緊張、薪酬較高、員工年輕化等特性，因此在整合過程中不能簡單套用既有管理模式，應多考慮昆侖信托公司自主配套實施的薪酬、考核和晉升機制，以穩(wěn)定員工隊伍。四是發(fā)動全員參與，延長人力資源產品線。充分發(fā)揮橫向部門負責人的人力資源培養(yǎng)和開發(fā)功能，將團隊建設、隊伍能力建設與對部門的考核結合起來，實現業(yè)務和能力的同步提升。

2.將人力培養(yǎng)與開發(fā)納入體系

留住人才是并購企業(yè)人力資源管理與整合的一項重點工作。只有保證員工的“心理契約”不被打破，使員工相信企業(yè)能夠了解和滿足他們的需求和愿望，才能使員工愿意留下來并為之發(fā)展貢獻力量。知識性員工是金融企業(yè)的主要人才組成，他們普遍具有較高學歷和自我認知能力，具備獨立或團隊合作完成項目的能力，是昆侖信托目標實現的載體，也是其最核心的資產。因此，對于知識性員工的開發(fā)和管理應區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理，更多地強調如何引入業(yè)務發(fā)展所需要的人才，如何對員工進行有效評估以及引導他們達到組織績效。在此方面，昆侖信托做了以下改革：一是完善任職資格體系。通過清晰的任職資格要求和崗位說明書，向員工傳達明確的信息，使之衡量自身是否符合崗位要求。同時，結合考核評估、薪酬、晉升等工作，形成有效運轉的整體。二是明確的人才評估體系。建立完善、合理、公平的評估體系，清晰反映員工在組織貢獻、潛能開發(fā)等方面的指標，配合有吸引力的薪資和福利政策，使員工明確努力方向，使人員去留、晉升決策更具客觀性。三是以戰(zhàn)略引導人才的引進和開發(fā)工作，形成有競爭力的人才隊伍。盤活昆侖信托現有人力資源的存量資產，通過培訓、實踐等方式盡快滿足組織需要，提供組織整體績效；重視人員供給和需求的動態(tài)分析，及時補充企業(yè)需要的專業(yè)人才，形成良好的補充和互動機制。四是持續(xù)投入培訓工作，幫助員工提高績效水平。通過開展深入全面的跨文化培訓和管理工作，滿足員工出于提高績效和自身能力的培訓要求；鼓勵員工學習，對于員工參與繼續(xù)教育和專業(yè)培訓給予一定的支持。

3.培育和諧穩(wěn)定的組織文化

中油集團的企業(yè)文化具有踏實、穩(wěn)健等特征，而昆侖信托有創(chuàng)新、自由的文化氛圍。并購后產生的文化沖突會讓被并購方產生不適應和恐懼感，可能導致并購的失敗。因此，應妥善處理不同企業(yè)間的價值沖突，既要發(fā)揮國有企業(yè)重視倫理操守的激勵約束作用，又要引入多元化管理的理念，以整合不同文化和價值取向，實現企業(yè)在文化層面上的深層次對話，努力創(chuàng)造寬容和諧的企業(yè)氛圍。一是在精神層面進行文化整合。從組織目標等相對具體和容易認知的部分做起，通過對昆侖信托戰(zhàn)略目標的調整和修正，達到影響精神和文化的目的。在更深遠的層次，考慮將中油集團的價值觀、哲學、道德觀等方面的訴求灌輸到經營管理實踐中，以消除亞文化的不利影響，達成精神層面的融合。二是塑造員工行為一致的組織。通過制度手冊、行為規(guī)范、統(tǒng)一著裝等具體細化的管理措施，塑造組織中的領導者、管理人員和員工具有統(tǒng)一的行為特征。三是使組織文化形象化。通過新的組織名稱、LOGO標志、企業(yè)標語、宣傳手冊等形式，物化組織文化，生動體現組織文化。迅速樹立對外宣傳的形象，讓員工感受到組織發(fā)生的新變化，增加對加入中油集團的認同感和自豪感。四是增強組織文化的適應性。強化企業(yè)文化熏陶對員工能力和行為模式的影響，引導員工適應中油集團營運模式、能力素質、治理結構等方面的要求，形成組織合力。通過提供培訓、學習和實踐的機會，加深員工對中油集團總體框架和具體業(yè)務的理解，使之盡快融入大環(huán)境；培養(yǎng)員工對于組織文化的認同感和忠誠感，建立一種相互信任、相互尊重的關系，最終促成雙方員工在企業(yè)價值、管理模式、制度規(guī)范等方面的共識。

4.引入輔助性人力資源管理措施

一是將事務性工作進行外包。將檔案、保險、簡歷登記、薪酬的計算與發(fā)放等繁雜的事務性工作，委托給專業(yè)的人力資源服務公司處理，以使人力資源管理工作能夠放在戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、薪酬設計和人才開發(fā)與培養(yǎng)等重點方面。二是引入先進的信息管理系統(tǒng)，提高管理效率。信息系統(tǒng)以管理工作為紐帶，連接決策層、管理者、員工等多個層面，為領導、管理者和員工打開了一個意見和信息快速反應的通道，使人力資源管理工作得以持續(xù)改進。此外，信息系統(tǒng)處理繁瑣的事務性工作的便捷性和時效性，以及共享服務中心的有效性，在降低員工管理成本的同時，還能提高人力資源管理的效率。三是聘請專業(yè)的咨詢機構，參與企業(yè)診斷。快速推進昆侖信托的人力資源整合工作，可以聘請專業(yè)的管理咨詢機構。這些機構對于企業(yè)運行有較豐富的診斷經驗，有較為完善的分析方法，能夠對存在問題給出及時的咨詢建議。昆侖信托的組織文化物化方面可以考慮“外腦”的支持，就組織對于文化的見解、組織的特色、宗旨等文化層面的主張與專業(yè)設計單位、網站公司等進行溝通，形成符合組織要求的內外部網頁，企業(yè)宣傳冊、企業(yè)文化手冊等企業(yè)文化載體，以加深行業(yè)、客戶、員工對于組織的了解，提升組織的認可度。