民營企業(yè)的公司改革創(chuàng)優(yōu)手段研究論文
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文章摘要：我國民營企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)期、成熟期，進入規(guī)范發(fā)展階段需要實施“公司治理"(CorporateGovernance)。什么叫公司治理呢?經(jīng)合組織(DECD)認為:“公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對公司進行管理和拉制的體系”。目前我國大部分股份制民營企業(yè)在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后，急需處理好企業(yè)股東、經(jīng)營者、管理層之間的利益關(guān)系，就涉及到民營企業(yè)公司治理的問題，本文介紹了世界上主要的三種會司治理模式，并對當(dāng)前民營企業(yè)司治理中出現(xiàn)的問題進行簡要分析。
公司治理又稱法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)管治和企業(yè)管理，經(jīng)合組織(OECD)對公司治理的定義是:“公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對公司進行管理和控制的體系”。作為一種體系，公司治理不僅規(guī)定公司各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。
一、公司治理的模式
當(dāng)前國際主流的公司治理模式分為三種類型，即以英美為代表的外部監(jiān)管模式、以日德為代表的內(nèi)部監(jiān)管模式和以東南亞為代表的家族監(jiān)管模式。
英美模式公司的目標在于股東利益的最大化，日德模式則強調(diào)保障各相關(guān)利益主體的權(quán)利和人本主義的思想，東南亞模式深受儒家家族主義的傳統(tǒng)主義影響，由家族直接控制公司的發(fā)展，體現(xiàn)了以家族為代表的控股股東主權(quán)。從二種主要的公司治理模式來看，其各有特點，主要是由其經(jīng)濟發(fā)展的不同演變過程所決定的，也與其所在國家的歷史文化傳統(tǒng)具有深刻的聯(lián)系。
1)英美模式一外部監(jiān)管型。英美模式的最大特點是股權(quán)高度分散。無論是機構(gòu)持股人還是個人持股者，通常不直接干預(yù)公司運營，而更關(guān)心股票市場的走勢，通過股票買賣的形式來參與公司重大決策，也被稱為用腳投票，即當(dāng)公司業(yè)績不佳時，便迅速拋售股票，以調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，降低風(fēng)險。持股的短期行為使得股票市場交易十分活躍，公司接管與兼并事件頻繁發(fā)生，市場上股票價格對公司管理者形成間接約束。對公司管理者的選擇、監(jiān)控和激勵主要依賴于外部市場，尤其是資本市場，在運營機制上，主要以CEO為首的行政決策系統(tǒng)指揮管理公司，很多公司的董事長兼任CEO。公司治理結(jié)構(gòu)依賴于企業(yè)運作的高度透明和相應(yīng)完善的立法及執(zhí)法機制。
也正是由于這種特性，英美模式的公司治理更關(guān)心短期收益，把股東財富最大化視為公司運營的最高目標，注重分工和制衡，收人中紅利的比例較大，使現(xiàn)金重新回到市場，而不是留在企業(yè)組織內(nèi)部。管理人員的選擇本身也是市場行為，流動性較大。
2)大陸模式一內(nèi)部監(jiān)管型。大陸模式以德國、日本為代表，最大特點是股東相對集中、穩(wěn)定。盡管日本、德國有發(fā)達的股票市場，但對于公司取得資金和接受監(jiān)管來說非常有限，公司治理結(jié)構(gòu)是典型的內(nèi)部監(jiān)管模式。
德國公司多為大銀行直接持股，銀行與企業(yè)的存貸關(guān)系使銀行成為一個重要的利益相關(guān)者，銀行控制的方式是向監(jiān)事會派出代表。德國公司另一個突出特點是實行雙重委員會制度，設(shè)監(jiān)事會和管理委員會，監(jiān)事會由股東代表、雇員代表和獨立董事共同組成，管理委員會的委員稱為執(zhí)行董事，負責(zé)公司具體運營。
日本公司則是公司法人間相互持股，董事會成員主要來自公司內(nèi)部，決策與執(zhí)行都由內(nèi)部人員承擔(dān)。外部的監(jiān)督與約束主要來自兩個方面:持股法人和主銀行。個企業(yè)集團內(nèi)部公司相互持股，總裁會就成為大股東會，主銀行雖不直接持股，但對公司有實際的控制權(quán)。
大陸模式的公司治理，更著眼于公司的長遠利益，綜合考慮各方一利益相關(guān)者，強調(diào)協(xié)調(diào)、合作，經(jīng)理人員多為大股東選派，其變動更多地受該大股東的影響。
3)東南亞模式一家族監(jiān)管型。東南亞大多數(shù)公司由家族控制。突出特點是穩(wěn)定和家族或個人控股。以香港為例，除匯豐銀行外，在香港聯(lián)交所上市的大多數(shù)公司，從第一次公開發(fā)行起，大股東就一直保持控股權(quán)。內(nèi)部管理和經(jīng)理人員高比例持股，使得公司利益和個人利益趨于同步。實現(xiàn)雙重激勵，是公司的主要控制方式和行為特征。這種治理結(jié)構(gòu)與東南亞地區(qū)傳統(tǒng)儒家文化的影響、政府主導(dǎo)型經(jīng)濟和政府扶植、不完全的市場體系有關(guān)。其優(yōu)點是家族成員會竭盡全力去經(jīng)營，以公司長遠目標為重，激勵機制完善，但是公司所需的大量資本包括人力資本和非人力資本，都是家族不能提供的，將最終導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。
二、民營企業(yè)的公司治理現(xiàn)狀
民營企業(yè)是指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主要歸私人所有，并由其控制經(jīng)營的營利性經(jīng)濟體。與之相對的是，產(chǎn)權(quán)歸國家所有的國有企業(yè)。民營企業(yè)是我國改革開放過程中出現(xiàn)的非公有制經(jīng)濟的組成部分。目前，民營企業(yè)已逐步成為國民經(jīng)濟的一支生力軍，成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。民營經(jīng)濟不僅吸納了大量剩余勞動力就業(yè)，而且對各級政府財政收人具有舉足輕重的作用。
但近幾年，我國民營企業(yè)發(fā)展迅猛，出現(xiàn)了一人批規(guī)模較大的企業(yè)，這些企業(yè)，開始大量引進外來人才，逐漸實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，這就使得這些企業(yè)不得不開始考慮和著手解決公司治理問題。從現(xiàn)狀看，我國民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)類似東南亞的家族監(jiān)管型，存在經(jīng)營不規(guī)范等行為，嚴重影響了公司正常運作和發(fā)展。存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面:
1)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離問題。在民營企業(yè)發(fā)展初期，家庭成員共同創(chuàng)業(yè)，所有者和經(jīng)營者融為一體，既提高了決策效率，也降低了監(jiān)督成本。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，為了提高企業(yè)的運營效率必須實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，而家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清，往往很容易引起產(chǎn)權(quán)紛爭，最終影響企業(yè)正常經(jīng)營。此外，還存在所有權(quán)過度集中的問題，民營企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展階段，企業(yè)創(chuàng)始人具有高度決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)力，在后期創(chuàng)始人一股獨大，在產(chǎn)權(quán)上缺乏開放與合作的觀念，也由于受傳統(tǒng)觀念影響，一些民營企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上處于封閉狀態(tài)，這不僅不利于企業(yè)迅速做大，也不利于吸引優(yōu)秀人才。
2)決策機制問題。在規(guī)范化的企業(yè)經(jīng)營，各部門和人員的權(quán)利、責(zé)任、利益需要有明確的劃分和規(guī)劃，這樣才能保企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和連續(xù)性，各部門各司其職同時又互相監(jiān)督，保持平衡。但大多數(shù)民營公司尚未建立科一學(xué)的決策機制，一些重大決策缺少集思一益的民主決策程序，往往是大老板個人“拍腦袋”一個人說了算，這種憑經(jīng)驗，缺乏實際調(diào)查和系統(tǒng)研究做出的決策，會給企業(yè)經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險。
3)經(jīng)營理念的問題。民營企業(yè)在建立之初，家族成員的加人促進了企業(yè)的發(fā)展和擴張，但在企業(yè)規(guī)模迅速擴大之后，必須建立現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，要擺脫在家族、親戚、朋友和同學(xué)的小圈子用人引入科學(xué)的公司治理流程，梳理企業(yè)組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)關(guān)系，樹立企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略日標。受傳統(tǒng)觀念影響，一些企業(yè)主存在著“寧為雞頭，不為風(fēng)尾”的思想，缺乏合作意識，使企業(yè)失去很多發(fā)展的機會。有些人對外人不放心，不能放手引進人才，制約廠企業(yè)發(fā)展。
4)企業(yè)素質(zhì)間題。民營企業(yè)是在改革開放特殊的歷史背景下發(fā)展成長的，經(jīng)營者經(jīng)歷各異，但其素質(zhì)普遍不高。除高科技和少數(shù)行業(yè)外，民營公司經(jīng)營者的文化水平和知識能力較國有企業(yè)和外資企業(yè)有很大的差距。知識水平的限制，使經(jīng)營者的思想境界受到局限，公司管理也難以走幾科學(xué)的軌道，尊重知識和科學(xué)的風(fēng)尚也難以形成。民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要有一批每懷博人、具有戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新思想的企業(yè)家。要擺脫狹隘的利益圈子，構(gòu)筑共同的利益平臺，重視人力資本在企業(yè)中的作用，建認而向未來’學(xué)習(xí)型組織。
5)職業(yè)經(jīng)理人困境。民營企業(yè)在改變家族式經(jīng)營的過程中，急需引人職業(yè)經(jīng)理人來幫助企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。我國的市場經(jīng)濟尚處于初級階段，各種要素市場發(fā)育不成熟，適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的職業(yè)經(jīng)理市場遠未形成，企業(yè)很難聘到具有職業(yè)素養(yǎng)和品德的經(jīng)理人。在此情形下，企業(yè)不得不更多地依賴于內(nèi)部培養(yǎng)。內(nèi)部培養(yǎng)需要時間和過程，并且由于民營企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)限制，內(nèi)部培養(yǎng)多數(shù)情形下難以成功。高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理隊伍是解決好民營企業(yè)公司治理問題的必要條件?？梢哉f，沒有高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理就不可能有優(yōu)秀的公司治理。
6)監(jiān)事會功能弱化。監(jiān)事會一方面受股東大會領(lǐng)導(dǎo)，另一方一面，對董事和經(jīng)理的監(jiān)督又無權(quán)采取措施，而必須通過股東大會，在大股東進人董事會或擔(dān)任總經(jīng)理的情況卜，監(jiān)事會往往處在非常尷尬的地位。假如股東大會缺乏足夠的能力或產(chǎn)生道德風(fēng)險，則公司就會由于糾錯機制失靈而不可避免地造成損失。現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的核心是基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而建立的制衡體系，即建立一套股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理之的制衡體系，因此民營企業(yè)監(jiān)事會必須起到正確的監(jiān)督管理作用，作為企業(yè)風(fēng)險防范的高墻。
除了民營企業(yè)內(nèi)部對公司治理存在不足外，我國對公司治理的外部監(jiān)管也不健全。尤其是會計師、審計師、律師、資產(chǎn)評估師等中介機構(gòu)的專業(yè)素質(zhì)和獨1!性較差，信譽度低，不能給企業(yè)高水準的專業(yè)指導(dǎo)，對公司非規(guī)范的治理行為形成有效約束。這樣，民營企業(yè)在完善公司治理結(jié)構(gòu)的努力中，還存在外部環(huán)境的制約。
三、改善民營企業(yè)公司治理的幾點建議
近年來UE(;l)制定并了公司治理結(jié)構(gòu)原則以后，在公司治理的基本原則、要求和框架方面，國際上達成了一些基本共識。從公司發(fā)展的實踐幾看，國際社會認為，比較好的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具備某些共同的要素，對于我國民營企業(yè)，公司治理要遵循“效率、公平、透明、問責(zé)”原則。為此，從以下四個方面提出具體建議:
1)問責(zé)機制。權(quán)力與責(zé)任要匹配。股東、董串一、經(jīng)理三方一要共同接受法律培訓(xùn)，丁解各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，預(yù)防公司法人及個人違法犯罪;要建立科學(xué)、合理的信任托管、委托的監(jiān)控和約束機制。特別要明確監(jiān)事會的職責(zé)，強化監(jiān)事的誠信與勤勉義務(wù)，確保監(jiān)事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督，建立健全績效評價與激勵約束機制。超級秘書網(wǎng)
2)高效決策原則。為了提高決策質(zhì)量，要分步實施所有權(quán)與控制權(quán)的分離，強化董事會的效用和能力;建立符合行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)流程控制體系;建立專業(yè)化、專職化的決策程序;對外要建立科學(xué)、有效的市場調(diào)研機制，內(nèi)部要建立一個完整、實時的業(yè)務(wù)平臺管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)核算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)臺賬數(shù)據(jù)同步記賬，確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實有效;要建立規(guī)范的制度體系和完善的授權(quán)經(jīng)營體系;要加強對公司核心竟爭優(yōu)勢的管理會訓(xùn)分析，盡可能建立符合自身特點的戰(zhàn)略樞架和分析模型;要合理地界定公司的規(guī)模和邊界，堅決反對盲目“做大”。
3)公平性原則。從所有權(quán)角度，公平地對待資金提供者和風(fēng)險承擔(dān)者。要平等地對待所有股東，句中小股東提供足夠的決策信官、和風(fēng)險信自、;要保障債權(quán)人利益，重大信息要及時披露，誠信經(jīng)商。從行業(yè)價值鏈角度，應(yīng)該公平地對待客戶、供應(yīng)商、員工。要尊重客、供應(yīng)商的法定權(quán)利和經(jīng)濟利益，合理地沒定公司上下游邊界，減少內(nèi)部及關(guān)聯(lián)交易;要克服家族管理的狹隘觀念，逐步擴大選才用才范圍，解決好事業(yè)傳承;要建立科學(xué)合理的激勵機制，保障職業(yè)經(jīng)理人合法權(quán)利。
四、民營企業(yè)公司治理的模式選擇
我國民營公司治理模式的選擇是一個非常重要的問題，不僅關(guān)系民營公司自身的發(fā)展，而且關(guān)系整個國民經(jīng)濟的運行和市場經(jīng)濟體制的完善。民公司治理模式的設(shè)計，應(yīng)既考慮民營公司的實際和中國企業(yè)的外部市場環(huán)境，又要充分借鑒世界各國公司治理的經(jīng)驗。從我國民營公司自身來說，企業(yè)素質(zhì)偏低。從外部市場環(huán)境講，缺乏完善的要素場和有效的市場監(jiān)管，在此情，目前民營公司治理模式的選擇應(yīng)是一種內(nèi)部監(jiān)管為主，外部監(jiān)管為輔的復(fù)合模式，即在完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)卜.同時進行外部監(jiān)管體系的健全，把完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)放在首位。同時，建立有效的問責(zé)機制、高效的抉擇機制，保護好股東和利益相關(guān)者的合法權(quán)益。尋找適合企業(yè)自身的公司治理模式。
