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一、理論支撐與現(xiàn)實基礎(chǔ)

1.理論支撐將項目化管理理念引入高校，實現(xiàn)高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理，具備三個層面的理論支撐：（1）大量學(xué)風(fēng)建設(shè)活動具備項目的一般屬性，有明確的目標(biāo)、確定的范圍、資源的約束和臨時性的特點，可以視作項目。（2）在高校的學(xué)風(fēng)建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵤┚植康捻椖炕芾?，形成既有項目又有運作且相對平衡的組織，與項目化管理理論定義的混合型組織高度契合，即高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理后與學(xué)校其他事務(wù)的運作可以兼容。（3）項目化管理成熟的理論體系，包括組織模型設(shè)計理論、管理機制建設(shè)理論、管理流程設(shè)計理論等，為高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理提供了強有力的理論支持。

2.現(xiàn)實基礎(chǔ)（1）高校擁有一定的項目管理基礎(chǔ)。一是具有較為成熟的基建、采購項目管理經(jīng)驗，有一套成熟的招投標(biāo)流程和監(jiān)管體系；二是具有大量課題項目的管理經(jīng)驗，在組織申報項目、發(fā)起項目、項目過程管理、項目收尾管理、經(jīng)費下?lián)艿确矫娑加休^為豐富的實踐。（2）高校學(xué)風(fēng)建設(shè)活動的一般項目屬性被進一步強化，與學(xué)校其他任務(wù)的日常運作區(qū)別更為明顯。一是臨時性（一次性）屬性被強化。學(xué)校各專業(yè)的生源素質(zhì)各不相同，因此在設(shè)計學(xué)風(fēng)建設(shè)活動時個性化特征被凸顯，學(xué)風(fēng)建設(shè)活動的臨時性屬性進一步強化。二是資源約束屬性加強。學(xué)校實行兩級管理后，二級單位的經(jīng)費實行包干制，不能再向?qū)W校申請額外經(jīng)費，學(xué)風(fēng)建設(shè)活動的資源約束性明顯增強。（3）隨著學(xué)風(fēng)建設(shè)活動一般項目屬性的不斷強化，不同類型和內(nèi)容的學(xué)風(fēng)建設(shè)項目表現(xiàn)出各自的特有屬性。學(xué)風(fēng)建設(shè)項目特有屬性的形成，對項目化管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計都有重要參考價值。綜上所述，高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理具有較為扎實的理論基礎(chǔ)和現(xiàn)實基礎(chǔ)，作為一種基層創(chuàng)新，將有利于推動高校學(xué)風(fēng)建設(shè)整體水平的提升。

二、高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理難點和解決思路

由高等教育外延式發(fā)展引發(fā)的一系列學(xué)風(fēng)建設(shè)問題，一部分可通過領(lǐng)導(dǎo)重視、加大投入、明確權(quán)責(zé)等行政手段加以緩解，但還有一些學(xué)風(fēng)建設(shè)實施項目化管理必須面對的難點問題：一是如何建立評價考核機制，解決學(xué)風(fēng)難以衡量的問題。二是解決橫向溝通困難的問題。三是如何規(guī)范學(xué)風(fēng)建設(shè)活動管理流程的問題。探索研究高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理，將為解決這些問題提供一些新的思路。

1.過程考核替代目標(biāo)考核難以定量考核學(xué)風(fēng)建設(shè)的問題使得現(xiàn)行目標(biāo)考核的方式不能發(fā)揮作用，而項目化管理的引入為我們提供一個新思路：“由過程考核替代目標(biāo)考核”。既然難以用簡單的幾個指標(biāo)對學(xué)風(fēng)建設(shè)成效進行考核評價，那么就從考核學(xué)風(fēng)建設(shè)的過程質(zhì)量入手?；趯W(xué)風(fēng)建設(shè)項目越多，質(zhì)量越高那么對學(xué)風(fēng)的促進作用越大這一基本認識，作者認為可以通過對學(xué)風(fēng)建設(shè)進行項目化管理，從而實現(xiàn)對學(xué)風(fēng)建設(shè)的過程考核，從而解決學(xué)風(fēng)好壞難以衡量，評價考核機制缺位的問題。

2.建立局部橫向溝通機制橫向溝通成本高、效率低是高校職能型組織結(jié)構(gòu)所帶來的必然問題，而項目化管理的組織結(jié)構(gòu)理論使我們有機會運用矩陣組織結(jié)構(gòu)，在單個項目范圍內(nèi)，建立起相對高效的橫向溝通機制，且不必打破原有機構(gòu)設(shè)置，還能根據(jù)項目的重要程度選擇強、弱或平衡矩陣組織形式，具有較大的選擇空間，對學(xué)校影響較小。因此合理運用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)選擇項目負責(zé)人，建立項目層面的局部橫向溝通機制是解決高校橫向溝通困難問題的項目化管理解決思路。

3.規(guī)范學(xué)風(fēng)建設(shè)管理流程現(xiàn)行的管理模式可以通過加強頂層設(shè)計、加強系統(tǒng)規(guī)劃等努力來提高學(xué)風(fēng)建設(shè)的系統(tǒng)性，但無法對學(xué)風(fēng)建設(shè)具體活動進行有效的管理。參考項目化管理的流程設(shè)計理論，通過學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理的流程設(shè)計（整體和項目兩個層面的流程設(shè)計），可以對學(xué)風(fēng)建設(shè)管理流程進行統(tǒng)一的規(guī)范，使不同的學(xué)風(fēng)建設(shè)項目具備橫向比較的基礎(chǔ)，為實現(xiàn)過程考核的提供依據(jù)。

三、高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理流程框

架實施學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理后，應(yīng)采用新的流程來完成原先學(xué)風(fēng)建設(shè)活動。高校傳統(tǒng)的學(xué)風(fēng)建設(shè)流程是以任務(wù)為導(dǎo)向的，即為了完成學(xué)風(fēng)建設(shè)活動而進行的管理活動，活動的來源包括上級主管部門的規(guī)定任務(wù)，學(xué)校運行所固有的任務(wù)等。學(xué)風(fēng)建設(shè)實行項目化管理后，各類的管理流程應(yīng)該進行重新設(shè)計。設(shè)計后的項目化管理流程應(yīng)具備兩個特點：一是應(yīng)主要體現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向性，即各級組織的管理活動都以達成組織的目標(biāo)任務(wù)為目的，相比傳統(tǒng)學(xué)風(fēng)建設(shè)的管理會更具創(chuàng)造性。二是學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理的流程應(yīng)體現(xiàn)項目管理標(biāo)準化的特點。項目管理區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)驗式管理的特點就是可運用項目管理技術(shù)將復(fù)雜的“工序”變得相對的標(biāo)準化。但是學(xué)風(fēng)建設(shè)活動與其他生產(chǎn)活動又有所區(qū)別，不能要求對具體學(xué)風(fēng)建設(shè)項目的各個“工序”進行標(biāo)準化，因此高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理流程的研究應(yīng)主要從規(guī)范項目的立項流程、團隊選擇流程、項目收尾流程、資源配置流程、項目管理流程等入手，以體現(xiàn)流程的標(biāo)準化。

四、高校學(xué)風(fēng)建設(shè)實施項目化管理的關(guān)鍵要素

1.建立資源庫高校應(yīng)盡快建立人才資源庫，對進入資源庫的人才，管理者必須掌握其技術(shù)特長、專業(yè)職稱等信息，以便隨時高效地遴選項目負責(zé)人及團隊成員。同時，逐步完善其他資源庫建設(shè)，如技術(shù)、校友等資源也要建立詳細的檔案。建立資源庫是學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理的實施基礎(chǔ)性工作。

2.標(biāo)準化的工作程序在高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理的方案設(shè)計中，既要包括規(guī)范學(xué)風(fēng)建設(shè)活動項目化的工作程序，也要規(guī)范具體項目的項目管理工作程序。規(guī)范項目化和項目管理的工作程序主要包括：（1）項目選擇程序。即根據(jù)高校戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇、發(fā)起的學(xué)風(fēng)建設(shè)項目。（2）項目資源配置程序。就是為完成各項目，學(xué)校統(tǒng)籌配置資源的工作程序。（3）項目工作程序。綜合運用項目管理的九大知識領(lǐng)域，對項目管理團體管理活動和項目工作流程進行規(guī)范。標(biāo)準化項目工作的程序，是實現(xiàn)學(xué)風(fēng)建設(shè)過程考核的基礎(chǔ)。

3.團隊型的管理文化在高校內(nèi)部某一工作領(lǐng)域?qū)嵭许椖炕芾頍o疑是對高校行政管理文化的一個沖擊，突然從等級森嚴的職能組織形式變成在某一領(lǐng)域等級界限較模糊的矩陣式組織，原先的既得利益者必然會有不滿情緒或抱怨，這種負面情緒很有可能成為整個項目化管理推進的阻力。因此學(xué)校在推進學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理時必須努力營造團隊型的管理文化。團隊型文化的形成任重道遠，不但職能部門的管理者要適應(yīng)權(quán)力的轉(zhuǎn)移，作為項目負責(zé)人也需要有勇氣在自身職責(zé)范圍內(nèi)行使權(quán)力。

4.合理的授權(quán)體系科學(xué)合理的授權(quán)就是要把握授權(quán)的“度”，使授權(quán)既能讓項目負責(zé)人有足夠的權(quán)限調(diào)動資源以完成項目，又能防止項目負責(zé)人權(quán)限過大影響其他組織機構(gòu)的利益，同時還能避免該項目不受自己監(jiān)管。對項目負責(zé)人的授權(quán)要做到這三者的平衡，不能長期依靠經(jīng)驗判斷，最終的解決方式還是建設(shè)一個有效的授權(quán)體系，以制度規(guī)范授權(quán)。建設(shè)高校項目化管理的授權(quán)原則是“寧缺毋濫”，項目負責(zé)人的最佳授權(quán)應(yīng)是擁有恰好能順利完成項目的權(quán)力。

5.有效的溝通平臺學(xué)風(fēng)建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵤╉椖炕芾硪院螅诟咝５膬?nèi)部須要形成有效的溝通系統(tǒng)，即在項目管理辦公室、職能部門、項目團隊之間有效的溝通系統(tǒng)。這一系統(tǒng)是否有效取決于項目化管理的組織結(jié)構(gòu)，取決于項目負責(zé)人的授權(quán)程度，也取決于職能部門負責(zé)人的認識程度，但是溝通系統(tǒng)是否高效的根本，在于項目管理過程的信息透明度和傳遞速度，只有需要溝通的各方同時掌握全方位的項目信息，才能在使溝通及時和高效。

高校學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理作為一種新的管理模式，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，依靠的是一個有效的適合項目化管理的組織結(jié)構(gòu)、一套與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的管理工作流程和一個有利于新型管理文化形成和高效溝通機制形成的評價和激勵機制，這是學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理研究的主要內(nèi)容。項目管理與目前高校正在推行的組織扁平化、目標(biāo)管理、績效考核等具有很多契合點，學(xué)風(fēng)建設(shè)項目化管理的實踐經(jīng)驗將為高校推進內(nèi)部管理體制機制改革提供新的思路。

作者：戴栗軍單位：浙江財經(jīng)大學(xué)