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本文作者：楊勇作者單位：中鐵西南投資管理有限公司

業(yè)績考核體系的設計

在業(yè)績考核體系設計時，應從公司整體利益最大化出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，將預算管理和業(yè)績考核相結(jié)合，考慮管理效果、安全生產(chǎn)、風險控制等因素，以效益(社會效益和經(jīng)濟效益)為核心，按照“內(nèi)容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”的原則制定．在綜合上述第一點涵蓋的管理內(nèi)容的基礎上，筆者以某國有交通投資集團對下屬運營公司業(yè)績考核為例，對各項重點工作進行分解，設定考核指標，劃定指標權(quán)重，并對一些考核指標的考核細則進行簡單描述．

1選擇可量化的考核評價體系

為減少人為因素，增強考核評價體系的可操作性，對業(yè)績考核體系應盡量實行量化打分．最直觀的方法是實行百分制，即將各項考核指標達標設定為基準值，折算后為100分．當出現(xiàn)不達標項時，按考核細則扣分;當出現(xiàn)超標完成時，按考核細則加分．考核的周期以一年為限，與公歷年同步，這樣有利于使用財務預算、決算指標，提高考核的權(quán)威性和準確性．

2選擇可靠的考核依據(jù)

通?？梢宰鳛闃I(yè)績考核的依據(jù)有:企業(yè)年度財務預算報告、年度財務決算報告、業(yè)務部門提供的各項指標完成情況、經(jīng)上級主管部門或董事會批準的年度工作計劃、行業(yè)主管部門的年度或階段性評價結(jié)果、對特殊情況經(jīng)核定的經(jīng)營成果資料等．

3指標分類實行板塊化

基于高速公路運營公司的三大管理屬性，將考核指標分為四大板塊，即財務管理、運營管理、生產(chǎn)管理、行政管理．四大類指標的權(quán)重分別為40%、30%、15%、15%．權(quán)重分配的原則是:運營管理、生產(chǎn)管理、行政管理指標用以約束管理行為，財務管理指標可以體現(xiàn)管理效果．所以，運營管理、生產(chǎn)管理、行政管理指標之和與財務管理指標之比為60%∶40%．在運營管理、生產(chǎn)管理、行政管理三項指標中，作為運營公司，運營服務職能是涵蓋內(nèi)容最多的，占到60%的50%，即占總數(shù)的30%;其余兩項指標各占剩余30%的50%，即各占總數(shù)的15%．

4對板塊指標進一步細化分解

首先，也是最重要的一點，在細化各板塊指標時，分解的各項指標與管理行為應有所關聯(lián)，對于作為企業(yè)不可控的指標，盡量不要列為考核指標．如:貸款費用，主要受國家金融政策影響，與企業(yè)管理活動無關，不應列為考慮指標;管理成本應著重考慮付現(xiàn)部分，對于非付現(xiàn)部分的考核，沒有實質(zhì)性意義．其次，在細化各板塊指標時，應該有重點的選擇，例如在選擇收入指標時，只需要考慮運營收入指標，而不宜把營業(yè)外收入、其他收入等作為指標．再次，在細化各板塊指標時，子項指標互相之間應有邏輯關聯(lián)．如:既要考核費用，也要考核工作量，要避免因減少工作量而節(jié)約費用，在考核時反而加分的情況出現(xiàn)．最后，在細化各板指標時，應給各子項指標分配權(quán)重，以此體現(xiàn)考核重點環(huán)節(jié)，真正起到指標的在管理活動中的引領作用．按照上述原則，筆者對四大板塊的指標進行分解細化，形成了17個考核子項及相應權(quán)重、權(quán)數(shù)，以基準100分列示如表1．

5設立科學合理的考核細則

在細化分解考核指標的基礎上，還需要對各子項指標的考核打分細則進行明確．在設定考核細則時，應注意:一是盡可能引入量化指標．如:在路政管理方面引入結(jié)案率和索賠率;在行業(yè)評價方面按次計分，表揚1次加1分，批評1次減1分，累計時加減相抵計算;在收入指標上可按每節(jié)超2%加減1分計算;等等．二是原則上各考核指標均應考慮未達標和超標準完成兩種情況，以此實現(xiàn)在基準分上的加減．三是在制訂細則時，還應注意考核子項之間的邏輯關系．如:既要通過指標節(jié)超加減分，又要通過設定指標完成的偏離度，考核編制業(yè)務預算的水平，也就是說要在合理的偏離度范圍內(nèi)進行加減分．原則上講，預算水平越高，管理越精細，所得分數(shù)應越接近于基準值．四是要對總分實行限高、限低“雙控”．限高指不能過度加分，應該設定得分上限，原則上各項加分累計不超過20分～30分．因為加分過高反映出指標設定標準偏低，另外對業(yè)績考核結(jié)果應用時幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分過多，應該設定得分下限，原則上各項扣分累計不超過20分～30分，與加分幅度對等．因為畢竟作為企業(yè)行為，即便管理效果差，畢竟還是需要付出一定的管理行為，況且難免在經(jīng)營中發(fā)生極端情況，不能真實反映企業(yè)全年總體狀況．

6建立嚴謹規(guī)范的考核流程

在設計考核流程時，最主要的原則是要避免運營公司又當“裁判員”，又當“運動員”．為保留運營公司一定的話語權(quán)，應設定自評環(huán)節(jié)．每個考核周期結(jié)束，由運營公司對照考核指標、權(quán)重權(quán)數(shù)、考核細則進行自評，同時對特殊情況進行說明，與自評結(jié)果一并寫入自評報告．為確保考評結(jié)果的權(quán)威性和有效性，業(yè)績考核的考評機構(gòu)應由運營公司的上級主管單位擔任，設有董事會的運營公司，應由公司董事會或董事會下屬的績效考核委員會對自評報告進行復評．復評時，可以按指標性質(zhì)由上級主管單位(或董事會委托母公司的職能部門)按業(yè)務歸口進行復評，最后匯總形成復評結(jié)果．復評結(jié)果應由上級主管單位(或董事會)征求運營公司意見，以確保考核結(jié)果的客面、公正．

業(yè)績考核結(jié)果的應用

業(yè)績考核的結(jié)果不僅僅是一個分數(shù)，分數(shù)高低也不僅僅反映各運營公司的管理水平和管理效果，關鍵還是要將這種考核結(jié)果的差異轉(zhuǎn)化為激勵措施，促進企業(yè)各項管理工作更加規(guī)范有效．所以，通常對于業(yè)績考核結(jié)果的應用包括但不僅限于以下幾個方面:一是將業(yè)績考核的結(jié)果對應到不同的等級，實現(xiàn)對同一集團下，不同企業(yè)的分類、分級管理，有重點地扶持較弱的企業(yè)，補齊補強管理短板，促進集團整體業(yè)績提高．二是將業(yè)績考核的結(jié)果與員工(尤其是企業(yè)管理者)的經(jīng)濟利益掛鉤．如:員工當年的績效薪金=員工當年績效薪金標準×業(yè)績考核分數(shù)/100．若再引入員工個人的績效考核系數(shù)，則可以建立全員業(yè)績考核體系，實現(xiàn)員工收入與企業(yè)業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤并進行差異化分配．三是將業(yè)績考核與企業(yè)管理者的人事任免掛鉤．對于考核成績差，或達到預先設定的警戒線時，對企業(yè)管理者實行交流、淘汰、誡勉或更換．對于考核成績優(yōu)秀的，可以進行提拔、重用、鼓勵或培養(yǎng)．

業(yè)績考核效果比對

某國有交通投資集團按上述業(yè)績考核體系，實施了兩個考核周期的考核，考核結(jié)果如表2．從上述結(jié)果，可以印證以下幾點:(1)復評分普遍比自評分低，個別公司出現(xiàn)了復評分比自評分高的情況，說明考評機構(gòu)對運營公司的業(yè)績考核復核是有效的，起到了制約和監(jiān)督的作用，同時該實事求是加分的也進行了加分，體現(xiàn)考核的客觀、公平、公正．(2)以平均復評分為界，可以看出，復評分在平均復評分之上的運營公司、與復評分在平均分之下的運營公司數(shù)量上懸殊不大，說明該集團公司通過實行業(yè)績考核，實現(xiàn)精細化管理，各運營公司管理水平和管理效果相差不大．(3)2011年得分總體上比2010年得分偏低，說明預算編制水平和管理預測能力提高，加分項減少，管理更加精細．