前言：本站為你精心整理了系統(tǒng)動力學平衡計分績效管理應用分析范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

編者按：本論文主要從平衡計分卡和系統(tǒng)動力學相結合的研究；平衡計分卡的理論缺陷分析；平衡計分卡和系統(tǒng)動力學之間的關系分析；平衡計分卡和系統(tǒng)動力學相結合的步驟等進行講述，包括了忽略時間延遲性、平衡計分卡的靜態(tài)性、單向因果關系、因果關系的非線性、確定組織的戰(zhàn)略目標、兩者間的互補性分析等，具體資料請見：

摘要:當今時代急劇變化的外部環(huán)境對企業(yè)的績效管理水平提出了新的要求,傳統(tǒng)的績效管理方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要。平衡計分卡作為一種重要的戰(zhàn)略績效管理方法,一經(jīng)提出就受到了廣泛的關注和應用,但是平衡計分卡自身也存在動態(tài)復雜性不足等理論缺陷。在分析平衡計分卡和系統(tǒng)動力學兩者關系的基礎上,給出兩者相結合的實施步驟,為戰(zhàn)略績效管理提供決策支持。

關鍵詞:平衡計分卡;系統(tǒng)動力學;績效管理;動態(tài)復雜性

平衡計分卡作為一種重要的戰(zhàn)略績效管理工具,它引進了三個方面的非財務評價指標,彌補了傳統(tǒng)績效評價偏重財務指標的不足,并站在戰(zhàn)略的角度,抓住企業(yè)成功的關鍵要素,成為企業(yè)制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、進行績效評價的有力工具。但是,平衡計分卡四個層面之間是簡單的線性因果關系,而企業(yè)經(jīng)營活動是一個動態(tài)復雜的過程,各策略目標之間具有非線性、因果反饋、時間延遲的特性,而這些特性正是平衡計分卡所缺少的。由于平衡計分卡沒有考慮到企業(yè)的動態(tài)復雜性,一些企業(yè)在引進平衡計分卡后并沒有達到預期的實施效果。因此平衡計分卡的動態(tài)性不足問題亟需改進以促進其實施效果。

平衡計分卡若要有效地將戰(zhàn)略展開成各維度,甚至每個員工的目標與指標,關鍵在于必須理清這些指標間的因果關系。在實際操作中,平衡計分卡只提供了架構,卻無建立因果關系的方法。其次,平衡計分卡也未考慮因果關系中的時間延遲,而這些缺陷正是系統(tǒng)動力學的長處所在。事實上,平衡計分卡的創(chuàng)始人Kaplan和Norton也早已認識到平衡計分卡這方面的不足,尤其在有因果反饋的動態(tài)復雜情況時,他們也建議采用系統(tǒng)動力學的方法來彌補這些不足。

由于系統(tǒng)動力學有助于理清復雜系統(tǒng)的因果關系,將它與平衡計分卡結合,可輔助平衡計分卡指標之間因果關系的建立,促進平衡計分卡的有效實施。本文首先分析了平衡計分卡的動態(tài)不足性和系統(tǒng)動力學的有點,在回顧系統(tǒng)動力學和平衡計分卡兩者相結合的相關研究的基礎上,分析了兩者間的共性和互補性。在此基礎上,給出系統(tǒng)動力學和平衡計分卡相結合的結構框架圖和具體實施步驟,為平衡計分卡的更加有效的實施提供借鑒。

一、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學相結合的研究

根據(jù)Lewy和Dumee對荷蘭公司進行的調查,發(fā)現(xiàn)約70%實施平衡計分卡的組織都沒有達到預期的目標[1]。有關學者針對平衡計分卡因果關系、時間延遲和非線性等動態(tài)復雜性不足問題開始探討其改進方法,其中以基于系統(tǒng)思考的系統(tǒng)動力學和平衡計分卡相結合的研究居多。Ahn認為平衡計分卡只提供一個架構并沒有給出策略目標間的因果關系的建立方法,而且策略目標的選取和各指標的目標值的得出也沒有理論依據(jù)。就管理控制的角度而言,平衡計分卡只能算是診斷式控制系統(tǒng),而非交互式控制系統(tǒng)[2]。

Norrtklit認為存在于平衡計分卡各層面間的因果關系已經(jīng)超越了單向因果關系,甚至是雙向非線性的復雜關系,然而這種復雜因果關系卻無法在平衡計分卡中表現(xiàn)出來[3]。Wolstenholme以反饋回路的角度來定位平衡計分卡,將平衡計分卡放入目標與執(zhí)行過程當中,形成完整的調節(jié)回路,形成一個不斷反饋修正的循環(huán)。針對平衡計分卡注重靜態(tài)績效衡量,忽略了對策略執(zhí)行結果的動態(tài)監(jiān)測問題,提出利用系統(tǒng)動力學的反饋控制的優(yōu)點來增強平衡計分卡的動態(tài)性[4]。Schoenebron認為Kaplan和Norton所提出的平衡計分卡只是以部分因素之間的簡單因果關系為基礎,其常常因為動態(tài)復雜性而導致企業(yè)推行平衡計分卡的失敗,應當運用系統(tǒng)動力學的因果反饋加以控制[5]。

Atkinson認為,隨著市場的變化和外部環(huán)境競爭加劇,戰(zhàn)略和目標本身也在隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化而不斷變化,對于相對缺乏彈性的平衡計分卡需要改進[6]。Malmi通過在芬蘭的實證研究發(fā)現(xiàn),多數(shù)使用平衡計分卡的企業(yè)對于四個層面以及單個層面的指標之間的因果關系并不明確[7]。Akkermans和Oorschot回顧過去的相關文獻,歸納出平衡計分卡在績效評價方面的優(yōu)點,并重點評述了由于其在因果關系、時間延遲及反饋機制方面的不足。他們認為這些不足常常造成決策者的錯誤判斷和決策,并提出可以采用系統(tǒng)動力學來彌補其不足在此基礎上提出一種平衡計分卡與系統(tǒng)動力學結合的兩階段建模步驟,即先進行定性的因果關系圖形描述,然后進行定量仿真。通過對荷蘭一家保險公司的應用研究,提出了直觀看起來是相互矛盾的目標實際上是相互促進的。系統(tǒng)動力學模型的分析也證明:與事先的管理直覺相反,績效可能必須先降低然后在將來才能產(chǎn)生更明顯的改善[8]。以上研究都論證了平衡計分卡與系統(tǒng)動力學相結合的必要性,認為兩者的結合彌補了平衡計分卡本身的動態(tài)復雜性不足。Sterman等人針對仿真設備公司因實施平衡計分卡式的績效制度與TQM的改善活動所引發(fā)的副作用,以系統(tǒng)動力學方法進行診斷。結果發(fā)現(xiàn)由于平衡計分卡制度中因果關系的動態(tài)復雜,導致當個別績效指標改善后,整體狀況卻變得糟糕。雖然該研究主要并非以系統(tǒng)動力學作為平衡計分卡設計后的評估,不過可由此顯示系統(tǒng)動力學確實可用于平衡計分卡設計的改進[9]。以Linard為首的研究團隊集合了學術界與顧問界的人力,針對澳洲公部門的績效管理發(fā)展了一套結合系統(tǒng)動力學與平衡計分卡的整體式方法。由于系統(tǒng)動力學模式中的變量與平衡計分卡中的指標一致,因此可降低導入后使用與維護的成本。該方法的進行過程乃是系統(tǒng)動力學與平衡計分卡同時并進。先將系統(tǒng)思考與平衡計分卡的概念介紹給設計團隊,而后以共同參與的方式,由外部顧問提供方法與工具,協(xié)助設計團隊發(fā)掘關鍵績效指針,并建構系統(tǒng)動力學模式。此外,為了讓關鍵績效指針的選擇以及指針間的因果關系辨認過程更為理性嚴謹,他們以階層式聚類分析法作為輔助工具,最后通過系統(tǒng)動力學模式加以驗證[10]。

Todd與Palmer發(fā)展了一套方法,應用于紐西蘭的某地區(qū)政府。該方法將設計過程分為三階段,每一階段都由顧問引領組織中負責設計的人員共同參與完成。第一階段將組織現(xiàn)狀與所處的相關環(huán)境與脈絡以圖像的方式表達出來;第二階段則導入平衡計分卡與系統(tǒng)思考的概念,找出關鍵績效指標以及關鍵成功回路;第三階段建立系統(tǒng)動力學模式,以進一步設計并檢驗平衡計分卡設計的藍圖[11]。

以上研究都以實證的方式論證了平衡計分卡與系統(tǒng)動力學相結合的可行性和必要性,兩者的結合彌補了平衡計分卡本身的不足,增加了平衡計分卡的動態(tài)性,并為相關行業(yè)實施平衡計分卡提供了更加富有意義的借鑒,但是均為深入分析兩者的關系,具體給出兩者相結合的理

論框架和具體步驟。

二、平衡計分卡的理論缺陷分析

平衡計分卡在實施的過程中出現(xiàn)了一些困難和問題。首先,由于平衡計分卡無法對戰(zhàn)略目標和績效指標間的關系進行動態(tài)的模擬和分析;其次,平衡計分卡的單向因果關系無法衡量現(xiàn)實中存在因果反饋和非線性關系的復雜企業(yè)經(jīng)營活動;第三,平衡計分卡在將戰(zhàn)略目標轉化為行動目標時,沒有考慮到組織的動態(tài)復雜因果關系,最終導致組織中部門利益沖突;第四,對于戰(zhàn)略的動態(tài)演化無法描述,忽略時間延遲的問題同樣會使戰(zhàn)略的制定失去焦點。這些問題的出現(xiàn)根源于平衡計分卡在理論上的缺陷。

1.忽略時間延遲性。時間延遲的存在使得行動的結果只能以漸進的方式產(chǎn)生,如果未被察覺或充分了解,就容易造成企業(yè)改善結果的行動矯枉過正或者不及。事實上,決策者在實施策略時存在時間延遲的問題,當管理者改善平衡計分卡中領先指標時,需要同時考慮落后指標的時間延遲現(xiàn)象。然而平衡計分卡比較重視策略制定和績效評價,對于因果關系中因與果之間的時間延遲問題,平衡計分卡沒有合適的解決辦法。

2.平衡計分卡的靜態(tài)性。平衡計分卡的核心偏重于靜態(tài)某一點的效果,缺乏實施動態(tài)變化情形的描述。平衡計分卡雖然引入了非財務的績效驅動因素,強調以戰(zhàn)略的眼光來評價組織的行為績效,但是它只是對當今狀況的靜態(tài)性評價,并沒有指出引入了這些非財務的績效驅動因素后組織績效將來的發(fā)展狀況。因此,這種靜態(tài)的評價只能給決策者一個現(xiàn)在狀況的直觀反映,不能夠對未來的發(fā)展做出趨勢性的預測。

3.單向因果關系。平衡計分卡不能有效地反映系統(tǒng)內部因果關系的完整性。平衡計分卡的單向因果關系無法衡量現(xiàn)實中存在因果反饋和非線性關系的復雜企業(yè)經(jīng)營活動。平衡計分卡中單向因果關系反映的只是動態(tài)性復雜現(xiàn)象的其中一面,某個結果可能是由很多原因造成的,可能只包含了部分原因而將其真正原因或主要原因遺漏,容易造成對現(xiàn)象片面、短視的理解。

4.因果關系的非線性。平衡計分卡將戰(zhàn)略目標展開至行動目標時,缺乏考慮組織的動態(tài)復雜因果關系,以簡單的線性方式展開目標,最終會導致組織中各部門之間的利益沖突。非線性因果關系,指兩個變量之間的函數(shù)關系不是直線關系,而是一條曲線關系。多數(shù)情況下系統(tǒng)內部因素之間多為非線性關系,對于處理此類問題平衡計分卡還缺乏合適的解決方法。

三、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學之間的關系分析

平衡計分卡及策略地圖表達的是線性因果關系,然而企業(yè)經(jīng)營活動是一個動態(tài)復雜的過程,各策略目標之間具有非線性、因果反饋和時間延遲的特征,而這些特征正是平衡計分卡和策略地圖所缺少的。平衡計分卡與系統(tǒng)動力學之間既有共性又有互補性,他們之間的結合才具有可能性和必要性。

(一)兩者間的共性分析

在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中,平衡計分卡與系統(tǒng)動力學并不是完全獨立的兩個部分,兩者的共性為動態(tài)平衡計分卡思想提供了必要的前提基礎。

1.系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析。平衡計分卡強調四個維度,從財務與非財務指標方面全面衡量企業(yè)績效,這正是系統(tǒng)思維的體現(xiàn),而要求對企業(yè)戰(zhàn)略與目標的層分結構正是系統(tǒng)分析的運用。系統(tǒng)動力學以系統(tǒng)為研究對象,重點關注系統(tǒng)的反饋動態(tài)性復雜分析,必然以系統(tǒng)思維統(tǒng)觀全局,以系統(tǒng)分析為其建模的基本手段。二者的指導思想與分析手段的一致,是相互融合的基礎。

2.策略地圖與系統(tǒng)流圖。策略地圖是組織戰(zhàn)略交流和戰(zhàn)略實施的描述,它提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,可以更好地建立和管理戰(zhàn)略目標和各項指標。策略地圖是平衡計分卡構建與實施的中間環(huán)節(jié),也是平衡計分卡維度與指標因果關系的集中體現(xiàn)。因此,如何建構策略地圖十分關鍵。系統(tǒng)動力學模型圖是系統(tǒng)動力學建模的基礎,也是系統(tǒng)分析的基本成果。策略地圖與系統(tǒng)流圖都是因果關系的集中體現(xiàn),因此可利用系統(tǒng)動力學的系統(tǒng)流圖建模方法來實現(xiàn)策略地圖的建構,并轉換成系統(tǒng)動力學模型圖,進一步進行仿真模擬。

(二)兩者間的互補性分析

平衡計分卡的簡單因果關系以及沒有考慮到時間延遲等缺陷導致其實施效果不如預期,而系統(tǒng)動力學長于處理復雜系統(tǒng)。兩者的結合可有效地彌補平衡計分卡所欠缺的動態(tài)復雜性不足,增強平衡計分卡實施的動態(tài)性。

1.簡單因果與復雜因果反饋。平衡計分卡指標的因果關系鏈把各種因素結合起來描述了企業(yè)組織戰(zhàn)略,描繪出取得戰(zhàn)略成功的特定路徑,并描述如何從指標的結合中衍生出價值創(chuàng)造。平衡計分卡將策略目標展開至執(zhí)行目標時,缺乏考慮組織的動態(tài)復雜因果關系,以簡單的線性方式展開目標,最終導致部門利益沖突。平衡計分卡四個策略層面之間的互動關系并不是單向的因果關系,而是雙向的交互影響關系。系統(tǒng)動力學的因果反饋是指變量間的因果關系并非單向的而是雙向的,變量本身既是因又是果。系統(tǒng)動力學擅長處理復雜因果反饋關系的問題,它將因果反饋關系分成正反饋和負反饋,進而能夠定量地解釋系統(tǒng)的行為。

2.靜態(tài)性與動態(tài)性。平衡計分卡四個層面的目標和指標之間的因果關系稱為靜態(tài)機制。平衡計分卡所強調的核心偏重于靜態(tài)某一點的效果而較缺乏對企業(yè)實施策略與績效評價的基于時間的動態(tài)變化情況的關注。系統(tǒng)動力學模型采用雙向、動態(tài)且具有正負相關的因果反饋環(huán),取代了平衡計分卡單向靜態(tài)的因果關系。系統(tǒng)動力學的系統(tǒng)思考的哲學理念與方法為平衡計分卡提供了解決動態(tài)復雜性的思路。平衡計分卡中戰(zhàn)略目標、指標與行動之間的因果關系所產(chǎn)生的動態(tài)性復雜常造成決策者關注短期而忽略長期,進而造成管理者制定不合理的策略和資源分配方案。通過利用系統(tǒng)動力學來理清企業(yè)所處的復雜系統(tǒng),可以幫助企業(yè)找到驅動企業(yè)長期績效增長的關鍵因素和領先指標,有助于決策者在制定決策時能夠系統(tǒng)地考慮各因素做出科學合理的資源分配,促進企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

四、平衡計分卡和系統(tǒng)動力學相結合的步驟

基于平衡計分卡和系統(tǒng)動力學兩者之間的共性和互補性分析,在整理分析兩者相結合的研究基礎之上,給出兩者相結合的步驟,為平衡計分卡的更加有效地實施提供借鑒。利用系統(tǒng)動力學方法來解決平衡計分卡因果關系中的反饋性、時間延遲和非線性關系等問題,幫助企業(yè)以策略地圖及平衡計分卡搭配系統(tǒng)動力學方法建立一個簡單易操作的動態(tài)戰(zhàn)略績效管理程序和方法,其具體實施步驟可以分為五個步驟具體如下:

1.確定組織的戰(zhàn)略目標。系統(tǒng)詳細地了解高新技術企業(yè)內外部環(huán)境,通過SWOT分析等戰(zhàn)略分析方法分析討論,確定組織存在的使命、價值觀、愿景以及戰(zhàn)略目標。(1)使命說明。企業(yè)存在的目的是什么?(2)澄清價值觀。我們所重視的是什么?(3)定立愿景。我的想被怎么樣看待?(4)確定戰(zhàn)略目標。

2.制定各層面的目標并描繪策略地圖。依據(jù)策略方向規(guī)劃并描述策略目標,依其財務、顧客、內部流程、學習與成長等四個層面的目標項目,以及它們之間的因果關系,描述創(chuàng)造價值的策略架構。財務績效是一個落后指標,是組織成敗的終極定義。針對目標顧客能獲得成功,將是改善財務績效的首要因素。內部流程的績效,主要在為顧客創(chuàng)造其價值主張。學習與成長的目標中,無形資產(chǎn)是持續(xù)性價值創(chuàng)造的終極來源。

3.建立因果關系圖。通過問卷調查理清各個層面衡量指標之間的因果關系,繪出指標之間的因果關系圖。通過問卷調查收集專家以及企業(yè)管理人員對于各指標之間關系的描述,運用圖示的方式找出主要指標和次要指標,在實際的應用中可以理清組織各層面指標間的相互關系。

4.建立系統(tǒng)動力學模型圖并檢驗修正。依據(jù)因果關系圖各個指標之間的因果關系,使用建模工具進一步定義出各個變量之間定量化的數(shù)量關系,建立系統(tǒng)動力學模型圖。對系統(tǒng)動力學流圖進行有效性檢驗,針對建立的模型向有關人員咨詢,以檢查其是否符合實際情況,不斷地修正模型設計,以符合真實情況。

5.策略仿真與選擇。首先,仿真分析包括對企業(yè)內外部環(huán)境的變化以及擬采用的策略進行動態(tài)仿真。一方面,可以將環(huán)境的變化對觀測指標的影響趨勢清晰地在時間軸上描述出來;另一方面,也可以針對環(huán)境的變化給出相應的策略,并仿真分析各個策略的實施效果進行比較,從而可以判斷出策略執(zhí)行結果的優(yōu)劣可作為策略調整與政策規(guī)劃的參考,為企業(yè)的績效管理提供決策支持。其次,利用系統(tǒng)動力學的仿真模型,可以尋找系統(tǒng)中的領先指標?？梢哉页鲎兞孔兓南群箜樞?進而得出那一些是領先指標,那一些是落后指標。系統(tǒng)動力學方法建模測試后,可進行策略目標行動規(guī)劃的策略調整與政策設計,而在副作用因果關系分析時,可找出相關的績效指標進行模擬與管理。

五、應用研究

H企業(yè)通過調查研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)部門間各自為政,橫向相互沖突等現(xiàn)象比較嚴重,企業(yè)的戰(zhàn)略和績效管理相脫節(jié),績效評價和績效改進不能有機地結合。同時企業(yè)也需要更好的管理工具來分析資料以提供更快、更準確的信息來加強部門間的溝通與協(xié)調。如何快速理順內部管理,把員工的績效都聚焦于公司的戰(zhàn)略上、實現(xiàn)績效評價和改進相結合成為企業(yè)關注的焦點。

針對這一需求,H企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)和產(chǎn)品特點決定引入平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng),準備在企業(yè)建立基于系統(tǒng)動力學的平衡計分卡模型。企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度制定了企業(yè)層戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡,利用戰(zhàn)略地圖進行了上下溝通,并完善了公司的業(yè)務流程,把公司計分卡層層分解到各部門;為幫助職能部門轉變職能,制定了職能部門的戰(zhàn)略地圖;實施了與平衡計分卡相連接的全面預算管理與年度計劃;不僅解決了衡量戰(zhàn)略的指標問題,而且確定了實現(xiàn)戰(zhàn)略的投資計劃與行動方案,并幫助企業(yè)進行了方案的實施。

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖建立企業(yè)平衡計分卡各個層面主要指標間的因果關系圖。依據(jù)企業(yè)的因果關系圖各個指標之間的因果關系,用Vensim軟件進一步定義出各個變量之間定量化的數(shù)量關系,建立系統(tǒng)動力學模型圖。通過在計算機上進行仿真分析,對企業(yè)的各種管理策略以及內外部的環(huán)境變化在時間軸上描述出來,為企業(yè)的策略選擇提供了數(shù)量化的決策依據(jù),有利于企業(yè)更加科學地利用平衡計分卡工具來進行企業(yè)的績效管理。