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1企業(yè)集團預(yù)算控制制度失效及其原因分析

1.1權(quán)責(zé)錯位

(1)目標(biāo)與責(zé)任錯位:即把預(yù)算指標(biāo)分解下達給一些不相干或力所不能及的部門和單位,致使預(yù)算指標(biāo)猶如空中樓閣,無法落實到實處,如有些企業(yè)把利潤指標(biāo)分解下達給成本中心就最為典型。(2)不同層次的工作錯位:完不成預(yù)算目標(biāo)誰都不負責(zé)任,誰也無法追究責(zé)任,從而使整個預(yù)算管理工作功虧一簣。如集團總部決策層不注意分層決策,過多參與事業(yè)部甚至成本中心的經(jīng)營決策,管理層經(jīng)常決定執(zhí)行層的事情。

1.2組織和機構(gòu)不健全,職能薄弱

目前,雖然大部分單位都成立了以行政一把手為主任,由計劃、財務(wù)、勞資、生產(chǎn)、銷售、物資等有關(guān)部門參加的預(yù)算管理委員會。但預(yù)算辦公室掛靠計劃財務(wù)部門,沒有形成獨立的預(yù)算機構(gòu)。在實際編制過程中,主要是以計劃財務(wù)部門為主,而作為預(yù)算具體執(zhí)行層的其他專業(yè)管理人員和基層工程技術(shù)人員等還不能很好地參與進來。仍存在著預(yù)算指標(biāo)自上而下逐級下達,基層單位只能被動執(zhí)行的局面,造成預(yù)算編制和實際執(zhí)行中針對性較差。同時,預(yù)算控制沒有相應(yīng)的組織跟進就會導(dǎo)致控制失效。預(yù)算控制是一個系統(tǒng)的過程,對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予充分地重視,忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算控制系統(tǒng)作用的發(fā)揮。我國企業(yè)的預(yù)算管理組織往往只重視預(yù)算的編制,但對預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查和預(yù)算調(diào)整時預(yù)算機構(gòu)就很少參與了,對于預(yù)算的執(zhí)行沒有給予足夠的重視。這就架空了預(yù)算控制的職能,同時也嚴重削弱了預(yù)算的激勵作用。為此預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)建立規(guī)范的流程,由專門的機構(gòu)負責(zé)進行。

1.3對預(yù)算控制認識有偏差

(1)理念落后:首先,在預(yù)算目標(biāo)的確定上基本一定不變,不能很好地根據(jù)市場的客觀變化實事求是地適時調(diào)整預(yù)算目標(biāo),資源配置和經(jīng)營策略,一味強調(diào)預(yù)算管理的嚴肅性、權(quán)威性;其次,在資源配置上搞平衡,不是真正按照效益好壞來確定資源分配方案,沒有把有限的資源盡可能配置到效益好的單位和項目上,充分發(fā)揮其應(yīng)有的效用,而是習(xí)慣于過去的傳統(tǒng)做法,或過多地考慮其他方面的問題(如平衡,員工不能有事故等);最后,在管理方法上經(jīng)營管理層事無具細,親歷親為,大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,小到車間、班組成本,事事決策,表面好像重視效益,實際缺乏清晰的管理思路,侵權(quán)越位。(2)重編制輕過程控制:實際中許多單位在預(yù)算管理過程中都不同程度地存在著預(yù)算總額控制嚴,預(yù)算考核兌現(xiàn)嚴,實施過程控制松的“兩嚴一松”現(xiàn)象。由于缺少必要的過程控制手段,難以有效地對預(yù)算進行必要的約束、監(jiān)督和控制,造成實施結(jié)果與預(yù)算偏差大。目前,許多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程控制上,監(jiān)控手段僅僅停留在以下方面:一方面,財務(wù)對預(yù)算資金和費用的日?？刂?另一方面,企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營和成本預(yù)算執(zhí)行情況以及相關(guān)市場變化情況進行定期分析,找出差異的直接原因,但作為企業(yè)集團,各層次反饋不及時,對形成差異的深層原因和解決辦法一般落實較少,或落實難度較大。

2建立企業(yè)集團有效的預(yù)算控制制度體系

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2.1健全制度體系

(1)改進預(yù)算管理委員會的職能定位與人員結(jié)構(gòu):對于預(yù)算委員會的人員結(jié)構(gòu)的改進,應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指的是要求保證由預(yù)算委員會制定出的預(yù)算具有權(quán)威性,能在實際工作中得以切實地貫徹,這要求預(yù)算委員會除企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以外,其他成員也就對各自部門的活動具有絕對的控制權(quán)。全面代表原則指的是預(yù)算委員會的成員要能全面代表企業(yè)內(nèi)各個層面的利益,保證各個主要部門的利益在預(yù)算中能得到合理的體現(xiàn),以防止預(yù)算實施的過程中某些部門對預(yù)算的抵制,在預(yù)算委員會的改進過程中應(yīng)當(dāng)最大限度的實現(xiàn)全員參與的思想。如果企業(yè)有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定,并且使他們得到重視,預(yù)算更易于被員工接受,預(yù)算管理工作的推進才有可靠的基礎(chǔ),才可能真正地完成預(yù)算,進而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這樣也可以減少企業(yè)管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱可能帶來的負面影響,減少預(yù)算控制中的行為問題。

(2)財務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中的合理定位:由于預(yù)算管理委員會的成員大都是由企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任單位的人員兼任,而且從各個部門提供的草案到編制出正式的預(yù)算是一個復(fù)雜而且專業(yè)化的過程,因此需要設(shè)立一個專門的機構(gòu)來負責(zé)預(yù)算的編制匯總,并處理日常管理事務(wù)。通常這個預(yù)算控制日常機構(gòu)的角色由財務(wù)部門擔(dān)任。在企業(yè)預(yù)算控制實踐中,許多企業(yè)的預(yù)算控制指定由財務(wù)部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關(guān)系,同時降低了預(yù)算控制系統(tǒng)權(quán)威性,造成各個部門在實際工作中對預(yù)算沒有切實遵循而造成預(yù)算約束軟化。企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)中財務(wù)部門不能缺位,更不能越位,在企業(yè)集團預(yù)算控制系統(tǒng)的改進過程中必須消除“財務(wù)預(yù)算是財務(wù)部門的預(yù)算”錯誤認識,明確預(yù)算是經(jīng)營者的預(yù)算,經(jīng)營者對預(yù)算的制定、執(zhí)行、結(jié)果都要負全部責(zé)任。這樣才能有效防止預(yù)算控制系統(tǒng)在執(zhí)行中的控制失效。

(3)改進內(nèi)部協(xié)調(diào)和評價機構(gòu)職能:由于預(yù)算控制是建立在預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)上的,責(zé)任與利益是緊密聯(lián)系的。在預(yù)算控制的執(zhí)行過程中,各個預(yù)算主體之間發(fā)生責(zé)任和利益分割的糾紛是難以避免的。同時在內(nèi)部的交換價格的審定、預(yù)算業(yè)績的完成情況的評價等方面都需要一個或幾個獨立的、有權(quán)威的內(nèi)部協(xié)調(diào)機構(gòu)。我們認為在預(yù)算控制系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)改進過程中要充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用。由于內(nèi)部審計部門的獨立性使它能超然地觀察預(yù)算主體之間的利益糾葛,客觀評價預(yù)算完成情況。內(nèi)部審計部門應(yīng)當(dāng)對預(yù)算控制的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督;對預(yù)算管理委員會委托的關(guān)于預(yù)算仲裁、預(yù)算調(diào)整中的重大問題進行調(diào)查;對各預(yù)算主體提交的預(yù)算反饋報告進行審計;對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進行評估。內(nèi)部審計部門有效的行使這些權(quán)力有利于減少預(yù)算中的糾紛,合理調(diào)整預(yù)算,減少對預(yù)算結(jié)果的操縱等預(yù)算控制中的行為問題。

2.2合理規(guī)劃權(quán)責(zé)中心

(1)編制科學(xué)的責(zé)任預(yù)算:為了盡可能做到事前拉制,促進企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn),必須實行全面預(yù)算管理,并將預(yù)算管理延伸到各個子公司。即預(yù)算中確定的目標(biāo),按照企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心進行劃分,落實到各部門和每層組織,以調(diào)動其積極性,并將為每個責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算,作為責(zé)任中心努力的目標(biāo)和對其進行考核的依據(jù),企業(yè)集團編制責(zé)任預(yù)算時應(yīng)根據(jù)“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則編制,反復(fù)策劃、調(diào)整,充分挖掘各子公司的潛力,保證預(yù)算編制的合理性。

(2)嚴格控制各責(zé)任成本的可控成本:要正確劃分責(zé)任成本中的可控成本和不可控成本,并以可控成本作為評價和考核的主要依據(jù),不可控成本僅作參考。通過對責(zé)任中心成本的核算,找出成本差異,進一步揭示成本節(jié)約或超支的原因,以及成本的節(jié)約與超支與哪些責(zé)任實體的工作質(zhì)量有關(guān),把企業(yè)的經(jīng)濟責(zé)任制落實在科學(xué)管理上。如價格差異應(yīng)由采購部門負責(zé),檢查材料實際價格是否因采購的批量、交貨的方式、有關(guān)數(shù)量折扣、緊急訂貨以及材料的質(zhì)量等因素影響所致;對于材料數(shù)量差異一般應(yīng)由生產(chǎn)部門負責(zé),檢查是否因生產(chǎn)工人的技術(shù)熟練程度和對工作的責(zé)任感、生產(chǎn)設(shè)備的完好程度、產(chǎn)品質(zhì)量控制是否健全、材料質(zhì)量及規(guī)模是否符合規(guī)定、有無貪污盜竊等因素影響所致。

(3)實施責(zé)任控制:在責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程中要加強對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的控制,企業(yè)要建立一套適合自身的控制體系,這種體系既包括上級責(zé)任中心對下級責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的控制,又要包括責(zé)任中心自身有關(guān)人員對本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程的控制。實施責(zé)任控制首先應(yīng)確定責(zé)任負責(zé)人;其次要建立激勵制度,只有建立一個良好的激勵機制,才能有效調(diào)動各責(zé)任中心及個人的主觀能動性,引導(dǎo)各責(zé)任單位圍繞企業(yè)總目標(biāo)而協(xié)調(diào)行動;還要建立有效的信息溝通與反饋機制。

3健全企業(yè)集團預(yù)算激勵制度

3.1激勵制度切入點改進

理論界和實務(wù)界對預(yù)算控制系統(tǒng)的激勵制度的不滿主要來自于對預(yù)算報酬方案的批評。傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)的預(yù)算報酬方案認為只有與獎懲、利益掛鉤,預(yù)算控制的激勵約束作用才能真正發(fā)揮。由于業(yè)績評價系統(tǒng)與報酬方案的設(shè)計之間具有互動關(guān)系,在不對稱信息和人的趨利天性的前提下,預(yù)算報酬方案會導(dǎo)致人們在設(shè)定業(yè)績評價指標(biāo)和目標(biāo)是進行各種損害公司價值的“博弈”,從而降低了業(yè)績評價系統(tǒng)及預(yù)算控制系統(tǒng)本身的功效。

3.2權(quán)變使用報酬方案

企業(yè)常用的激勵報酬方案有兩種類型,一種是預(yù)算報酬方案,另一種是線性報酬方案。預(yù)算報酬方案的一個顯著特點是根據(jù)預(yù)算考評結(jié)果將各層管理者收入分階段,沒有達到目標(biāo)之前獲得底薪,超過之后可以獲得獎金,超過預(yù)算目標(biāo)一定幅度之后收入又變成一個固定值。線性報酬方案下,各級管理人員的收入和它們的實際業(yè)績之間呈線性關(guān)系:在一個固定收入(即底薪)的基礎(chǔ)上,加上一份和實際業(yè)績成正比例關(guān)系的收入(即獎金),這種報酬方案中實際業(yè)績獲得獎金數(shù)額與預(yù)算目標(biāo)的大小沒有直接關(guān)系,無論預(yù)算目標(biāo)設(shè)在哪里,所應(yīng)得到的獎金數(shù)都是相同的。線性報酬方案直接為實際業(yè)績付薪而不是為實際業(yè)績與預(yù)算的差額付薪,這樣各部門管理者和員工都沒有在預(yù)算編制過程中說謊的動機,在一定程度上減少了預(yù)算編制中的“博弈”行為;同時,線性報酬方案中不存在階段性和不連續(xù)性,這樣也使管理者失去了時間性盈余調(diào)整的動機。因此在對預(yù)算控制系統(tǒng)的改進中人們認為線性報酬方案是對預(yù)算報酬方案的一種有效改進。我們認為在企業(yè)報酬方案的選擇過程中要權(quán)變處理,應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的信息系統(tǒng)、評價系統(tǒng)以及被激勵對象的責(zé)任中心的性質(zhì)、層次的具體情況選擇報酬方案,從而達到報酬合約激勵效果的最大化。

參考文獻

[1]葛長庫.控制論經(jīng)濟學(xué)導(dǎo)論[M].北京:中國物資出版社,2007.

[2]張先治.內(nèi)部管理控制論[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,200

摘要:近年來,我國企業(yè)也在不斷探索和實踐預(yù)算管理,并在控制企業(yè)風(fēng)險、引導(dǎo)經(jīng)營者追求高績效目標(biāo)、有效配置資源等方面都發(fā)揮了非常重要的作用。圍繞企業(yè)集團的預(yù)算控制制度展開討論,探討企業(yè)集團預(yù)算控制制度失效及原因、主張建立有效的預(yù)算控制制度體系給出了健全預(yù)算激勵制度的具體策略。

關(guān)鍵詞:預(yù)算;控制;制度;企業(yè)集團

前言

在新的改革開放形勢下,在經(jīng)濟全球化過程中,我國企業(yè)集團發(fā)展面臨著一系列的挑戰(zhàn)。企業(yè)集團內(nèi)部的母公司與各子公司存在著復(fù)雜的財務(wù)關(guān)系,如果處理不好,就會導(dǎo)致企業(yè)集團資金使用效率低及管理失控。如何做好企業(yè)集團財務(wù)控制和風(fēng)險控制,是企業(yè)集團財務(wù)管理的難題。實踐證明,抓好企業(yè)集團的預(yù)算控制是一個行之有效的好辦法。