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【摘要】在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，全面預算管理是一種廣泛使用的企業(yè)管理方法。在IT環(huán)境下，企業(yè)集團的全面預算管理必須依照戰(zhàn)略管理的思想和流程來構(gòu)建。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國經(jīng)濟運行機制與企業(yè)體制都發(fā)生了深刻的變化。企業(yè)集團的財務活動已成為連接市場和企業(yè)的橋梁和紐帶。企業(yè)能否有效地預算所需資金的金額，是否能有效地籌集資金，并將其配置在適當?shù)牡胤降龋@些企業(yè)財務活動的有效與否不僅關(guān)系到一個企業(yè)的生存與發(fā)展，而且將影響到整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。因此，企業(yè)迫切需要建立一個與市場經(jīng)濟體制、現(xiàn)代企業(yè)財務活動性質(zhì)相適應的財務管理機制。全面預算管理是市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)實施財務管理的有效機制。

在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的企業(yè)管理工作，它能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，它對企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。通過全面預算管理，可協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。

一、全面預算管理的含義

所謂的全面預算管理，是指以目標利潤為導向，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預算管理，通過編制全面的銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金流量預算、損益預算和資產(chǎn)負債預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。

全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核，將起到促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學化，減少財務風險和經(jīng)營風險，協(xié)調(diào)行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。為了建立健全企業(yè)集團內(nèi)部控制制度，強化約束機制，規(guī)范集團企業(yè)的管理行為，建立適應國際競爭的管理體制和運行機制，應加強全面預算管理工作。

二、IT環(huán)境下集團企業(yè)的全面預算管理

與非集團企業(yè)不同的是，集團企業(yè)內(nèi)部之間由許多具有獨立法人資格的企業(yè)組成，各獨立企業(yè)應當獨立地編制其全面預算。因此，集團企業(yè)全面預算是由各子孫公司獨立的全面預算組成的一個預算系統(tǒng)，母公司的全面預算是所有子孫公司獨立的全面預算的整合，但不是簡單相加。

（一）全面預算管理的內(nèi)容

1.經(jīng)營預算

指集團內(nèi)企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預算。它應當包括銷售預算、生產(chǎn)預算、供應預算、成本費用預算等。其中最基本和關(guān)鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明，是整個預算管理的基礎，沒有銷售預算，就沒有全面預算。生產(chǎn)、供應和成本費用預算繼承了生產(chǎn)技術(shù)財務計劃的內(nèi)容。經(jīng)營預算構(gòu)成了經(jīng)營權(quán)人的活動范本，是指導經(jīng)營權(quán)人進行經(jīng)營活動的企業(yè)制度規(guī)范。

2.投資預算

投資預算反映集團企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。投資預算應當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。

3.財務預算

是指集團企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。規(guī)范的集團企業(yè)財務預算應當包含五方面的預算。第一，現(xiàn)金預算，反映計劃期內(nèi)預計的集團內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金收支的詳細情況。第二，利潤表預算，綜合反映企業(yè)在計劃期間生產(chǎn)經(jīng)營的財務情況并作為預計企業(yè)經(jīng)營活動最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財務預算的重點。第三，預計資產(chǎn)負債表，反映集團企業(yè)在計劃期末要實現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。第四，現(xiàn)金流量預算，根據(jù)利潤預算，投資預算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。第五，合并財務報表預算，就集團企業(yè)而言，全面財務預算的最終目的是要形成合并財務報表預算，這是整個集團企業(yè)全面預算的重點，它反映整個集團在計劃期內(nèi)的預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況，是全面預算的歸宿。（二）集團企業(yè)全面預算管理的模式

1.責任預算管理模式

責任預算管理是建立在集團企業(yè)對各級分支機構(gòu)按其在企業(yè)業(yè)務流程中的不同角色和職責劃分為不同責任中心的基礎上所采用的預算管理模式。這樣，整個集團可以看作是由投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心等這樣一些責任中心有機結(jié)合而成的。

從預算編制、控制、評估等幾個方面考慮，每一個責任中心都是獨立的。在系統(tǒng)部署上與全面預算管理方案無大的差異。但在具體預算的編制、審批、調(diào)整、評估、考核上基本是獨立進行的。在系統(tǒng)部署上，集團總部應包括管理會計系統(tǒng)、集團控制系統(tǒng)。在分支機構(gòu)上應包括管理會計系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、報表系統(tǒng)等。

2.項目預算管理模式

針對特定任務、目標或工程時，在對其進行成本控制、進度控制時的一個重要標準就是項目預算。該方案主要流程表現(xiàn)為：由集團制定項目成本核算標準，由項目執(zhí)行或?qū)嵤┱叻纸忭椖咳蝿詹⒕幹祈椖扛潘?，項目概算?jīng)審批后投入執(zhí)行；進行項目成本核算，評估項目概算執(zhí)行進度；項目決算完工，提交決算報告；集團總部按項目匯總核算資料。

（三）IT環(huán)境下集團企業(yè)全面預算管理模塊設計

IT環(huán)境下，集團戰(zhàn)略預算管理必須依照戰(zhàn)略預算管理的思想和戰(zhàn)略預算管理流程來構(gòu)建。因此，IT環(huán)境下集團戰(zhàn)略預算管理一般由基礎設置模塊、戰(zhàn)略預算環(huán)境信息模塊、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略計劃制定模塊、戰(zhàn)略預算目標制定模塊、戰(zhàn)略預算編制模塊、戰(zhàn)略預算實施控制模塊、戰(zhàn)略預算考評模塊組成。本文重點分析戰(zhàn)略預算環(huán)境信息模塊、戰(zhàn)略預算目標制定模塊和戰(zhàn)略預算實施控制模塊。

1.戰(zhàn)略預算環(huán)境信息模塊

在IT環(huán)境下，集團戰(zhàn)略預算管理要設計專門的預算環(huán)境信息模塊，這個模塊的基礎結(jié)構(gòu)包括環(huán)境數(shù)據(jù)管理和環(huán)境信息分析兩個子模塊。環(huán)境數(shù)據(jù)管理子模塊的根本任務在于對反映集團內(nèi)部和外部競爭環(huán)境各要素或事件的狀態(tài)變化的數(shù)據(jù)或信息進行有效的收集、存儲、處理、維護并提供查詢和分析，它改變了原有系統(tǒng)只面向集團內(nèi)部的缺陷，綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，為著眼于創(chuàng)造和保持持久的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略預算管理提供最相關(guān)的環(huán)境信息。環(huán)境信息分析子模塊主要是利用環(huán)境數(shù)據(jù)管理子模塊提供的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息和外部競爭信息，通過預先設定的分析模型分析宏觀經(jīng)濟走勢、行業(yè)競爭狀況，以及集團擁有的競爭優(yōu)勢、劣勢和面臨的機遇、挑戰(zhàn)，最后將分析結(jié)果以適當方式提供給決策者或其他子系統(tǒng)。

2.戰(zhàn)略預算目標制定模塊

戰(zhàn)略預算管理目標是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標體系，按管理層次可分為集團整體的戰(zhàn)略預算目標、競爭戰(zhàn)略預算目標和職能戰(zhàn)略預算目標。從時間上看，它包括中長期戰(zhàn)略預算目標和年度經(jīng)營預算目標兩部分，中長期戰(zhàn)略預算目標涵蓋范圍不宜過細，一般由集團總預算目標和戰(zhàn)略業(yè)務單位及重要下屬單位的預算目標組成。而年度預算目標則是依據(jù)中長期戰(zhàn)略預算目標結(jié)合本期工作重點來確定，而且應盡量將企業(yè)的所有業(yè)務涵蓋在內(nèi)。同時由于中長期內(nèi)企業(yè)面臨的不確定性比較多而且可預測性相對較差，因此預算目標值應該是一個區(qū)間值；而年度內(nèi)企業(yè)可預測性比較強，年度（季度、月度）預算目標值應盡可能準確或者區(qū)間值應盡可能小。

3.戰(zhàn)略預算實施控制模塊

對戰(zhàn)略預算實施控制是指評估預算管理要素的內(nèi)容和運行以及一段時期的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。集團可以通過很多方式對戰(zhàn)略預算管理進行控制，如可以設置當期控制和累進控制；可以設置嚴格控制和提示控制；可以設置總額控制和分項控制。集團可以根據(jù)自身情況來決定采取何種控制方式，這些都可以用來保證集團戰(zhàn)略預算管理在集團內(nèi)務管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。

在IT環(huán)境下，戰(zhàn)略預算管理利用預算子系統(tǒng)設計了預算體系、編制了各種預算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中。當經(jīng)濟業(yè)務（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅(qū)動相應的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅(qū)動預算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預算控制器將預算數(shù)與實際數(shù)進行比較，根據(jù)控制方法進行有效、實時的控制。企業(yè)負責人通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預算目標之間的差異，找出產(chǎn)生問題的原因，并采取相應措施確保預算實施結(jié)果，同時要隨時根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境變化對戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略做出相應的調(diào)整，但這種調(diào)整由于涉及集團不同層次的戰(zhàn)略，因此調(diào)整的程序應該更加嚴格。

（四）IT環(huán)境下集團企業(yè)應用全面預算管理系統(tǒng)的優(yōu)勢

1.避免數(shù)據(jù)傳遞時滯，拓展原來單一的事后核算的管理模式，建立事前預測、事中分析和控制，事后核算和監(jiān)督的全面管理體制。

2.動態(tài)集成全面預算過程與業(yè)務過程，在業(yè)務過程中實現(xiàn)預算和結(jié)算的協(xié)同運作。

3.保證預算數(shù)據(jù)精確，實時反饋經(jīng)營狀況，預算信息企業(yè)內(nèi)共享，執(zhí)行結(jié)果動態(tài)分析。

4.為在生產(chǎn)經(jīng)營過程中控制預算的執(zhí)行提供現(xiàn)代化的手段。

5.使繁雜的預算編制工作自動化，降低企業(yè)的預算管理成本。

6.避免人為因素干擾，按規(guī)程管理預算。