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一、序言

企業(yè)并購，本質(zhì)上是企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和集中。作為企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的重要形式，并購對企業(yè)的成長影響重大。它是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后替代自身發(fā)展的一種手段，也是企業(yè)本身實現(xiàn)飛躍增長的一條重要途徑。并購一般上包括兼并（Merge)和收購（Acquisition)兩部分，所以通常被稱作M&A。企業(yè)并購方式一般有橫向并購、縱向并購和混合并購。它不只是促進了財富的集中、資源的配置，同時也推動了企業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。

美國著名的經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治.期蒂格勒在題為《通向壟斷和寡占之路—兼并》的論文開篇說：“縱觀美國著名的大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某程度上利用兼并、收購而發(fā)展起來的?！比欢①徎顒邮⑿械耐瑫r，有一些問題也凸現(xiàn)出來?？v觀國內(nèi)外企業(yè)并購之后經(jīng)營業(yè)績的歷史和現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的并購并沒有實現(xiàn)預(yù)期的效果，許多強強聯(lián)合的企業(yè)也未取得令人滿意的結(jié)果。因此，并購后如何加強對目標(biāo)公司的財務(wù)管理尤其是財務(wù)監(jiān)控，是決定并購成敗的重要因素。并購方取得被并購企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)僅僅是走完了資產(chǎn)重組的第一步，即對所并購的目標(biāo)公司實現(xiàn)了接管，并意味著整個并購活動的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。這是因為，并購本身就是一項高風(fēng)險的資本運營行為。因此，并購后如何經(jīng)營較之如何實現(xiàn)目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。對于這一點，企業(yè)集團須在并購前就對新公司的潛在問題作出充分的了解和估計，并制定一套有效的新公司財務(wù)監(jiān)控模式。對新公司監(jiān)控體系的重構(gòu)是企業(yè)最終獲得并購成功的非常重要的一個環(huán)節(jié)，也是實現(xiàn)并購目標(biāo)的重要保障。對一個行將實施重組戰(zhàn)略的公司來說，注意并購后的財務(wù)管理尤其是財務(wù)監(jiān)控水平比培養(yǎng)資本實力更為重要。

20世紀(jì)90年代以來，受全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟一體化的影響，企業(yè)并購活動一直呈現(xiàn)上升趨勢。隨著我國國有企業(yè)改組的不斷升溫，在我國國內(nèi)又掀起了前所未有的并購浪潮。國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)并購的研究越來越多，但這些研究大多集中在并購動因分析、并購戰(zhàn)略指導(dǎo)、并購計劃與方案的選擇、并購前對目標(biāo)公司的估價等方面。而對于并購后如何實施財務(wù)管理探討極少，尤其是對并購后的財務(wù)監(jiān)控更是很少。企業(yè)并購后的財務(wù)監(jiān)控的作用就是通過財務(wù)支持與服務(wù)盡量避免或減少并購的風(fēng)險，從而實現(xiàn)組織價值增加的目的。從其重要性而言，對它進行專門研究是很有必要的。本文將結(jié)合ASB并購朗訊整合的案例對兩家企業(yè)并購后財務(wù)監(jiān)控措施及存在的缺陷進行詳細(xì)探討。

二、文獻回顧

（1）國外研究現(xiàn)狀

國外財務(wù)管理或者財務(wù)控制方面的文獻中很少出現(xiàn)“財務(wù)監(jiān)控”一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務(wù)管理時應(yīng)考慮財務(wù)監(jiān)控的作用，或者是在討論財務(wù)管理中涉及到的監(jiān)控問題。國外有關(guān)財務(wù)監(jiān)控方面的研究大致可以劃分為三個階段:

西方企業(yè)財務(wù)管理正式產(chǎn)生于20世紀(jì)初期，西方國家股份公司迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場商品供不應(yīng)求。公司普遍存在如何為擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)?；I措資金的問題。當(dāng)時公司財務(wù)管理的職能主要是預(yù)計資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當(dāng)時公司財務(wù)管理理論研究的根本任務(wù)。這一時期學(xué)者米德(Maede)、戴維(Dewnig)、李昂(Lyon)、索羅門(solomon)都分別提出了各自的理論，因此又被稱為融資財務(wù)管理時期或籌資財務(wù)管理時期川。適應(yīng)當(dāng)時的情況，各個公司紛紛成立新的管理職能部門一一財務(wù)管理部門，獨立的公司理財活動應(yīng)運而生。財務(wù)管理理論研究的重點主要是融資問題。

在20世紀(jì)40年代，財務(wù)管理的工作重點已從融資逐步轉(zhuǎn)向改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、加強財務(wù)監(jiān)控方面。在這一階段，財務(wù)分析、財務(wù)計劃、財務(wù)控制得到了廣泛的應(yīng)用。最早進行這方面研究的先驅(qū)者是美國學(xué)者W·H·洛夫，他首先提出了企業(yè)財務(wù)除了籌資外，更應(yīng)該對資本周轉(zhuǎn)進行有效管理121。這一時期，美國、聯(lián)邦德國和日本的財務(wù)管理學(xué)者也都對企業(yè)資金如何有效運用這一問題進行了研究。可以說，這一階段的理論只是財務(wù)監(jiān)控思想的啟蒙，人們只是開始意識到控制在企業(yè)管理中的重要性，并沒有財務(wù)監(jiān)控的正式理論提出。

20世紀(jì)80年代到本世紀(jì)初，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，一些發(fā)達國家的企業(yè)集團己經(jīng)具有了相當(dāng)巨大的規(guī)模，于是出現(xiàn)了一批在本國和世界經(jīng)濟中扮演著十分重要角色的跨國集團。這一時期，集團總部對各子公司的監(jiān)控尤其是財務(wù)監(jiān)控的研究成了核心內(nèi)容，理論主要集中在集權(quán)與分權(quán)的理論研究與財務(wù)監(jiān)控手段的研究上。D·R·漢森和M·M·穆文指出隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，分權(quán)管理的出現(xiàn)勢在必然;分權(quán)管理可以為下屬企業(yè)的經(jīng)理人員提供一個學(xué)習(xí)管理技能的機會，而且在下層信息的質(zhì)量比較高，有助于提高決策的質(zhì)量和速度;而在集權(quán)管理體制下，信息傳遞的速度比較慢，而且誤傳指令的可能性會增加，大大降低了反應(yīng)的有效性。其它很多研究也認(rèn)為，對各種經(jīng)濟活動，雖然很多跨國公司有集中決策、加強控制的趨勢，但這只是它們經(jīng)驗和主觀的認(rèn)識，隨著跨國公司國際經(jīng)營活動的擴大和分散，集團總公司的監(jiān)控能力實際在逐漸衰退，所以集中山集團總公司有效進行控制，事實上已不可能，分散控制勢在必行。一些研究者認(rèn)為對于像跨國集團這樣的大型企業(yè)而言，控制好財務(wù)是至關(guān)重要的，因此對于財務(wù)應(yīng)該采取強有力的集權(quán)控制，而在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，況且互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給財務(wù)的集權(quán)控制提供了有力的技術(shù)支持。

從國外的研究情況來看，盡管西言發(fā)達國家很早就開始對企業(yè)財務(wù)管理進行了深入的研究，并且形成了許多學(xué)派。但從目前看，無論是在理論上還是在實務(wù)上，財務(wù)監(jiān)控和財務(wù)管理這間沒有形成足夠緊密的關(guān)系數(shù)，由其對于并購后的企業(yè)集團財務(wù)管理理論也并沒有把財務(wù)監(jiān)控作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的或明確的考慮，財務(wù)監(jiān)控理論的一些局限性由此產(chǎn)生。盡管目前一些西方國家已將財務(wù)監(jiān)控手段作為加強企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控和企業(yè)集團進行結(jié)合也只是停留在經(jīng)驗管理和主觀確定階段。因此，隨著企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境和管理要求的不斷變化，特別是隨著并購企業(yè)集團的逐漸成熟與發(fā)達，加大對企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控理論的研究成為各國學(xué)者研究的發(fā)展趨勢之所在。

（2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控涉及到企業(yè)集團和財務(wù)管理兩大領(lǐng)域，但是在財務(wù)監(jiān)控的具體含義、目標(biāo)以至實現(xiàn)手段上仍沒有達到一個統(tǒng)一的共識，特別是在財務(wù)監(jiān)控與大型企業(yè)集團結(jié)合方面的研究還比較少，還是非常不成熟的。一直以來，財務(wù)監(jiān)控只是作為財務(wù)管理的一項基本職能與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價等一起附帶研究的，并沒有把它單獨上升到一個理論的高度進行系統(tǒng)的研究。

近幾年，湯谷良對財務(wù)監(jiān)控做了一些研究，他認(rèn)為:財務(wù)控制在財務(wù)管理中居于核心地位，財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別分散的財務(wù)行為整合起來追求企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標(biāo);所以財務(wù)控制的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵與約束手段的統(tǒng)一;財務(wù)監(jiān)控手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務(wù)計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新。

隨著我國企業(yè)集團的不斷增多和它在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，理論界也逐漸開始關(guān)心和重視研究企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控問題。王化成認(rèn)為:企業(yè)集團可以采用三種財務(wù)監(jiān)控模式，即集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制，但是一個企業(yè)集團究竟應(yīng)該采取什么樣的控制模式，應(yīng)當(dāng)取決于它所處的環(huán)境，需要考慮一些相關(guān)的因素后才能做出決定。

而在對企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控的理論研究中，楊珊華指出:企業(yè)集團是依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立起來的，母子公司關(guān)系是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)集團的財務(wù)控制從本質(zhì)講，即是集團母公司對子公司的財務(wù)控制。與此同時，竺素娥進一步提出:集團母公司財務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若千要素的有機組合，它是集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心。

步入新世紀(jì)，我國的企業(yè)尤其是大中型企業(yè)集團的改革和發(fā)展正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)集團的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)也應(yīng)相應(yīng)地不斷豐富和完善。王旭提出:要建立一個適時的、有效的企業(yè)集團體系財務(wù)控制，要從集團的管理體制入手:通過實施全面頂算管理制度，設(shè)置預(yù)算管理委員會，實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算控制;通過設(shè)立集團結(jié)算中心或財務(wù)公司，實現(xiàn)企業(yè)集團資金運行控制。張志強則主張通過必要的財務(wù)制度加強資金管理，通過成立財務(wù)公司或結(jié)算中心集中控制各個子公司的資金，以及推行全面預(yù)算管理，再通過加強對子公司的外部審計監(jiān)督來達到有效監(jiān)控的目的。

綜上所述，雖然目前我國財務(wù)監(jiān)控理論已趨于成熟，在企業(yè)的實際應(yīng)用中也有很多成功經(jīng)驗，但是與企業(yè)集團相聯(lián)系的研究卻很少，針對企業(yè)集團資產(chǎn)規(guī)模大，控股子公司多的特點，就如何在集團內(nèi)各單位分散經(jīng)營的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)集團母公司對子公司的有效財務(wù)控制，人們尚未取得共識。而且我國對于企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控研究主要是強調(diào)從外部加大控制的力度來控制子公司，很少考慮從激勵子公司經(jīng)營者的角度來減少成本，并輔以約束手段從而達到對子公司的控制;雖然對企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控有了一定的研究，但研究都不是很全面，沒有系統(tǒng)地研究在我國企業(yè)集團所處的具體環(huán)境下，應(yīng)該怎樣利用財務(wù)監(jiān)控手段來管理好集團所擁有的下屬子公司。因此，在當(dāng)前環(huán)境下應(yīng)繼續(xù)加強對企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控模式以及我國財務(wù)監(jiān)控理論的研究。

三、企業(yè)并購后的財務(wù)監(jiān)控模式

企業(yè)并購后，通常不可避免地會產(chǎn)生這樣或那樣的沖突，因此，并購后如何經(jīng)營較之如何得到目標(biāo)公司的控制權(quán)尤為重要。企業(yè)并購后要在建立適應(yīng)其發(fā)展需要的財務(wù)監(jiān)控模式時，更要考慮多方面的因素，包括各種環(huán)境因素、對經(jīng)營效率的影響、監(jiān)控的效果、監(jiān)控客體的特點等等。其中最難把握的是權(quán)限的分配，主要是母公司與子公司之間權(quán)限的劃分。對于這一點，企業(yè)集團必須在并購前就對可能發(fā)生的一些潛在問題制定出一套可行性強的財務(wù)監(jiān)控模式。否則，待到并購接管后再考慮財務(wù)監(jiān)控問題可能為時已晚?？梢哉f財務(wù)監(jiān)控也是企業(yè)獲得并購成功的一個重要因素。

1、相對集權(quán)的監(jiān)控機制

對監(jiān)控模式研究的焦點在于權(quán)限的劃分，主要是母子公司財務(wù)監(jiān)控權(quán)的劃分。按財權(quán)集中程度的不同，企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控模式分為三大類:集權(quán)型、分權(quán)型以及混合型。本文主要針對前兩點著重進行闡述。

（1）集權(quán)模式

在集權(quán)模式下，企業(yè)并購后的財務(wù)決策權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策;所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。在這種模式下，母公司財務(wù)部門成為企業(yè)集團財務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人。

母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要有兩方面:

1.所有重大財務(wù)事項的決策權(quán)。包括:(1)子公司的資本增減變動決策權(quán);(2)子公司的對外投資決策權(quán);(3)子公司的對外籌資權(quán);(4)子公司的重大資產(chǎn)處置權(quán);(5)子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán);(6)子公司的財務(wù)制度設(shè)計權(quán);(7)子公司內(nèi)部審計權(quán);(8)對子公司管理業(yè)績評價權(quán);(9)其他重要事項決策權(quán)。

2.對子公司財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財務(wù)部門或財務(wù)經(jīng)理人員成為母公司管理總部的派出機構(gòu)，母公司對其財務(wù)經(jīng)理人員的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。子公司的財務(wù)部門受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即既在經(jīng)營上受制于子公司經(jīng)理人員的管理，又在業(yè)務(wù)上完全受母公司的領(lǐng)導(dǎo)。

集權(quán)模式的優(yōu)點主要有三個:一是財務(wù)管理效率較高，能全方位地監(jiān)控子公司的財務(wù)行為;二是便于實現(xiàn)資源共享，集團總部較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，實現(xiàn)資源的合理配置;三是通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，具體體現(xiàn)在三個方面:一是因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層(母公司)遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息把握不完整易造成決策低效率甚至失誤;二是制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，嚴(yán)重制約了子公司的生機和活力，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立法人的地位;三是難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中，效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。

集權(quán)制是一種極端的財務(wù)監(jiān)控模式，只有以下三種情況適合:一是集團的規(guī)模不大，通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為;二是子公司在集團整體的重要性使母公司不能對其進行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象;三是子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。由此可以看出相對集權(quán)的監(jiān)控機制對于并購后的企業(yè)來說是非常適合，也是切實可行的一種模式。

2、相對分權(quán)的監(jiān)控機制

在分權(quán)的監(jiān)控機制模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。

財務(wù)控制的分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容:

（1）分權(quán)管理的重心在于強化對結(jié)果的評價。

在分權(quán)制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結(jié)果的評價來進行，基于母子公司之間的委托關(guān)系，作為委托方的母公司，一方面需要有明確的目標(biāo)與管理要求(如投資報酬率等);另一方面要對子公司的經(jīng)營者完全賦予責(zé)任與權(quán)利。而作為受托方的子公司及其管理者，一方面要對子公司的經(jīng)營狀況全面負(fù)責(zé);另一方面要向母公司報告實施或落實其責(zé)任的全部計劃，由母公司對其計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控，并對其結(jié)果進行嚴(yán)格的評價。

（2）母公司對子公司擁有重大財務(wù)事項的決策權(quán)。

分權(quán)制并不等于對子公司的所有權(quán)利都下放，母公司為了提高集團的核心競爭力從戰(zhàn)略角度出發(fā)，必須對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán)，包括子公司資本增減變動權(quán)、重大投融資項目的最終審批權(quán)、股利分配決策權(quán)等。

（3）子公司財務(wù)機構(gòu)具有相對獨立性。

在分權(quán)制下，母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理，負(fù)責(zé)對各子公司的業(yè)績評價與考核。子公司設(shè)立獨立財務(wù)機構(gòu)，接受母公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司財務(wù)機構(gòu)不是母公司的派出機構(gòu)，不受母公司直接領(lǐng)導(dǎo)，只對所在公司的經(jīng)營業(yè)績進行定期報告。分權(quán)模式的主要優(yōu)點有兩個:一是有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性，各子公司擁有一定理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高;二是財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強，子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

其實，幾種模式的區(qū)分是模糊的，它們的區(qū)別說到底是一個“度”的問題，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，而這個度的把握恰恰是并購后的企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的難點所在。財務(wù)監(jiān)控權(quán)的分配是一個動態(tài)調(diào)整的過程，它受制于多種因素。因而企業(yè)集團根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，合理分配集團內(nèi)部的財務(wù)權(quán)限，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)監(jiān)控模式是十分必要的。

四、企業(yè)并購后財務(wù)監(jiān)控內(nèi)容

(3)激勵監(jiān)控

激勵(hicentives)是“正式和非正式的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬措施，目的是加強組織目標(biāo)為方向的管理努力”;只有將激勵和約束結(jié)合在一起才能實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)控的目標(biāo)。激勵分短期與長期兩種:工資、晉升及適當(dāng)授權(quán)側(cè)重短期激勵;培訓(xùn)開發(fā)、工作豐富化和員工持肚側(cè)偏向長期激勵。

建立激勵機制，可促使經(jīng)理人員經(jīng)營決策與公司長期利益相一致以滿足公司價值最大化的目標(biāo)。董事會與經(jīng)理人員是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而股東大會與董事會是信托關(guān)系，三者的利益追求并不相同。為此應(yīng)通過制度建立激勵機制，促使財務(wù)經(jīng)理實現(xiàn)自身利益最大化的同時實現(xiàn)公司價值最大化。

按照現(xiàn)代委托理論的研究結(jié)果，通過“剩余索取權(quán)”的合理分配不僅可以建立相應(yīng)的激勵機制，同時還擁有了剩余控制權(quán)(由于剩余索取權(quán)與控制權(quán)相匹配，擁有一定剩余索取權(quán)也就擁有相應(yīng)程度的剩余控制權(quán))。當(dāng)然，激勵機制、財務(wù)治理(乃至公司治理)又與財務(wù)資本市場相關(guān)聯(lián)，激勵機制離不開有效的財務(wù)資本市場，其作用的發(fā)揮有賴于財務(wù)治理結(jié)構(gòu)(乃至公司治理結(jié)構(gòu))的完善。同時，激勵機制建立在業(yè)績考評系統(tǒng)之上才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。激勵系統(tǒng)的目標(biāo)是鼓勵子公司按照特定的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)努力工作，業(yè)績考評系統(tǒng)顯然為激勵系統(tǒng)的運行提供了支持性信息，激勵系統(tǒng)只有正確理解和運用業(yè)績考評信息才能產(chǎn)生公平、恰當(dāng)?shù)募钚袨椋苊鈾C能失調(diào)行為的發(fā)生;而激勵系統(tǒng)反過來也會影響業(yè)績考評系統(tǒng)，若激勵系統(tǒng)的設(shè)計與業(yè)績考評結(jié)果聯(lián)系較少，業(yè)績考評系統(tǒng)就會形同虛設(shè)而難以發(fā)揮固有的功能。

這里僅著重論述股票期權(quán)激勵方式。從理論上講，股票期權(quán)屬于典型的雙底激勵方式:對員工來講，期權(quán)免費且包賺不賠;對集團而言，推行股票期權(quán)不僅可以避稅，員工收益與集團業(yè)績緊密相聯(lián)還可使集團在更大的空間上和范圍內(nèi)聚集更多的人力資源，在更高層次上為集團持續(xù)發(fā)展提供制度保障與支持;但從現(xiàn)實來看，期權(quán)激勵的實效受到質(zhì)疑:一是期權(quán)數(shù)額與薪酬掛鉤拉大了管理層與員工間的收人差距，會嚴(yán)重挫傷多數(shù)員工的積極性，對集團發(fā)展十分不利。二是由于波動較大或投機嚴(yán)重，股票價格總是難以反映集團經(jīng)營績效與收益水平。

顯然，股票期權(quán)制度具備相應(yīng)條件才能發(fā)揮激勵效能:股票市場能夠正確評價公司未來價值和大致反映公司效益走向。否則，股市信息含有很多噪音并由此導(dǎo)致股市大幅漲跌，則這種制度就顯得很不可取。

有分析表明:只有當(dāng)制度使控制者的效用函數(shù)以收人作為最主要的變量，且其收人的高低完全依賴于企業(yè)剩余的多少時，控制者追求的目標(biāo)才與所有者的目標(biāo)最接近。由此可見，少量的股票并不足以改變?nèi)说淖岳袨榕c利益所在。同時，經(jīng)營者持大股或控股并不具有普遍意義，從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的方向看也不是未來的選擇。而美國公司法的實踐也表明，為激勵公司管理者努力經(jīng)營而設(shè)立的期權(quán)制度有時反而會增加公司的成本，美國公司財務(wù)丑聞的頻頻曝光就是例證。另外，我國股票的市場價格并不能適時、正確地反映公司業(yè)績(自然也無法正確反映公司管理層的表現(xiàn))，全面推行股票期權(quán)的環(huán)境條件(特別是其中的法律環(huán)境和市場環(huán)境)尚未成熟。為有效解決我國企業(yè)集團普遍存在激勵不足尤其長期激勵機制缺位的問題。我們可借鑒西方企業(yè)集團的成功經(jīng)驗，將年薪制、業(yè)績考評與年薪相結(jié)合等作為主要的激勵監(jiān)控措施加以推行。