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【摘要】企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，通過(guò)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由眾多的企業(yè)單位共同組成的具有多層次結(jié)構(gòu)的非企業(yè)法人資格的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如何對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營(yíng)管理者有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中始終值得關(guān)注的一項(xiàng)課題。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；財(cái)務(wù)；控制

一、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度

集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不斷完善的重要力量。應(yīng)科學(xué)合理的組織內(nèi)部審計(jì)，對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度進(jìn)行評(píng)審，提高審計(jì)效率，判斷識(shí)別潛在的隱性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒、監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者正確履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。

（一）企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)模式

集團(tuán)公司可以設(shè)置以總審計(jì)師為“龍頭”，以集團(tuán)總部獨(dú)立審計(jì)處為“中心”，在分公司和子公司設(shè)立專兼職機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，獨(dú)立進(jìn)行內(nèi)審工作。集團(tuán)審計(jì)處作為一級(jí)審計(jì)管理機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的一個(gè)主要組成部分，直接對(duì)集團(tuán)最高決策層負(fù)責(zé)，同時(shí)統(tǒng)管二、三級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)的工作。目前，其職能定位已不再以執(zhí)行日常的財(cái)務(wù)收支為主，而主要是制定并實(shí)施各項(xiàng)審計(jì)制度、考核規(guī)定、審計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)所屬審計(jì)機(jī)構(gòu)具體審計(jì)業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的考核控制，指導(dǎo)所屬內(nèi)審機(jī)構(gòu)的工作展開以及組織實(shí)施大型審計(jì)項(xiàng)目等。二級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)按本部（發(fā)展部）設(shè)置，它既要開展本級(jí)內(nèi)審工作，管理監(jiān)督三級(jí)內(nèi)審工作，同時(shí)要向一級(jí)內(nèi)審機(jī)構(gòu)匯報(bào)有關(guān)工作。三級(jí)內(nèi)審機(jī)構(gòu)按職能公司設(shè)置，是集團(tuán)內(nèi)審網(wǎng)絡(luò)體系最基礎(chǔ)的一環(huán)，它負(fù)責(zé)本級(jí)內(nèi)審工作，開展各有關(guān)工作項(xiàng)目，并直接受上一級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)的管理監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)部門在辦理委托業(yè)務(wù)中有許多優(yōu)勢(shì)：可以通過(guò)必要的考察和測(cè)試，選擇質(zhì)量好、信譽(yù)好、相對(duì)固定的社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)，以保證審計(jì)質(zhì)量；可以通過(guò)辦理委托業(yè)務(wù)，審查社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)提交的審計(jì)報(bào)告，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督；可以減少對(duì)社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的壓力，使注冊(cè)會(huì)計(jì)師能比較客觀、公正地發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)；可以統(tǒng)籌安排審計(jì)資源，便于有效和充分使用現(xiàn)有的內(nèi)審力量，避免審計(jì)資源的浪費(fèi)。

（二）企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)方法

企業(yè)集團(tuán)為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)力量的作用，可以參考銀行貸款信用等級(jí)管理辦法，在集團(tuán)內(nèi)實(shí)施內(nèi)部審計(jì)信用等級(jí)制度，并制定相關(guān)的內(nèi)部審計(jì)信用等級(jí)制度的實(shí)施方法和內(nèi)部審計(jì)信用等級(jí)評(píng)定細(xì)則。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：一是以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。二是設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。三是對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。四是定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。五是集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問(wèn)題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。二、實(shí)行集團(tuán)預(yù)算控制

預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并通過(guò)計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審查子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和防止子公司的資產(chǎn)流失。

三、進(jìn)行集團(tuán)授權(quán)控制

授權(quán)控制是通過(guò)授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對(duì)子公司的授權(quán)管理原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對(duì)需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過(guò)授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范運(yùn)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

四、進(jìn)行股本結(jié)構(gòu)控制

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及對(duì)集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對(duì)低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對(duì)控股，另一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對(duì)控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來(lái)通盤考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度。

五、完善指標(biāo)考核體系

子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩方面著手：一是合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī)，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。二是建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率。

總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，可以認(rèn)為財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。因?yàn)閷?duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)一定要正視集團(tuán)存在的種種財(cái)務(wù)問(wèn)題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。

【參考文獻(xiàn)】

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