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一、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是在并購(gòu)過(guò)程中形成的，由集團(tuán)公司及其投資的子公司、參股公司及其他成員企業(yè)共同組成的具有一定規(guī)模的、以集團(tuán)公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）紐帶、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)法人聯(lián)合體。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

集團(tuán)公司作為投資主體，為了保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化既持續(xù)的投資收益最大化，必須對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)（以下稱子公司）實(shí)施適度有效的控制，主要體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，由于是對(duì)不同獨(dú)立法律主體之間進(jìn)行的，同集團(tuán)公司及子公司各自內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制相比較，有著不同的特點(diǎn)，既要以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為主線，又要協(xié)調(diào)好集團(tuán)整體利益和企業(yè)個(gè)體利益之間的關(guān)系，既要引導(dǎo)子公司按照企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范經(jīng)營(yíng)，又要激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)到或超過(guò)集團(tuán)的發(fā)展要求，涉及面更廣，影響程度更大、綜合性更強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制涉及的集權(quán)和分權(quán)的程度尤為重要，過(guò)于集權(quán)，制約子公司的經(jīng)營(yíng)積極性而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率降低，過(guò)于分權(quán)，可能會(huì)造成成員企業(yè)滋生本位主義而使經(jīng)營(yíng)偏離整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)，通過(guò)有效的途徑加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的途徑

1.強(qiáng)化預(yù)算控制。

預(yù)算控制是有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)控制的一項(xiàng)管理工具。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略，必須通過(guò)制定與之相協(xié)調(diào)的預(yù)算，有計(jì)劃地向子公司配置資源和落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)向子公司傳達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，以推動(dòng)戰(zhàn)略的具體實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司對(duì)子公司的預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)著眼于以下方面：一是確保企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略具體目標(biāo)的落實(shí)。在編制預(yù)算確定子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，不應(yīng)僅局限于子公司利用現(xiàn)有資源所能達(dá)到的目標(biāo)，而應(yīng)按照戰(zhàn)略要求達(dá)到的目標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)所需資源，繼而協(xié)調(diào)集團(tuán)整體資源優(yōu)化高效配置，激發(fā)子公司充分釋放潛力，實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)接和耦合。二是重點(diǎn)控制主要預(yù)算指標(biāo)的完成。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金凈流量等預(yù)算指標(biāo)，是各項(xiàng)預(yù)算完成情況的綜合體現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注，及時(shí)發(fā)現(xiàn)及糾正偏差和存在問(wèn)題，促進(jìn)子公司挖掘內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。三是及時(shí)適應(yīng)環(huán)境變化調(diào)整預(yù)算。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)主動(dòng)協(xié)調(diào)子公司調(diào)整預(yù)算，避免因過(guò)于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性而造成經(jīng)營(yíng)背離客觀條件帶來(lái)的損失。

2.集中資金管理。

企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要形式是子公司資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理能夠規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制力，增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力，優(yōu)化資源配置。集中資金管理模式有：總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式。從近年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，結(jié)算中心模式更多地被企業(yè)集團(tuán)采用。結(jié)算中心是設(shè)置于集團(tuán)公司的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各子公司的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心相比于財(cái)務(wù)公司，不受制于財(cái)務(wù)公司的諸多設(shè)立條件，相比于總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支和總部財(cái)務(wù)備用金撥付，不會(huì)影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，更能調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開(kāi)源節(jié)流的積極性。企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)當(dāng)以投融資風(fēng)險(xiǎn)控制為重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)下屬子公司眾多，日常資金流量龐大，如果集團(tuán)層面對(duì)所有的資金流量均進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制，會(huì)增大資金管理成本，影響資金使用效率。所以集團(tuán)資金集中管理應(yīng)有所側(cè)重，僅對(duì)日常經(jīng)營(yíng)資金流水中大額的、非正常的資金進(jìn)行預(yù)警管理，重點(diǎn)關(guān)注投融資風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)于集團(tuán)投資，必須從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，選擇能夠保證集團(tuán)價(jià)值最大化的投資項(xiàng)目組合，確定最佳的資本預(yù)算，避免重復(fù)購(gòu)置、盲目投資造成資金沉淀和浪費(fèi)。對(duì)于集團(tuán)融資，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配并支持投資增長(zhǎng)，關(guān)系到集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)、對(duì)子公司的控制權(quán)配置、集團(tuán)財(cái)務(wù)安全等重大問(wèn)題，在實(shí)際工作中，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將重大融資決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，而將日常融資事項(xiàng)的決策權(quán)、總部重大融資決策結(jié)果的執(zhí)行權(quán)授予子公司，同時(shí)嚴(yán)格規(guī)定稅后利潤(rùn)上繳比例，統(tǒng)籌內(nèi)部留存融資資金，避免留存資金脫離集團(tuán)戰(zhàn)略無(wú)序使用。

3.完善業(yè)績(jī)考核機(jī)制。

企業(yè)集團(tuán)完善的業(yè)績(jī)考核機(jī)制主要體現(xiàn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建科學(xué)合理，反映子公司責(zé)任的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作所需數(shù)據(jù)的容易獲取并符合成本效益原則，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作內(nèi)化到日常管理中形成系統(tǒng)性的自動(dòng)評(píng)價(jià)機(jī)制，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果能夠得到及時(shí)和有效的應(yīng)用，促進(jìn)子公司目標(biāo)和集團(tuán)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致。在建立企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核機(jī)制時(shí)，首要的是構(gòu)建的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，不僅限于子公司經(jīng)營(yíng)的各方面，而且涉及子公司在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)中目標(biāo)責(zé)任緊密相關(guān)的方面，將關(guān)鍵因素準(zhǔn)確地體現(xiàn)在各具體指標(biāo)上，如收入、成本或利潤(rùn)；以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)并與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，不僅反映已取得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及今后發(fā)展的基礎(chǔ)，而且揭示企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力和競(jìng)爭(zhēng)潛力；突出知識(shí)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展的影響；有效協(xié)調(diào)各子公司之間的工作目標(biāo)，避免滋生本位主義和資源浪費(fèi)，使企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)達(dá)到最優(yōu)化。其次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的大多數(shù)數(shù)據(jù)和信息來(lái)自公司內(nèi)部，并充分利用現(xiàn)有財(cái)務(wù)軟件和管理系統(tǒng)，避免對(duì)成本和效率造成重要的影響。再次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作應(yīng)該在日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中自始至終循環(huán)往復(fù)地開(kāi)展，通過(guò)過(guò)程考核對(duì)有效監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題和遏止損失。最后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)真正將對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)懲與企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，能夠識(shí)別和激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者、鞭策業(yè)績(jī)低下的經(jīng)營(yíng)者，提升企業(yè)集團(tuán)整體的管理水平和持續(xù)發(fā)展能力，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的最終目的。

4.委派高級(jí)管理人員。

集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行委派高級(jí)管理人員。一是向子公司董事會(huì)委派董事，包括非控股被投資企業(yè)，對(duì)董事會(huì)決策事項(xiàng)行使表決權(quán)，強(qiáng)化事前監(jiān)督。二向子公司監(jiān)事會(huì)派出監(jiān)事，監(jiān)督董事會(huì)決議及執(zhí)行情況，管理內(nèi)部控制管理，監(jiān)控授權(quán)執(zhí)行情況。三是向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，組織子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，貫徹集團(tuán)公司決定并參與子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況，確保集團(tuán)公司同子公司信息溝通的效率。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，建立財(cái)務(wù)總監(jiān)考核評(píng)價(jià)體系，將財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等在集團(tuán)公司，能夠更好地發(fā)揮其監(jiān)督作用。

5.夯實(shí)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)只是相對(duì)于中介機(jī)構(gòu)、監(jiān)管部門、審計(jì)機(jī)關(guān)等外部審計(jì)而言的，對(duì)子公司來(lái)說(shuō)它仍然屬于外部審計(jì)，并且它是按照集團(tuán)公司的管理要求、站在出資人的角度監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況，所以具有一定的針對(duì)性和客觀性。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效機(jī)制，是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不斷完善的重要力量?？茖W(xué)合理的組織集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的評(píng)審，提高審計(jì)效率，判斷識(shí)別潛在的隱性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者正確履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，并促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)子公司的審計(jì)，可以強(qiáng)化流程監(jiān)督，堵塞風(fēng)險(xiǎn)漏洞，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問(wèn)題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理控制機(jī)制的作用。

6.運(yùn)用現(xiàn)代科技管理手段。

企業(yè)集團(tuán)下屬子公司較多，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)繁多，地域分布廣泛，要全面及時(shí)地掌握子公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，單純依靠口頭或書(shū)面報(bào)告、定期財(cái)務(wù)報(bào)表顯然是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。不少企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有對(duì)下屬企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)分散，造成財(cái)務(wù)信息滯后，對(duì)子公司的管控心余力絀。所以，必須充分地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)、先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件、ERP管理系統(tǒng)等現(xiàn)代科技管理手段，實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化建設(shè)和管理，通過(guò)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理流程規(guī)范化，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)吸收既精通財(cái)務(wù)又熟悉計(jì)算機(jī)應(yīng)用的復(fù)合型財(cái)務(wù)人員，讓他們根據(jù)管理的需要搭建財(cái)務(wù)信息分析處理體系，扎實(shí)做好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)綜合利用工作，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的作用，為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，適時(shí)地從集團(tuán)層面優(yōu)化調(diào)整資源配置和資本結(jié)構(gòu)、制定有效措施控制經(jīng)營(yíng)成本，提升管理控制的效率。

作者：王奕文 單位：廣州包裝印刷集團(tuán)有限責(zé)任公司