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企業(yè)經(jīng)濟運行管理范文第1篇

關鍵詞：柔性管理；經(jīng)濟管理；剛性管理；運用

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.068

在經(jīng)濟和科技快速發(fā)展的前提下，企業(yè)管理的傳統(tǒng)方式弊端明顯。除了資源管理以外，技術價值管理、產(chǎn)權價值管理都成為企業(yè)重要的管理內(nèi)容。在這一前提下，改變企業(yè)的組織結構實施柔性管理就成為一種必然。這種管理方式強調(diào)靈敏性與彈性，注重反應與速度，是企業(yè)注重人性化管理的開端。實踐證明，這種管理方式具有積極性，是新時期經(jīng)濟特征的表現(xiàn)。目前，我國企業(yè)在柔性管理的重視程度上還不足，還需要進一步加強。通過柔性管理與剛性管理的結合來促進企業(yè)的發(fā)展。

1 柔性管理的產(chǎn)生與概念

柔性管理是企業(yè)發(fā)展的一個必然階段，隨著剛性管理不再適合企業(yè)發(fā)展，以員工和經(jīng)濟市場為基礎的柔性管理就成為企業(yè)管理方式的主流。所謂柔性管理是指在企業(yè)內(nèi)部實施人性化的管理方案，在追求效益的同時，關注員工的個人技能提高，注重員工個人問題的滿足，既體現(xiàn)了互相尊重原則，又富有靈敏性與彈性。在這一過程中，企業(yè)員工積極性提高，企業(yè)文化得以構建，從而對企業(yè)管理企業(yè)起到積極作用。剛性管理雖具有一定的弊端，但對于企業(yè)發(fā)展而言，最好的方法是將柔性管理與剛性管理結合在一起，并以柔性管理為主，剛性管理為輔。柔性管理管理環(huán)境對于工作的影響，對員工進行合理的評價，尊重員工的個體差異，在薪酬分發(fā)上更合理。同時，柔性管理也是企業(yè)組織結構合理的基礎，采用柔性管理方案，不再強調(diào)等級制度，而是以事情的解決為出發(fā)點，培養(yǎng)員工獨立解決問題的能力。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡的發(fā)展，柔性管理將得到快速的實施。

2 柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的作用

2.1 有助于提高企業(yè)員工的積極性

采用柔性管理方式充分尊重了員工的個性特征，致力于從以人為本的角度出發(fā)，這樣能夠極大的激發(fā)員工的工作積極性。解決問題的能力逐漸提高，工作歸屬感更強。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歸根到底還取決于人才作用的發(fā)揮，而柔性管理促進了人才作用的發(fā)展，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必然要選擇的一種管理方式。目前，各大企業(yè)均在應用柔性管理，但對于柔性管理的具體措施還顯得模糊，在剛柔結合的過程中，受到觀念和能力的影響，剛性管理依然占據(jù)主要地位。

2.2 提升了企業(yè)的生產(chǎn)效率

企業(yè)采用剛性管理或者柔性管理還取決于市場的發(fā)展，經(jīng)濟的快速發(fā)展促進了買方市場的到來。要確保企業(yè)的發(fā)展，不僅要注重產(chǎn)品的質(zhì)量，還要構建完善的服務體系，這就需要在企業(yè)內(nèi)部實施柔性化管理。只有借助柔性管理才能確保企業(yè)組織結構的優(yōu)化，對企業(yè)發(fā)展策略作出調(diào)整。從而根據(jù)市場需求來制定生產(chǎn)目標，減少成本消耗，可見柔性管理對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益來說具有積極作用。

2.3 提高了企業(yè)整體的反應靈敏度

市場發(fā)展規(guī)律是企業(yè)發(fā)展的風向標，對企業(yè)而言，企業(yè)管理者和企業(yè)員工都應具有與時俱進的精神，及時了解市場信息，作出正確的決策。在剛性管理下，企業(yè)員工是思維固定，將全部的精力用于機械性的工作，不利于其創(chuàng)造性的激發(fā)。而采用柔性管理后，企業(yè)的員工具有更多的思考空間，不再僅僅關注工作本身，而是更多的關注時事，經(jīng)濟，個人問題得到解決，員工的思考能力將大大提高。一方面，對于管理決策者而言，很可能由于正確的思考和分析而作出正確的決定。而對于員工而言，則很有可能為企業(yè)決策和發(fā)展提供合理的建議，使企業(yè)能夠順應市場發(fā)展的潮流。柔性管理改變了以往的企業(yè)組織結構，使企業(yè)管理朝著扁平化和網(wǎng)絡化的方向發(fā)展，權力至上的觀念不再適合企業(yè)的發(fā)展。在人性化管理下，企業(yè)的市場靈敏度將不斷的提高，最終促進企業(yè)的發(fā)展。

2.4 豐富了企業(yè)對員工的激勵形式

企業(yè)實施柔性管理方式后，充分考慮了員工的管理問題、薪酬激勵問題和評價問題。通過柔性管理的干涉，在企業(yè)內(nèi)部建立了物質(zhì)激勵機制和精神激勵機制相結合的方式，在以往的管理中，企業(yè)的物質(zhì)投入較大，但難免存在不合理現(xiàn)象，對于員工的積極性造成影響。在柔性管理上，企業(yè)的員工消極情緒得以減少。柔性管理在企業(yè)員工激勵上的作用明顯，它使激勵制度多樣化，有針對性，使企業(yè)整體的工作效率得到提高。

3 柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的運用

3.1 建立柔性組織結構

柔性管理首先要從企業(yè)的組織結構出發(fā)，對于一些管理體系臃腫的企業(yè)要進行適當?shù)牟脝T，保證企業(yè)管理的高效化。另外，注重企業(yè)員工職能的發(fā)揮。并且要打破以往的等級制度，在企業(yè)內(nèi)部建立人性化的管理機制，鼓勵員工多提意見。對市場經(jīng)濟進行把握，從而結合柔性管理來提高管理者的決策能力，促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要加強管理者與員工之間的協(xié)調(diào)性，在一些技術要求較高的企業(yè)要注重技術的培訓，并充分利用計算機網(wǎng)絡等設備，確保企業(yè)信息的真實性和高效性。通過柔性管理機構的建立，確保企業(yè)合理的管理機制，確保企業(yè)正確的發(fā)展方向，激發(fā)員工積極性，并且降低企業(yè)管理的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，達到最終發(fā)展的目的。

3.2 正確處理剛性與柔性管理關系

在企業(yè)發(fā)展中，柔性管理和剛性管理的Y合是必然的。因此，既不能忽視剛性管理的作用，又要結合企業(yè)發(fā)展需求實施必要的柔性管理。剛性管理應用于一些原則性問題上，比如工作質(zhì)量的把握，而柔性管理則滲透于管理細節(jié)中，如員工對于管理人員的態(tài)度上，打消上下級之間的等級制度?？傊芾碚咭J識到二者之間結合的作用，要建立有效的管理機制，并且通過剛性管理來確保企業(yè)的秩序和正常運營，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.3 增強柔性管理

柔性管理對現(xiàn)代企業(yè)提出了新的要求，一方面企業(yè)要把握經(jīng)濟市場需求，及時獲取市場信息，使企業(yè)決策能夠符合經(jīng)濟發(fā)展需求，在對內(nèi)部信息的核算上，要具有迅速、準確的特點。首先：要針對企業(yè)的發(fā)展需求對其經(jīng)濟活動進行規(guī)劃和分類，目標在于降低成本，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時獲得經(jīng)濟效益。要注重企業(yè)經(jīng)濟管理效率的專業(yè)化，始終堅持以人為本的基本方針。將柔性管理滲透于企業(yè)管理全過程中，并明確到個人，使員工能夠自主履行職責和義務。其次：搭建現(xiàn)代化信息平臺，使各個部門之間能夠及時進行溝通。在企業(yè)發(fā)展過程中，組織各個部門之間進行討論，發(fā)揮員工個體在企業(yè)發(fā)展中的作用。企業(yè)創(chuàng)新對于企業(yè)發(fā)展而言十分重要，在柔性管理的支撐下，企業(yè)應注重微觀管理的創(chuàng)新，加強價值形態(tài)管理。制定合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的積極性，最終確保企業(yè)的發(fā)展。

4 總結

在企業(yè)管理中，柔性管理為主，剛性管理為輔的管理方式已經(jīng)得到企業(yè)的認可，并且為企業(yè)發(fā)展帶來了經(jīng)濟效益和社會效益，提高了管理效率。柔性管理注重員工個性的發(fā)揮，注重以人為本思想的滲透，使員工的企業(yè)歸屬感增強。目前，我國企業(yè)的柔性管理方案正在實施，但還存在一定的滯后性。管理過程中剛性管理依然過于明顯，因此要促進企業(yè)的發(fā)展，就要重視柔性管理的作用，真正實現(xiàn)柔性管理，注重人才的培養(yǎng)和員工的激勵。

參考文獻

[1]鄭英華.柔性管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的有效作用[J].中國市場，2012，12（09）：120-122.

[2]張悅，張艷芳.淺析我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀問題及對策[J].統(tǒng)計與管理，2011，12（04）：55-58.

企業(yè)經(jīng)濟運行管理范文第2篇

摘 要 成本管理是煤炭企業(yè)的管理核心，隨著市場經(jīng)濟的的發(fā)展和競爭程度的不斷加劇，要求煤炭企業(yè)不斷加強成本管理，只有對成本進行有效的管理和控制，提高資源利用效率，才能以最少的成本，取得既定的經(jīng)濟效益，使企業(yè)獲得豐厚的利潤和長足地發(fā)展。

關鍵詞 成本管理 重要性 競爭力 措施

成本管理指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對費用的發(fā)生、產(chǎn)品的形成所進行的有組織、有系統(tǒng)的預測、決策、計劃、控制、核算、分析以及考核、評價等一系列的科學管理工作。煤炭企業(yè)成本管理應通過成本預測、決策進行事前管理，通過計劃、控制進行事中管理，通過核算分析來進行事后的管理。

一、煤炭企業(yè)成本構成的特點

根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點，煤炭產(chǎn)品成本核算對象可分為原選煤成本和洗煤成本，其中原選煤成本具體包括掘進、回采、一通三防以及為之服務的變電、供熱等制造費用。這些過程所發(fā)生的費用都由原煤成本負擔。

（一）在煤炭產(chǎn)品成本結構中，構成其材料成本的，不是構成煤炭產(chǎn)品實體的主要原材料即埋藏在地下的天然形成的煤，而是有助于產(chǎn)品形成，或為產(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)造正常勞動條件但不構成產(chǎn)品主要實體的輔助材料，如支護用品、大型材料，如各種規(guī)格型號的鋼鐵管、鋼軌、鋼絲繩、電纜、運輸皮帶等，且大多為周轉材料，可以循環(huán)使用。

（二）職工薪酬成本在煤炭產(chǎn)品成本結構中所占比重也較大。原煤生產(chǎn)是地下作業(yè)，勞動強度大，工作環(huán)境惡劣、危險系數(shù)高、耗費勞動力多，因而相對于其他行業(yè)，職工的工資及各種補貼、津貼等福利待遇較高。

（三）在煤炭成本結構中，制造費用中的不可控成本所占比重相對較大，如資產(chǎn)資源使用費、采礦權使用費、地面塌陷補償費、造育林費等，其單位成本是煤炭企業(yè)的不可控成本，不能通過成本管理來達到降低的目的。

二、煤炭企業(yè)加強成本管理的重要性

（一）成本管理是企業(yè)提高核心競爭力的重要手段。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，煤炭市場由賣方市場向買方市場的轉變，煤炭產(chǎn)品的售價也由傳統(tǒng)成本管理模式下的成本決定售價轉變?yōu)槭袌鰶Q定售價。在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品的售價由市場決定，企業(yè)要擴大市場規(guī)模，提高市場占有率，必須通過強化成本管理來降低成本，憑借低成本優(yōu)勢合理準確地占領市場份額。當目標市場既定，市場需求規(guī)模既定，而售價受市場競爭及能源替代因素的影響需要降價時，企業(yè)要維持現(xiàn)有市場規(guī)模，取得預期利潤，維持生存和發(fā)展必須從降低成本上找出路。

（二）成本管理是衡量企業(yè)綜合管理水平的標尺。成本管理水平的高低綜合體現(xiàn)了企業(yè)管理者的經(jīng)營理念、管理水平和經(jīng)營成果。成本管理也是促進煤炭企業(yè)技術改造，提高煤炭生產(chǎn)自動化程度，提升企業(yè)競爭力和科學管理的“助推劑”。

（三）成本管理是煤炭企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下謀求利潤最大化的根本途徑。在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、技術水平、質(zhì)量標準既定的條件下，通過成本管理降低材料消耗、提高勞動生產(chǎn)率，進而實現(xiàn)降低成本增加企業(yè)利潤。成本管理不是單純的追求企業(yè)絕對成本的最低，而是要利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關聯(lián)關系，在成本降低或增高與由此而帶來的利潤增長額度之間做出權衡取舍，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。

三、當前加強煤炭企業(yè)成本管理應采取的措施

在市場競爭日趨激烈的今天，如何尋求更好的成本管理方法對煤炭企業(yè)的生存發(fā)展至關重要。

（一）樹立煤炭企業(yè)精益成本管理的新理念。精益成本管理思想強調(diào)以人為本，強調(diào)企業(yè)的每名員工作為精益成本管理的責任者，都應自覺樹立成本管理意識，賦予每名員工與其崗位職責相對應的成本決策權及建議持續(xù)改進成本的權利。使每個成員從思想上真正實現(xiàn)“要我參與成本管理”到“我要參與成本管理”的轉變，充分發(fā)揮員工參與成本管理的主觀能動性。

（二）樹立成本管理的戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，強化成本管理的思想要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配，同時要與企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。必須明確成本增減與企業(yè)戰(zhàn)略性目標實現(xiàn)的利害關系。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是保證企業(yè)競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可行的；反之，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的核心競爭實力，則這種成本增加就具有戰(zhàn)略意義，是可取的。

（三）成本管理應遵循成本效益原則。樹立正確的成本效益觀念，重視成本效益原則。企業(yè)成本管理的最終目標應以不影響企業(yè)的整體收益為前提。企業(yè)成本的決策、計劃和控制應以成本效益對比分析的結果為取舍的依據(jù)，在成本與效益之間尋求統(tǒng)一?？傊?，一切降低成本的措施都應以成本―效益分析的結果作為衡量取舍的標準。

（四）重視成本管理的基礎工作，使成本管理措施有效落實。成本基礎工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經(jīng)過扎實的基礎工作，才能夠提供準確的信息，制定進一步的控制目標。進行成本測算，編制成本計劃，分析、考核成本計劃的執(zhí)行情況，企業(yè)管理者及有關部門積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理，挖掘潛力，最大限度降低成本費用，在成本管理過程中，應發(fā)揮其主導作用，在認真分析歷史財務數(shù)據(jù)及其它方面的有關資料，結合企業(yè)的目標，采用科學的方法來預測成本水平，制定出科學、合理、可行的成本控制目標，擬定各種成本降低方案，供企業(yè)決策管理者分析比較作出決策。再根據(jù)目標成本，編制成本費用的控制標準以及降低成本費用的主要措施，達到節(jié)約成本開支，降低成本費用的目的。

參考文獻：

企業(yè)經(jīng)濟運行管理范文第3篇

[關鍵詞]資產(chǎn)信息化 全生命周期

中圖分類號：X936 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0070-01

一、實現(xiàn)資產(chǎn)管理信息化，推進資產(chǎn)全生命周期動態(tài)管理的背景。

1、落實精細化管理，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

近年來，國有企業(yè)全系統(tǒng)內(nèi)堅定不移地推進精益生產(chǎn)和精細化管理工作，全面推進“整頓工作現(xiàn)場、規(guī)范工作秩序、推進基礎管理工作”活動，將資產(chǎn)管理工作與精細管理和管理提升相結合，力爭通過改進資產(chǎn)管理流程和管理技術，理順物流、信息流和能量流的主導和支撐關系，加強國有資產(chǎn)的基礎管理，消除浪費，有效利用各種資源，促進國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

在精細化管理持續(xù)改善過程中，資產(chǎn)管理存在以下主要問題：資產(chǎn)數(shù)量龐大、資產(chǎn)管理涉及部門多，處理流程煩瑣，各使用單位資產(chǎn)狀態(tài)反饋不及時；對低值易耗資產(chǎn)的管理不夠到位，低值易耗資產(chǎn)沒有進行編碼管理，資產(chǎn)狀態(tài)和使用情況資產(chǎn)管理部門無法詳細掌握；條保技改項目建設周期長，無法對資產(chǎn)變動情況全程監(jiān)控；資產(chǎn)、財務、使用部門管理信息互不集成，數(shù)據(jù)不一致、歷史數(shù)據(jù)跟蹤難度大等；資產(chǎn)盤點無法進行條碼系統(tǒng)操作，難以確保盤點工作完全準確無誤差。

根據(jù)新的形勢，以前的資產(chǎn)管理模式已經(jīng)不能滿足精細化管理要求，亟需我們通過加大資產(chǎn)管理系統(tǒng)承載的信息量，建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)來摸清家底、動態(tài)監(jiān)控，建立“標準的資產(chǎn)管理規(guī)范和完善的管理制度”“標準的工作流程、標準的編碼體系”，將信息化、數(shù)字化觸角延伸到資產(chǎn)管理各個環(huán)節(jié)，在同一平臺上集成資產(chǎn)計劃管理、檢定管理、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動、資產(chǎn)維護、資產(chǎn)報廢等整個資產(chǎn)運營過程的管理，實現(xiàn)資產(chǎn)全過程生命周期動態(tài)管理，將資產(chǎn)整個生命周期的管理和分析緊密地融入資產(chǎn)管理管理活動中。同時資產(chǎn)管理系統(tǒng)通過集成現(xiàn)有的系統(tǒng)資源，及時資產(chǎn)相關信息，對各資產(chǎn)使用單元之間進行多元化管理，形成一個跨機構、跨部門、跨人員的信息化解決方案。這是貫徹精益生產(chǎn)和精細化管理，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切要求。

2、加強成本控制、規(guī)范資產(chǎn)管理，提高國有資產(chǎn)使用效率。

國有資產(chǎn)使用成本的不斷上升已成為影響企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展質(zhì)量的重要因素之一，部分專用資產(chǎn)的價值創(chuàng)造力較低，收益低于資產(chǎn)成本的現(xiàn)象凸現(xiàn)，同時，各使用單位固定資產(chǎn)占而不用、重復購置等情況也屢有發(fā)生。

通過建立資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，摸清家底，將各部門資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫進行集成統(tǒng)一，對資產(chǎn)實行全生命周期動態(tài)監(jiān)控，為我所“監(jiān)督控制、績效考核、成本核算”提供依據(jù)，從資產(chǎn)的購置使用、調(diào)劑、處置等全方位綜合考慮，加強成本核算、規(guī)范成本管理，切實推進降本增效，最大限度的提高資產(chǎn)使用效率。

二、建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)，推進資產(chǎn)全生命周期動態(tài)管理的主要做法。

1、頂層策劃、優(yōu)化設計

建立一個以資產(chǎn)全面管理為手段、以資產(chǎn)業(yè)務流程管理和計量儀器設備檢定管理為核心的整體資產(chǎn)管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)資產(chǎn)管理信息集成化管理，信息深度應用、信息資源共享，形成配置合理，運行高效資產(chǎn)管理體系。

在資產(chǎn)管理系統(tǒng)整體設計框架下，采取“整體規(guī)劃、分步實施”，逐步實現(xiàn)資產(chǎn)的全面管理及應用目標。

2、項目實施的基本思路

全生命周期化：在資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺上集成資產(chǎn)計劃管理、檢定管理、資產(chǎn)入庫、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動、資產(chǎn)維護、資產(chǎn)報廢等整個資產(chǎn)運營過程的管理，實現(xiàn)我所資產(chǎn)全過程生命周期動態(tài)管理。

全員化：在資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)中，明確資產(chǎn)使用人責任，確立使用單位資產(chǎn)管理員制度，加強維修、定檢等資產(chǎn)管理相關部門人員的參與與對接，對資產(chǎn)進行同步管理，實現(xiàn)資產(chǎn)管理的全員化目標。

可靠性：在資產(chǎn)計劃管理、檢定管理、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)變動、資產(chǎn)維護、資產(chǎn)報廢等整個資產(chǎn)全生命周期動態(tài)管理過程中，應確保資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性，保證資產(chǎn)數(shù)據(jù)的完整真實。

可擴展性及兼容性：資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應具有容量的可擴展性，同時應選擇成熟化的商業(yè)軟件，與財務管理系統(tǒng)等相關系統(tǒng)能夠完美銜接。

易操作性：整個資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應用全中文友好界面，方便準確地提供豐富的信息，幫助和提示操作人員進行操作，易學易用。

三、成果應用的效果

通過建立資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)，推進資產(chǎn)全生命周期動態(tài)管理，實現(xiàn)了摸清家底、理順關系、預算控制、合理采購、資源平衡、合理分配、責任到人、避免流失、及時維護、延長壽命、過程控制、動態(tài)監(jiān)控，取得了一定的經(jīng)濟效益和社會效益，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、購置預算控制水平不斷提高，有效避免重復購置和浪費，節(jié)省大量資金。

資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)運行以來，通過利用資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)各單位資產(chǎn)基礎信息的統(tǒng)計匯總比對分析功能，根據(jù)現(xiàn)有資產(chǎn)保有量情況，資產(chǎn)管理部門不斷提高購置預算控制水平，進一步加強資產(chǎn)購置必要性、經(jīng)濟性、可行性的前期論證工作，加強資源整合，減少對不必要貴重儀表設備的購置數(shù)量，提高貴重資產(chǎn)周轉率及使用效率。將新設備購買率降低10%以上，采購勞動力減少10%左右，節(jié)省了大量資金。

2、不良資產(chǎn)處置加快，對收益低于資產(chǎn)成本的不良資產(chǎn)變現(xiàn)能力進一步提高。

通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，動態(tài)篩選10年以上的閑置廢舊資產(chǎn)，通過購置申請型號比對，內(nèi)部使用確認，進行資產(chǎn)處置流程審批，最后完成不良資產(chǎn)的競價銷售。根據(jù)對各使用單位資產(chǎn)占用情況核算固定資產(chǎn)使用費，鼓勵使用單位對閑置的儀器設備進行上交，由資產(chǎn)管理部門進行調(diào)劑，通過盤活資產(chǎn)，合理配置資源，將積壓存貨進行資源互補，減少在外采購，對價值創(chuàng)造能力低的資產(chǎn)及時調(diào)整和處置變現(xiàn)，減少收益低于資本成本的低效資產(chǎn)占用。

3、資產(chǎn)周轉率和使用效率明顯提高，資源配置日趨合理。

依靠資產(chǎn)管理信息化平臺，進行資產(chǎn)全生命周期動態(tài)管理和監(jiān)控，通過固定資產(chǎn)使用費的核算等手段，資產(chǎn)周轉率和使用效率明顯提高。

4、信息化水平和資產(chǎn)管理效率大幅提高，資產(chǎn)管理執(zhí)行力明顯增強。

通過實施資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，所有資產(chǎn)相關業(yè)務數(shù)據(jù)及時動態(tài)更新，各權限部門能夠實時監(jiān)控資產(chǎn)的使用狀態(tài)，并對其業(yè)務處理進行有效控制，實現(xiàn)真正的動態(tài)監(jiān)控。靈活的自定義業(yè)務流程，充分發(fā)揮工作流對資產(chǎn)管理的有效控制，通過建立計量儀器設備檢定管理體系，進一步增強事前計劃、事中控制、事后統(tǒng)計的信息化管理能力，提高管理手段，加強各部門間信息反饋速度 ，建立資產(chǎn)管理協(xié)同機制，實現(xiàn)各機構、部門、人員之間的協(xié)同運作管理，提高整體資產(chǎn)使用效率，信息化水平和資產(chǎn)管理效率大幅提高。

同時，資產(chǎn)信息系統(tǒng)通過建立資產(chǎn)卡片，理清歸屬關系，通過資產(chǎn)清查模塊提供的自動化輔助手段，極大的降低資產(chǎn)盤點清查時的失誤，提高了盤點效率與準確性。

5、重點儀表設備檢定及時性得到保證，故障率有效降低，使用效率明顯增加。

通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)收集和匯總全所的資產(chǎn)數(shù)據(jù)，對儀表設備的運行狀態(tài)有全面的了解，由于重點儀表設備檢定過程由資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)剛性控制，重點儀表設備檢定計劃任務的自動下發(fā)、檢定、記錄，實現(xiàn)整個檢定過程的有效閉環(huán)管理，有效防范計量儀器設備分配、檢定過程中的不合理行為，保證了重點儀表設備的檢定的有效性和及時性。通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)追蹤維保計劃的落實，做好維修過程的檢查和監(jiān)督工作，減少了重點儀表設備在科研生產(chǎn)過程中故障的發(fā)生率。同時，通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)追蹤維保計劃的落實，做好重點儀表設備維修保養(yǎng)過程的檢查和監(jiān)督工作，確保重點儀表設備維修的及時有效，延長預期使用壽命，進一步提高資產(chǎn)的使用效率。

參考文獻

企業(yè)經(jīng)濟運行管理范文第4篇

關鍵詞：“三重一大”；經(jīng)濟運行；管控體系

一、引言

中國電子科技集團公司第四十三研究所（以下簡稱電子43所）是國家定位于混合微電子研究的骨干專業(yè)研究所，主要從事微系統(tǒng)與組件、混合集成電路、電子封裝與材料、智能裝備等業(yè)務。近年來，國務院國資委、中國電科集團公司持續(xù)推進研究院所轉型升級、管理對標提升活動，堅持向管理要質(zhì)量、要效益、要發(fā)展，立足自身、苦練內(nèi)功，以應對經(jīng)濟下行壓力與國際國內(nèi)發(fā)生重大變化的經(jīng)營環(huán)境，助力企業(yè)管理水平提升和經(jīng)營發(fā)展，成為國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理研究的重點課題[1]。

二、研究背景

我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉向高質(zhì)量發(fā)展階段。國家高質(zhì)量發(fā)展的指標體系為創(chuàng)新驅動、集約高效、平衡普惠、綠色生態(tài)。作為高科技企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，除了傳統(tǒng)意義上的人均勞動生產(chǎn)率、人均利潤率、EVA（增加值）等外，科技創(chuàng)新能力與國家使命擔當也屬應有之義。但現(xiàn)實中的國有企業(yè)在經(jīng)濟運行管理中，絕大多數(shù)還是把產(chǎn)值、利潤、資金周轉率、資產(chǎn)負債率等作為更受關注的管控指標，這些結果性指標不足以全面反映企業(yè)活力、可持續(xù)發(fā)展能力。傳統(tǒng)經(jīng)濟運行以財務指標為主的管理模式，已呈現(xiàn)與當今國有企業(yè)需要應對的市場競爭壓力、適應內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境以及做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的要求等不適應性。（一）與企業(yè)發(fā)展的階段不匹配按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展一般都會經(jīng)歷四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和持續(xù)發(fā)展期（或衰落期）。實際上一個企業(yè)內(nèi)部不同的專業(yè)或產(chǎn)品也會存在不同的發(fā)展期，因此針對不同的發(fā)展期，經(jīng)濟運行管理關注的重點（對象、內(nèi)容、指標等）也應是有所不同的，以一套方法、指標管理，往往會出現(xiàn)不適應性、針對性不強[2]。（二）與戰(zhàn)略規(guī)劃結合度不高戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)行動綱領，是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的藍圖。戰(zhàn)略規(guī)劃必須要轉換為工作任務、指標目標、年度計劃等，方可一步一個腳印地實現(xiàn)，必須要作為經(jīng)濟運行的重要監(jiān)控項，方可保證規(guī)劃的落地落實，但經(jīng)濟運行中傳統(tǒng)財務指標難以實現(xiàn)這樣的監(jiān)控目的。（三）與業(yè)務管理融合度不高傳統(tǒng)經(jīng)濟運行通常是對年度指標進行季度分解、月度定額，經(jīng)濟運行分析一般也都是以結果型數(shù)據(jù)進行事后分析，往往以數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)推論出工作措施，對業(yè)務管理工作主要為逆向貢獻，無法實現(xiàn)正向管控、雙向提升的工作效果，和業(yè)務管理板塊較為分離，說服力、指導性與可操作性難令人滿意。（四）與管理者決策融合度不高企業(yè)經(jīng)濟活動雖說有一定的規(guī)律性，但其實每年都伴隨著內(nèi)部（人、機、料、法、環(huán)、資金等）、外部（市場需求、競爭因素、客戶因素等）環(huán)境的不斷變化，決策者必須因勢利導、及時調(diào)整，方可保證經(jīng)濟運行活動健康有序。因此決策者采取的管理措施必須及時作為經(jīng)濟運行的管理事項加以監(jiān)控，傳統(tǒng)經(jīng)濟運行模式顯然難以勝任。（五）與國家發(fā)展需求契合度不高電子43所作為國內(nèi)混合微電子研究的骨干專業(yè)研究所，服務和滿足國家發(fā)展戰(zhàn)略是長期發(fā)展的根本宗旨和目標，經(jīng)濟運行活動應立足主責主業(yè)，充分體現(xiàn)對國家重點發(fā)展需求的服務情況和滿足程度，區(qū)分常規(guī)經(jīng)濟數(shù)據(jù)（涉常規(guī)項目、任務等）和重要經(jīng)濟數(shù)據(jù)（涉國家重大工程、重點項目等），傳統(tǒng)經(jīng)濟運行模式目前無法滿足上述需求。

三、內(nèi)涵及主要做法

（一）“三重一大”內(nèi)涵“三重一大”制度是指“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用，必須經(jīng)過集體討論決定”制度，本質(zhì)上是抓“關鍵少數(shù)”的重要方法?；凇岸朔▌t”基本原理[3]，以簡單財務指標型向財務與能力綜合型轉變的方向，既做到經(jīng)濟運行與業(yè)務緊密關聯(lián)，又確保經(jīng)濟運行指標實現(xiàn)與企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展交互并行。因此，在執(zhí)行“三重一大”制度的前提下，本研究提出基于“重要指標、重要產(chǎn)品、重要任務、重大風險”“三重一大”管控體系。（二）主要做法在高質(zhì)量發(fā)展的背景下，必然要求企業(yè)從關注經(jīng)濟規(guī)模向關注效率效益轉變，從關注同比結果向關注未來能力提升轉變，從關注指標分解向指標與任務并重轉變，經(jīng)濟運行的管理對象從簡單財務指標型向財務與能力綜合型轉變，經(jīng)濟運行的管理方法應在傳統(tǒng)的經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)基礎上提升，并進行多元化融合，實現(xiàn)“財務經(jīng)濟”的靜態(tài)模式向“發(fā)展經(jīng)濟”的動態(tài)模式上轉變，從而滿足企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展、使命踐行等方面日益增長的需求。1.轉觀念，構建管控體系對標國務院國資委做強做優(yōu)做大要求，適應集團公司主責主業(yè)考核要求，滿足市場競爭與產(chǎn)品交付需要，轉變觀念，主動迎接內(nèi)外部變化，摒棄一味盯著靜態(tài)財務指標的做法，緊緊圍繞企業(yè)核心的重要目標、重要產(chǎn)品、重點任務、重大風險，構建目標驅動型經(jīng)濟運行管控體系：按照目標責任分解、任務調(diào)度管控、過程監(jiān)督檢查、考核評估促進的PDCA循環(huán)管控原則[4]，建立策劃—執(zhí)行—保障三維管控框架，提高經(jīng)營管理針對性與精準度，提升經(jīng)濟運行與業(yè)務管理的結合度。（1）策劃環(huán)節(jié)：策劃是計劃執(zhí)行的先導。企業(yè)要依據(jù)市場需求（合同、訂單及信息構成企業(yè)市場需求的總構成、總輸入）、生產(chǎn)組織方式（產(chǎn)線線體選擇、訂單式生產(chǎn)還是預先組織生產(chǎn)，按經(jīng)濟批投產(chǎn)或按訂單式投產(chǎn)等）圍繞產(chǎn)品交付與收入實現(xiàn)為雙重指標，以生產(chǎn)能力、物料供應等為核心要素，形成季度生產(chǎn)、月度交付計劃。（2）執(zhí)行環(huán)節(jié)：以制造計劃為始，到銷售發(fā)票開具工作計劃為終，構建全鏈條的計劃體系（包括生產(chǎn)制造、篩選試驗、檢驗入庫、發(fā)貨交付、開票計劃五項相互關聯(lián)但又獨立制定實施的計劃），明晰各階段工作邊界、明確各主體責任，計劃執(zhí)行情況可檢查，問題可追溯，將經(jīng)濟目標從年度考核分解至各執(zhí)行環(huán)節(jié)進行監(jiān)管，實現(xiàn)業(yè)務工作與經(jīng)濟目標的緊密銜接。（3）保障環(huán)節(jié)：①物料供應。按照市場需求，根據(jù)元器件、外殼、貴金屬漿料等物料種類不同、供應周期不同、質(zhì)量保證周期及配套資金，實施“三定”物料、大宗備料、戰(zhàn)略備料及零星物資等不同采購策略。②條件保障。對制造、檢驗、試驗、測試等儀器設備、環(huán)境條件保障，應做好年度方案（部門編制、所級評審，履行批準手續(xù)），同時結合局部工序能力“瓶頸”，快速響應，實施能力提升。③風險管控。圍繞產(chǎn)品交付與經(jīng)濟指標實現(xiàn)的各類風險（人、機、料、法、環(huán)、測等）要早識別、早預防，根據(jù)危害程度，分清管控級別與實施不同的管控策略（不同響應等級或不同響應速度）。如圖1所示。2.明目標，責任分解落地體系構建框架，目標明確責任。目標中除了經(jīng)濟目標的分解外，更要落實戰(zhàn)略規(guī)劃、能力短板、重點項目等目標，在經(jīng)濟運行管控中納入經(jīng)濟、創(chuàng)新、規(guī)劃、戰(zhàn)略等多元化發(fā)展要素，賦予經(jīng)濟運行這張“晴雨表”更多的表征能力，由此實現(xiàn)業(yè)務工作與經(jīng)濟目標的鏈接。（1）工作目標分解：綜合分析各經(jīng)濟實體的人力資源、設備資源、研發(fā)能力、制造能力、產(chǎn)品成熟度、合同儲備、市場潛力等因素，確定各實體的年度目標，簽訂經(jīng)濟業(yè)績責任書，明確責任；按照各經(jīng)濟責任實體的年度目標，結合各主體部門的合同存量、產(chǎn)能情況、往年同期數(shù)據(jù)、上級指令要求及相關管理部門建議等因素綜合考慮，將年度目標分解為季度目標、月度指標，實現(xiàn)以月保季、以季保年。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃落地：綜合分析內(nèi)外部技術因素變化，認真研究規(guī)劃轉換為年度工作的時機準確性，正確研判哪些需要提前、哪些需要押后安排，經(jīng)科技委員專家組評審，形成切實可行的規(guī)劃型年度任務，并轉換為具體的工作計劃（規(guī)劃內(nèi)容、年度目標、里程碑節(jié)點、考核組織、考核方式等）加以監(jiān)督管控，通常實施年度級評價。（3）能力提升應對：對照年度經(jīng)濟目標及中長期發(fā)展規(guī)劃，明確資源、能力需求，分析、識別能力（研發(fā)、制造、檢測、測試、供應鏈等）方面存在的差距，制定針對性能力提升方案與工作計劃（能力目標、時間節(jié)點、責任主體）。涉及重大投資的，需遞交最高層級機構批準后實施，納入經(jīng)濟運行重點任務管控。（4）服務國家戰(zhàn)略：明確國家發(fā)展戰(zhàn)略中涉及的重要指標、重要產(chǎn)品、重要任務、重大風險，明確相關重點經(jīng)濟指標，制定優(yōu)先保障、重點監(jiān)控、強化考核的經(jīng)濟運行管控模式，實現(xiàn)全面管控，重點突出（區(qū)別出常規(guī)指標數(shù)據(jù)和配套國家戰(zhàn)略相關數(shù)據(jù)，是常規(guī)供貨還是配套保障國家重大工程）。（5）重點項目部署：圍繞年度重大工程批產(chǎn)任務、所級重點科研項目、重大市場需求型任務等，專項策劃保障，通過組建精干團隊，制定年度工作計劃，確立季度里程碑目標，實施責任監(jiān)管。3.搭平臺，強化融合管理管理理念、工作計劃、具體事項歸根結底需要人來落實、完成，管理平臺建立適宜與否對業(yè)務與指標的實現(xiàn)至關重要。（1）一體化融合管理：為解決以往經(jīng)濟運行管理部門與科研生產(chǎn)部門分離帶來的經(jīng)濟運行與業(yè)務脫鉤脫節(jié)，經(jīng)濟運行分析針對性不強，問題解決的抓手不多等問題，企業(yè)實施科研管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)濟運行管理一體化綜合管控。成立綜合計劃部，實施融合式管理，組織實體部門經(jīng)濟收入指標與業(yè)務工作指標的轉換對接、監(jiān)督監(jiān)管全過程各環(huán)節(jié)（生產(chǎn)制造、篩選試驗、檢驗入庫、發(fā)貨交付、開票掛賬）、業(yè)務計劃（季度、月度、周）的評審與執(zhí)行。（2）現(xiàn)場調(diào)度中心：以提高合同準時交付率為目標，組建由綜合計劃部門為總指揮，供應鏈各環(huán)節(jié)計劃主管共同參與的矩陣式聯(lián)合調(diào)度中心。調(diào)度中心提供了一個無障礙的溝通協(xié)作平臺，實現(xiàn)了資源的統(tǒng)籌和信息的共享，有機地將市場部門、制造部門、物資部門、檢測中心、質(zhì)量部門、各個業(yè)務型事業(yè)部組織在一起。該中心作為生產(chǎn)交付運作的綜合管理機構，合署辦公地點設立在離炮火最近的制造部門，做到了讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”，有效發(fā)揮與強化計劃“指揮棒”作用，實現(xiàn)供應鏈各環(huán)節(jié)問題的快速響應與供應鏈計劃的科學編制和有效落實。同時試行一崗雙責制，聯(lián)合調(diào)度中心成員既履行中心管理工作，又負責協(xié)調(diào)各自部門內(nèi)部計劃落實。（3）監(jiān)督管理平臺：構建各級指標實現(xiàn)的監(jiān)控管理平臺，分別實施季、月、雙周、周監(jiān)管。其中，季度經(jīng)濟運行會是季度工作總結、評估、檢討下一季度工作部署的平臺，重點聽取上一季度經(jīng)濟運行情況匯報、討論和分析當前經(jīng)濟形勢，剖析存在的主要問題和困難，研究提出切實可行的對策措施，統(tǒng)籌安排部署下一季度經(jīng)濟工作；月度經(jīng)濟運行會（又稱經(jīng)濟運行小例會）是對月度經(jīng)濟運行工作的小結、分析及次月指標策劃、工作要點的溝通部署和調(diào)度協(xié)調(diào)平臺，重點研究下月主要經(jīng)濟指標情況、重點市場、重點客戶、重點項目計劃分解推進情況，分析問題、查缺補漏，確保時序進度；雙周（即月中）經(jīng)濟運行例會是對當月經(jīng)濟進展檢查與風險管控，對月度經(jīng)濟運行中新出現(xiàn)的風險、隱患及存在問題進行會商研判，提出解決措施；周報是對周經(jīng)濟運行進展的最小粒度觀察窗口。（4）數(shù)據(jù)報表平臺：成立統(tǒng)計報表建設項目團隊，項目團隊基于業(yè)務需求調(diào)研結果，采用數(shù)據(jù)挖掘分析技術，構建了“面向主題”的各類數(shù)據(jù)報表體系，涵蓋了經(jīng)營管理、訂單管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、采購管理、庫存管理、人力管理等業(yè)務主題，有效整合企業(yè)各類業(yè)務數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)信息轉換為企業(yè)資源，為企業(yè)的管理、決策提供及時可靠的參考信息依據(jù)，實現(xiàn)對合同、物料、生產(chǎn)、交付等關鍵指標實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，大幅度提升數(shù)據(jù)處理時間，從以“周”為周期提升至實時響應，達到“決策支持、服務管理”的目的。如圖2所示：圖2決策報表平臺4.抓過程，扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用必須經(jīng)過集體討論決定”制度，是有效防范企業(yè)風險發(fā)生的監(jiān)督制約機制，是促進國有企業(yè)健康和諧發(fā)展的有效手段。“三重一大”本質(zhì)上是黨委“把、管、?！甭氊煻ㄎ慌c作用發(fā)揮，是抓“關鍵少數(shù)”的重要方法。經(jīng)濟運行管理涉及部門多、覆蓋面廣，同樣必須依據(jù)“二八法則”抓住關鍵少數(shù)、核心問題，才能既做到經(jīng)濟運行與業(yè)務緊密關聯(lián)，又確保經(jīng)濟運行指標實現(xiàn)與企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。（1）重要指標：對生產(chǎn)線可生產(chǎn)的保有量、月產(chǎn)出量、產(chǎn)成品庫存、開票池金額、財務現(xiàn)金流等動態(tài)關鍵指標密切關注，是經(jīng)濟運行指標實現(xiàn)與企業(yè)健康的“晴雨表”。（2）重要產(chǎn)品：涉及上級考核、布局科技創(chuàng)新項目、事關經(jīng)濟實現(xiàn)的新產(chǎn)品開發(fā)、新動能打造類項目納入研究所或部門級管控，根據(jù)項目的不同，分別實施年度、季度或者月度計劃的監(jiān)管；對實現(xiàn)經(jīng)濟指標有重要影響的高價值、大額訂貨合同品種應納入重點監(jiān)管，根據(jù)影響因素多寡、輕重等實施月或周計劃監(jiān)管。（3）重要任務：對保障經(jīng)濟運行的條件保障類、能力增長類、管理提升類及領導決策事項類任務，會直接影響或潛在影響指標的實現(xiàn)，應納入管控之列。（4）重大風險：定期研究識別事關經(jīng)濟運行目標實現(xiàn)的問題、短板、“瓶頸”，對短期內(nèi)難以有效克服、徹底排除的風險性事項，應納入重點關注，實施月或周監(jiān)控。5.重考核，以評估促進提升以績效考核為核心驅動力，持續(xù)增強組織效能，實現(xiàn)高效目標管理。圍繞經(jīng)濟目標、重點項目、重要任務的計劃執(zhí)行與目標達成進行考核評價，客觀公正評價經(jīng)濟運行關聯(lián)部門的工作業(yè)績，建立職責明確、管理科學、監(jiān)督有力、行為規(guī)范的運作機制，增強過程管控與PDCA循環(huán)動力。（1）建立績效考核組織，設計考核體系框架，根據(jù)關聯(lián)部門業(yè)務特點和發(fā)展實際，兼顧經(jīng)濟指標和科技創(chuàng)新，遴選適宜考核指標、確定指標分值和權重。（2）制定考核辦法，確定考核流程與合理方法，明確考核頻次（月、季、年），在過程考核中強化對關鍵節(jié)點的監(jiān)管與評價，及時暴露風險，督促改進，建立過程考核與年度考核的鏈接關系，確保年度經(jīng)濟目標完成；（3）明確考核結果反饋，根據(jù)指標內(nèi)容的不同，與月度績效掛鉤權重、考核結果公布形式、范圍等，通過定期向關聯(lián)部門公布考核結果，在全所范圍形成比學趕幫超相互爭先的良性競爭環(huán)境。（4）對完成情況嚴重不達標的，實施不同形式的績效管理（當面約談、書面剖析、管理歸零，開展專項專題改進活動），并對負面績效情況進行備案歸檔管理，造成重大負面影響的（如造成重大工程、重點項目無法按期完成等）進行案例分析，全所宣貫。

四、實施效果

以“三重一大”為核心的經(jīng)濟運行管控體系建立以來，物料平均采購周期縮短20％，物料庫存下降1／4，計劃完成率從85％提升到93％，合同平均交付周期由104天縮短到93天，合同按期交付率由65％提升至81％以上，經(jīng)濟運行策劃目標季度達成率達到95％以上。經(jīng)濟運行管理在以下五個方面切實得到了強化：（一）解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟運行管理缺乏抓手的問題通過兼顧指標分解的傳統(tǒng)做法，更加聚焦于經(jīng)濟指標與任務、項目、產(chǎn)品的銜接，經(jīng)濟運行管理看到的不僅是數(shù)據(jù)、指標，更是實實在在的具體產(chǎn)品、節(jié)點計劃、工作內(nèi)容，不僅可計算，更做到了可追蹤可查詢可落實。（二）解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟運行管理無法充分體現(xiàn)服務國家發(fā)展戰(zhàn)略的問題通過明確常規(guī)經(jīng)濟數(shù)據(jù)和重點經(jīng)濟數(shù)據(jù)，在經(jīng)濟運行管控中強化對國家重大工程、重點項目的過程監(jiān)管、指標考核力度，實現(xiàn)重點保障、分類管控，真正將使命任務納入經(jīng)濟運行管控。（三）解決了重短期經(jīng)濟目標輕持續(xù)增長能力提升的問題把發(fā)展規(guī)劃中的任務一一轉換為年度工作項目、任務、目標、計劃、責任人，以及明確考核組織、考核辦法等，“規(guī)劃轉計劃”不再是口號，真正成為看得見、抓得住、可評估的工作。（四）解決了重救火措施輕內(nèi)功增強的問題對經(jīng)濟運行中的短板、“瓶頸”，領導決策部署，可及時轉換為工作任務、待辦事項，督導有關部門拿方案、定計劃。各部門也可結合部門職責，圍繞目標指標、工作特點、難點痛點，做好提前規(guī)劃、滾動計劃、應急預案，將經(jīng)濟運行由結果數(shù)據(jù)的逆向管理轉變?yōu)檫^程數(shù)據(jù)的正向監(jiān)管，最終實現(xiàn)雙向管控提升，并與業(yè)務管理工作深度融合，實現(xiàn)經(jīng)營管理高效運行。（五）解決了經(jīng)濟運行管理疲于奔命對賬盤點或不知所措對癥下藥問題抓住經(jīng)濟運行的“三重一大”，既節(jié)省了管理者寶貴的時間精力，避免限于亂麻之中來回折騰；更有利于抓住核心問題、關鍵風險點，開展更多理性化、前瞻性、策劃型的預防性管控。

五、結語

經(jīng)濟運行管理是貫穿于企業(yè)管理活動的總括，通常感覺是看不見摸不著但實際又確實存在，猶如人體中的血液。身體健康與否，既可通過體溫、血壓等指標參數(shù)來衡量，也可通過一個人的鍛煉情況、餐飲方式等重要活動來管控。經(jīng)濟運行工作運用“三重一大”制度的監(jiān)督方法，轉化為經(jīng)營管理的舉措，也不失為“抓大放小”的有效方法，使經(jīng)濟運行管理與企業(yè)業(yè)務管理緊密結合，有效破解了傳統(tǒng)經(jīng)濟運行管理中常見的財務指標與能力發(fā)展指標銜接不緊密問題，取得了良好效果，提高了經(jīng)濟運行管控能力。

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企業(yè)經(jīng)濟運行管理范文第5篇

1.1 企業(yè)經(jīng)濟管理

企業(yè)經(jīng)濟管理是對企業(yè)的經(jīng)濟活動通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制等手段實現(xiàn)企業(yè)的盈利的經(jīng)濟行為總稱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟管理的職能也在逐漸的發(fā)生著變化，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理職能由過去的單一生產(chǎn)管理轉變?yōu)楝F(xiàn)代的綜合型管理。

1.2 企業(yè)經(jīng)濟管理的特點

1.2.1 關聯(lián)性強。企業(yè)的經(jīng)濟管理與企業(yè)的所有管理工作都具有密切的聯(lián)系，首先企業(yè)的經(jīng)濟管理工作要緊緊圍繞著企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目的為進行；其次企業(yè)的經(jīng)濟活動都會涉及到經(jīng)濟管理。

1.2.2 指導性強。經(jīng)濟管理包括企業(yè)的財務管理工作，而企業(yè)的財務情況是企業(yè)管理者制定企業(yè)經(jīng)濟決策的重要依據(jù)，企業(yè)管理者通過財務目標規(guī)劃與制定企業(yè)的發(fā)展目標，因此可見企業(yè)經(jīng)濟管理對企業(yè)的經(jīng)濟決策具有重要的指導作用。

1.2.3 綜合性強。實現(xiàn)利潤的最大化是企業(yè)經(jīng)濟活動的最終目標，也是經(jīng)濟管理的目的，而實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化并不是依靠某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)而實現(xiàn)的，而是需要整體把控企業(yè)，合理優(yōu)化企業(yè)的資源等，因此企業(yè)經(jīng)濟管理是貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并協(xié)調(diào)企業(yè)各個方面因素的。

2 企業(yè)經(jīng)濟管理模式的探析

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)濟管理模式已經(jīng)不能適應市場經(jīng)濟的要求，因為傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)濟管理模式形成于計劃經(jīng)濟時代，具有濃厚的計劃經(jīng)濟體制因素，計劃經(jīng)濟管理模式已經(jīng)嚴重影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，企業(yè)的增長模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由粗放型轉向集約型，經(jīng)濟管理在企業(yè)管理體系中的地位越來越高。

因此基于現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式應該是在遵循企業(yè)發(fā)展目標與方針的前提下，在企業(yè)經(jīng)營的各個領域內(nèi)，形成以市場為導向、以競爭為核心，結合內(nèi)外環(huán)境、戰(zhàn)術與戰(zhàn)略、樹立權變管理思想的經(jīng)濟管理方法。企業(yè)的資金是企業(yè)經(jīng)濟活動的核心，企業(yè)經(jīng)濟管理的中心就是對企業(yè)資金運行進行管理，企業(yè)的經(jīng)濟管理就是對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行管理。

3 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的具體措施

3.1 建立經(jīng)濟管理體系和組織機構。企業(yè)的經(jīng)濟運行需要企業(yè)具備完善的經(jīng)濟管理系統(tǒng)，因為只有具備完善的經(jīng)濟管理體系才能規(guī)范企業(yè)的管理行為與形成科學的經(jīng)濟管理組織機構，經(jīng)濟管理組織結構的完善會更進一步優(yōu)化企業(yè)的資源，進而提高企業(yè)經(jīng)濟管理的有效性。企業(yè)的管理者作為企業(yè)經(jīng)濟活動的主導者與決策者，企業(yè)管理者的管理能力直接影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，因此在建立經(jīng)濟管理體系時一定要增強管理人員的管理水平，提高他們的管理知識，讓他們熟悉與經(jīng)濟管理相關的法律法規(guī)。同時還要建立完善的責任分配制度，明確不同管理人員的職責，并且建立監(jiān)督機制，形成動態(tài)化的監(jiān)督管理模式，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理活動的有效推進。

3.2 出臺經(jīng)濟管理的相關文件。企業(yè)經(jīng)濟管理工作必須要依據(jù)企業(yè)的相關規(guī)章制度進行，如果沒有相應的規(guī)章制度就沒有辦法保證經(jīng)濟管理活動的正確性與有效性，因此出臺經(jīng)濟管理的相關文件是開展經(jīng)濟管理工作的前提，經(jīng)濟管理文件的內(nèi)容應該包括：經(jīng)濟管理活動的規(guī)劃書、經(jīng)濟管理的目的與方針、經(jīng)濟管理活動的記錄手冊、經(jīng)濟管理的執(zhí)行手冊等。

3.3 實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟資源的有效管理。作為經(jīng)濟管理模式的重要內(nèi)容之一，經(jīng)濟資源的有效管理是規(guī)范經(jīng)濟管理模式的重要方面，因此對經(jīng)濟資源的管理需要從企業(yè)管理人員著手，提高管理人員的水平，一是要合理配置管理人員崗位，根據(jù)管理人員的管理能力、管理素質(zhì)以及管理經(jīng)驗等合理分配工作崗位；二是企業(yè)要組織各種教育培訓活動，管理人員通過參與培訓提高自身的管理水平；三是企業(yè)制定良好的激勵制度，通過完善的激勵制度，提高管理人員的工作積極性，提升企業(yè)的經(jīng)濟管理水平。

3.4 制定經(jīng)濟管理目標。合理的經(jīng)濟管理目標有助于經(jīng)濟管理模式的規(guī)范化，因為只有結合企業(yè)實際情況制定的經(jīng)濟管理目標，才能保證企業(yè)的經(jīng)濟管理工作的正確，因此在制定企業(yè)經(jīng)濟管理目標時首先要對企業(yè)進行充分地調(diào)研，并且積極收集與經(jīng)濟管理有關的資料，并且規(guī)劃企業(yè)經(jīng)濟管理目標的進程；其次要對企業(yè)經(jīng)濟管理目標規(guī)劃的制定過程進行全程監(jiān)督，保持經(jīng)濟管理目標規(guī)劃的制定符合公平、公正、公開的原則；最后經(jīng)濟管理目標規(guī)劃編制完成后，要對經(jīng)濟管理目標的科學性、實效性等進行進一步的審核，以此保證企業(yè)經(jīng)濟活動的符合企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化。