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企業(yè)運營論文范文第1篇

關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟；民營企業(yè)；資本運營；產(chǎn)業(yè)整合

市場經(jīng)濟條件下，中國民營企業(yè)在產(chǎn)品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產(chǎn)來提高市場競爭力，已經(jīng)不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，幾乎是所有民營企業(yè)迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有可能以幾何級數(shù)膨脹，從而實現(xiàn)企業(yè)的超前發(fā)展，奠定其產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和資本市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。因此在中國經(jīng)濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業(yè)試水資本市場，漸漸成為資本經(jīng)營的主體。

德隆這個昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)等領(lǐng)域的多種經(jīng)營模式，形成農(nóng)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)、汽車領(lǐng)配件、旅游以及資本經(jīng)營四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領(lǐng)域擴展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。通過企業(yè)兼并和資本擴張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的控股集團公司體制，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度與統(tǒng)分結(jié)合高效管理的集團組織制度，創(chuàng)造了大集團規(guī)模經(jīng)濟的綜合競爭優(yōu)勢。

（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續(xù)的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。

（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴股的原因。

（3）其參股金融業(yè)，利用金融機構(gòu)集資的功能，一方面大量集資為其主營業(yè)務(wù)擴大市場規(guī)模及市場份額；另一方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，利用金融優(yōu)勢提高集團業(yè)務(wù)和產(chǎn)品競爭力。

無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。

分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營企業(yè)融資難；中國資本市場發(fā)展還不健全、完善，相關(guān)運作規(guī)則還未成體系，致使民營企業(yè)資本運作難以進行；資本運營方面的相關(guān)法律、法規(guī)及配套政策相對滯后，難以解決了出現(xiàn)的新問題；金融、證券等監(jiān)管部門監(jiān)管力度不夠；民營企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔(dān)心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現(xiàn)，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。

但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內(nèi)部的原因。首先，德隆系涉足實業(yè)和金融兩個領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，德隆進一步細分，實業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關(guān)系數(shù)甚小，并且還沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導(dǎo)致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經(jīng)濟下，沒有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場無情的淘汰。

應(yīng)該認識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續(xù)壯大就要進行資本經(jīng)營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎(chǔ)。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問題。應(yīng)該慎防多元化陷阱和謹慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟500強中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營立身安命的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70年代美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是4.3個，而到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有1.2個。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業(yè)內(nèi)部對保健品市場的發(fā)展前途產(chǎn)生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結(jié)果集團內(nèi)部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿(mào)等行業(yè)。太陽神不僅在多元化經(jīng)營上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩(wěn)固建設(shè)的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權(quán)抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權(quán)收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關(guān)松懈，在收購時沒有仔細考慮現(xiàn)金回報的時間安排，在投資節(jié)奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產(chǎn)流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產(chǎn)業(yè)整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風(fēng)險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風(fēng)險，這是第二個風(fēng)險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎(chǔ)的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，只好依賴銀行，最后的結(jié)果只能是貸款越來越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規(guī)劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。

再者，公司內(nèi)部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，必然會導(dǎo)致決策性失誤。同時，德隆多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與其內(nèi)部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰(zhàn)略夢想，以致于到了后期，德隆的違規(guī)操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張越違規(guī)操作融資，而越違規(guī)操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。

我們應(yīng)該意識到，市場經(jīng)濟要求資源和要素實現(xiàn)最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。民營企業(yè)的資本運營和產(chǎn)業(yè)整合如何進行，應(yīng)該從宏觀環(huán)境和自身兩個方面著手。

在宏觀條件上，首先應(yīng)該進一步完善市場經(jīng)濟體制，充分突出以市場為導(dǎo)向的國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的公平競爭；再之國家法律、法規(guī)及相關(guān)配套政策應(yīng)該鼓勵、支持民營企業(yè)的健康發(fā)展，同時起到規(guī)范民營企業(yè)行為的作用；第三，金融、證券等市場監(jiān)管部門應(yīng)該加強自身建設(shè)和加大執(zhí)法力度，并且應(yīng)該加強相互之間的溝通并建立相應(yīng)的資源信息共享機制。

同時民營企業(yè)也要加強自身整體素質(zhì)建設(shè)，提高民營企業(yè)的信譽度；建立內(nèi)部控制機制，監(jiān)督、控制各管理層人員違法違紀(jì)操作；應(yīng)該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的，資本運營為手段。同時還應(yīng)加強以下四個方面的建設(shè)：

（1）要高度重視資本運營在民營企業(yè)中的作用。一般來說，民營企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。通過這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進行優(yōu)化重組，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的資本運營，充分發(fā)揮資源的最佳運營效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的提高。從這點說，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的結(jié)合，是創(chuàng)業(yè)期之后的深化和飛躍。

（2）要弄清民營企業(yè)進行資本運營的關(guān)鍵。資本運營應(yīng)該為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。民營企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng)新能力，而并非資本運營的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標(biāo)公司的控制權(quán)，然后再去整合企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來發(fā)展的方向，有意識地選擇目標(biāo)公司。換句話說，民營企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業(yè)的競爭力。

因此，應(yīng)從企業(yè)的實力出發(fā)進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經(jīng)營能力等。固然對于民營企業(yè)而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業(yè)“噎死”。

成功的資本運營必須以成功的產(chǎn)品運作為基礎(chǔ)。有人講產(chǎn)品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產(chǎn)品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產(chǎn)品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產(chǎn)品運作而大搞資本運營，會使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現(xiàn)不可收拾的局面。

（3）必須強調(diào)企業(yè)文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關(guān)鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應(yīng)該培養(yǎng)具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。

（4）不斷發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)專業(yè)人才。

從一些民營企業(yè)的實際情況來看，并不缺乏資本運營的意識，羈絆企業(yè)發(fā)展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業(yè)技術(shù)人才和中高級管理人才，這是民營企業(yè)最致命的弱點，人力資源成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。民營企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部培訓(xùn)為主、外部招聘為輔的人才培養(yǎng)機制，并建立合理的工資報酬激勵機制，來解決招人難、留人難的問題。

對我國民營企業(yè)來說，如何引入智力資本，完成產(chǎn)權(quán)制度改造，建立現(xiàn)代公司制，并通過運用資本等工具實現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟，還是個需要深入研究和進一步實踐的領(lǐng)域。關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟；民營企業(yè)；資本運營；產(chǎn)業(yè)整合

論文摘要：市場經(jīng)濟條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業(yè)要想迅速發(fā)展壯大，資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內(nèi)在規(guī)律，中國民營企業(yè)只有真正認識它、并遵循其規(guī)律運作，才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用，促進產(chǎn)業(yè)升級，最終實現(xiàn)以產(chǎn)帶融、以融促產(chǎn)的發(fā)展道路。目前中國民營企業(yè)紛紛試水資本市場，同時各種問題不斷浮出水面，其中德隆集團可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營企業(yè)資本運營和產(chǎn)業(yè)整合之間如何進行的一些經(jīng)驗教訓(xùn)，希望能給中國民營企業(yè)資本運作一些啟示。

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市場經(jīng)濟條件下，中國民營企業(yè)在產(chǎn)品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產(chǎn)來提高市場競爭力，已經(jīng)不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，幾乎是所有民營企業(yè)迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有可能以幾何級數(shù)膨脹，從而實現(xiàn)企業(yè)的超前發(fā)展，奠定其產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和資本市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。因此在中國經(jīng)濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業(yè)試水資本市場，漸漸成為資本經(jīng)營的主體。

德隆這個昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)等領(lǐng)域的多種經(jīng)營模式，形成農(nóng)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)、汽車領(lǐng)配件、旅游以及資本經(jīng)營四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領(lǐng)域擴展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。通過企業(yè)兼并和資本擴張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的控股集團公司體制，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度與統(tǒng)分結(jié)合高效管理的集團組織制度，創(chuàng)造了大集團規(guī)模經(jīng)濟的綜合競爭優(yōu)勢。

（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續(xù)的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。

（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴股的原因。

（3）其參股金融業(yè)，利用金融機構(gòu)集資的功能，一方面大量集資為其主營業(yè)務(wù)擴大市場規(guī)模及市場份額；另一方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，利用金融優(yōu)勢提高集團業(yè)務(wù)和產(chǎn)品競爭力。

無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。

分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營企業(yè)融資難；中國資本市場發(fā)展還不健全、完善，相關(guān)運作規(guī)則還未成體系，致使民營企業(yè)資本運作難以進行；資本運營方面的相關(guān)法律、法規(guī)及配套政策相對滯后，難以解決了出現(xiàn)的新問題；金融、證券等監(jiān)管部門監(jiān)管力度不夠；民營企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔(dān)心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現(xiàn)，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。

但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內(nèi)部的原因。首先，德隆系涉足實業(yè)和金融兩個領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，德隆進一步細分，實業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關(guān)系數(shù)甚小，并且還沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導(dǎo)致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經(jīng)濟下，沒有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場無情的淘汰。

應(yīng)該認識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續(xù)壯大就要進行資本經(jīng)營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎(chǔ)。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問題。應(yīng)該慎防多元化陷阱和謹慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟500強中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營立身安命的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70年代美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是4.3個，而到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有1.2個。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業(yè)內(nèi)部對保健品市場的發(fā)展前途產(chǎn)生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結(jié)果集團內(nèi)部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿(mào)等行業(yè)。太陽神不僅在多元化經(jīng)營上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩(wěn)固建設(shè)的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權(quán)抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權(quán)收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關(guān)松懈，在收購時沒有仔細考慮現(xiàn)金回報的時間安排，在投資節(jié)奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產(chǎn)流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產(chǎn)業(yè)整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風(fēng)險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風(fēng)險，這是第二個風(fēng)險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎(chǔ)的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，只好依賴銀行，最后的結(jié)果只能是貸款越來越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規(guī)劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。

再者，公司內(nèi)部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，必然會導(dǎo)致決策性失誤。同時，德隆多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與其內(nèi)部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰(zhàn)略夢想，以致于到了后期，德隆的違規(guī)操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張越違規(guī)操作融資，而越違規(guī)操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。

我們應(yīng)該意識到，市場經(jīng)濟要求資源和要素實現(xiàn)最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。民營企業(yè)的資本運營和產(chǎn)業(yè)整合如何進行，應(yīng)該從宏觀環(huán)境和自身兩個方面著手。

在宏觀條件上，首先應(yīng)該進一步完善市場經(jīng)濟體制，充分突出以市場為導(dǎo)向的國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的公平競爭；再之國家法律、法規(guī)及相關(guān)配套政策應(yīng)該鼓勵、支持民營企業(yè)的健康發(fā)展，同時起到規(guī)范民營企業(yè)行為的作用；第三，金融、證券等市場監(jiān)管部門應(yīng)該加強自身建設(shè)和加大執(zhí)法力度，并且應(yīng)該加強相互之間的溝通并建立相應(yīng)的資源信息共享機制。

同時民營企業(yè)也要加強自身整體素質(zhì)建設(shè)，提高民營企業(yè)的信譽度；建立內(nèi)部控制機制，監(jiān)督、控制各管理層人員違法違紀(jì)操作；應(yīng)該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的，資本運營為手段。同時還應(yīng)加強以下四個方面的建設(shè)：

（1）要高度重視資本運營在民營企業(yè)中的作用。一般來說，民營企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。通過這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進行優(yōu)化重組，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的資本運營，充分發(fā)揮資源的最佳運營效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的提高。從這點說，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的結(jié)合，是創(chuàng)業(yè)期之后的深化和飛躍。

（2）要弄清民營企業(yè)進行資本運營的關(guān)鍵。資本運營應(yīng)該為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。民營企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng)新能力，而并非資本運營的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標(biāo)公司的控制權(quán)，然后再去整合企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來發(fā)展的方向，有意識地選擇目標(biāo)公司。換句話說，民營企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業(yè)的競爭力。

因此，應(yīng)從企業(yè)的實力出發(fā)進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經(jīng)營能力等。固然對于民營企業(yè)而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業(yè)“噎死”。

成功的資本運營必須以成功的產(chǎn)品運作為基礎(chǔ)。有人講產(chǎn)品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產(chǎn)品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產(chǎn)品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產(chǎn)品運作而大搞資本運營，會使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現(xiàn)不可收拾的局面。

（3）必須強調(diào)企業(yè)文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關(guān)鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應(yīng)該培養(yǎng)具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。

（4）不斷發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)專業(yè)人才。

企業(yè)運營論文范文第2篇

降低物料成本的措施，主要從作業(yè)價值分析人手，因為只有明確了作業(yè)的價值和效率，才能尋求改進機會。作業(yè)是由每個崗位完成的，因此降低物料成本就要強化全員成本控制意識，動員全體員工參與成本控制，將成本控制工作滲透到日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)中，嚴格按照材料標(biāo)準(zhǔn)采購和使用，對材料實行定額管理，控制購料、入庫出庫、下料供料、投料用料、補料退料、回收復(fù)用、修舊利廢等環(huán)節(jié)，及時推廣先進的用料、代用、綜合利用等方法。具體包括：加強采購成本控制(價控)，明確劃分采購權(quán)限。煤炭企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身的實際情況，在年度開始，對不同品種的物料采購權(quán)限給予明確劃分，實施分級分權(quán)管理，做到權(quán)責(zé)明確。要提高對物料采購計劃重要性的認識，重視物料采購計劃的編制工作，科學(xué)組織，精心策劃，統(tǒng)籌安排。首先，物料采購計劃應(yīng)依據(jù)生產(chǎn)進度、物資消耗定額和庫存的可利用資源進行編制。物料采購計劃內(nèi)容要全面，包括物料名稱、規(guī)格型號、材質(zhì)要求、需用時間及需用數(shù)量、計劃采購單價、需用資金等，并應(yīng)有編制人和批準(zhǔn)人簽名。項目應(yīng)明確調(diào)整物料采購計劃的程序和責(zé)任，避免由于變更任務(wù)而造成計劃不周，形成物資積壓或影響生產(chǎn)。主要物料實行建立健全材料臺賬，限額領(lǐng)(發(fā))料的管理方法。各區(qū)隊?wèi)?yīng)指定單位的物料成本責(zé)任人，明確主要物料(鋼材、水泥、木材及火工品)的定額需用量，嚴格按照定額需用量限額發(fā)放，并準(zhǔn)確記錄領(lǐng)用情況，定期進行核銷分析。從管理流程看，煤炭企業(yè)為了降低物料成本，制定了一系列規(guī)章制度。首先是建立管理流程角度的規(guī)章制度保障體系。一是建立“一賬、一卡、一報表”管理制度。“一賬”即供應(yīng)部門把當(dāng)月材料費總指標(biāo)、單項材料定額指標(biāo)按類別分解到責(zé)任人，建立供應(yīng)員限額工料臺賬；“一卡”即供應(yīng)部門為責(zé)任單位建立預(yù)算定額領(lǐng)料卡(定數(shù)量、定科目)，由供應(yīng)部門考核組把指標(biāo)登記上卡，對上月卡片上的節(jié)余額做到不結(jié)轉(zhuǎn)、不累計；“一報表”即核算員每天統(tǒng)計當(dāng)天材料消耗情況，并把報表上報給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門，以便領(lǐng)導(dǎo)隨時掌握當(dāng)天材料的消耗情況。二是“日控制、周檢查、旬分析、月總結(jié)”管理制度。三是嚴格執(zhí)行“三不發(fā)放”原則，即“有舊不發(fā)新、有修復(fù)品不發(fā)新、有代用品不發(fā)新”。

2、人力資源成本管理

“人才資源是第一資源”。近幾年，我國煤炭企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的狀況比以前有了很大改善，但仍然存在不少問題。總體上，煤炭企業(yè)對人力資源投資的意義認識不足，不愿意對人力資源過多投資；許多企業(yè)對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的分析和控制。

2.1及時解決不合理派工現(xiàn)象。

不斷整頓和改善勞動組織，壓縮非生產(chǎn)人員。例如，由于煤礦按規(guī)定要計提員工經(jīng)濟補償金，因此降低員工人數(shù)，提高勞動力利用率成為降低人工費的主要途徑。煤炭企業(yè)對各班組結(jié)合定額核定員工人數(shù)，確定每人考核標(biāo)準(zhǔn)，采用“增人不增資，減人不減資”的考核辦法，調(diào)動班組積極性，提高員工勞動率，降低人工費支出。

2.2加強人力資源管理。

要規(guī)范人力資源超前管理機制，完善政策。從管理干部到勞動用工的各個方面，煤炭企業(yè)都要健全人才儲備、培訓(xùn)、選拔、使用和考核評價機制，努力營造“鼓勵人才干事、支持人才干成事、幫助人才干好事”的良好氛圍，積極為人才干事創(chuàng)造條件，使每個人都能實實在在地感受到“崗位育人才，人人能成才”的人才觀真諦，調(diào)動干部員工立志成才的積極性。要抓緊制定人力資源開發(fā)規(guī)劃，明確目標(biāo)和措施，有計劃、分步驟地實施。要依據(jù)變招工為招生政策，擇優(yōu)選聘技校生和大中專生充實操作崗位，通過創(chuàng)新人力資源管理，形成人才梯次結(jié)構(gòu)，建設(shè)高素質(zhì)的干部和員工隊伍。

3、輔助費用管理

企業(yè)運營論文范文第3篇

1.預(yù)算管理

預(yù)算管理的內(nèi)容可分為三個部分，分別是：預(yù)算方案編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核。全面預(yù)算管理內(nèi)容全面，整個過程全程跟蹤，全員參與，完善了法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求，對于企業(yè)內(nèi)部進行財務(wù)管理發(fā)揮著重要的作用。由于預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核都建立在預(yù)算方案編制的基礎(chǔ)之上，因此，預(yù)算方案的科學(xué)合理性將影響到運營成本的有效性。預(yù)算方案編制首先要根據(jù)往年企業(yè)經(jīng)營情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的中心來開展，按照企業(yè)本身的發(fā)展水平來制定預(yù)算目標(biāo)。下屬公司的財務(wù)部將會參照母公司下達的預(yù)算目標(biāo)和實際的運營情況，將財務(wù)支出和收入整理成數(shù)據(jù)上報給母公司，這些數(shù)據(jù)就是母公司進行下一年預(yù)算編制的依據(jù)。用這樣的方法進行預(yù)算編制，保證了其科學(xué)合理性，為后面預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核奠定了良好的基礎(chǔ)。為了將利潤最大化，企業(yè)必須嚴格按照預(yù)算編制內(nèi)容來執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行的過程是企業(yè)財務(wù)管理中重要的一步，決定著財務(wù)管理效果的好壞，因此在預(yù)算執(zhí)行的過程中，要依據(jù)實際情況進行調(diào)整和定期的考核。

2.收費管理

車輛通行費是高速公路運營企業(yè)主要收入來源，直接影響企業(yè)最終的利潤。高速公路屬于一種經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施，是一種特殊的商品，企業(yè)通過收取車輛通行費來獲取利潤和維修管理的費用，因此，收費管理是高速公路運營企業(yè)一項非常重要的財務(wù)管理內(nèi)容。雖然收費管理執(zhí)行起來工作量大、內(nèi)容繁瑣，但是對企業(yè)運營至關(guān)重要。收費管理首先應(yīng)該做到合法合規(guī)，其次要做到盡量杜絕少收漏收的現(xiàn)象，保證車輛自覺按照規(guī)章制度交納車輛通行費用。收費管理的內(nèi)容主要分為兩個方面，一是進行詳細的年度收入預(yù)測，財務(wù)人員根據(jù)年度車流量、車流增長比率、收費標(biāo)準(zhǔn)等各項因素，綜合考慮進行下一年度的收入預(yù)測，且預(yù)測內(nèi)容越詳細越好。二是注重現(xiàn)金的管理，現(xiàn)金作為高速公路運營企業(yè)的主要收入來源，可以直觀的反映高速公路運營企業(yè)的經(jīng)營成果。因此，要做好現(xiàn)金的管理，保證現(xiàn)金的安全。由于高速公路運營時流入的資金量大，可將部分富余的現(xiàn)金用于證券投資，獲取更多的利潤。

3.運營成本管理

成本費用的管理是高速公路運營企業(yè)進行財務(wù)管理的重點所在，直接體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理的水平，同時也影響著企業(yè)的利潤。根據(jù)高速公路運營的實際情況來看，運營成本管理包含了兩方面的內(nèi)容。首先是日常管理費用管理，日常管理費用的內(nèi)容包括上崗人員的工資和日常行政的各項支出。為了更好地對日常費用進行管理，企業(yè)必須嚴格控制上崗人員數(shù)量，精簡上崗人員，未經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能隨意增減工作人員，造成資源的浪費。企業(yè)日常行政辦公應(yīng)該提倡低碳節(jié)約，減少不必要的開支。其次是維修養(yǎng)護成本的控制，隨著高速公路運營的時間不斷增加，路面經(jīng)過多年使用出現(xiàn)老化或是其他方面的問題，為了保證高速公路的正常運營，高速公路企業(yè)用于路面養(yǎng)護和道路維修的費用也在逐年增加。財務(wù)部門需要對施工費用進行合理的分配，并依據(jù)下屬公司匯報的數(shù)據(jù)做出科學(xué)的成本計算，為企業(yè)提供完整的維修養(yǎng)護成本核算。

二、高速公路運營企業(yè)財務(wù)管理模式的問題

1.管理意識不全

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國高速公路的通車里程在不斷增加，我國的高速公路運營企業(yè)長期致力于高速公路的建設(shè)與發(fā)展，忽略了運營管理的重要性，企業(yè)的工作人員缺乏管理意識，造成了企業(yè)管理相較高速公路的建設(shè)而言嚴重滯后的的現(xiàn)象。

2.關(guān)于高速公路運營企業(yè)管理的法制不夠健全

高速公路在我國起步較晚，在我國高速公路快速發(fā)展的二十多年中，高速公路在推動國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，但到目前為止，我國尚未出臺高速公路管理相關(guān)的法律法規(guī)，缺乏一套具體而全面的法律法規(guī)作為指導(dǎo)，因此，行業(yè)在管理上沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)的運營和管理帶來了諸多不便。3.控制和監(jiān)督力度不夠高速公路的運營靠分路段進行管理，需要跨越不同的省份、不同的地區(qū)，母公司對下屬公司的控制只能依賴于下屬公司的自覺性，往往對下屬公司的控制力度不高。由于各地區(qū)的財務(wù)管理水平不一、財務(wù)管理不規(guī)范，總公司很難做到實時跟蹤，現(xiàn)場監(jiān)督力度不夠，不能發(fā)揮財務(wù)管理的控制與監(jiān)督作用。、

三、總結(jié)

企業(yè)運營論文范文第4篇

江蘇省創(chuàng)業(yè)基地開展的信息服務(wù)項目中，入駐企業(yè)對政府政策信息的需求量最大；在資金服務(wù)中，投資融資和貸款擔(dān)保的需求量最大，反應(yīng)了小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)投融資困難以及貸款難的問題；技術(shù)提升服務(wù)方面，創(chuàng)業(yè)基地已開展人員培訓(xùn)、技術(shù)支持和人才引進服務(wù)并且入駐企業(yè)對技術(shù)方面的服務(wù)需求都很高，說明企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)的技術(shù)水平和從業(yè)人員的素質(zhì)及能力的重要性。據(jù)調(diào)查，免費比率高于50%的服務(wù)占大多數(shù)，“高于成本收費”的比例相當(dāng)小，可以看出服務(wù)基地的非贏利性質(zhì)。創(chuàng)業(yè)基地是在政府的主導(dǎo)下建立的，政府為其帶來了資金以及一系列優(yōu)惠政策，幫助創(chuàng)業(yè)基地迅速達到很大的規(guī)模，滿足更多創(chuàng)業(yè)者進行創(chuàng)業(yè)的需求。但長遠來看，政府的過多干預(yù)使使創(chuàng)業(yè)基地存在許多問題。

（一）缺乏有效的進出機制

一方面，各級政府往往要求創(chuàng)業(yè)基地優(yōu)先接納本地企業(yè)，創(chuàng)業(yè)基地?zé)o法對其進行篩選評價。另一方面，為了保證自身的財政收入和地方經(jīng)濟和就業(yè)的穩(wěn)定增長，政府會提供更多的優(yōu)惠措施讓本該畢業(yè)的成熟企業(yè)繼續(xù)留在創(chuàng)業(yè)基地內(nèi)，創(chuàng)業(yè)基地也無法對其辦理畢業(yè)手續(xù)。另外創(chuàng)業(yè)基地作為政府的下屬單位，很可能成為部分官員展示政績的工具，為搞“形象工程”一味擴大基地規(guī)模，不注重入駐企業(yè)的篩選和畢業(yè)制度的建立，導(dǎo)致基地“超載”。

（二）融資服務(wù)功能不到位

創(chuàng)業(yè)基地投資渠道單一，具有較明顯的“政府主導(dǎo)”特征，并沒有形成多元化的投資格局。但是政府的財政能力的限制，另外創(chuàng)業(yè)基地內(nèi)的小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都需要資金的支持，這樣政府扶持資金分攤到每個企業(yè)就顯得較少。同時創(chuàng)業(yè)基地的擔(dān)保體制的不完善，加上風(fēng)險投資機制的缺失，導(dǎo)致小微企業(yè)既無法從銀行得到貸款，也無法得到風(fēng)險投資機構(gòu)的幫助。

（三）非贏利的組織性質(zhì)

在基地創(chuàng)建初期，獲得了政府的大量支持，不盈利不會影響基地的運營，隨著基地的發(fā)展，不贏利無法吸引人才，無法激勵內(nèi)部員工，導(dǎo)致服務(wù)得不到改善；不贏利導(dǎo)致基地?zé)o法自我“供血”，難以實現(xiàn)“自收自支”的良好循環(huán)。

（四）服務(wù)積極性不足

創(chuàng)業(yè)基地的運營績效與員工的利益無關(guān)，即使創(chuàng)業(yè)基地的運營效果很好，在經(jīng)濟上也不能獨立核算，事業(yè)單位編制和薪酬的限制也制約了員工的積極性，不愿意主動站在入駐企業(yè)的角度思考問題，主動幫助他們解決問題，創(chuàng)業(yè)基地的服務(wù)效果大打折扣。另外員工的收入有限，無法吸引和留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。

二、創(chuàng)業(yè)基地運營管理機制的構(gòu)建

分析小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)基地的運營機制，首先要對小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)基地的培育機制即培育流程進行設(shè)計。創(chuàng)業(yè)基地建成之后，小微企業(yè)申請入駐創(chuàng)業(yè)基地，創(chuàng)業(yè)基地通過審查批準(zhǔn)之后與小微企業(yè)簽訂入駐協(xié)議，培育便開始了。接著入駐企業(yè)在基地的各項服務(wù)支持下進行孵化，此時需要分析創(chuàng)業(yè)基地的融資機制、收益機制以及激勵機制。小微企業(yè)在基地內(nèi)培育一定年限之后，創(chuàng)業(yè)基地根據(jù)畢業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對小微企業(yè)進行考核，達到要求的小微企業(yè)即可畢業(yè)。從小微企業(yè)申請入駐到入駐創(chuàng)業(yè)基地到畢業(yè)需要一整套的跟蹤篩選機制。

（一）跟蹤篩選機制

由于新創(chuàng)企業(yè)具有很大的風(fēng)險性，同時創(chuàng)業(yè)基地的資源有限，為了提高運行效率，篩選出具有前景的企業(yè)，需要對小微企業(yè)的整個孵化過程進行篩選。分別在企業(yè)申請入駐、企業(yè)成長、企業(yè)成熟這三個階段對小微企業(yè)進行考核評估，考核合格即可繼續(xù)孵化或畢業(yè)，不合格的將被列入“留下察看”，若繼續(xù)觀察仍不合格，企業(yè)將會被淘汰。設(shè)計篩選機制需要制定篩選標(biāo)準(zhǔn)，隨著企業(yè)發(fā)展，其各個階段的篩選標(biāo)準(zhǔn)會存在差異，不能完全按照初期篩選的標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)基地在選擇入駐企業(yè)時，需要從政府的硬性規(guī)定、基地實力、該企業(yè)的外部環(huán)境以及內(nèi)在的綜合素質(zhì)這三個方面考慮篩選標(biāo)準(zhǔn)。入駐企業(yè)的綜合能力指標(biāo)包括企業(yè)是否能夠滿足目標(biāo)客戶的需求、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的管理能力以及財務(wù)能力。在企業(yè)的成長期，創(chuàng)業(yè)基地需要衡量企業(yè)的實際運營情況與商業(yè)計劃書的偏離程度，評估企業(yè)產(chǎn)品與現(xiàn)階段市場的匹配程度，預(yù)估企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢并重新進行企業(yè)的外部環(huán)境分析。經(jīng)過三到五年的培育，企業(yè)到達成熟階段，此階段的篩選機制就是畢業(yè)機制。創(chuàng)業(yè)基地需要對企業(yè)進行最后的考核，具有穩(wěn)定的市場、完善的管理、充足的資金以及廣闊前景的企業(yè)將是孵化成功得以畢業(yè)的企業(yè)。例如，經(jīng)過有效的篩選以及培育，常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地現(xiàn)有27家國家認定動漫企業(yè)，3家國家重點動漫企業(yè)，3款動漫產(chǎn)品為國家重點動漫產(chǎn)品，9家企業(yè)和6個項目榮膺2009~2010年度、2011~2012年度國家文化出口重點企業(yè)和重點項目，上述指標(biāo)均列江蘇各大基地之首。

（二）融資機制

創(chuàng)業(yè)基地的初創(chuàng)時期，資金主要來自政府的專項資金以及各類優(yōu)惠政策和稅收政策。隨著創(chuàng)業(yè)基地的發(fā)展壯大，基地積累了一定資金之后對基地內(nèi)發(fā)展勢頭良好的企業(yè)進行投資。另外，小微企業(yè)可以向商業(yè)銀行申請貸款和吸引風(fēng)險投資的方式進行融資。在小微企業(yè)向商業(yè)銀行申請貸款時，往往因為沒有足夠多的有形資產(chǎn)作為抵押而難以得到商業(yè)銀行的貸款。因此，創(chuàng)業(yè)基地通過建立良好的信用擔(dān)保機制，對技術(shù)市場較好的企業(yè)提供擔(dān)保，可以幫助初創(chuàng)企業(yè)獲得更多的資金支持。對于暫時不符合貸款條件的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)基地對其進行診斷和建議，直至其符合條件再進行推薦。加強與風(fēng)險機構(gòu)的合作可以幫助發(fā)展前景較好的小微企業(yè)吸引更多的風(fēng)險投資。創(chuàng)業(yè)基地與風(fēng)險機構(gòu)的合作模式有：一是外部合作模式。兩者在組織上保持獨立，只是在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系。例如，常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地定期組織“投融資洽談會”，幫助企業(yè)與投融資機構(gòu)直接對接；二是內(nèi)部合作模式。創(chuàng)業(yè)基地與風(fēng)險機構(gòu)合資建立創(chuàng)業(yè)基地或者在創(chuàng)業(yè)基地內(nèi)部設(shè)立相對獨立的風(fēng)險機構(gòu)。例如，常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地通過引進中華軟件服務(wù)投資基金等7家基金公司，形成了35億元規(guī)模的園區(qū)投資基金，通過發(fā)揮常州軟件園發(fā)展有限公司、常州文化科技創(chuàng)意發(fā)展有限公司兩大國有企業(yè)的投融資功能,為基地企業(yè)打通融資渠道。

（三）收益機制

創(chuàng)業(yè)基地的運營需要大量的資金，只有保證自身良好的運營與發(fā)展的前提下，才能更好地為小微企業(yè)服務(wù)，培育出更多的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家。創(chuàng)業(yè)基地的收入來源有：政府專項資金；政府優(yōu)惠政策；為企業(yè)提供服務(wù)的收入；投資收入。創(chuàng)業(yè)基地對具有較大發(fā)展?jié)摿透叱砷L性的企業(yè)進行投資，隨著企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)基地可以獲得企業(yè)分紅或者通過出讓股份來獲得資本收益。投資收入是創(chuàng)業(yè)基地的長期收入來源。例如，常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地通過自身的良好運營，以高于GDP增長的速度持續(xù)攀升。2009~2011年，基地創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)營收分別為63.5億元、109億元、151億元，年平均增長為55%；2011年貢獻稅收7.7億元；2012年，實現(xiàn)營收突破180億元，貢獻稅收9.21億元。

（四）激勵機制

完善創(chuàng)業(yè)基地的激勵機制，加強對基地內(nèi)工作人員的激勵，有助于提高員工的服務(wù)熱情，提高服務(wù)質(zhì)量，促進小微企業(yè)的成長。首先對基地內(nèi)的員工進行定期考核，考核有兩方面作用，一是淘汰不勝任現(xiàn)在工作的員工，二是對通過考核的員工進行精神獎勵（晉升、培訓(xùn)、嘉獎等）或者物質(zhì)獎勵（加薪、股權(quán)等），加強對其的激勵措施。同時，對員工的考核將更加注重來自小微企業(yè)的意見，創(chuàng)業(yè)基地的建立目的是培育小微企業(yè)，基地內(nèi)的工作都應(yīng)該是圍繞扶持小微企業(yè)展開的，所以小微企業(yè)的意見對員工考核結(jié)果起著決定性作用。在創(chuàng)業(yè)基地的運營管理中，不同的員工承擔(dān)著不同的工作，個人需求很不一樣，所以不同的員工要使用不同的激勵方式，對于高級管理人員以及提供專業(yè)的技術(shù)人才，除了一般的升職、加薪、嘉獎的激勵外，還需要給予一定的股權(quán)收益作為激勵，這個股權(quán)既包括創(chuàng)業(yè)基地的股權(quán)也包括基地內(nèi)企業(yè)的股權(quán)。例如，常州市頒布的《常州市引進高層次人才規(guī)定》規(guī)定“對高新技術(shù)成果完成者和成果轉(zhuǎn)化的主要實施者，可根據(jù)其實際貢獻，獲得與之相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)收益，所占股權(quán)比例不受限制”。

三、結(jié)論

企業(yè)運營論文范文第5篇

摘要：“新經(jīng)濟”時代的重要特征之一是“信息網(wǎng)絡(luò)化”，企業(yè)將加大應(yīng)用信息技術(shù)的力度。在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的今天，價格因素越來越成為業(yè)主選擇承建商的最重要因素。本文就工程項目成本管理的難點進行分析，提出運用管理信息系統(tǒng)在項目成本管理中的重要性。

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟信息網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)成本管理

一、前言

我們正處在經(jīng)濟形態(tài)急劇變化的“新經(jīng)濟”時代，作為“新經(jīng)濟”時代的重要特征之一是“信息網(wǎng)絡(luò)化”，企業(yè)將加大應(yīng)用信息技術(shù)的力度，廣泛采用建立在現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的各種管理技術(shù)和決策手段。良好的企業(yè)社會信譽和施工質(zhì)量無疑能為施工企業(yè)承接工程帶來優(yōu)勢，但是，作為充分競爭的建筑行業(yè)，作為高度同質(zhì)化的施工產(chǎn)品，價格因素越來越成為決定業(yè)主選擇承建商的最重要因素。因此，如何降低項目運營成本，加強項目成本管理是目前施工企業(yè)項目增強競爭力的重要課題之一。

二、工程項目成本管理及控制的難點

在施工企業(yè)中，由于體制、激勵機制、項目地域分散及人力資源等原因，項目成本管理及控制一直不盡人意，具體體現(xiàn)在以下方面:

1.施工項目地域分布跨度大，施工周期長，企業(yè)很難全面地、及時地對項目的成本管理情況有清晰的監(jiān)控。

2.項目成本涉及工程施工管理中的進度計劃、合同管理、材料費用、機具費用、人工費用等。而一項工程材料涉及的品種、規(guī)格上百種。材料管理的數(shù)據(jù)量非常龐大、復(fù)雜，大量的材料計劃、驗收單、調(diào)撥單在傳統(tǒng)的項目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的時效性和準(zhǔn)確性都無法滿足工作的需要。

3.項目經(jīng)理及施工員對成本管理的意識參差不齊，項目施工的設(shè)計變更、施工變更等可變因素多，造成公司甚至項目部對成本控制的力度及效果不盡人意。

4.由于體制和激勵機制等原因，嚴重的信息不對稱使得機會主義者有生存的空間，從而加大了產(chǎn)生道德風(fēng)險的可能性。一些項目經(jīng)理在成本管理中控制不力甚至人為加大項目成本。

三、工程項目成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用及其控制流程和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

信息網(wǎng)絡(luò)化的沖擊，不僅大大縮短了信息傳遞的過程，使上級有可能實時地獲取現(xiàn)場的信息和做出快速反應(yīng)。并且由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不對稱性，從而對中間管理層次形成壓力。為更有效地控制項目實施成本，從而在激烈的市場競爭中保持企業(yè)競爭的價格優(yōu)勢，在項目成本管理中引入管理信息系統(tǒng)是必要的和可行的。在國內(nèi)，已有很多企業(yè)在項目成本管理運用管理信息系統(tǒng)，目前，很多公司已在項目管理上全面推廣實施《工程項目成本管理系統(tǒng)》軟件。該軟件將工程施工管理中的進度計劃、合同、材料、機具、人工、分包、費用控制、財務(wù)監(jiān)控等各項管理資源集成起來有機地整合在一個系統(tǒng)中，充分利用各種信息資源，對施工項目的成本進行全過程的及時核算與控制，使施工項目成本始終處于受控狀態(tài)。通過運用該系統(tǒng)，施工管理人員可隨時掌握項目的成本信息，以達到降低成本、提高效率、增加效益的目的。

1.工程項目成本管理流程。項目部借助成本管理系統(tǒng)軟件對施工過程的人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費和其它費用的產(chǎn)生過程進行計劃、控制、核算、查詢和分析。通過計算機網(wǎng)絡(luò)將各個獨立環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來，最終匯總到項目部。

2.工程項目成本管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。項目部首先根據(jù)預(yù)算書和施工進度計劃制定產(chǎn)值計劃，然后根據(jù)產(chǎn)值計劃制定成本計劃。在施工過程中，根據(jù)費用類別的不同分別進行控制。當(dāng)工程進行到一定時期，依據(jù)本階段項目實際產(chǎn)生的成本項目進行核算。當(dāng)核算完成以后，將對項目成本核算結(jié)果進行分析以確定本階段成本控制的成效。并與項目實際產(chǎn)值進行對比。

四、工程項目成本管理系統(tǒng)實施的效果及其發(fā)展展望

經(jīng)過多年的試運行、修改，工程項目成本管理系統(tǒng)軟件已基本成熟。應(yīng)用工程項目成本管理系統(tǒng)軟件，在從以下方面提高施工項目的管理水平:

1.提高管理效率。成本資料信息資源共享，大大降低了現(xiàn)場管理人員的勞動強度，工作準(zhǔn)確度提高，出錯率降低?，F(xiàn)場管理人員可用更多時間與顧客溝通，做好服務(wù)，提高顧客滿意度。

2.竣工結(jié)算資料。能在項目施工的過程中，準(zhǔn)確、及時地統(tǒng)計施工成本資料，在工程結(jié)尾時方便快捷地整理出整齊、統(tǒng)一的竣工結(jié)算資料，徹底改變以往工程完工后結(jié)算拖后現(xiàn)象。

3.工程經(jīng)濟檔案。反映工程實施全過程成本資料的工程經(jīng)濟檔案不僅有助于分析本工程實施情況，還可為今后的工程投標(biāo)或?qū)嵤┨峁┯杏玫膮⒖肌?/p>

4.管理者決策。項目管理者能根據(jù)可靠的資料，迅速、準(zhǔn)確地做出施工管理過程中的決策;而企業(yè)經(jīng)營者可根據(jù)這些資料信息評估項目管理水平的高低。

5.企業(yè)管理資源。對已完工項目的成本資料進行分析整理，有利于進行成本分析，以及對公司管理的不斷改進。