前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)管理模式論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)管理模式論文范文第1篇

一、知識管理的本質(zhì)

在過去的30年里,有關(guān)企業(yè)的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強調(diào)市場的占有,另一種強調(diào)核心能力或卓越資源。第一種觀點強調(diào)要抓住市場機會,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；第二種觀點關(guān)注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調(diào)由內(nèi)而外提升企業(yè)競爭力的理念就是知識管理。

今天,在知識密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉(zhuǎn)化為知識以及把知識轉(zhuǎn)化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當?shù)闹R引入到適當?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息,提升知識創(chuàng)造,掌握革新和創(chuàng)造力。

按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。

1.人力資本,即基礎(chǔ)教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協(xié)調(diào)性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。

2.結(jié)構(gòu)資本,即硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫、組織結(jié)構(gòu)和知識產(chǎn)權(quán)。它們是有效利用人力資本的有形結(jié)果,多數(shù)可被擁有和交易。

3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術(shù)而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經(jīng)驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍?！?/p>

4.組織資本,即競爭力的內(nèi)部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù),資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創(chuàng)造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關(guān)重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領(lǐng)導團隊創(chuàng)新。

5.程序資本,即內(nèi)部過程的有效性。程序即組織內(nèi)部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應(yīng)商的價格談判,處理投訴、融資、協(xié)調(diào)公共關(guān)系的方式等。

6.創(chuàng)新資本,即系統(tǒng)的自我更新能力。創(chuàng)新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進整體結(jié)構(gòu),積極地甚至雄心勃勃地持續(xù)更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優(yōu)異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結(jié)果,而且是成功的內(nèi)在因素。（4）他們都規(guī)劃了增長曲線,制定戰(zhàn)略方針時高瞻遠矚而非被動響應(yīng),從而在瞬息萬變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。

可見,知識管理涉及更多有關(guān)知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創(chuàng)造過程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經(jīng)理們,因為它能被直接應(yīng)用并且在一開始就能運用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應(yīng)用智力資本參與競爭。競爭的關(guān)鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術(shù)和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰(zhàn)。[2]

二、提升組織創(chuàng)造力的方式

知識管理的核心在于提升組織的創(chuàng)造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關(guān)系組成的有生命的機體。加上創(chuàng)造力,就組成了創(chuàng)新的配方。創(chuàng)造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創(chuàng)造新事物的能力,以全新的方式結(jié)合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當?shù)娜藫碛型瑯拥膭?chuàng)造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng)造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。

（一）激發(fā)員工的能力

能力是諸多特征的綜合,比如基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓、經(jīng)驗和內(nèi)驅(qū)力?；A(chǔ)教育至關(guān)重要,它是未來行為和態(tài)度的基礎(chǔ)。職業(yè)培訓能使人們適應(yīng)工作環(huán)境,學會使用儀器設(shè)備和了解后勤狀況。

同時經(jīng)驗也是能力的重要方面。有些人認為經(jīng)驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經(jīng)驗會帶給人保守和不愿適應(yīng)變化的印象。但對知識經(jīng)濟來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務(wù)方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經(jīng)驗的人比無經(jīng)驗的人更少犯錯誤。

內(nèi)驅(qū)力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術(shù)和經(jīng)驗的員工,如果內(nèi)驅(qū)力不足或者根本沒有內(nèi)驅(qū)力,他也將一事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉(zhuǎn),可是一旦涉及到改革和創(chuàng)新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關(guān)于內(nèi)驅(qū)力的研究中,當研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據(jù)這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。

（二）分享內(nèi)隱知識

知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowledge）、內(nèi)隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現(xiàn)代知識管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經(jīng)驗背景,不用任何特殊輔助即可應(yīng)用。內(nèi)隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內(nèi)隱知識。傳遞內(nèi)隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經(jīng)驗的雇員不愿意和他人分享內(nèi)隱知識；沒有分享內(nèi)隱知識的體系；缺少時間或者環(huán)境不斷變化。

野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在數(shù)家國際組織內(nèi)深入研究。[3]（P99～127）他們將發(fā)現(xiàn)總結(jié)為知識創(chuàng)新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內(nèi)隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經(jīng)驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內(nèi)隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內(nèi)部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經(jīng)驗和內(nèi)隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內(nèi)隱知識將與現(xiàn)存的外顯知識結(jié)合,它發(fā)生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數(shù)人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內(nèi)部化階段。

據(jù)估計,超過80%的信息都是內(nèi)隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內(nèi)隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。

除了上面提到的顯性的和內(nèi)隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務(wù)不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識。”然而,新知識的創(chuàng)造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現(xiàn)代組織的動態(tài)環(huán)境。

三、成功知識管理模式

在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業(yè)務(wù)暢通無阻,那么增長一定會永遠持續(xù)下去,只需要一些小改進或者根本無須改進。

如果沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識管理結(jié)構(gòu),所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關(guān)的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執(zhí)行官的支持,新方法注定會失敗。

知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數(shù)是技術(shù)專家,他們難免把組織看成機械系統(tǒng),把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉(zhuǎn)變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產(chǎn)”,可是這些多數(shù)出于形式主義,因為只有季度利潤才至關(guān)重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關(guān)注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素：

（一）高層管理者對未來的清晰展望

一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執(zhí)行官立場堅定地說服了利益相關(guān)者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產(chǎn)生貢獻,那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩(wěn)定的首席執(zhí)行官,他們能承受和執(zhí)行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

（二）創(chuàng)造組織的共同語言

公司的未來使命應(yīng)有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向?qū)⒂兴煌?。眾所周?只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的合力。

各個層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本,但創(chuàng)新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現(xiàn)也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區(qū)是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。

（三）所有人都有責任為組織提供情報

信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了組織的動態(tài)環(huán)境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環(huán)境,能夠?qū)⑿畔⑥D(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

（四）凝聚員工的力量

內(nèi)部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進的問題,也負責處理能夠轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的各種意見和構(gòu)思。小組有一個領(lǐng)導,但他沒有高高在上,而是作為劑,鼓勵大家自由發(fā)言,為討論貢獻新思路。這里再次強調(diào),創(chuàng)新不一定是可以專利化的發(fā)明,它可以是任何一項改進,無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。

另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發(fā)現(xiàn),如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數(shù)會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數(shù)呈線性遞減,當距離達到50米或更遠,每個月的接觸次數(shù)是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優(yōu)點：與員工在工作時間自行學習相比,這里的學習更具體也更有效。

（五）人人出謀劃策

所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創(chuàng)新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網(wǎng)絡(luò),所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特。卡普蘭和大衛(wèi)。諾頓在1992年的《哈佛商業(yè)評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)字的計劃和預算系統(tǒng),但以財務(wù)為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數(shù)字表達出來,到目前為止,這和普通的預算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最后,決定以上所有這些對組織的創(chuàng)新和學習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關(guān)聯(lián),每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。

總之,知識管理將給企業(yè)帶來以下的變化：（1）產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等各環(huán)節(jié)的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關(guān)知識,從而促進了決策過程；（3）內(nèi)驅(qū)力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網(wǎng)絡(luò)；（5）高度預應(yīng)性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。

四、知識管理對我國企業(yè)發(fā)展的啟示

從上面的分析可見,如果完全依賴外部創(chuàng)新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產(chǎn)品類似于服務(wù),是無形的。只有預應(yīng)性最強的供應(yīng)商才能真正參與世界競爭。通過傳統(tǒng)生產(chǎn)要素競爭的大規(guī)模生產(chǎn)時代已經(jīng)過時,組織必須充分利用它們的戰(zhàn)略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經(jīng)濟的出現(xiàn),多數(shù)組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創(chuàng)新是開啟持續(xù)發(fā)展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創(chuàng)新型的組織仍然能保持其競爭力。

國內(nèi)企業(yè)的一個共同誤區(qū)是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進入國際市場,或者繼續(xù)留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業(yè)做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質(zhì)量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務(wù)最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。

因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應(yīng)明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產(chǎn)生深遠的影響,這雖然是一項挑戰(zhàn),但也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關(guān)信息和可行性意見,借助網(wǎng)絡(luò)的力量參與未來發(fā)展,以全面調(diào)動組織的智力資源。

（一）所有員工必須知道組織的最終目標以及組織實現(xiàn)目標的打算

實踐表明,多數(shù)員工對組織目標模糊不清,更不用說實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略和規(guī)劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰(zhàn)略方針和遠景規(guī)劃的理解,所以他們想當然地忽略了內(nèi)部交流?；蛘卟淮嬖诮涣?或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長遠計劃作貢獻。

（二）員工要了解組織的知識庫

員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。

第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關(guān)信息。其中應(yīng)該包括基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關(guān)鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。

第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務(wù),解決各式各樣的復雜問題。雖然時而出現(xiàn)相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數(shù)據(jù)庫。[5]“最佳范例”的理想數(shù)據(jù)庫應(yīng)便于通過合適的關(guān)鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯(lián)系方式。

第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄?；蛘咭驗轫椖繀⑴c者的離開或退休,信息被弱化為數(shù)據(jù),再沒人能解釋這些數(shù)據(jù)。所以即使保存了信息,如果必須依賴內(nèi)隱知識的支持,也會產(chǎn)生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負責人。這種做法值得借鑒。

「參考文獻

[1][芬蘭]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.

[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.

[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.

企業(yè)管理模式論文范文第2篇

1.1電力制度改革削弱用電檢查管理部門的權(quán)利

電力制度改革削弱了用電檢查管理部門的權(quán)利，導致了電力安全管理職能不能正常實現(xiàn)。使得客戶用電安全缺乏專門的監(jiān)督管理，客戶用電安全形勢日益惡化。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計客戶用電設(shè)備故障占全部電力設(shè)備故障的比例已超過一半，直接影響到電網(wǎng)安全穩(wěn)定的運行。

1.2客戶缺乏對于維護電網(wǎng)安全的認識

客戶強調(diào)供電企業(yè)提供電力服務(wù)義務(wù)，缺乏對于維護電網(wǎng)安全的認識，導致了電力設(shè)施被破壞以及偷電漏電的事件逐漸增多。偷電的技術(shù)從原始的對電線私拉亂接、私設(shè)電表的方式到改變電表的電流、接線和電壓參數(shù)，經(jīng)過失壓、減流、減壓來減慢電表的運轉(zhuǎn)速率，更有甚者導致電表停止和反轉(zhuǎn)，從而達到了竊電的最終目的。

1.3安全用電的合理措施與客戶的自身利益的矛盾日益激化

要達到用電安全而采取的某些措施會影響到一部分用電客戶的利益；如果要滿足客戶利益要求，則會增加了事故發(fā)生的風險；如果不滿足客戶的要求而對客戶施加壓力，則會帶來了客戶對電力工作的不滿，影響了供電企業(yè)在社會的形象。

2用電檢查管理模式分析

2.1建立系統(tǒng)組織機構(gòu)

為了確保做好用電檢查工作，應(yīng)成立專門的用電檢查小組。以總經(jīng)理為指揮，高壓檢查組及各供電營業(yè)所為骨干力量對各供電轄區(qū)內(nèi)進行不定時突擊檢查。工作組負責協(xié)調(diào)和組織用電檢查工作，及時處理檢查中遇到的各種問題。

2.2嚴厲打擊偷電、漏電、違約用電

偷電漏電，杜絕違章用電，不僅損害國家的利益,也會威脅人民的生命安全和國家電網(wǎng)的穩(wěn)定。首先我們需要制定相應(yīng)的法律。用法律來約束和威脅那些偷電者們，同時也有利于在執(zhí)法時做到有法可依。然后是提高電力企業(yè)的反偷電技術(shù)，運用現(xiàn)代化技術(shù)開發(fā)新的反偷電設(shè)施設(shè)備。建立用電網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)，對用電行為做有利的監(jiān)控。最后落實在電力檢查機構(gòu)要對自己供電轄區(qū)內(nèi)的用電客戶開展廣泛的用電營業(yè)普查工作，建立健全供電區(qū)域內(nèi)大容量工業(yè)用電客戶的技術(shù)檔案。對有懷疑和用電量有異常的客戶進行不定期抽查。一旦發(fā)現(xiàn)不法行為，必須通過法律的手段對竊電者進行嚴厲的處分。

3對供電企業(yè)用電檢查管理模式的探討

3.1不斷完善用電客戶資料，建立客戶信息數(shù)據(jù)庫

由于行業(yè)的特殊性，電力企業(yè)不僅客戶數(shù)量眾多，而且每個客戶的情況各不相同，同時客戶的情況還會出現(xiàn)頻繁的變化。而電力企業(yè)由于各方面的原因，使得資料很難以得到及時有效的更新，造成和實際情況出現(xiàn)較大的偏差，進而影響用電的檢查。因此在資料管理中應(yīng)做好以下幾方面的工作：首先是對客戶群進行分類，可分為大客戶、潛在大客戶、普通客戶等；然后是完善客戶群數(shù)據(jù)庫尤其是對電力大客戶要建立完善的基礎(chǔ)資料，并應(yīng)用現(xiàn)代科學的管理軟件對其進行管理；最后是認真分析和統(tǒng)計信息資料，分析客戶特別是大客戶的用電計劃、用電安全和節(jié)約用電等，從而實現(xiàn)對用電客戶的動態(tài)管理，以促用電客戶可靠性得到有效的提升。

3.2利用信息化技術(shù)，不斷提高用電檢查水平

隨著科技的不斷的發(fā)展，提高用電檢查的信息化水平，能夠提高用電檢查的工作效率。通過信息化技術(shù)對用電單位的用電性質(zhì)、欠費情況、經(jīng)營現(xiàn)狀、供用電設(shè)備的運行方式、供電管理狀況數(shù)據(jù)進行分析了解，從而制訂科學用電檢查計劃，進而減少用電檢查工作人員的強度。

3.3根據(jù)用戶特點采用人性化服務(wù)

根據(jù)用電客戶的需求、等級、信用的不同，供電企業(yè)應(yīng)該采用人性化服務(wù)來提高用電檢查的工作效率。由于供電企業(yè)的人力有限，另外還有部分客戶不配合工作，導致一些電力設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)一些問題，進而嚴重影響供電企業(yè)的形象以及用戶的正常用電。我們對于重要的客戶可以進行重點管理，組織相關(guān)人員進行長期監(jiān)督。對于普通客戶則實行定期走訪、房門服務(wù)，保障用戶的安全。同時用電檢查人員還應(yīng)該不斷的學習，努力提高自身的素質(zhì)，管理人員應(yīng)該審時度勢，做出科學的決策，從而保證電力企業(yè)檢查工作的順利展開。

3.4提高客戶端功率因數(shù)，降低電壓偏移

提高客戶端的功率因數(shù)，不但可以提高電設(shè)備的生產(chǎn)能力，增強電壓質(zhì)量、降低線路損失而且能夠提高用電設(shè)備的工作效率和節(jié)約電能。在電力負荷中，普遍的電設(shè)備都具有較低的自然功率因數(shù)，因此提高自然功率因數(shù)是提高客戶端功率的有效方法。首先要控制變壓器容量，應(yīng)該選擇低損變壓器，減少變壓器的低負荷和空載現(xiàn)象。其次是選擇合理的感應(yīng)電動機，盡量使電動機維持在75%以上的負載狀況下運行，少留備用容量，增加損耗。加裝無功補償裝置是提高功率的另一個重要方法，用電客戶通過集中與分散補償相結(jié)合的安裝方式進行補充裝置的安置，與電壓變化時自動切換裝置相結(jié)合的模式。讓電網(wǎng)低壓時無功補償裝置能夠正常運行，使功率因數(shù)保持在最佳狀態(tài)。

4結(jié)束語

企業(yè)管理模式論文范文第3篇

首先，從人力資源管理的特點來看：人力資源管理是為實現(xiàn)企業(yè)一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標而科學、合理實施更新、使用、配置、開發(fā)與激勵的完備管理體系。人力資源管理的主要對象是企業(yè)的全部勞動力資源，其與其它物質(zhì)、技術(shù)或資本資源相較，具有能動性、復雜性、社會性。其主要反映為，人自身的思維分析能力與主觀需求具有差異性與復雜度，人的素質(zhì)、能力、態(tài)度、績效千差萬別，人之間的交往與團隊、組織影響緊密聯(lián)系，因此人力資源管理比其它任何職能管理都更復雜。與其他職能管理相比，其具有人本管理、差異管理、團隊管理三大特質(zhì)。人本管理是人力資源管理的基本特點，以員工為本位、確立其管理的主導地位、調(diào)動員工積極性與主動性是其基本原則。人本管理實質(zhì)上適應(yīng)了人力資源能動性的特質(zhì)，它是現(xiàn)代人力資源管理的精髓。而差異管理也是人力資源管理區(qū)別于企業(yè)其他職能管理的基本點，由于企業(yè)員工在能力、素質(zhì)、績效等方面具有硬性差異，導致企業(yè)在人力資源管理過程中必須充分實現(xiàn)差異管理，以適應(yīng)人力資源的復雜性特質(zhì)。而團隊管理也應(yīng)該體現(xiàn)于企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，以克服人力資源的社會性，注重團隊積極性的激發(fā)。通過人本管理、差異管理、團隊管理這三大特點的分析可知，人力資源管理實質(zhì)上是艱巨、復雜的系統(tǒng)工程，僅僅依靠一個專業(yè)部門很難實現(xiàn)。其次，從人力資源管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容來看：我國現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理是服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的綜合體。其主要環(huán)節(jié)或基本業(yè)務(wù)內(nèi)容包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位分析與崗位評價、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略與員工期望，制定相應(yīng)的管理與開發(fā)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供有效保障。同時，通過對特定工作職務(wù)的收集、分析、明確，完成所有工作崗位的職位描述、資格要求、業(yè)務(wù)規(guī)范，通過各職務(wù)共同付酬因素（如職責、資格要求、工作難易、工作環(huán)境、崗位供需）對企業(yè)各工作崗位的相對價值進行評估與判斷，以形成完善的工資體系。另外，通過招聘保障企業(yè)人力資本需求，利用培訓提升員工素質(zhì)，通過完善的績效考核體制科學、標準化的對員工工作質(zhì)量與效率進行綜合評估，為薪酬激勵、人事晉升激勵、崗位調(diào)整提供保障。當然，人力資源管理還包括人事記錄與統(tǒng)計、員工健康管理、考勤檔案管理等?？梢哉f，人力資源管理的內(nèi)容繁雜、交錯，傳統(tǒng)的部門式管理模式已力不從心。人力資源管理應(yīng)在決策、管理與經(jīng)營部門之間合理分工，以保證企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)與日常運營。

二、中小企業(yè)人力資源管理模式主要的特點

在規(guī)范化人力資源管理應(yīng)用的背景下，對中小企業(yè)而言，其管理模式的選擇取決于中小企業(yè)人力資源管理的根本特點。第一，中小企業(yè)規(guī)模小、硬件差，企業(yè)文化缺乏，企業(yè)內(nèi)部治理模式落后，企業(yè)管理者素質(zhì)偏低。因而，中小企業(yè)職能部門的劃分較大企業(yè)而言，要相對粗放。第二，企業(yè)員工數(shù)量少，管理者與員工聯(lián)系交往更密切。企業(yè)管理中“人際關(guān)系”較“制度”而言更靈活，“人格化”管理的特征顯著。在人格化管理條件下，對提高員工積極性、創(chuàng)造性有一定效果。第三，由于中小企業(yè)的組織發(fā)展戰(zhàn)略、持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略均由決策層制定，作為組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源管理規(guī)劃亟需涵括常規(guī)業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，由決策層與相關(guān)管理部門制定與協(xié)助。這不僅是人力資源管理的特點，也是我國中小企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然要求。

三、人力資源管理的劃分基礎(chǔ)與基本模式

關(guān)于人力資源管理模式的界定，從現(xiàn)有的文獻來看，基于不同標準或者維度劃分的大約有數(shù)十種。在人性假設(shè)下，Walton將企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)分為以控制成本為主的“控制型人力資源管理系統(tǒng)”和以提高員工承諾為目的的“承諾型人力資源管理系統(tǒng)”。以哲學分析的方式考察人力資源后，Dyer將人力資源管理系統(tǒng)劃分投資型、參與型與使用型人力資源管理系統(tǒng)三大類。以市場視角考察人力資源后，Delery&Doty將人力資源管理系統(tǒng)劃分為市場導向型與內(nèi)部發(fā)展型。以人力資源的效用為視角，斯科勒將人力資源管理系統(tǒng)劃分為累積型、效用型與協(xié)助型三種基本人力資源管理系統(tǒng)。以人力資源資本主要特點為突破口，Lepak&Snell試圖將企業(yè)員工劃分為4種主要類型，并采取四種相應(yīng)的人力資源管理模式，分別是內(nèi)部開發(fā)式、獲取式、契約式與聯(lián)盟式。其中內(nèi)部開發(fā)式，主要通過對員工技能長期開發(fā)與投資，形成員工與組織的長期忠信關(guān)系；契約式著重專注員工對合同要求、條件的遵從；而聯(lián)盟式較為松散，人才的短期服務(wù)與企業(yè)需求掛鉤。盡管對于人力資源管理系統(tǒng)解釋與觀點有較多差異，但人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架早有共識。對于中小企業(yè)而言，其人力資源管理模式在不同視角與對象下，也都一定差異。從人性角度來看，基本分為承諾型和控制型兩種；從人資管理的激勵手段來看，主要包括利誘型、投資型和參與型這三種基本形式；從人力資源管理的基本目標來看，分為承諾型、控制型和混合型3種。承諾型注重長期員工培育與情感聯(lián)系，招聘、內(nèi)部職業(yè)培訓、激勵性薪酬機制往往更嚴密。而控制型注重短期交易，勞資關(guān)系建立于各取所需的基礎(chǔ)上，主要通過外部勞動力市場滿足人才剛需，員工隊伍培訓少、績效考核以結(jié)果為導向?；旌闲洼^為“中庸”，介于承諾型與控制型之間。

四、中小企業(yè)人力資源管理模式選擇的影響因素

（一）內(nèi)因。第一，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的總體性、指導性謀劃綱領(lǐng)，企業(yè)任何管理行為都要以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略為基本條件，只有當人力資源管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略的相符才有更好地實施企業(yè)績效。第二，所有制屬性。不同的制度會導致人力資源管理實踐產(chǎn)生差異，由于企業(yè)管理活動受到組織內(nèi)在慣性的影響，民營中小企業(yè)相比于國有中小企業(yè)而言競爭和生存壓力更大，員工的工作效率和創(chuàng)新精神要求更多，人力資源管理要兼具成本考慮與效率要求，傾向于采取混合型人力資源管理模式。而外資中小企業(yè)在資金技術(shù)、國家政策扶持、創(chuàng)新意識、人力資源素質(zhì)等方面更具優(yōu)勢，因而傾向于采取控制型人力資源管理模式。傾向于采用混合型人力資源管理模式，外資中小企業(yè)傾向于采用控制型人力資源管理模式。第三，領(lǐng)導風格。領(lǐng)導的文化背景、內(nèi)涵、效能均會對人力資源管理模式選擇產(chǎn)生影響。中國中小企業(yè)領(lǐng)導風格基本分為交易型、變革型和家長式三種，其價值、信念均不同，中小企業(yè)分別傾向于選擇控制型人力資源管理模式、選擇承諾型人力資源管理模式與混合型人力資源管理模式。第四，企業(yè)規(guī)模。從規(guī)模經(jīng)濟的角度來看，企業(yè)只有具有了一定的規(guī)模才能降低成本。當企業(yè)規(guī)模較小時，人力管理實踐成本往往較低，培訓、考核等模式較差。相反，企業(yè)規(guī)模比較大時，成熟和正式的人力資源管理實踐更完善，因此，小型企業(yè)多數(shù)傾向于選擇控制型人力資源管理模式，而中型企業(yè)則更多地選擇混合型或承諾型模式。

（二）外因。第一，人才市場競爭程度。人才市場是中小企業(yè)獲取人才的最基本途徑，當人才市場競爭程度低時，供大于需，中小企業(yè)無需過多人力資源管理投資即可留住關(guān)鍵人才。當人才市場競爭程度高時，中小企業(yè)需要增加人力資源活動的投資以增加內(nèi)部員工的忠誠度并降低對外部人才市場的依賴性。因此，人才的供給環(huán)境不同時，企業(yè)采取的人力資源管理模式也有一定差異。第二，行業(yè)技術(shù)特征。其主要包括行業(yè)技術(shù)密集度與行業(yè)技術(shù)變化度兩個要素。由于產(chǎn)品的技術(shù)不同，對員工技能與素質(zhì)要求也不同。在技術(shù)密集度高與技術(shù)變化速度慢的行業(yè)中，中小企業(yè)更多地采用控制型人力資源管理模式，反之，中小企業(yè)傾向于選擇混合型人力資源管理模式。

五、總結(jié)

企業(yè)管理模式論文范文第4篇

從我國目前狀況來看，航天工業(yè)是高科技綜合性產(chǎn)業(yè)，擁有其它企業(yè)和部門所不及的人才優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢，設(shè)備優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。但是，目前大多數(shù)航天企業(yè)面臨這樣或那樣的困境，民品事業(yè)總體上還處于低水平的發(fā)展階段，生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效率比較落后，造成這種情況的原因很多，但其根本原因就是管理落后。對航天企業(yè)來說，民品管理改善之時，就是民品效益提高之日。

一、管理落后的表現(xiàn)

當前，雖然我們國家已經(jīng)建立了社會主義市場經(jīng)濟體制，但由于航天企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，習慣于計劃經(jīng)濟體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個方面的問題：

一是管理人才相對缺乏，造成民品發(fā)展中的“瓶頸”效應(yīng)，嚴重阻礙了民品發(fā)展。

二是領(lǐng)導干部的經(jīng)營管理和觀念難以適應(yīng)社會的發(fā)展，不能滿足市場經(jīng)濟的要求。有的領(lǐng)導干部市場觀念不強，“等、靠、要”思想嚴重；對民品不重視，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，不做長遠打算；缺乏必備的經(jīng)營管理知識，盲目參與經(jīng)濟活動，在實際工作中往往造成不必要的損失。

三是在民品開發(fā)中，缺乏科學預測和決策，普遍存在各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，國內(nèi)外技術(shù)交流與合作少，重復建設(shè)多，造成資金、技術(shù)和人才的分散，難以形成集約性戰(zhàn)略，形不成具有競爭力的民品規(guī)模經(jīng)濟。

四是管理體制制約了民品的發(fā)展。沒有健全的競爭激勵機制，領(lǐng)導干部職責不明，獎懲不嚴，職工積極性不高。

二、改善管理模式，提高管理水平

實踐證明，不同的管理水平會產(chǎn)生出不同的生產(chǎn)力。例如，美國佐治亞州亞特蘭大市某電子機械廠在日本東京建立了一個半導體配電盤裝配車間，此車間與美國國內(nèi)的一個車間的人數(shù)相同，裝配線采用的技術(shù)完全相同。唯一不同的是，日本人按日本的方式進行管理，結(jié)果單位時間生產(chǎn)量比美國國內(nèi)的車間提高15%。這個例子說明，在一定的生產(chǎn)技術(shù)水平條件下，管理對提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益起著決定作用。當今管理和科技被看作是經(jīng)濟高速發(fā)展的兩個輪子，注重管理是當今科學技術(shù)飛速進步，生產(chǎn)力迅速發(fā)展和社會化日益提高的必然結(jié)果。航天企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身條件，利用自身優(yōu)勢，合理地改善管理模式，以適應(yīng)社會的發(fā)展，增強企業(yè)的活力。

1.解決管理人才短缺問題

航天企業(yè)應(yīng)該重視管理人才，一方面在盡可能的范圍內(nèi)招納各級管理人才，另一方面對原有管理人員進行培訓。航天企業(yè)要自始至終把培養(yǎng)管理人才，留任管理人才，引進管理人才放在一個突出的位置，把具有真才實學的管理人才充實到各級民品崗位，建立完善的競爭激勵機制，實行領(lǐng)導責任與經(jīng)濟效益掛鉤的政策，采取能者上，庸者下的人事制度，切實解決好民品發(fā)展中的管理“瓶頸”的制約問題。

2.實行柔性管理

日益成為企業(yè)管理新特色和主流的企業(yè)柔性管理，代表著新技術(shù)革命時代企業(yè)管理和發(fā)展趨勢，受到國內(nèi)外許多企業(yè)的青睞?，F(xiàn)在，航天民品管理總體上說還是屬于剛性管理，航天企業(yè)應(yīng)該采取以下幾個措施來實現(xiàn)柔性管理，以增強企業(yè)的活力、適應(yīng)力和競爭力。

第一，以對人的管理為核心。注重感情投資，塑造企業(yè)文化，推行民主管理，重視人才培訓、人力資源開發(fā)等。

第二，強調(diào)組織的柔性化。由集權(quán)向分權(quán)過渡，金字塔型向大森林型過渡，組織機構(gòu)的彈性權(quán)變設(shè)置等。

第三，實行“例外”原則。即高級管理人員實行權(quán)力下放，把處理一般日常事務(wù)的權(quán)力授予下級管理人員，只保留對重要事項(如基本政策的制定和重要的人事任免)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這樣既有利于發(fā)揮下級管理人員的積極性，又能使上層領(lǐng)導集中精力解決重大問題。

第四，體現(xiàn)戰(zhàn)略決策柔性化。增強戰(zhàn)略的靈活性，實行彈性預算，推行滾動計劃法等。

第五，組織生產(chǎn)的柔性化。在制造業(yè)中采用柔性生產(chǎn)線來靈活生產(chǎn)適應(yīng)市場變化的產(chǎn)品。

第六，注重營銷的柔性化。利用各種靈活多變的營銷方式，吸引消費者，刺激購買，促進銷售。

第七，利用高新技術(shù)進行管理。如信息系統(tǒng)、辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點。

第八，追求全方位優(yōu)質(zhì)。實行全面質(zhì)量管理，全系統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)，全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。

3.大力開展科學預測的研究工作

社會發(fā)展使研究對象錯綜復雜，隨機多變，探索其發(fā)展變化的規(guī)律從而作出科學預測可以避免或降低決策的失誤。國內(nèi)外的一些資料表明，有無經(jīng)營規(guī)劃，對企業(yè)經(jīng)營效果的影響十分顯著。一般的講，每年預測費用約占企業(yè)科研費用的1%~10%，通過預測開發(fā)新產(chǎn)品所獲得的利潤，相當于預測投資的50倍左右。在我國，科學預測還是一個相對年輕的學科，但已顯示其活力，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，它必將得到發(fā)展和廣泛的應(yīng)用。

(1)明確民品任務(wù)和目標，確定預測期限。

(2)收集所發(fā)展民品的資料、數(shù)據(jù)，預估有可能出現(xiàn)的偶然事件。

(3)選擇適當?shù)念A測途徑和方法。如在資金充足的情況下，可采用“德爾菲法”；在資金不足的情況下，可采用“頭腦風暴法”?！暗聽柗品ā币揽繉＜冶晨勘车匕l(fā)表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計處理和信息反饋，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步收斂集中，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。而“頭腦風暴法”是請一定數(shù)量的專家，對預測對象的未來發(fā)展趨勢及狀況作出判斷。通過專家面對面的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，進行創(chuàng)造性思維，在較短的時間內(nèi)取得較為明顯的成果。

(4)建立預測模型。

(5)根據(jù)預測模型進行預測。

(6)分析預測結(jié)果，進行評價，最后確定。

4.經(jīng)驗決策須上升到科學決策

改革開放以來，我國的科學技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模越來越大，技術(shù)更新和產(chǎn)品更新速度大大加快，生產(chǎn)的社會化程度日益提高，企業(yè)面臨的市場和環(huán)境越來越復雜，市場競爭十分激烈。目前，社會主義市場經(jīng)濟進入蓬勃發(fā)展時期，在機遇和挑戰(zhàn)面前，航天企業(yè)如何統(tǒng)觀全局，在千頭萬緒中找出關(guān)鍵所在，加快民品的發(fā)展，僅靠幾個“聰明人”的“拍腦袋”恐難作出正確周密的決策，只有科學的決策才能滿足社會發(fā)展的需要?？茖W決策可以彌補經(jīng)驗決策的不足，使可能產(chǎn)生的決策失誤降低到最低限度。

航天企業(yè)要實現(xiàn)科學決策應(yīng)該采取以下三種措施：

一是嚴格實行科學的決策程序。決策程序一般為：發(fā)現(xiàn)問題，確定目標；尋求決策技術(shù)和方法；擬定可行方案；分析評估方案，選擇最優(yōu)方案；實施方案；進行信息反饋，追蹤調(diào)查。

企業(yè)管理模式論文范文第5篇

一、制造企業(yè)新型成本管理模式：企業(yè)內(nèi)部市場鏈

制造企業(yè)新型成本管理模式將企業(yè)機制與市場機制進行整合，建立企業(yè)內(nèi)部市場鏈。將企業(yè)外部市場目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標，將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為員工利益目標。這種內(nèi)部市場鏈的建立是通過業(yè)務(wù)流程再造實現(xiàn)的。即，通過將過去的職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾?，建立企業(yè)由定單開始一切活動的新業(yè)務(wù)流程。

企業(yè)內(nèi)部市場鏈是以客戶定單信息為起點和終點，由定單客戶、營銷部門、產(chǎn)品組裝部門、產(chǎn)品部件生產(chǎn)部門、原料采購部門、會計部門、研發(fā)部門、原料供應(yīng)商等所構(gòu)成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。

二、客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈中的流動

經(jīng)濟學家科斯認為：企業(yè)內(nèi)部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高。但是科斯的時代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造企業(yè)新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實現(xiàn)完全依托強大的網(wǎng)絡(luò)平臺，通過Internet與Intranet的有效銜接得以實現(xiàn)。

（一）客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈中的傳遞、整合過程

營銷部門是企業(yè)內(nèi)部市場鏈閉環(huán)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵節(jié)點，起了聯(lián)結(jié)內(nèi)外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的客戶需求信息傳遞給營銷部門。營銷部門借助Intranet，將與產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的客戶需求信息傳達給產(chǎn)品研發(fā)部門，將定單信息傳遞給會計部門和產(chǎn)品組裝部門。研發(fā)部門進行相應(yīng)的研發(fā)工作，并將其研發(fā)過程中的創(chuàng)新、研發(fā)結(jié)果及時與營銷部門、產(chǎn)品組裝部門和部件生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)、溝通。會計部門需要核定客戶的信用額度，通過Inter－net向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產(chǎn)品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產(chǎn)品生產(chǎn)部門，產(chǎn)品生產(chǎn)部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長期往來的原料供應(yīng)商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供應(yīng)商付款。通過Internet原料供應(yīng)商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗貨后通知部件生產(chǎn)部門領(lǐng)料、生產(chǎn)，部件生產(chǎn)部門生產(chǎn)后通知產(chǎn)品組裝部門組裝，產(chǎn)品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發(fā)貨，營銷部門發(fā)貨后借助Internet通知客戶驗收貨品。

對于大型制造企業(yè)，由于每分每秒都會有新定單信息注入企業(yè)，為了提高企業(yè)處理定單信息的效率，可以視企業(yè)接收定單頻率設(shè)定定單信息整合時長，比如說將20秒設(shè)定為一個定單信息整合時長，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產(chǎn)品定單進行合并，并將該整合后定單信息在市場鏈閉環(huán)中傳遞、分解并實施。

（二）客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場鏈節(jié)中的分解過程

在制造企業(yè)新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個控制點分解為由專門人員負責其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對應(yīng)關(guān)系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每份定單都有員工對其負責。這樣，每位員工都成為創(chuàng)造市場價值的戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit,SBU)，每位員工都參與市場營銷，具體的分解過程在In－tranet中實現(xiàn)。

（三）制造企業(yè)新型成本管理模式的優(yōu)點

1.降低資金成本，提高應(yīng)收賬款回收率和收款速度。

實行制造業(yè)新型成本管理模式，由于定單信息要在企業(yè)內(nèi)部市場鏈節(jié)中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息，那么應(yīng)收賬款子定單在會計部門也無例外的有專門人員負責，即有專人負責應(yīng)收賬款的收回。當任務(wù)直接落實給具體員工，并且對任務(wù)的完成與否設(shè)置有效激勵機制時，任務(wù)的完成自然就有保障，所以這種直接與員工利益聯(lián)動的應(yīng)收賬款管理方法可以提高應(yīng)收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業(yè)資金鏈斷裂導致的破產(chǎn)。

另外，某些制造企業(yè)完全有條件實現(xiàn)應(yīng)收賬款管理的極致———杜絕應(yīng)收賬款。當制造企業(yè)成功地樹立了企業(yè)形象，建立了自己的品牌和信譽，完全可以在實現(xiàn)銷售的同時收回貨款。杜絕應(yīng)收賬款的存在，企業(yè)也就再無應(yīng)收賬款回收率和收款速度等問題的困繞。

當然，少數(shù)制造企業(yè)可以達到經(jīng)營的最高境界———“負營運成本”。企業(yè)可以在取得定單的同時就取得貨款，即取得預收賬款。利用預收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業(yè)的資金成本。

2.降低生產(chǎn)成本，利用“企業(yè)內(nèi)部模擬市場”創(chuàng)造生產(chǎn)成本優(yōu)勢。

實行制造業(yè)新型成本管理模式，企業(yè)部件生產(chǎn)部門可以實行“企業(yè)內(nèi)部模擬市場”這一成本控制模式。即在部件生產(chǎn)部門，以市場為導向，以國內(nèi)先進水平本單位歷史最好水平為依據(jù)，將原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格作為核算參數(shù)，進而核算出產(chǎn)品的內(nèi)部價格和內(nèi)部成本。部件生產(chǎn)部門各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間構(gòu)成內(nèi)部“買賣”關(guān)系，按內(nèi)部價格和內(nèi)部成本核算出內(nèi)部利潤，并實行“成本否決”。