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工程項目成本管理范文第1篇

隨著國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場管理逐漸規(guī)范和完善，當(dāng)前建筑行業(yè)招標(biāo)廣泛采用的方式是合理低價中標(biāo)。但是最近工程項目的利潤空間被一步一步緊縮，一是因為建筑行業(yè)競爭的白熱化，二是在當(dāng)前國家壓縮貨幣政策和收縮基礎(chǔ)建設(shè)投資的前提下，施工單位要想在實現(xiàn)工期、質(zhì)量和安全的條件下，通過合理的工程項目成本管理才可以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，才可以更頑強的生存下來。在目前實行的制度下，工程項目成本管理就是要做好體系構(gòu)建、突出預(yù)控、責(zé)任明確、嚴(yán)控過程、績效聯(lián)合這五個關(guān)鍵。

一、對于工程項目的原則和要求

1.項目成本的最低原則

工程項目成本要想實現(xiàn)最低化就需要通過使用成本管理的各類方法來降低成本。由于在成本核算體系中最主要的一步就是目標(biāo)值的明確，所以在實施工程項目實施過程中要著重關(guān)注降低工程項目成本的可能性，我們不能因為尋求成本的最低而降低對工程場地的設(shè)施和工程質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)。

2.項目全面成本的控制原則

“三全控制”說明全企業(yè)、全員工和全過程的管理才是項目成本管理的重點。要想“三全控制”中的“三全”的完整，我們就要著重注意管理的方法才可以使成本始終都在合理地控制中。

3.項目動態(tài)的控制原則

施工項目是一次性的。成本控制要強調(diào)中間控制，在施工前的準(zhǔn)備階段預(yù)算和構(gòu)想出來，在施工中落實到行動中，在完工后就已基本定居。

4.項目目標(biāo)的管理原則

項目目標(biāo)的設(shè)定和分解；項目目標(biāo)責(zé)任的到位和實施；檢查項目目標(biāo)的執(zhí)行效果；評價項目目標(biāo)并修正項目目標(biāo)，這些重要的管理原則都是項目目標(biāo)管理中無法改變的重要內(nèi)容。所以，我們要必須按照這些要求才能合理對工程項目進(jìn)行有效成本管理和成本控制。

5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則

項目工程成本目標(biāo)要明確，建立健全完整的獎懲體制，將降低成本與職工自身的利益緊密聯(lián)系起來，可以有效的提高工人工作的積極性；只有加強工人對降低工程項目成本的意識，在工人心中樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖砍杀究刂迫巳擞胸?zé)的意識，才能使企業(yè)的經(jīng)濟效力進(jìn)一步提升。

二、工程項目成本管理與控制的有效途徑

1.創(chuàng)立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，形成責(zé)權(quán)利聯(lián)合的成本管理模式

在民主集中制的規(guī)范性、統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)性的要求的引導(dǎo)下創(chuàng)立的是責(zé)權(quán)利相聯(lián)合的項目成本管理模式。針對每一個部門、員工的職責(zé)和工作范圍施工項目進(jìn)行明確的規(guī)定，對于員工的物質(zhì)獎勵也要有明確的規(guī)定。，要想形成一個完整的責(zé)權(quán)利的相聯(lián)合的項目成本管理體制，就要將責(zé)權(quán)利集合的成本管理模式層層實施在每一級的項目成本管理之上。

2.從質(zhì)量成本管理上提升效益

對于建筑行業(yè)來說，要準(zhǔn)確無誤的解決質(zhì)量成本方面上的許多問題：質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用。要想減少工程項目的成本就要采用科學(xué)和先進(jìn)的技術(shù)，并且保證工程施工質(zhì)量達(dá)到預(yù)先設(shè)計時的要求，要想實現(xiàn)減少工程項目成本的要求，我們就要從工期成本控制上提升效力，做到高標(biāo)準(zhǔn)、高要求。

3.從工期成本控制上提升效益

要想實現(xiàn)較高的收益，我們就要保證在施工項目管理與控制的過程中著重解決好工期與成本的聯(lián)系。對于建筑行業(yè)和建筑項目經(jīng)理部門來說，工期成本的管理與控制至關(guān)重要，要想實現(xiàn)收益最大化，我們就要把工期進(jìn)行有效的整改，整改最佳工期成本，將該工程項目的工期成本降低到最低。工期成本管理最重要的就是利用好工期與成本之間的微妙聯(lián)系，使工期的成本到達(dá)最低點。工期成本主要表現(xiàn)在：項目經(jīng)理部門為了確保工期，對用度進(jìn)行的各種節(jié)儉；由于工期延長，導(dǎo)致未能按時完成項目，業(yè)主要求賠償?shù)某杀?，都可以稱之為工期損失。這就要求我們要準(zhǔn)確的協(xié)調(diào)好工期措施成本和工期損失兩者之間的聯(lián)系。在保證工期完全符合要求的條件下，我們要最大限度的減少工期成本，而不能一味地為了提高企業(yè)的信譽和增加企業(yè)的市場競爭力，去盲目的為了完成工期而搶工期進(jìn)度，從而造成大項目的質(zhì)量問題。

三、工程項目的成本管理與成本控制中可能存在的問題

1.輕視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

工程項目的“質(zhì)量成本”說的是：為了確保工程質(zhì)量項目成本所產(chǎn)生的消耗，以及因為沒有達(dá)到合同中所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)而受到的經(jīng)濟損失。經(jīng)濟損失分為四大類：內(nèi)部項目故障成本、外部項目故障成本、項目質(zhì)量預(yù)防費用和項目質(zhì)量的檢驗用度。直到現(xiàn)在，國內(nèi)建筑單位仍然沒能意識到適量和成本之間的微妙的聯(lián)系，只看重工程項目質(zhì)量，而對于工程成本關(guān)注不夠，造成的工程質(zhì)量雖然有了很大的提高，但是由于增加了提高工程質(zhì)量而導(dǎo)致的質(zhì)量問題，就使得其效益不明顯并且導(dǎo)致企業(yè)資本不足。而且，如果片面的尋求企業(yè)利益而忽視了質(zhì)量，這樣既造成了因為沒有到達(dá)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生其他的費用，也影響了企業(yè)的信譽。

2.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

我們通常所說的工期成本就是指為了實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同中規(guī)定的要求而采用對應(yīng)的措施所產(chǎn)生的所有用度。工期目標(biāo)便是工程管理中最重要的一項目標(biāo)，也是企業(yè)是否能夠取得合同工期的前提。工程項目都有特定的工期要求，為了確保工期，就會導(dǎo)致工程項目成本的變動。許多單位特別是項目經(jīng)理部門對于工期成本的輕視，固然對于項目工期成本有要求，可是他們對工期與成本之間微妙的關(guān)系卻很少有人進(jìn)行探究，有時還會由于盲目的追趕工期，造成額外的工程成本。

工程項目成本管理范文第2篇

公路工程施工過程中的成本管理要點為：人工費用的管理、材料費用的管理和機械費用的管理，具體對策主要包括以下方面。

1.1人工費用的管理

公路工程人工費用的管理應(yīng)以預(yù)先制定好的成本控制計劃為依據(jù)，其成本管理過程中應(yīng)注意以下幾個問題：

（1）優(yōu)化項目組織結(jié)構(gòu)，精簡管理體系，盡可能地減少非生產(chǎn)人員的數(shù)量；

（2）對施工現(xiàn)場人力資源和施工機械進(jìn)行合理配置，人工操作與機械操作相結(jié)合，提升人力資源的有效利用率，避免窩工現(xiàn)象；

（3）對生產(chǎn)過程進(jìn)行合理規(guī)劃，使工作時間得到高效利用，提升工作時間中的生產(chǎn)時間，保障施工進(jìn)度和生產(chǎn)效率；

（4）強化人員技術(shù)培訓(xùn)，提升施工隊伍技術(shù)水平，提高施工質(zhì)量，以避免因質(zhì)量不過關(guān)造成的成本增加。

1.2材料費用的管理

公路工程施工中，材料費用通常要占到工程項目總成本的60%以上，因而做好材料費用的管理與控制對于減少公路工程施工成本有著重要的意義。對此，施工單位應(yīng)就材料質(zhì)量的把關(guān)、材料的采購以及物料管理工作制定嚴(yán)格的制度。盡量減少材料在運輸、收發(fā)、保管等環(huán)節(jié)中的損耗；在嚴(yán)格控制材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行靈活采購，爭取以低廉的價格采購優(yōu)質(zhì)的材料；同時，應(yīng)規(guī)范材料的收發(fā)制度，限額定量領(lǐng)取，避免材料浪費。具體措施包括以下方面。

（1）明確材料數(shù)量以往公路工程施工中，因材料成本超預(yù)算而造成的項目虧損并不少見，這通常與材料數(shù)量控制不嚴(yán)密切相關(guān)，對此施工前應(yīng)對各種材料的使用數(shù)量進(jìn)行合理規(guī)劃。施工中應(yīng)將各種施工材料采用限額方法，將實際使用量與理論使用量進(jìn)行對比，若實際使用量超出了理論使用量與合理損耗的總和，應(yīng)及時找出原因并采取糾正措施。同時，應(yīng)就材料數(shù)量控制工作推行獎懲制度，對于嚴(yán)格落實材料控制計劃，在節(jié)約材料方面表現(xiàn)良好的班組和個人進(jìn)行獎勵，反之則采取合理的懲罰措施，促使整個施工隊伍積極參與到材料管理工作中，避免材料浪費，從而有效節(jié)約材料費用。

（2）嚴(yán)格控制材料價格嚴(yán)格控制材料價格是有效減少材料費用的關(guān)鍵，對此，施工單位應(yīng)到材料供貨廠商進(jìn)行走訪調(diào)查，考察供貨廠家的生產(chǎn)資質(zhì)、供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量，篩選出能夠提供價格優(yōu)惠、質(zhì)量合格的材料的廠家。

（3）健全材料領(lǐng)用制度許多施工單位不注重施工材料領(lǐng)用制度建設(shè)，造成現(xiàn)場材料保管不妥善，材料領(lǐng)用記錄混亂，導(dǎo)致材料大量浪費，建設(shè)成本顯著增加。對此，項目管理人員應(yīng)建立和落實嚴(yán)格的材料領(lǐng)用制度，結(jié)合施工計劃對材料的分發(fā)進(jìn)行合理規(guī)劃，對領(lǐng)料、退料憑證進(jìn)行嚴(yán)格管理，按規(guī)定對現(xiàn)場材料進(jìn)行計量和驗收。

（4）靈活采購由于建筑施工材料的價格處于不斷的變動中，因而公路工程施工中不應(yīng)在短時間內(nèi)儲備過多材料，采購人員應(yīng)加強對材市場價格的了解，在材料價格較低時合理采購優(yōu)質(zhì)材料，并合理增加價格可能上漲的材料的儲備量。對于極度緊缺的材料應(yīng)當(dāng)根據(jù)使用情況隨用隨進(jìn)，確保少量的庫存儲備，以防資金長時間占用，間接增加了施工成本。

1.3機械費用的管理

公路工程項目施工中的機械費用管理有兩個要點，一是提升施工機械的使用效率，二是提升機械使用的合理化程度。對此應(yīng)采取以下措施：

（1）根據(jù)公路工程施工方案及施工進(jìn)度計劃，就施工機械的進(jìn)場、使用制定合理的計劃，根據(jù)工期、工序等要求合理調(diào)配相應(yīng)的施工機械，避免閑置浪費；

（2）施工中既要留有備用機械以備不時之需，又要避免機械設(shè)備閑置，應(yīng)在確保工程施工順利進(jìn)行的基礎(chǔ)上提升機械設(shè)備的使用效率；

（3）強化對機械設(shè)備的維護(hù)管理，合理制定機械檢修計劃，避免因維護(hù)不到位和維修不及時導(dǎo)致機械設(shè)備故障，耽誤工期和增加機械成本；

（4）合理租賃機械設(shè)備，確保租賃設(shè)備性能可靠、價格合理，以提升租賃設(shè)備的使用效率，降低機械臺班價格；

（5）機械設(shè)備操作人員應(yīng)憑證上崗，確保操作人員技術(shù)熟練、經(jīng)驗豐富，避免因操作不當(dāng)造成的機械受損和費用增加。

二、成本分析與控制

強化對公路工程項目成本的分析對于及時找出偏差，采取控制有效的控制措施有著重要的意義。對此，項目管理人員應(yīng)在成本核算的基礎(chǔ)上，對工程項目成本的形成原因進(jìn)行歸納分析，找出造成成本偏高的原因，并及時研究降低成本的措施，對已經(jīng)形成的偏差進(jìn)行及時糾正。需要注意的是，成本分析與控制工作應(yīng)貫穿于工程施工的始終，通過前期的核算數(shù)據(jù)與目標(biāo)成本及實際成本進(jìn)行對比分析，及時了解變動情況。對成本形成的各個因素進(jìn)行合理分析，評價成本管理計劃的合理性，并總結(jié)出成本變動的規(guī)律所在，為今后的成本管理工作提供可靠的依據(jù)。（本文來自于《交通標(biāo)準(zhǔn)化》雜志?！督煌?biāo)準(zhǔn)化》雜志簡介詳見.）

三、結(jié)語

工程項目成本管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：成本管理；問題；對策

中圖分類號： F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進(jìn)行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。

1 工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

1.2 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4 類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

1.3 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

1.4 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2 工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

2.2 從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4 類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

2.3 從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

2.4 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

2.5 完善成本管理辦法

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，實際運作起來要么難度很大，要么無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

2.6 完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。

2.7強化造價意識

對施工企業(yè)來說，造價管理應(yīng)該是施工管理的重要組成部分，是施工管理的核心，造價管理的好壞決定著經(jīng)濟效益的好壞，因此要不斷增強全面造價意識，特別是項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人，要徹底改變那種認(rèn)為造價管理是少數(shù)預(yù)算專業(yè)人員的事的錯誤認(rèn)識和做法，使人人關(guān)心工程造價，把施工管理同工程造價管理緊密結(jié)合起來。

2.8加強索賠意識

工程項目成本管理范文第4篇

一、實行項目施工管理后存在的問題

首先對工程項目責(zé)任成本的理解不夠深透。公司及項目部有關(guān)管理人員由于對責(zé)任成本管理理解不深、所以思想上重視程度不夠，項目成本管理意識淡薄，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，僅靠完成產(chǎn)值、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)盈利，多數(shù)項目部認(rèn)為自己只管施工，成本支出多少與自己無關(guān)，沒有將工作的重點放在怎樣優(yōu)化施工組織設(shè)計，改進(jìn)施工方案，如何控制成本上，造成部分工程項目施工完畢后出現(xiàn)了虧損。

二是公司與項目經(jīng)理部的成本管理責(zé)任不明確。成本管理責(zé)任不明、目標(biāo)不清，造成有關(guān)職能部門和職能人員之間的扯皮，人為地增加了一些不必要的環(huán)節(jié)，嚴(yán)重影響了成本管理水平。

三是貫徹責(zé)任成本承包的力度不夠。

項目經(jīng)理部責(zé)任不明確，對成本總額心中無數(shù)，多數(shù)項目部未將責(zé)任成本分解落實到各部門、各責(zé)任人、各施工環(huán)節(jié)上。其原因是:

1.成本管理制度不健全，項目承包考核辦法不完善。

2.公司機關(guān)各科室之間協(xié)調(diào)配合的程度不夠，造成責(zé)任預(yù)算編制質(zhì)量不高，成本控制脫節(jié)。3.部分職能人員業(yè)務(wù)水平偏低，責(zé)任成本管理的各個環(huán)節(jié)有差距。

四是公司機關(guān)及項目部對成本控制、監(jiān)督和核算存在差距。

1.成本核算工作基礎(chǔ)薄弱，不能合理運用科學(xué)的方法和手段，使成本核算工作發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.成本核算不真實，提供的資料不能如實反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，造成過程中的虛盈實虧或虛虧實盈，到工程竣工決算時問題紛紛暴露出來。

3.缺少科學(xué)的經(jīng)濟活動分析，未能真正找出虧損或盈利的原因，造成項目部管理粗放、效率低下。

二、推行項目法施工，應(yīng)健全與采取資任與辦法:

(一)公司和項目經(jīng)理部的成本管理資任

1.公司的成本管理責(zé)任

①健全成本管理制度，完善責(zé)任成本管理和項目承包辦法。

②編制科學(xué)、合理的責(zé)任成本預(yù)算，為責(zé)任成本核算創(chuàng)造良好的前提條件。

③制定切實可行的辦法，搞好項目責(zé)任成本預(yù)算的過程控制，確保責(zé)任成本核算工作的開展。

④督促項目部搞好責(zé)任成本核算，為評價責(zé)任中心業(yè)績和兌現(xiàn)經(jīng)濟利益提供可靠依據(jù)。

⑤認(rèn)真搞好任務(wù)量的計量和驗收，準(zhǔn)確計算責(zé)任中心的責(zé)任業(yè)績。

⑥正確評價責(zé)任中心(項目部)的業(yè)績，促使責(zé)任中心改善生產(chǎn)管理，并為下期編制責(zé)任預(yù)算提供指導(dǎo)。

⑦搞好經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)工作，保證責(zé)任成本核算深人進(jìn)行。

2.項目部的成本管理責(zé)任:

①按照公司要求和責(zé)任成本核算的原則，在公司編制的責(zé)任預(yù)算基礎(chǔ)上，制定各道工序乃至每一項工作的責(zé)任單價，劃清責(zé)任范圍，合理進(jìn)行職工收入分配，充分調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性，科學(xué)組織施工，提高勞動生產(chǎn)率。

②積極采用新技術(shù)、新工藝，組織定額施工，提高勞動生產(chǎn)率和工程質(zhì)量，搞好安全生產(chǎn);嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，節(jié)約原材料:在保證工程質(zhì)量的前提下，積極開展材料的修舊利廢和回收利用工作，降低工程成本。

③及時檢查責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，隨時做好記錄，并針對存在的問題，及時采取有效措施予以解決，同時上報公司有關(guān)部門，提出改進(jìn)意見。

④加強成本的過程控制，按工號正確歸集和計算責(zé)任成本，按時編報驗工計價和財務(wù)決算，搞好成本分析，并及時上報公司有關(guān)部門。

(二)繃制科學(xué)合理的資任成本預(yù)算，為資任成本核算創(chuàng)造良好的前提條件

責(zé)任成本預(yù)算，是責(zé)任中心計算收人的標(biāo)準(zhǔn)和努力目標(biāo)，是責(zé)任成本支出的最高限額，是考核、評價責(zé)任中心的依據(jù)，亦是兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。責(zé)任預(yù)算編制的是否合理，決定著核算工作的成敗，這是責(zé)任成本核算的關(guān)鍵。責(zé)任成本預(yù)算編制包括:

1.責(zé)任預(yù)算中人工費的編制

人工費是由工人的工資、獎金、津貼、補貼、民工零工工費、分包工程的工費部分等組成，屬可控直接成本范疇，在成本中占有一定的比重。

2.責(zé)任預(yù)算中材料費的編制

材料及運雜費是由實際支付的材料款、供應(yīng)部門的手續(xù)費、運至工地的包裝費及保險費、定額損耗等組成，屬可控直接成本范疇，在成本中占有很大的比例。編制好材料責(zé)任預(yù)算并嚴(yán)格控制，將對降低工程成本，增加企業(yè)積累，提高職工經(jīng)濟效益起到至關(guān)重要的作用。

3.責(zé)任預(yù)算中機械使用費的編制

機械使用費是指在施工過程中使用自有施工機械所發(fā)生的費用、租用外單位施工機械的租賃費血，工程“管理以及施工機械的安裝、拆卸和進(jìn)出場費等，屬可控直接成本范疇，在成本中占有一定的比例，該費用支出的多少能夠反映我們的施工工藝水平，要認(rèn)真編寫。

4.責(zé)任預(yù)算中其他直接費的編制

其他直接費包括生產(chǎn)用煤、水、電、工地二次倒運費、搬遷費、臨時設(shè)施費等，目前這些費用的核算，比較籠統(tǒng)，可根據(jù)實際情況并參照預(yù)算，采用數(shù)量與金額雙重控制的原則。

5.責(zé)任預(yù)算中間接費的編制

間接費(現(xiàn)場管理費)主要包括項目部管理人員的工資、獎金、津貼等以及辦公費、勞保費和差旅交通費等。該部分費用屬于非生產(chǎn)性支出，可參照預(yù)算并結(jié)合現(xiàn)場管理情況測算。

(三)搞好資任成本預(yù)算執(zhí)行過程控制，確保資任成本核算工作的開展

項目部在公司完成對其責(zé)任預(yù)算的編制以后，必須對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行控制，以便于開展責(zé)任核算和對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行評價與考核，最終確保責(zé)任成本核算的順利完成。

1.人工費的控制

對職工和民工的工資，由于工天的責(zé)任單價已經(jīng)確定，人工費完全由其完成合格工程數(shù)量的多少來決定。定額人工費全部一次發(fā)給職工和民工，項目部以下的責(zé)任中心不積留工資，也不準(zhǔn)超發(fā)定額人工費。

減少零星民工用工，改變傳統(tǒng)的按出勤工天和結(jié)算單價計價的方式，以工作量為限，盡量采用分包形式計價，對雨工、待工工天嚴(yán)禁支付工費。項目部按照公司所確定的工費總額分解承包，首先由項目經(jīng)理將工費總額承包給技術(shù)主管及定額員，然后由技術(shù)主管及定額員根據(jù)施工生產(chǎn)的安排，將工費或工天分解承包給各領(lǐng)工員或工班長。

2.材料費的控制

各層次責(zé)任中心負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)采購材料的成本差異，即根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別負(fù)擔(dān)責(zé)任預(yù)算與實際成本中的料差。

項目部消耗的各種材料，實行限額領(lǐng)料制度。

定額之內(nèi)的材料，按照材料的責(zé)任單價計算材料成本，各責(zé)任中心消耗材料超出定額，按照責(zé)任單價和超耗數(shù)量的乘積從責(zé)任中心的定額人工費中扣除，同時責(zé)任中心還要負(fù)擔(dān)材料成本差異，責(zé)任中心節(jié)約材料，可按照材料責(zé)任單價和節(jié)約數(shù)量乘積的60%獎勵責(zé)任中心。

項目部根據(jù)公司的要求，對材料物資的使用進(jìn)行分解承包，主承包人為技術(shù)主管及材料主管，其承包基數(shù)為各種材料的價值、材料運雜費和周轉(zhuǎn)材料使用費之和。技術(shù)主管和材料主管根據(jù)現(xiàn)行的政策以及所施工的工程材料計劃用量再分解承包給各領(lǐng)工員或工班長。

3.機械使用費的控制

各責(zé)任中心使用設(shè)備實行內(nèi)部租賃制度，未經(jīng)批準(zhǔn)私自租用外部設(shè)備，要給予相應(yīng)經(jīng)濟處罰。內(nèi)部機構(gòu)按折舊費或內(nèi)部租賃價計費，外租機械設(shè)備按實際價格計費。在使用時間和計費標(biāo)準(zhǔn)上，公司設(shè)備部門要嚴(yán)格控制并對所簽認(rèn)的臺班數(shù)量認(rèn)真審核，再行付款，并在其輔助臺帳內(nèi)登記。責(zé)任中心在定額之內(nèi)消耗的燃料、動力和經(jīng)常修理費，按照其責(zé)任單價計算燃料、動力成本，超出定額的，按照燃料，動力的實際價格和超耗數(shù)量之積以及經(jīng)常修理費的超耗數(shù)，全部從責(zé)任中心的定額人工費中扣除。項目部應(yīng)對機械使用費分解承包。由技術(shù)主管包總數(shù)，然后分解給各工點的領(lǐng)工員或工班長。

4.其他直接費的控制

項目部對煤水電的使用應(yīng)嚴(yán)格控制，減少浪費。對于施工機構(gòu)搬遷費和臨時設(shè)施修建費，項目部應(yīng)本著合理、節(jié)約的原則，控制該項費用支出。

5.間接費用的控制

除必須的現(xiàn)場管理人員和核算人員外，要嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)和工具、用具管理，辦公費和差旅費實行指標(biāo)控制。間接費出現(xiàn)超支，其超支額要全部從責(zé)任中心的定額人工費中扣除，間接費節(jié)約，按照節(jié)約額的80%左右獎勵給責(zé)任中心。

(四)認(rèn)真搞好項目部責(zé)任成本核算.為評價資任中心業(yè)績和兌現(xiàn)經(jīng)濟利益提供可靠依據(jù)責(zé)任成本的核算，首先要將各責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出本責(zé)任中心的實際成本，然后將實際成本與責(zé)任成本進(jìn)行比較，計算出本期的責(zé)任利潤或責(zé)任虧損，并進(jìn)行核算和會計處理，最后根據(jù)上述計算結(jié)果，編制業(yè)績報告。項目部的責(zé)任成本主要包括各基本責(zé)任中心(班組)發(fā)生的責(zé)任成本之和加上項目部的間接費用。

(五)認(rèn)真搞好任務(wù)t的計t和驗收，準(zhǔn)確計算貴任中心的責(zé)任業(yè)績

對責(zé)任中心(項目部)完成的任務(wù)量進(jìn)行計量和驗收，是為了準(zhǔn)確地計算責(zé)任中心的責(zé)任業(yè)績，是考核和評價責(zé)任中心責(zé)任成果、給責(zé)任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。在進(jìn)行這項工作時，要堅持按期驗收、準(zhǔn)確計量、責(zé)任分明的原則。驗收的內(nèi)容，主要是責(zé)任中心所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量。工程質(zhì)量的驗收，按照工程項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行;工程數(shù)量的驗收，按照責(zé)任中心實際完成的合格工程項目數(shù)量進(jìn)行驗收，任務(wù)量的驗收采用驗工計價單的方式按季度進(jìn)行。

(六)正確評價資任中心(項目部)的業(yè)績.促使貴任中心提高生產(chǎn)管理水平，并為下期編制資任預(yù)算提供信息

公司要定期對項目部的責(zé)任成果進(jìn)行考核與評價，根據(jù)各責(zé)任中心編制的業(yè)績報告，結(jié)合任務(wù)量驗收情況，對責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況、責(zé)任中心人員的收人情況等，進(jìn)行分析和評價，從中找出成功的經(jīng)驗和存在的問題，并據(jù)此給責(zé)任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，以利于進(jìn)一步加強管理，改進(jìn)工作，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

(七)搞好經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)工作，保證資任成本核算深入進(jìn)行

經(jīng)濟利益兌現(xiàn)是責(zé)任成本核算工作的最后一項工作，也是責(zé)任成本核算工作能否進(jìn)行下去的關(guān)鍵。為了調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性，提高職工的責(zé)任心，按照責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)?shù)脑瓌t，認(rèn)真做好經(jīng)濟利益兌現(xiàn)工作，公平、合理地兌現(xiàn)責(zé)任中心的經(jīng)濟利益。

1.工程項目責(zé)任承包兌現(xiàn)辦法

實行項目部職工收人與責(zé)任成本目標(biāo)掛鉤考核制度，采取“月預(yù)支、季結(jié)算、年度考核清算與竣工清算相結(jié)合和項目部與公司對責(zé)任成本預(yù)算節(jié)余六、四分成的辦法?！?/p>

工程項目成本管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：工程項目；項目成本管理；成本預(yù)測；成本控制

中圖分類號：TU923文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-2374（2009）11-0105-02

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑引以闡述。

一、搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

（一）工、料、費用預(yù)測

1．首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

2．材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其他材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其他材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

3．機械使用費：投標(biāo)施組中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

（二）施工方案引起費用變化的預(yù)測

工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

（三）輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，也需根據(jù)實施性做好具體實際的預(yù)測。

（四）大型臨時設(shè)施費的預(yù)測

大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。

（五）小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測

小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。

（六）成本失控的風(fēng)險預(yù)測

項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析：

1．對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。

2．對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

3．對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施工設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

4．對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

5．對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

二、圍繞成本目標(biāo)，采取有效途徑，加強成本控制

施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）合同管理

施工合同是工程建設(shè)的主要合同，它明確企業(yè)在工程承包中的權(quán)利和義務(wù)，將工程招投標(biāo)、工程款的撥付方式、索賠方式、材料的購置、竣工結(jié)算方式等以法律的形式確定下來，是企業(yè)組織施工、進(jìn)行項目經(jīng)營的法律依據(jù)。

加強合同管理首先應(yīng)樹立合同意識，不管是企業(yè)的決策層、執(zhí)行層，還是合同管理人員都應(yīng)重視合同管理，認(rèn)真學(xué)習(xí)國家的法律和法規(guī)，掌握業(yè)務(wù)知識，在制定施工企業(yè)合同時應(yīng)認(rèn)真把關(guān)；第二，加強企業(yè)內(nèi)部的合同管理，結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定合同的管理辦法，明確相關(guān)人員的責(zé)、權(quán)、利，制定出既保護(hù)企業(yè)自身利益又滿足業(yè)主要求和投標(biāo)承諾的施工合同條款；第三，實行合同會簽制度、合同評議制度，合同簽訂后，認(rèn)真進(jìn)行交底，施工人員特別是現(xiàn)場施工管理人員應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)合同，明確合同規(guī)定的施工范圍及甲乙雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)等。

（二）現(xiàn)場管理

工程建設(shè)項目實施階段即施工階段是把設(shè)計圖紙和原材料、半成品、設(shè)備等變成工程實體的過程，是實現(xiàn)建設(shè)項目價值和使用價值的主要階段。一般在施工階段承包合同價已確定下來，造價控制的目標(biāo)已明確，在這種情況下，充分發(fā)揮人的作用，采用各種有效措施加強對工程成本管理對工程造價控制具有十分重要的意義。

1．積極推行項目經(jīng)濟責(zé)任制，不斷完善項目內(nèi)部的崗位責(zé)任。樹立全員經(jīng)濟意識，建立起一套責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理制度，對于加強成本、降低造價具有非常重要的作用。

2．編制合理的施工組織設(shè)計并組織實施。施工組織設(shè)計是用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備乃至施工全過程的技術(shù)經(jīng)濟文件，其內(nèi)容視工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、施工復(fù)雜程度、工期要求和建設(shè)地區(qū)的自然經(jīng)濟條件不同而不同，一份好的施工組織設(shè)計能指導(dǎo)項目部合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。

3．抓好機械與材料管理。建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的60%～70%，因此在安裝工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價。在施工中做好旬、月計劃，要充分考慮資金的合理運轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地實際情況以及工程進(jìn)度需要，合理安排施工所需機械的進(jìn)退場，特別要注意材料的保管，避免不必要的浪費，制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價格信息中心和材料價格監(jiān)管機制，提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，保證貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料，減少工程成本，提高企業(yè)利潤。

4．加強過程控制，抓好工程質(zhì)量。工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品的最基本要求，它要求在竣工后建筑產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到設(shè)計圖紙的技術(shù)要求，符合國家規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求。在工程施工中把好質(zhì)量關(guān)，可控制和降低工程的質(zhì)量成本。如果工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，則需要進(jìn)行返修甚至返工，由此而造成的返修損失、廢品損失、復(fù)檢費、停工費、事故處理費或是在工程交付使用后因?qū)Υ嬖诘娜毕葸M(jìn)行彌補所需的一切費用，這些都將造成工程成本的增加，并且在施工過程中如上道工序質(zhì)量控制不好往往會影響下道工序施工，甚至下面所有工序的施工，造成不必要的材料浪費、人工費增加及工期延誤。

5．考慮周圍環(huán)境對工程的影響。建筑工程與周邊環(huán)境是密切相關(guān)的，施工單位在進(jìn)入工地施工時應(yīng)充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，特別是原材料采購方面，根據(jù)不同的場地情況做好施工前的準(zhǔn)備工作。在施工階段還必須考慮到冬季、雨季對施工的影響，根據(jù)工期合理安排進(jìn)度，編制相應(yīng)的施工方案，做好場地內(nèi)的排水設(shè)施及準(zhǔn)備所需的設(shè)備，預(yù)防引起場地坍塌等嚴(yán)重事件的發(fā)生，避免造成不必要的損失。

6．做好現(xiàn)場的簽證工作。在工程項目的實施過程中，由于施工過程的復(fù)雜和設(shè)計深度、質(zhì)量等方面原因，經(jīng)常會出現(xiàn)工程量、地質(zhì)、進(jìn)度的變化，工程承發(fā)包雙方在執(zhí)行合同中需要修改變動的部分，須經(jīng)雙方同意，并采用書面形式予以記錄。合同、預(yù)算中未包括的工程項目和費用，必須及時辦理現(xiàn)場簽證，以免事后補簽而造成結(jié)算困難。

（三）竣工結(jié)算

建設(shè)工程竣工結(jié)算是施工企業(yè)所承包的工程按照建設(shè)工程施工合同所規(guī)定的施工內(nèi)容全部完工交付使用后，向發(fā)包單位辦理工程竣工后工程價款結(jié)算的文件?？⒐そY(jié)算編制的主要依據(jù)為：（1）施工承包合同補充協(xié)議，開、竣工報告書；（2）設(shè)計施工圖及竣工圖；（3）設(shè)計變更通知書；（4）現(xiàn)場簽證記錄；（5）甲、乙方供料手續(xù)或有關(guān)規(guī)定；（6）采用有關(guān)的工程定額、專用定額與工期相應(yīng)的市場材料價格以及有關(guān)預(yù)結(jié)算文件等。

施工單位在完成合同規(guī)定的全部內(nèi)容、經(jīng)驗收符合合同要求后，應(yīng)根據(jù)以上原則組織專業(yè)人員編制完整的結(jié)算，并及時報送建設(shè)單位。還要根據(jù)施工合同做好工程的索賠工作，索賠工作應(yīng)是全部竣工結(jié)算的內(nèi)容之一，施工單位應(yīng)當(dāng)重視索賠的理論和方法。加強管理，加強合同意識，提高索賠的管理水平，對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有著重要的作用。

工程完成后，必須對該工程的所有財產(chǎn)和物質(zhì)進(jìn)行清理，作為企業(yè)內(nèi)部成本核算的依據(jù)。對內(nèi)部分包的施工結(jié)算，根據(jù)施工合同、各原始預(yù)算、設(shè)計圖紙交底及會審紀(jì)要、設(shè)計變更、施工簽證、竣工圖、施工中發(fā)生的其他費用，進(jìn)行認(rèn)真審核，并重新核定各單位工程和單位工程造價。當(dāng)與業(yè)主的竣工結(jié)算及內(nèi)部分包單位的施工結(jié)算完成審查定案后，應(yīng)按合同規(guī)定，及時收回工程款，加強資金管理，盡量減少企業(yè)資源和資金的占用，加快資金周轉(zhuǎn)。