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預算控制改進方法范文第1篇

關鍵詞：預算控制；上市公司；對策

為了使我國的證券市場健康發(fā)展，證監(jiān)會、財政部等部委相繼了《上市公司治理準則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列的的規(guī)章制度來規(guī)范上市公司運作。預算控制做為企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容之一，是風險控制的一種手段。在預算管理中不同公司會存在不同的問題，本文反映的是預算管理中組織結(jié)構(gòu)不完善、目標不合理、分析不深入、考核指標不全面的問題，并提出設立專門預算管理機構(gòu)，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，采用上下結(jié)合編制預算，關注公司管理，引入非財務指標的考核方法等控制措施的探討，使預算管理在公司治理、風險控制過程中發(fā)揮應有的作用，讓上市公司能持續(xù)、健康的發(fā)展。

一、上市公司預算控制的概念

預算是企業(yè)結(jié)合整體目標及資源調(diào)配能力，經(jīng)過合理預測、綜合計算和全面平衡，對未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。上市公司執(zhí)行全面預算，一般包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。經(jīng)營預算反映的是預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營或營業(yè)活動的預算，內(nèi)容包括銷售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、人工成本預算、期間費用預算。資本預算是預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)進行各種資本性投資活動及相關費用的預算，內(nèi)容包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算?；I資預算是反映預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算。財務預算是反映預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)財務狀況和經(jīng)營成果、以及現(xiàn)金收支等價值指標的預算，內(nèi)容包括現(xiàn)金預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表。

預算控制是企業(yè)通過預算的形式來規(guī)范各級管理者的經(jīng)濟目標和經(jīng)濟行為的過程，調(diào)整與修正管理行為與目標偏差，保證各級管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預算控制具有狹義和廣交之分。狹義的預算控制是指利用預算對經(jīng)營活動過程進行控制，也就是事中控制。廣義的預算控制是將整個預算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過對預算的編制、執(zhí)行、考核環(huán)節(jié)來實施預算的事前、事中、事后全過程的控制系統(tǒng)。上市公司的預算控制是建立在廣義預算控制的概念之上，要求企業(yè)實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預算約束。

二、上市公司預算控制的特點

與一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求規(guī)范運作；其次要切實履行對投資者和監(jiān)管機構(gòu)的信息批露義務，確保及時、全面、真實、準確地批露可能對股票交易產(chǎn)生影響的重要信息；再次，還必須按照《公司法》建立由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層共同組成的法人治理結(jié)構(gòu)，有效行使決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權，保障股東的利益。正因為對上市公司有如此規(guī)范要求，所以在預算控制方面的特點主要有：

1.全面預算控制的理念是被認同的，認為預算對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、合理配置資源、控制成本費用，調(diào)整經(jīng)營策略等方面發(fā)揮了積極的作用。

2.大部分上市公司是采用企業(yè)集團的組織形式，即母子公司，一般先由子公司、總部各職能部門分月編制預算，集團公司匯總后，形成總預算。采用由下而上的方式。

3.由財務部編寫財務分析，分析預算完成情況。

4.一般按財務指標對子公司或個人進行考核。

三、上市公司預算控制存在的主要問題

從以上特點可以看出，上市公司是在執(zhí)行預算控制，但在部分上市公司預算控制中還是存在一些問題值得我們思考，主要有：

1.組織結(jié)構(gòu)不完善

未設置專門的預算管理機構(gòu)，或設置了管理機構(gòu)但未履行其職責，還是由財務部負責預算控制的全過程。雖然財務部對公司的預算制定情況比較熟悉，對預算的執(zhí)行情況也很了解，是預算管理組織體系中的重要部門，但靠財務部來推動預算管理，對處理好各部門、子公司之間的關系是不利的，同時預算的權威性也被降低了。

2.預算目標不合理

缺乏整體戰(zhàn)略目標意識，多以上年完成數(shù)為基礎上浮一定比例為預算目標數(shù)，沒有對過去指標的合理性進行分析，對未來市場或競爭對手關注較少，掩蓋了以往的浪費和低效，使資源造成浪費或預算目標難以完成。

3.預算分析不深入

預算執(zhí)行情況分析深度不夠，多以預算完成情況來分析，僅羅列數(shù)據(jù)，為分析而分析，對執(zhí)行差異數(shù)缺少深層次分析，沒有找出問題所在的真正原因，缺乏改進措施。

4.預算考核指標不全面

預算考核指標多以財務指標為主，如市場占有率、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、員工能力的培養(yǎng)、團隊的管理能力等非財務指標的考核常被忽略。

四、改善上市公司預算管理的對策

為了保證全面預算管理的實施，就必須在預算編制環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)、考核環(huán)節(jié)加強控制措施。

1.預算編制環(huán)節(jié)的控制措施

（1）要完善組織結(jié)構(gòu)，設立專門的預算管理機構(gòu)。應在董事會下設立預算委員會，負責公司全面預算管理工作，并對董事會負責。一般應由公司的管理層人員組成，其職責是審議、確定公司預算政策及程序；制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃；協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中的重大問題；審查、評價有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，并根據(jù)財務預算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎懲意見。預算委員會可以下設預算管理工作小組，做為日常管理機構(gòu)，由主管財務總裁及集團公司各職能部門負責人、子公司負責人組成，其職責是按經(jīng)審批的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，組織審核、評議、上報、下達子公司年度預算目標；對子公司的預算方案進行審查；監(jiān)督、控制、反映、考評總部職能部門和子公司的預算執(zhí)行情況；及時總結(jié)分析預算編制、執(zhí)行情況，接受預算委員會對預算實施過程的考評和監(jiān)督，解決或協(xié)助預算委員會處理預算編制、執(zhí)行過程中的問題。

（2）戰(zhàn)略先行才能制定出合理的預算目標。預算目標是公司戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)，所以首先要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。應由集團公司組織內(nèi)外研究力量，對未來發(fā)展進行前瞻性的研究，確定長期發(fā)展方向，制定出符合本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。各子公司依據(jù)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度預算目標，制定預算目標時要充分考慮經(jīng)濟政策、市場環(huán)境和競爭對手的因素，還要考慮與資源占用相配比，充分挖掘資產(chǎn)的盈利能力。集團公司審核子公司預算目標后，再匯總調(diào)整確定集團整體預算目標并下達預算指令，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總程序，編制年度全面預算。

2.預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制措施

全面預算批準下達后，公司上下應當認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。同時將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現(xiàn)年度預算目標。除了將預算指標分解到季度、月度，責任落實到人以外，還有個重要環(huán)節(jié)就是預算執(zhí)行情況分析，一般由財務部門來編寫，報送給預算管理工作小組。分析的內(nèi)容除了反饋預算執(zhí)行進度外，更要對執(zhí)行差異進行分解和細化，綜合運用趨勢分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析財務指標，同時還要從經(jīng)營的角度分析市場占有率、產(chǎn)品合格率、客戶滿意率等非財務指標，通過兩方面的分析才能挖掘數(shù)據(jù)背后的原因，找出生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，并據(jù)以提出改進的措施或建議。預算管理工作小組應加強與各預算執(zhí)行單位溝通，定期召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算分析中提出的問題，落實改進措施，并采用恰當方式及時向預算委員會報告，從而促進全面預算目標的實現(xiàn)。

3.預算考核環(huán)節(jié)的控制措施

公司應當建立全面預算考評制度，對全面預算的執(zhí)行結(jié)果進行考核和評價。在設置考核指標體系時，既要有核心財務指標，包括反映經(jīng)營效益的“凈利潤”、反映財務收益質(zhì)量的“經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量”、反映保持競爭優(yōu)勢和規(guī)模的“主營業(yè)務收入”和反映資本收益情況的“投資資本收益率”等，也要有輔助指標，將核心指標的內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程，包括“存貨周轉(zhuǎn)率”、“應收賬款周轉(zhuǎn)率”等，還要有非財務指標，包括市場占有率、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、員工能力的培養(yǎng)、團隊的管理能力等，這些指標雖然不能馬上反映出經(jīng)濟效益，但最終會影響到財務指標，影響公司的長遠戰(zhàn)略目標。同時，針對不同的評價指標賦予相應的權重，體現(xiàn)各項評價指標對績效考評結(jié)果的影響程度和重要程度。預算管理工作小組定期組織預算執(zhí)行情況考核，將各預算執(zhí)行單位負責人簽字上報的預算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，確認各執(zhí)行單位預算完成情況，將考核結(jié)果上報預算委員會。以預算委員會批準后的考核結(jié)果作為評價各預算執(zhí)行單位員工的工資、獎金的重要因素之一，也是各預算執(zhí)行單位負責人的任免、升降、獎懲的重要相關因素之一，使預算管理起到應有的激勵作用。

五、結(jié)語

總之，全面預算控制是通過預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的考核三方面的有機結(jié)合而建立起來的一種具有“全員”、“全額”、“全程”特征的控制活動。上市公司在實施全面預算控制過程中，應首先針對自身在管理中存在的問題進行分析，找出原因并加以改進；同時還要不斷吸收管理學中新的控制理念和控制方法，如用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略和年度預算的對接，利用ERP系統(tǒng)對預算執(zhí)行、分析、調(diào)整的動態(tài)管理，借鑒經(jīng)濟增加值（EVA）的業(yè)績評價方法來完善預算的考評制度等。只有不斷完善全面預算管理體系，才能增進上市公司長期發(fā)展的能力。

參考文獻：

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[3]王 穎：淺談企業(yè)預算控制工作[J].大科技.2012（15）：313.

預算控制改進方法范文第2篇

「關鍵詞預算控制模式 預算緊控制 預算松控制 超越預算控制模式

一、預算控制模式的概念預算作為一種控制系統(tǒng)有廣義和狹義之分。

廣義的預算控制系統(tǒng)是指通過對預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析和評價等環(huán)節(jié)實施事前、事中和事后全過程的控制；狹義的預算控制則是指利用預算對經(jīng)營活動過程進行的控制，也可以稱為事中控制。本文主要論及后者。預算控制模式有緊控制和松控制之分。預算緊控制（tight budgetary control）的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標，使之工作得更有效率。羅伯特n.安東尼認為，預算緊控制是指管理者的業(yè)績主要根據(jù)報告期預算目標的完成程度來評估，它有以下一些特點：（1）高層管理者重視，強調(diào)預算目標的實現(xiàn)；（2）預算期內(nèi)一般不對預算進行修正；（3）關注預算具體項目的細節(jié)；（4）不允許偏離預算目標；（5）高層管理者重視與預算相關事項的交流。預算緊控制是較為傳統(tǒng)的預算控制模式，它源于成本管理的標準成本法，以控制“偏差”為基礎，即監(jiān)測實際作業(yè)的產(chǎn)出與事先確定的目標之間的差異，然后進行控制行動以消除或減少偏差數(shù)額，它是標準成本控制思想從成本領域向其他作業(yè)領域的延伸。

預算松控制（loose budgetary control）是近年來國外企業(yè)逐漸興起的一種預算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的“超越預算（beyond budgeting）”模式。所謂“超越預算”。確切地說應該是超越預算緊控制，在該模式中預算主要用作溝通和計劃的工具，每年管理人員會照樣編制、復查、修訂、批準預算，每年或每季會將實際業(yè)績與預算比較，分析和解釋差異，但是預算并不被視為是對預算執(zhí)行者約束和評價的標準。隨著經(jīng)營環(huán)境和預測前提條件的改變，初始的預測和預算可以修改，預算目標沒有達到并不意味著業(yè)績不佳。預算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對象由緊控制中的內(nèi)部組織單位和人員轉(zhuǎn)向組織外部的環(huán)境變量。

從20世紀20年代產(chǎn)生至今，預算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認同預算緊控制的績效。目前我國企業(yè)多數(shù)采用的也是預算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經(jīng)驗的企業(yè)，無不認同預算緊控制的重要性。但是從20世紀70年代以后，隨著人們對組織行為問題的關注，國外理論界關于預算松、緊控制究竟孰優(yōu)孰劣就一直在爭論不休，其中的典型代表之一是hopwood，他通過實證研究發(fā)現(xiàn)，預算緊控制會導致（1）工作緊張程度的加強；（2）與上級關系惡化；（3）同事關系惡化；（4）大量財務數(shù)據(jù)操縱。同時他還發(fā)現(xiàn)，預算的松控制會產(chǎn)生完全相反的影響。另外一位代表則是otley的研究，他的結(jié)論與hopwood相反，在其所選取的樣本中，他發(fā)現(xiàn)預算緊控制不會增加工作緊張，而且與更優(yōu)的業(yè)績相聯(lián)系。至今，人們對不同預算控制模式的優(yōu)劣仍存在著爭論，這只能說明預算控制模式對企業(yè)績效的影響取決于多種具體因素，如企業(yè)的經(jīng)營特點、環(huán)境的不確定狀況、其了控制機制的有效性以及企業(yè)文化、管理者的管理風格等，也就是說預算控制績效是依據(jù)企業(yè)變量而權變的。一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。20世紀90年代以后，原本穩(wěn)定、可預測的經(jīng)營環(huán)境變得不確定了，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強，與此同時，許多更為先進的管理控制方法，如平衡計分卡、kpi、標桿法、全面質(zhì)量管理等相繼出現(xiàn)，預算控制的優(yōu)勢正在減弱，而預算對企業(yè)的緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經(jīng)營環(huán)境中，特別是在我國企業(yè)強調(diào)預算緊控制的背景下，深刻認識預算緊控制的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現(xiàn)實意義。

二、預算緊控制模式的弊端

預算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎金、可利用資源以及職業(yè)前景等高度依賴其完成預算的能力，如果沒有完成預算，不僅會失去獎金，嚴重的甚至會失去工作。因此在這種環(huán)境下，管理者為了保護自己會尋求一些降低風險的方法，而這些方法往往會引起功能失靈問題。另外，預算緊控制還意味著預算被用來同時滿足兩方面的需求：財務預測與計劃，目標管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認為企業(yè)預算的上述兩種職能會相互抵消。因此，預算緊控制可能會帶來組織兩方面的矛盾或失調(diào)，一是預算系統(tǒng)本身的目標失調(diào)，二是組織內(nèi)部責任單位的職能失調(diào)。

（一）預算系統(tǒng)內(nèi)的目標失調(diào)

1 .預算的計劃功能與控制功能的矛盾。雖然理論上預算有計劃和控制兩種功能，但實際上二者是矛盾的。例如要實施預算控制，預算應該是有激勵性的，即預算計劃或目標的設置應當高于已經(jīng)實現(xiàn)的要求，但是一個難以達到的目標又可能挫傷管理者實現(xiàn)目標的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的（tight but achievable）”目標能夠帶來最好的績效。這樣，如果預算被用作激勵手段，就應該是“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的”目標。如目前很多企業(yè)用標桿法（benchmarking）進行目標設定，即根據(jù)本企業(yè)提供類似的產(chǎn)品或服務的企業(yè)中最成功企業(yè)的業(yè)績設定本企業(yè)目標，激勵員工。但是畢竟理想與現(xiàn)實還是存在著距離，理想的目標往往實現(xiàn)。用來進行資源規(guī)劃配置的預算要求首先是準確性，應當是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，但是最現(xiàn)實的預算又會失去對員工的激勵作用。預算實踐中的預算就成了雙重職能無法兼顧的矛盾體。荷蘭一家石油公司borealis在1995年放棄了預算緊控制模式，其主要原因就是該公司發(fā)現(xiàn)了預算自身的矛盾性，他們認為業(yè)績目標是略緊的目標，它應該能夠激勵員工獲取超越平時可能性的最大業(yè)績，但是財務預測和規(guī)劃要求的是最可能的結(jié)果，而預算是無法同時來滿足這兩種要求的。因此在1995年該公司改造了預算控制系統(tǒng)，用四個子系統(tǒng)代替了原來預算的全面控制系統(tǒng)，用平衡計分卡和標桿法確定財務和非財務的關鍵業(yè)績指標和相應的業(yè)績目標，用作業(yè)成本法進行成本費用的控制，預算更多的是用來進行財務預測和規(guī)劃。

2 .預算計劃績效和執(zhí)行業(yè)績的矛盾。預算緊控制的一個重要環(huán)節(jié)就是預算考評，即將預算執(zhí)行的實際數(shù)與預算的目標值進行對比，然后根據(jù)二者的差異來判斷業(yè)績的優(yōu)劣。但在實際操作中面臨的一個問題就是如何確定判斷的標準？因為預算的差異可能使兩方面原因造成的，一是預算執(zhí)行結(jié)果的好壞，二是預算目標制定的高低。何種成績?yōu)楹贸煽?？是預算差異越小越好，還是有利的差異越大越好？一般認為超額完成預算越多說明執(zhí)行績效越好，但又同時表明預算編制不夠準確，與現(xiàn)實偏離太多，資源配置的效率低，其中一個可能的原因是該部門在預算編制中留下了較大的“預算余寬”。因此鼓勵超額完成預算的一個負面影響是刺激“預算余寬”行為。然而如果以預算接近程度來評價業(yè)績，會明顯地抑制業(yè)績的持續(xù)改進，責任單位有可能擔心出現(xiàn)過大的預算差異而滿足于只完成預算目標，放棄進一步的努力。因此預算的緊控制使預算評價標準的選擇成為兩難的選擇，尤其對預測和計劃水平不高的企業(yè)更為突出。所以說，預算緊控制的一個前提是預測、預算本身必須高質(zhì)量，而在經(jīng)營環(huán)境頻繁波動的情況下，預算的質(zhì)量正在受到嚴峻的挑戰(zhàn)。實踐中常見的一種做法是以預算目標為中心，設定一個正負10%或20%的區(qū)間，實際業(yè)績低于下限或高于上限都不再得到獎勵，但這種做法還是無法避免操縱收益數(shù)據(jù)或消極怠工的問題。

（二）預算責任單位及個人的職能失調(diào)

詹森教授認為，預算緊控制即以預算為基礎進行評價并實施獎懲，實際上是“付錢讓員工說謊”，會使報酬計劃的激勵作用失效，同時很多人認為以固定的預算目標為依據(jù)進行業(yè)績評價，會給組織行為帶來兩方面的問題，一是在預算制定中發(fā)生更多的討價還價，下級希望留下更多的預算余寬，同時增加責任單位更多的短期行為。

1 .產(chǎn)生預算余寬。如果過分強調(diào)預算作為經(jīng)營業(yè)績的評價標準來激勵員工，那么掌握著專門知識和信息的人員可能將不再公正客觀的對未來事件進行預測和披露了，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預算數(shù)據(jù)，即所謂“預算余寬”。因此有人得出結(jié)論，在預算中“人們謊稱無法做到的越多，相應得到的獎勵也就越多”。整個系統(tǒng)中會沒有人有動機去關注預算所需的準確信息，預算編制程度中各個層次的重要信息都被隱藏、歪曲了。有人調(diào)查了《財富》雜志評選的生產(chǎn)日用消費品的250強公司的中低層管理者，分析了他們在公司實施以預算為基礎的業(yè)績評價和報酬計劃前后的預算行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實施以預算為基礎的報酬計劃后，尤其是較低層次的管理者，其預算余寬行為顯著增加。這種狀況對企業(yè)有兩方面的負面影響：一是預算的協(xié)調(diào)功能被破壞，預算在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同部門的各項活動方面發(fā)揮著重要作用。在預算的協(xié)調(diào)下各部門得以有效的運行，高產(chǎn)出、低成本、高質(zhì)量、低存貨等。但當預算隱藏或缺乏有關各部門能夠作什么以及將如何去做時，預算的協(xié)調(diào)能力被嚴重破球了。預算余寬和虛報都會使預算列支的費用高于管理者所知的實際需要。管理者常以這種行為來預防未來事項的不確定性。畢竟，沒有人清楚知道未來會怎樣。但是，虛報支出、浪費資源都會妨礙員工盡心盡力地完成或超額完成預算。沒有協(xié)調(diào)的、混亂的活動只會導致高成本、低質(zhì)量、機會的喪失、顧客滿意度降低等結(jié)果。以企業(yè)的銷售部門為例，銷售人員會有意將預計的銷售量從100降為80，通過最終實現(xiàn)100而獲得獎勵，而企業(yè)的其他部門卻會根據(jù)80的銷售量進行資源配置，如生產(chǎn)部門會依據(jù)80的銷量進行生產(chǎn)，而當定貨數(shù)量達到100時，生產(chǎn)部門可能并沒有及時的應對措施。第二個負面影響也是更為深遠的影響是企業(yè)誠信文化被破壞。一旦管理者認為他們只能通過說謊、隱匿真實信息才能在“預算游戲”中獲勝的話，他們就會很快將這種不誠實的行為帶到整個組織的管理系統(tǒng)中，甚至帶到與外部利益相關者的合作關系中。當企業(yè)的ceo或cfo千方百計地要實現(xiàn)預算目標時，預算游戲就會延伸到企業(yè)與資本市場的關系中。操縱數(shù)據(jù)成為每個高層管理者的必不可少的工作之一。編制預算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績要受到預算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較低的業(yè)績評價標準而有意提供虛假的預算數(shù)據(jù)，預算本身的效用就降低了，同時企業(yè)文化被破壞。

2 .操縱預算執(zhí)行結(jié)果。以預算評價為依據(jù)進行獎懲引發(fā)的另一個嚴重問題就是在事后操縱預算執(zhí)行結(jié)果，當然這種行為主要發(fā)生在高級管理層次。研究表明，實現(xiàn)預算目標獲得獎金是誘使管理者進行盈余操縱的主要動因之一。管理者為了使自己的獎金最大化，常采用盈余操縱來達到自己的目的。如果凈收益低于獎金方案的下限，管理者就會有進一步降低凈收益的動機，這就是所謂“洗澡”（taking a bath）。這樣，下一年得到獎金的可能性就會增加。如果凈收益高于獎金方案的上限，管理者也會有采用會計政策和程序以減少凈收益的動機，因為凈收益超過上限部分得不到獎金。只有當凈收益在獎金方案的上限和下限之間時，管理者才會有采用會計政策和程序的手段以增加會計凈收益的動機。大量的研究考察了經(jīng)理人的實際報酬契約與盈余操縱之間的關系。總的說來，這些研究所報告的證據(jù)與管理當局運用會計判斷來增加基于盈余的獎金報酬的結(jié)論相一致。例如，蓋準等（guidry 1998）發(fā)現(xiàn)，大型跨國公司分部的經(jīng)理在無法達到其獎勵計劃規(guī)定的內(nèi)部盈余目標時，或按照報酬契約計劃的規(guī)定達到最高獎金限額時，他們更可能遞延收益。希利（healy 1985）和霍索森等（hol thausen et al.1995）指出：相對于具有可比經(jīng)營業(yè)績但末設置獎金上限的公司，設置獎金上限的公司在達到上限的情況下更可能在編制財務報告時采用遞延收益的會計方法。

操縱預算結(jié)果的另一種方式則是做假帳，使會計信息失真。企業(yè)的會計信息失真問題，固然有種種原因，但長期以來以單純財務指標和預算目標來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價系統(tǒng)起了一定的推波助瀾作用，因為評價的一個重要功能就是導向作用。典型的例子是美國的一個網(wǎng)絡軟件公司informix公司，sec發(fā)現(xiàn)在1994年到1997年期間，該公司虛增利潤2.95億美元，sec通過調(diào)查認為該公司的管理及銷售人員主要是“為了達到和超過公司的內(nèi)部收入及利潤目標”，進行了不當?shù)臅嬏幚砗蛿?shù)字操縱?！渡虡I(yè)周刊》曾報道過baush & lomb公司的數(shù)據(jù)操縱：“在1993年銷售預算的壓力下，管理人員發(fā)出一些沒有要求的定貨，強迫分銷商買進兩年的庫存，同時向分銷商保證，在他們賣出產(chǎn)品之前，不必付帳。”另一個例子是華爾街日報于2001年4月9日刊登的，生產(chǎn)音響設備的lernout & hauspie公司的韓國分公司，在1999年9月到2000年6月期間報告銷售收入為1.6億美元，但其中70%是虛報的。據(jù)報道，為了得到實現(xiàn)銷售目標后的豐厚獎金，韓國公司的經(jīng)理人員運用了一套極其復雜的方法來粉飾實際業(yè)績，其中最惡劣的一個方法就是將銀行貸款資金直接記為收到的顧客貨款。該公司的一個高級經(jīng)理由于實現(xiàn)了預算目標得到了兩千五百萬美元的獎勵，當然后來被解雇了。

管理者為了實現(xiàn)預算目標而作出種種非理性的短期行為會直接影響公司價值。如某公司的管理者為了實現(xiàn)本年預算目標曾在9月份宣布將于來年的1月份將產(chǎn)品價格提高10%，雖然產(chǎn)品價格需要調(diào)整，但1月份并不是最佳時機，但是為了刺激公司顧客為避免價格上漲帶來損失從而提前定貨，管理者已無暇顧忌其行為的戰(zhàn)略影響。這一切都是為了獲得以目標實現(xiàn)為基礎的獎勵所致。從上述實例可以看出，不盡科學合理的評價系統(tǒng)和報酬計劃在實際操作中往往容易失去其行為激勵的初衷。

3 .阻礙了績效的持續(xù)改進。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進（continuous improving）能力變得越來越重要，而緊的預算控制思想約束著企業(yè)對環(huán)境的適當反應和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進。以愛立信公司為例，多年來該公司一直運用著傳統(tǒng)的預算控制方法和程序，但到了20世紀90年代初期，公司高級管理人員開始意識到這種方法已經(jīng)不能適應快速發(fā)展的電訊市場，管制在不斷放松，技術創(chuàng)新的速度在明顯加快，競爭對手蓄勢待發(fā)，這些變化都要求公司必需順勢而動，不斷地適應環(huán)境的變化，管理人員不可能再運用上一年度確定的數(shù)字來進行經(jīng)營控制。愛立信公司對預算管理進行了重構(gòu)，逐漸放棄了緊的預算控制，使預算與環(huán)境有了更大的互動性，正如其財務總監(jiān)carl wilhem ros所說的，“我們對預算細節(jié)的關注少了，而對市場的變化關注更多了?！鳖A算緊控制使人們僅僅關注如何完成預算而且不是怎樣最大程度的挖掘潛力（在很多預算中過于出色的完成預算的一個結(jié)果就是下期更為嚴格的預算目標，因此人產(chǎn)都會留有余地），或怎樣更好的去適應環(huán)境的變化，預先設定的目標使預算實際上不僅設定了增長的上限，同時也設定了成本降低的底線。

三、組織創(chuàng)新對預算緊控制模式的影響

根據(jù)上述分析可以看出，預算緊控制模式對預算系統(tǒng)以及組織行為都有一定的負面影響，同時，近年來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化進一步削弱了預算緊控制對組織的效用，其影響具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢

近10年來，許多公司都在進行著廣泛的組織創(chuàng)新的嘗試，包括減少層級、建立基于團隊的網(wǎng)絡聯(lián)盟、伙伴關系等。減少層次和壓縮規(guī)模的趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術的不斷發(fā)展而減弱。減少層次的潛在效應是在一定程度上減少了決策和行動之間的時間間隔，加快了組織對市場和競爭動態(tài)變化的反應，從而使組織的能力變得柔性化、反應更加靈敏，減少層級的另一影響則是降低了預算控制的重要性，經(jīng)典的管理控制理論將企業(yè)的控制分為三個層次，即戰(zhàn)略計劃（控制）、管理控制和經(jīng)營（或作業(yè)）控制，并認為它們分屬于企業(yè)的高級管理層、中級管理層和作業(yè)層，其中中級管理層的主要控制手段就是財務特性的預算緊控制，因此隨著企業(yè)的扁平化趨勢，預算控制的重要性也大大降低了。

組織的另一個變化就是無論是內(nèi)部邊界還是外部邊界都變得模糊而多變?，F(xiàn)代企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中有效地發(fā)揮作用，需要靈活而有柔性的組織結(jié)構(gòu)，要具有對意外的變化不斷反應以及適時根據(jù)可預期變化迅速調(diào)整的能力。因此許多企業(yè)正在建立多功能、多單元小組，小組的主要優(yōu)點在于它的內(nèi)在靈活性，它的組建、重建、解散都十分容易，并可以避開傳統(tǒng)的等級制度，它們的成員也可以隨時間而不斷變化，有助于吸收具有不同技能的成員而始終保持競爭的優(yōu)勢，整個組織趨于動態(tài)的網(wǎng)絡形成。同時外包已成為許多產(chǎn)業(yè)的流行趨勢，對某一業(yè)務外包還是內(nèi)在化成了組織根據(jù)坐標鏈分析進行常規(guī)決策，組織邊界隨著在價值鏈上的優(yōu)劣勢變化而具有動態(tài)性。這一趨勢也引發(fā)了復雜化的組織形成和商業(yè)關系。預算緊控制是一種剛性控制，它與層級組織有著根深蒂固的聯(lián)系，以鮮明的層級、固定的內(nèi)外部組織邊界，責任單位相對穩(wěn)定的任務與責任為基礎，因而可以說預算緊控制與組織的柔性化趨勢不相適應，甚至對其有明顯的阻礙作用。

（二）組織關鍵競爭因素的變化

傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)的主要競爭要素是以財務資本為主，而近年來，企業(yè)之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向了知識資本或人力資本（包括出色的管理者、知識工作者、有效的管理系統(tǒng)、忠實的顧客和品牌等）。在許多大公司，無論是傳統(tǒng)制造業(yè)還是服務業(yè)或高科技產(chǎn)業(yè)，知識資本成為公司市場價值的主要來源，在最負盛名的可口可樂公司，知識資本占到了公司市場價值的96%，市場價值中只有4%是可供會計師報告的財務資本；另外值得注意的是歐洲和美國的兩大傳統(tǒng)制造企業(yè)abb和ge，它們的公司價值中有超過80%的部分是知識資本創(chuàng)造的。許多公司已經(jīng)認識到未來現(xiàn)金流量越來越來自于對知識資本的有效管理和控制，最大化知識資本價值會比最大化財務資本為股東帶來更多的增值。這種關鍵因素的轉(zhuǎn)變要求組織改變傳統(tǒng)的業(yè)績管理和以財務資本為主的預算控制方式。

（三）組織內(nèi)部控制重點的轉(zhuǎn)移

傳統(tǒng)理論將組織控制分為戰(zhàn)略控制、管理控制和經(jīng)營（或作業(yè)）控制，長期以來管理控制系統(tǒng)一直是人們討論的核心問題，但20世紀90年代以后對經(jīng)營活動的有效控制又成為人們關注的重點。一是由于市場競爭日趨激烈，作業(yè)的效率決定著組織在價值鏈中的競爭優(yōu)勢，從而使作業(yè)管理成為戰(zhàn)略成功的關鍵；二是由于科學技術的發(fā)展使生產(chǎn)方式發(fā)生重大變化，以前需要進行管理控制的生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)化為經(jīng)營（或作業(yè)）控制，如在高度發(fā)達的計算機集成制造系統(tǒng)中，精益生產(chǎn)、持續(xù)改進、適時制、零缺陷及全面質(zhì)量管理等控制方法開始在組織中運用和擴展，有研究發(fā)現(xiàn)在很多組織中以財務指標為基礎的預算控制系統(tǒng)正從較低的作業(yè)層次中退出，上述非財務導向的控制機制逐步占據(jù)主導地位，這些方法都被認識能夠更有效地提高組織的競爭能力。

（四）非正規(guī)控制作用的增強

非正規(guī)控制主要是指組織通過建立共同的價值觀和核心理念來信仰來影響員工的行為，如企業(yè)如何創(chuàng)造價值、企業(yè)所追求的最終目標以及企業(yè)對于消費者、雇員社區(qū)的主要責任等，員工認可和接受了這些理念和價值觀，就會將其運用到日常工作中，從而對日常活動起著潛移默化的指導、控制作用，它是一種柔性的、隱性的控制。一直以來，非正規(guī)控制系統(tǒng)的作用日漸增強，其原因是隨著組織越來越依賴于授權后的員工們所創(chuàng)造的新鮮創(chuàng)意和競爭優(yōu)勢，與以預算為主的正規(guī)控制系統(tǒng)相比，非正規(guī)控制系統(tǒng)的柔性控制特性對個人更具激勵作用，它可以使員工要明確了解了組織目標和使命后，尋求創(chuàng)造價值的不同方法。因此有斷言，在不遠的將來，行為控制將更多的通過非正規(guī)控制系統(tǒng)而不是正規(guī)系統(tǒng)來進行。

四、國外企業(yè)“超越預算”的實踐及對我們的啟示

鑒于預算控制與環(huán)境變化的不適應以及預算緊控制自身的弊端，一些國外的大公司如svenska handel sbanken、ikea、skf、borealis、fokus bank等都已經(jīng)以不同的方式放棄了預算管理模式，在實施或嘗試著“超越預算控制”的管理控制方法。他們認為傳統(tǒng)預算管理不僅不能適應新的經(jīng)營環(huán)境，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，甚至對組織經(jīng)營有危害作用。他們主張只將預算的作用、內(nèi)容和范圍局限在了對現(xiàn)金流量的預測和計劃上，而傳統(tǒng)預算的控制與激勵作用則由其他的績效管理制度來替代。

超越預算理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一個階段主要是對預算與其他的戰(zhàn)略管理方法進行比較、回顧，人們發(fā)現(xiàn)除了財務預測功能之外，預算管理并不比其他戰(zhàn)略管理方法更有效，于是得出結(jié)論應放棄預算的業(yè)績控制職能，并用一個整合了多種方法的更有效率、更富成果的管理控制系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的預算控制。超越預算理論發(fā)展的第二個階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色的管理控制方法，使組織的預測、業(yè)績評價和激勵機制更加有效。1998年1月cam-1（跨國高新技術制造企業(yè)聯(lián)合會）專門成立了一個研究論壇，取名為“超越預算圓桌會議”（beyond budgeting round table，簡稱為bbrt），來研究用什么方法來替代預算管理系統(tǒng)的問題。當時有55家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個論壇。盡管論壇是在英國發(fā)起的，但截止到現(xiàn)在該論壇成員已經(jīng)擴展到英國以外的多個國家，如比利時、荷蘭、法國、德國、挪威、瑞典、瑞士、南非和美國等。所有加入論壇的企業(yè)都認識到傳統(tǒng)的預算方法增加了企業(yè)內(nèi)部的職能失調(diào)（dysfunctional）行為，越來越不適應企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境，需要用新的管理控制模式來替代預算。bbrt研究分析那些放棄了傳統(tǒng)預算管理的企業(yè)，并根據(jù)最好的實踐經(jīng)驗總結(jié)出一套“超越預算”模式的原則和方法。該論壇的兩位負責人jeremy hope教授和robbin fraser教授認為，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)的預算方法和程序，企業(yè)則不能獲得環(huán)境要求的速度、以顧客為中心、創(chuàng)新和整合，因此他們將組織的管理控制系統(tǒng)分為三個部分，第一部分是財務預測和計劃，主要是通過預算預測組織未來的短期財務業(yè)績，并設置財務業(yè)績目標；第二部分是以綜合指標為基礎的業(yè)績管理與評價系統(tǒng)，如平衡計分卡或kpis系統(tǒng)，與傳統(tǒng)預算評價不同的是，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)要求部門和個從更全面、深入的了解組織特點和任務性質(zhì)，明確關鍵成功因素并設置緊的但可以實現(xiàn)的目標，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)可以養(yǎng)活在預算控制中人們操縱短期財務報告數(shù)據(jù)或預算數(shù)據(jù)的行為；第三部分是以相對標準為基礎設計激勵機制，主要是指運用標桿法對相對業(yè)績水平進行獎勵，而不象在傳統(tǒng)預算中以既定的預算目標為依據(jù)，這樣同樣可以養(yǎng)活預算中的計價還價問題。如bp公司的獎金激勵計劃直接取決于與公司競爭對手的相對業(yè)績，又如在borelia公司，預測、計劃與目標設定、業(yè)績管理相互分離，該公司用標桿法設置短期目標，一般是每個季度購買咨詢公司的調(diào)查報告來更新標桿數(shù)據(jù)。而在svenska handelsbanken銀行，總部主要通過標桿法進行管理，530個分支機構(gòu)的績效相互作為標桿按季度進行評價，銀行作為整體不斷地將其業(yè)績與北歐的其他競爭者進行比較。

bbrt研究項目通過跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超越預算模式為企業(yè)事業(yè)來卓越業(yè)績，如svenska handel sbanken銀行在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預算控制，從那以后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的成本——收益比率，同時也成為瑞典國內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。又如volv0汽車公司在經(jīng)歷了1990——1992年的虧損和1993年的微利之后，進行了管理和控制方式的創(chuàng)新，放棄了傳統(tǒng)預算機制，如今其規(guī)模在世界汽車制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產(chǎn)利潤和銷售利潤率）卻排名第二，僅次于福特汽車公司。

超越預算模式代表著組織管理控制的發(fā)展趨勢，能夠為組織帶來更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運用這一模式，超越預算模式意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績管理框架，意味著對諸多管理控制方法的有效整合，在這一過程中會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化或整合成本，因此在決定是否運用這一先進管理控制模式時，需考慮兩大影響因素：第一，也是最為重要的因素就是組織目前預算程序的運行狀況，低效和耗時的預算生成程序是采用超越預算的最大障礙，因為超越預算模式的核心部分是頻繁的滾動預測，通常由過去的預算計劃程序來實施，因此，預算編制過程低效則不能為超越預算提供一個良好基礎；第二個影響因素則是組織的經(jīng)營特征，一般來講超越預算模式適合于經(jīng)營環(huán)境變化快，產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊或增長迅速，同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)，而經(jīng)營的可預測性較強，經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運用改進后的預算控制模式更好。最重要的是不能毫不改變，固守傳統(tǒng)預算控制模式。

國外一些企業(yè)實施的“超越預算”模式對我國預算管理的理論研究和實際運用都有重要意義。目前我國理論界和企業(yè)界都普遍強調(diào)預算緊控制，認為我國多數(shù)企業(yè)的管理風格正在由粗放轉(zhuǎn)向集約、由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，建立規(guī)則是頭等大事，因而在預算管理中強調(diào)緊控制，增強其約束與激勵作用是一個必然選擇。在這樣的背景下，預算控制給予企業(yè)帶來較高的邊際效益容易使人們忽略預算緊控制對組織可能的負面影響，上述分析和“超越預算”使我們更全面地認識了預算緊控制模式，并根據(jù)組織特性權變選擇預算控制模式。

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預算控制改進方法范文第3篇

關鍵詞：模糊數(shù)學評價；預算控制模式；評價體系

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）01-0086-05

引言

在日益激烈的經(jīng)濟競爭中，企業(yè)不但要有先進的科學技術作為競爭手段，先進的管理同樣可以使的企業(yè)能夠在競爭中利于不敗之地。企業(yè)的管理可以提高工作效率，是企業(yè)長足發(fā)展的重要途徑，而企業(yè)的預算控制模式更體現(xiàn)出企業(yè)的合理性與前沿性。企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略導向和財務導向進行財務預算，不同企業(yè)不同時期所采取的財務預算控制模式有所不同。我國企業(yè)當前采用的預算模式主要分為：集權預算模式、分權預算模式、折中預算模式（混合預算模式），三種財務預算控制模式有各自的優(yōu)缺點及適用范圍。在以往研究中，雖然學者提出了預算控制模式的優(yōu)劣，但是對于量化的評價研究卻很少。本文依據(jù)前沿的研究選取指標，通過模糊數(shù)學方法構(gòu)建對預算控制模式的數(shù)學評價，從而把三種預算控制模式的評價以量化表示。

一、財務預算控制模式評價指標

預算控制的模式反映了母公司對子公司的控制，主要體現(xiàn)在財務控制和決策權的控制。母公司通過財務控制實現(xiàn)對子公司的控制，并給予子公司一定的活動范圍。這樣通過財務預算實現(xiàn)集團的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)集團利益。集權控制模式是母公司對各個子公司的財務進行嚴格控制統(tǒng)一管理，決策權高度集中母公司。分權控制模式是母公司給予子公司權利，母公司只進行監(jiān)督和審核。折中式控制模式是母公司與子公司同時參與財務預算和決策，形成上下信息的互動溝通。

本文將從五方面對財務預算控制的三種模式建立評價體系，分別對集權、分權、折中進行量化分析，建立的指標（如表1所示）。

二、指標的權重確定

本文通過層次分析法，對指標進行兩兩之間相互比較，通過判斷矩陣進行計算指說娜ㄖ怠2憒畏治齜ㄌ氐閌撬悸芳虻ァ⒉憒畏置鰲⑹褂梅段Ч愕齲算法的核心是權重的計算，特別適用于多方案問題、復雜系統(tǒng)的決策問題，是將問題轉(zhuǎn)化成定量研究的數(shù)學方法。

（一）構(gòu)造判斷矩陣

通過比較兩者的相對重要性來構(gòu)造判斷矩陣。例如，取兩個指標進行重要性比較用aij表示，那么所有的因素進行比較之后可以得到判斷矩陣A。其表示如下：

aij兩者比較的重要性用量化值描述，用1―9數(shù)字進行描述，數(shù)字代表的含義如下：

由以上方法對五方面的指標是否有利于實現(xiàn)整體利益最大化、是否有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有利于降低企業(yè)的財務風險、能否發(fā)揮子公司的潛在活力、是否有利于母子公司之間的協(xié)調(diào)進行兩兩比較，得出判斷矩陣如下：

（二）權向量和最大特征計算

首先，將一級指標的判斷矩陣進行列向量歸一化；其次，按行求和再次進行歸一化，可得到權向量。根據(jù)特征值與特征向量關系可以求解特征值，實現(xiàn)方法如下：

即求得一級指標的權向量為：

w=（0.196 0.097 0.192 0.119 0.395）

（三）一致性檢驗

求得矩陣R1的最大特征值λmax，其計算方法如式所示：

計算一致性指標CI，其計算方法如式所示：

式中，n代表指標的個數(shù)，所以對判斷矩陣來說n=5，計算一致性比率CR，其計算方法如式所示：

其中，RI代表Random Consistency Index值（如表3所示）。

當CR≥0.1時，認為判斷矩陣的不一致性不可接受。當CR

0.076

（四）評價體系指標權重

三、控制模式的模糊評價

（一）模糊數(shù)學

模糊數(shù)學概念是1965年查德（L.A.Zadeh）教授提出的，模糊數(shù)學對應的是精確數(shù)學，它通過非精確的計算找出隱私之間的模糊關系。模糊綜合評價應用模糊理論，通過確立指標度評語的隸屬度，確定評價結(jié)果的一種方法。

1.建立評價對象的因素論域U，U=（u1，u2，…，un）。

2.確定論域中因素的定性評價語的等級V，V=（v1，v2，…，vn）。

從專家角度將評語設定為非常有利、比較有利、有利、一般、不利，分別指某種財務預算控制模式對指標的影響，為便于計算，評語分別對應10分、8分、6分、4分、2分五個等級。

3.通過因素對應評語論域的隸屬度rij，建立模糊關系矩陣R。其中：

將三個準則下的指標隸屬度構(gòu)成三個隸屬函數(shù)矩陣，矩陣形式：

其中，rij表示指標對于評語等級論語中的隸屬度。

（二）建立模糊矩陣

對指標進行專家評分后整理得到三個模糊矩陣分別（如表6至表8所示）。

（三）評價結(jié)果

通過以上辦法計算可以得到向量w。將w和R利用合成算子M（?，？茌）合成得到綜合評價的最終計算結(jié)果，向量表示為

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預算控制改進方法范文第4篇

一、財務預算的內(nèi)涵

財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，是由企業(yè)的高層以企業(yè)未來一定時期經(jīng)營決策和經(jīng)營的目標規(guī)劃財務數(shù)據(jù)以及責任約束為依據(jù)，通過一系列科學的模型和公式，結(jié)合市場外部環(huán)境和企業(yè)的具體情況，圍繞著利潤最大化目標制定的預算。

作為企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)通過財務預算管理經(jīng)濟活動是現(xiàn)代企業(yè)運用現(xiàn)代管理理論和方法，并且建立在在科學經(jīng)營預測與決策的基礎上，進而圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以市場為導向，以現(xiàn)金流量為中心，對一定時期內(nèi)企業(yè)各項資金的取得和投入、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等財務活動制定的計劃，是一種確保企業(yè)理財目標實現(xiàn)的有效管理機制。一個良好的財務預算管理機制，可以使企業(yè)有效的回避各種財務活動的風險，實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、良好的發(fā)展。

二、財務預算管理在企業(yè)中的作用

（一）有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實現(xiàn)企業(yè)預算。各職能部門因職責不同，往往會出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

（二）有利于加強企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經(jīng)濟活動按計劃進行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預算有偏差，此時將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為企業(yè)經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。預算指標為企業(yè)控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。

（三）有利于績效考核

績效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰(zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。而企業(yè)預算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標的量化指標，以此做為企業(yè)績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業(yè)的工作業(yè)績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數(shù)的指標，顯然相對數(shù)的指數(shù)與絕對數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對企業(yè)的貢獻大小。

（四）有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標

企業(yè)預算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結(jié)果，最后確定的企業(yè)預算是各個職能部門的綜合平衡的結(jié)果。各個職能部門的預算目標實際上是企業(yè)預算總目標的分解，即企業(yè)預算的達成是以企業(yè)各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據(jù)預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想，是企業(yè)最高權力對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案，對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

三、保險企業(yè)財務預算控制的方式和現(xiàn)狀分析

在目前的保險企業(yè)中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現(xiàn)金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據(jù)自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協(xié)作等確定的不同指標值。在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:

（一）對預算執(zhí)行的級次控制力度不一

有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續(xù)費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構(gòu)依靠什么手段和措施來實現(xiàn)財務預算或者說經(jīng)營計劃,各家公司差別很大,帶來的結(jié)果和效果也大相徑庭。

（二）預算指標與考核指標不統(tǒng)一

由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性,不同的保險公司、相同地區(qū)的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業(yè)主管部門監(jiān)管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業(yè)績的評估與經(jīng)營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監(jiān)控管理這些指標,對于承保政策、險種結(jié)構(gòu)和管理權限、理賠流程管理權限、員工數(shù)量和薪酬政策(除高管)、手續(xù)費和營業(yè)費用均放權很大。此外。重指標結(jié)果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴重的是指標的實現(xiàn)容易以與保險法、勞動法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。

（三）預算執(zhí)行力度不統(tǒng)一

部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執(zhí)行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構(gòu)多網(wǎng)點多,一個公司內(nèi)部都呈“百花齊放”的態(tài)勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執(zhí)行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。

四、保險企業(yè)改進財務預算的舉措

（一）建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系

在當前我國保險欠發(fā)達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環(huán)境有待規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。

1、業(yè)務管理部門作為保費收入、險種結(jié)構(gòu)、賠付率、手續(xù)費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續(xù)費管理權,在年度預算內(nèi),由業(yè)務管理部門制定相應的分機構(gòu)、分時間、分地區(qū)、分險種執(zhí)行政策和標準,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核業(yè)務管理部門總預算和政策的合理性;

2、行政部門作為資產(chǎn)、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產(chǎn)、總職場面積和費用、總行政費用內(nèi),制定相應的標準和調(diào)配原則,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;

3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數(shù)責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數(shù)內(nèi),制定相應的標準和調(diào)配原則,公正公平的動態(tài)調(diào)整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;

4、下級機構(gòu)作為預算執(zhí)行部門,在下達的各類計劃和調(diào)配原則內(nèi)達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內(nèi)進行適度的調(diào)控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。

（二）加強財務預算的差異分析及考核

1、要使預算的目標成為現(xiàn)實，預算的控制是其關鍵。

預算控制涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、激勵機制等各個方面，但財務管理始終發(fā)揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素，不論是有利的還是不利的，均找出差異的主要環(huán)節(jié)，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找出管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理。具體工作是每月按照預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，分別編制各環(huán)節(jié)預算與實績的差異分析表。

差異分析表中不僅包括會計數(shù)據(jù)，也可能要包括一些非財務數(shù)據(jù)。比如物流配送環(huán)節(jié)，不僅要體現(xiàn)物流配送的收入與成本，還要反映空倉率、出貨率、安全運行率、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數(shù)、人員結(jié)構(gòu)等。目的是要能反映某個環(huán)節(jié)獲得成功的關鍵因素以及數(shù)據(jù)。

差異分析表中的項目設計要能區(qū)分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預算與實績的差異有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采購經(jīng)理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經(jīng)理來講是不可控因素；但采購經(jīng)理應預測市場價格的走勢，并體現(xiàn)在采購預算中，保證采購成本不高于市場平均價，這又是可控因素。因此，差異分析表應該著重分析可控因素對差異造成的影響，目的是要分清責任，改變在業(yè)績不佳的情況下，片面強調(diào)客觀原因或片面強調(diào)主觀原因，影響員工工作的積極性。

2、樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。

沒有考核，預算工作無法執(zhí)行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。獎懲兌現(xiàn)是保障預算目標完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎懲兌現(xiàn)才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。

（三）合理定位財務部門在預算控制系統(tǒng)中的地位

預算控制改進方法范文第5篇

公司依據(jù)全面計劃管理體系，經(jīng)過預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考評四個階段將全面預算管理在公司進行實踐和應用，取得了良好的效果。預算編制公司全面預算的編制采用上下結(jié)合式的方法，以集團公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃為基礎和起點，對應公司11個專項計劃編制的項目業(yè)務預算和資本性收支預算，實現(xiàn)戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、預算的無縫銜接，匯總形成財務預算，經(jīng)公司預算管理委員會審核，報上級單位平衡審核，然后報公司董事會批準下達正式預算；各部門據(jù)此編制部門、班組、個人等多層次預算執(zhí)行指標，即公司、部門、班組、員工等全面業(yè)績考核指標，將經(jīng)營活動全員、全過程、全方位納入預算控制。

預算執(zhí)行和控制預算執(zhí)行體系。預算執(zhí)行體系主要包括：一是日常責任控制，如設立預算臺賬就是加強預算日常責任控制的重要手段。二是分析報告體系，分析報告體系是依托于預算控制體系，對預算執(zhí)行情況進行匯總、分析及比較的信息反饋系統(tǒng)。預算執(zhí)行的分析報告包括日常統(tǒng)計報表、預算分析表和中期預測表等。

預算的控制體系。預算執(zhí)行信息的反饋是預算控制的基礎，預算控制包括預算監(jiān)控、預算調(diào)整。公司監(jiān)控體系是全方位、多元的，全方位表現(xiàn)在公司編制的部門、班組和員工崗位多層次的業(yè)績考核指標，覆蓋所有的部門和崗位，不留任何“盲點、盲區(qū)、盲人”。多元表現(xiàn)在公司事前、事中、事后的全面內(nèi)控體系的監(jiān)控和《預算管理辦法》、《成本費用計劃管理辦法》、《業(yè)績考評管理辦法》等完善的全面預算管理制度體系；預算調(diào)整主要根據(jù)公司全面計劃的調(diào)整，對照流程進行全面預算的調(diào)整。

預算考評公司全面預算管理的考評體系，是建立在公司全員業(yè)績考評體系平臺之上，分為公司級、部門級、班組和員工業(yè)績考核指標四部分定量指標體系，輔助工作計劃管理為任務的定性指標的考評。形成公司業(yè)績指標占100％權重，部門、班組業(yè)績指標占70％權重，工作任務占30％權重，員工實施業(yè)績指標占80％，工作任務占20％權重的確保值、目標值和創(chuàng)新值的三線考評模式，利用加減分體現(xiàn)部門、班組以及員工在特殊方面具有突出表現(xiàn)作為三線考評體系的補充。結(jié)合綜合計劃管理、預算指標管理、工作計劃管理和加減分，按月對執(zhí)行情況評估，利用統(tǒng)計系統(tǒng)、任務系統(tǒng)等對實際完成與計劃數(shù)、預算數(shù)和任務之間的雷達定位，找出形成的原因，寫明擬采取改進的措施，并與各層次績效、職位進行掛鉤。通過以上手段，全員更積極主動地參與全面預算管理，提升了公司管理水平，同時也為制定下期預算目標、提高未來預算控制效果提供重要的參考資料。

二、實踐和應用效果