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企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)級(jí)國(guó)企；職業(yè)生涯規(guī)劃；企業(yè)管理；人力資源開發(fā)與管理；經(jīng)濟(jì)利益

隨著國(guó)有企業(yè)的改革不斷深化和現(xiàn)代企業(yè)的制度逐漸完善，為貫徹落實(shí)人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略，并推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)成為重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)要首先全面推進(jìn)人才隊(duì)伍的建設(shè)，其次進(jìn)一步去拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道和建立多遠(yuǎn)化的職業(yè)發(fā)展通道體系。在現(xiàn)代社會(huì)有一個(gè)名詞叫做人力資源即指企業(yè)事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)團(tuán)體所需要的人員所具備的能力（資源）。換句話說就是員工是企業(yè)發(fā)展過程中的重要資源。企業(yè)的所有工作包括從最低層和最基礎(chǔ)的工廠生產(chǎn)到高層的資源的管理和分配都是在人的操作下進(jìn)行的，因此可以說人力資源是企業(yè)的首要資源，在國(guó)企更是如此。但是每個(gè)人的能力與特長(zhǎng)還是有很大差別的，企業(yè)的職位分工也有不同的要求，所以了解員工的能力，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不僅僅對(duì)員工自己有很大的意義對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展也具有重大意義。

一、員工職業(yè)發(fā)展概念

員工的職業(yè)發(fā)展我們可以理解為員工對(duì)自己未來工作發(fā)展的設(shè)想或規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展就是指在員工自己選擇的領(lǐng)域里，依靠前期的興趣和后期的努力，成為自己領(lǐng)域內(nèi)的專家。而所謂的專家也未必一定要成為研究開發(fā)人員或技術(shù)顧問，而是在某一特定的領(lǐng)域有著深入的和廣泛的經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)該領(lǐng)域有著深刻而獨(dú)到的見解的人。至于行政管理的能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力、規(guī)劃和溝通的能力等，是職工在職業(yè)發(fā)展過程中所必須培養(yǎng)的能力，也是實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的重要工具。為了更好的職業(yè)發(fā)展，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是一條不錯(cuò)的通道。員工的職業(yè)規(guī)劃需要企業(yè)和員工的共同參與努力，因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)的文化，環(huán)境和發(fā)展要求都不一樣，企業(yè)要根據(jù)員工的能力和工作環(huán)境，企業(yè)的文化等多方面考慮再安排適合員工的工作崗位，將員工的崗位工作與企業(yè)的未來發(fā)展走向相結(jié)合。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有了一定的考慮，也能發(fā)現(xiàn)自己的能力終點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)了工作的積極性。規(guī)劃好員工的職業(yè)發(fā)展也就保證了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二、集團(tuán)級(jí)國(guó)企的現(xiàn)狀

目前，大部分的企業(yè)在實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展建設(shè)的工作上取得了顯著的成效，但由于集團(tuán)級(jí)國(guó)企所屬的企業(yè)個(gè)體有很大的差異，其中主要有三個(gè)方面。一是員工的職業(yè)分類不同，二是企業(yè)的發(fā)展階段不同，三是人才側(cè)重點(diǎn)不同。從而導(dǎo)致集團(tuán)級(jí)國(guó)企的員工職業(yè)發(fā)展建設(shè)的工作困難重重。其次，由于我國(guó)國(guó)企的體制等原因，在員工職業(yè)發(fā)展上遇到的種種問題也直接導(dǎo)致了國(guó)企發(fā)展的滯后。

1.模式僵化、目標(biāo)單一

行政化是國(guó)有企業(yè)是一向的慣例，因此行政級(jí)別的晉升就成為員工的唯一晉升途徑。這也就導(dǎo)致了有限的“資源”和無限的“需求”之間的矛盾。對(duì)于技術(shù)型專業(yè)人才來說只有兩個(gè)結(jié)果，一是得不到晉升，二是得到晉升后卻不能施展自己的專業(yè)技能，這樣對(duì)于他們而言是一種浪費(fèi)。而這兩種結(jié)果都很難使他們的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。人才的流失這占了很大一部分原因。

2.人才側(cè)重點(diǎn)不同

在集團(tuán)級(jí)國(guó)企的員工的職業(yè)分類和人才側(cè)重點(diǎn)不同。例如科研單位側(cè)重于技術(shù)型專業(yè)人才，而對(duì)管理類的缺乏重視。不僅在收入方面，在職業(yè)發(fā)展前景上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上專業(yè)技術(shù)人員。此外各部門的考核機(jī)制不夠完善，對(duì)員工的考核不能有效的執(zhí)行導(dǎo)致員工的積極性受到打擊，看不到職業(yè)未來發(fā)展的可能。完善的考核制度也是使員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃完善的重要部分。國(guó)企內(nèi)部薪酬的巨大差異也是目前的一大問題。高管和普通員工薪酬的差額有的高達(dá)7倍。這種分配不均的現(xiàn)象導(dǎo)致了員工對(duì)工作缺乏熱情，增強(qiáng)了員工之間的矛盾。

三、集團(tuán)級(jí)國(guó)企員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以解決上述國(guó)企出現(xiàn)的問題，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

1.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有利于提升企業(yè)整體的凝聚力

無論是企業(yè)還是任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，凝聚力都是一個(gè)非常重要的問題。有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃讓員工認(rèn)識(shí)到自己的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)自己有準(zhǔn)確的定位，知道自己應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么。員工之間沒有勾心斗角，只有齊心協(xié)力的為自己的發(fā)展為企業(yè)的發(fā)展。

2.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才

如今的經(jīng)濟(jì)格局瞬息萬變，企業(yè)想要在這種復(fù)雜的環(huán)境下得到更好的發(fā)展，就需要大量的人才，這也導(dǎo)致了人才的競(jìng)爭(zhēng)異常的激烈。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以使員工擁有清晰的發(fā)展目標(biāo)，也使人才在工作中的成就感得到了滿足，自我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，因此員工也就可以看到自己在企業(yè)的發(fā)展前途，從而加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的信任與忠誠(chéng)度。充足的人才資源是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的組織保證。

3.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以幫助員工對(duì)自己的發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行確認(rèn)。其次員工職業(yè)發(fā)展使企業(yè)整體對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)上的競(jìng)爭(zhēng)力得到提高，從而促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

合作共進(jìn)是企業(yè)與員工之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)是基本，而員工也應(yīng)該認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和文化，做到真正的融入企業(yè)當(dāng)中，為了企業(yè)的更好的發(fā)展而努力工作。員工的職業(yè)發(fā)展關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展，如果說企業(yè)是一個(gè)人體，那么企業(yè)的員工就是組成人體的細(xì)胞，一個(gè)充滿活力的細(xì)胞才能為企業(yè)帶來動(dòng)力，而活力的來源就是員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的認(rèn)知。真正對(duì)員工起激勵(lì)作用的是令人滿意的職業(yè)發(fā)展和可能實(shí)現(xiàn)的前景。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第2篇

一、中國(guó)石油區(qū)外銷售公司機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)狀

中國(guó)石油銷售企業(yè)需要建立和保持一支技能熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富、忠誠(chéng)事業(yè)、高效執(zhí)行、數(shù)量精干，努力同企業(yè)同發(fā)展的員工隊(duì)伍。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開企業(yè)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的培養(yǎng)，目前中國(guó)石油銷售企業(yè)油站普遍存在以下現(xiàn)狀：

（一）整體現(xiàn)狀

1.企業(yè)整體缺乏科學(xué)的人才流動(dòng)機(jī)制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動(dòng)的機(jī)制，優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也不能及時(shí)淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發(fā)展方向，造成公司很難招聘和留住優(yōu)秀人才。其次作為企業(yè)每一位員工，每個(gè)人都有自己的專長(zhǎng)，每個(gè)崗位對(duì)人才的素質(zhì)要求也不同，將員工配置到并不擅長(zhǎng)的崗位上，既浪費(fèi)了人才，又損害了工作，造成高素質(zhì)員工的流失與浪費(fèi)，使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。

2. 沒有完善的員工人才梯隊(duì)培養(yǎng)。很多銷售企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個(gè)領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個(gè)，其他人員都差得很遠(yuǎn)，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔(dān)起他們的擔(dān)子，企業(yè)的損失很大。其次沒有完善的加油站經(jīng)理人隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制，隊(duì)伍整體水平有待不斷提升，因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊(duì)，才是贏得主動(dòng)的重中之重。

（二）區(qū)外銷售公司

區(qū)外銷售企業(yè)成立時(shí)間不長(zhǎng)，發(fā)展時(shí)間短，公司從無到有，規(guī)模不斷發(fā)展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場(chǎng)份額逐年提高，公司的戰(zhàn)略地位越來越重要。在中國(guó)石油32家銷售企業(yè)中，區(qū)外公司占據(jù)半壁江山，成為引領(lǐng)銷售企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)不可或缺的中堅(jiān)力量。區(qū)外公司用工的特點(diǎn)和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是公司長(zhǎng)期穩(wěn)定和效益的提升的直接因素。

二、區(qū)外銷售公司管理特點(diǎn)及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況

區(qū)外公司因地理位置多為我國(guó)長(zhǎng)江以南，與中國(guó)石化白熱化的競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻，尤其大區(qū)公司的改革重組后，以省份設(shè)公司，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置更加優(yōu)化清晰，各省公司實(shí)行二級(jí)管理模式，下設(shè)地級(jí)分公司。幾年來，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，員工總量迅速攀升，公司對(duì)員工的管控能力和難度加大。

（一）用工特點(diǎn)及人員結(jié)構(gòu)

區(qū)外公司的特點(diǎn)決定了用工的靈活性，市場(chǎng)化用工作為用工主體占到員工總數(shù)的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學(xué)歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)干部多、經(jīng)管管理人員多、大學(xué)生多，這“三多”的存在決定了員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化必然是長(zhǎng)期的、復(fù)雜的。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)，得人才者得天下，因此，激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能和主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造更多的效益，達(dá)到員工企業(yè)和員工個(gè)人發(fā)展是每個(gè)企業(yè)追求的共同目標(biāo)。

（二）崗位設(shè)置和制度建設(shè)

區(qū)外公司的管理人員崗位設(shè)置一般分為：總經(jīng)理―副總經(jīng)理―處（室）長(zhǎng)―高級(jí)主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對(duì)應(yīng)的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進(jìn)及大學(xué)生培養(yǎng)使用辦法等，各項(xiàng)制度隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要也在不斷的完善。

（三）機(jī)關(guān)員工的招聘和晉升途徑

區(qū)外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調(diào)入、各石油院校大學(xué)生以及來自基層的優(yōu)秀員工。按照管理崗位的不同級(jí)別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級(jí)主管以下管理人員達(dá)到崗位要求后，可以通過競(jìng)爭(zhēng)上崗方式或組織選拔方式晉升。

（四）員工發(fā)展現(xiàn)狀

已形成了經(jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三支人才隊(duì)伍為基礎(chǔ)的員工發(fā)展思路，通過選拔和培養(yǎng)，初步為員工發(fā)展明確方向。

三、區(qū)外銷售公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在問題及原因分析

（一）員工發(fā)展通道單一，通道劃分較粗放，專業(yè)技術(shù)通道模糊

雖然初步形成了管理、技術(shù)、操服三類職業(yè)發(fā)展方向，但是沒有根據(jù)崗位性質(zhì)再進(jìn)行細(xì)分和研究，且無論從實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、待遇提高、發(fā)展空間來看，技術(shù)和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認(rèn)可的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的唯一途徑。技術(shù)通道管理機(jī)制不配套，不能形成整體效應(yīng)，被培養(yǎng)技術(shù)人才的潛能發(fā)掘受限，具備技能特點(diǎn)或業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的人員沒有輔助的發(fā)展方向。

（二）員工的高流動(dòng)率

區(qū)外公司的用工特點(diǎn)決定了員工流失率偏高，且在機(jī)關(guān)員工隊(duì)伍中，因?yàn)楣ぷ鲘徫蛔儞Q較為頻繁，機(jī)關(guān)員工多為年輕的大學(xué)畢業(yè)生，成熟工少，在一定制度上制約了企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個(gè)人發(fā)展的不穩(wěn)定，并導(dǎo)致形成的與企業(yè)追求價(jià)值分離，對(duì)主體經(jīng)營(yíng)不能進(jìn)行有效支持與服務(wù)的負(fù)面現(xiàn)象，不解決好這一問題，勢(shì)必就會(huì)制約中油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。要保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（三）員工自身存在的職業(yè)懈怠問題

大部分員工在職業(yè)生涯中期都會(huì)遭遇到職業(yè)停滯的尷尬處境。新員工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，工作熱情很高，喜歡學(xué)習(xí)思考，工作主動(dòng)積極，職業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)不斷得到提升和豐富，業(yè)績(jī)逐年攀升，一部分人會(huì)脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長(zhǎng)，在企業(yè)工作年限的增加，大部分員工的職業(yè)發(fā)展到了一定階段會(huì)出現(xiàn)停滯，職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)越來越少，職業(yè)生涯進(jìn)入一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期無法發(fā)展和提升的狀態(tài)。這些員工會(huì)不配合公司對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的總體要求。

（四）針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)缺乏有效跟進(jìn)

培訓(xùn)的課程體系未能做到量身打造、服務(wù)成才，出現(xiàn)一些基層員工或新進(jìn)員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，溝通和協(xié)調(diào)能力欠缺。需要切合自身實(shí)際建立和完善有利于人才發(fā)展、適應(yīng)管理需求的課程體系。

（五）業(yè)績(jī)考核達(dá)不到有效循環(huán)

區(qū)外公司機(jī)關(guān)人員業(yè)績(jī)考核是員工職業(yè)發(fā)展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機(jī)關(guān)員工的績(jī)效考核來說，缺乏 “評(píng)估并跟進(jìn)潛質(zhì)人員進(jìn)步情況、討論進(jìn)一步發(fā)展并相應(yīng)修改PDP、跟進(jìn)PDP 行動(dòng)并提供發(fā)展機(jī)會(huì)”這個(gè)有效環(huán)節(jié)，這方面的管理線條比較粗，且指標(biāo)的設(shè)定有待不斷細(xì)化和量化。

四、區(qū)外銷售公司機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的幾點(diǎn)設(shè)想

企業(yè)幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是讓員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，營(yíng)造企業(yè)歸屬感，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，激勵(lì)員工為企業(yè)的共同戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)工程，它需要有企業(yè)的共同愿景和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，需要解決價(jià)值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實(shí)，包括人力資源規(guī)劃、招聘流程、培訓(xùn)項(xiàng)目、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核等。結(jié)合區(qū)外公司實(shí)際，提出如下幾點(diǎn)措施：

（一）建章立制

1. 制訂機(jī)關(guān)員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系。明確員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的宗旨，明確好企業(yè)、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準(zhǔn)定位和責(zé)任內(nèi)容，并對(duì)發(fā)展規(guī)劃定義。確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”目標(biāo)，培養(yǎng)綜合型管理人才與業(yè)務(wù)技術(shù)型人才；綜合型管理人才是指機(jī)關(guān)管理人員和加油站經(jīng)理，業(yè)務(wù)技術(shù)型人才指在油站某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才或在主營(yíng)業(yè)務(wù)上業(yè)績(jī)較突出的人才。制訂與人才使用和培養(yǎng)相關(guān)聯(lián)的職級(jí)晉升管理辦法、考核管理和培訓(xùn)管理等辦法；體系中明確在機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中設(shè)置的各崗位的任職條件和任職資格。

2. 機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的組織管理。

（1）成立機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)小組。由專門機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)，員工的上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是該員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的輔導(dǎo)者。

（2）建立員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?rùn)n案，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，在具體執(zhí)行中會(huì)隨實(shí)際情況變化而變化，人事部門應(yīng)隨時(shí)修正、及時(shí)更新； 跟蹤記錄員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃情況，包括員工知識(shí)更新、技能提升、資質(zhì)變化、職業(yè)興趣等，關(guān)注員工職業(yè)訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行定期評(píng)估和檢驗(yàn)。

（二）打通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

公司建立不同的發(fā)展通道，并通過縱向上的職務(wù)晉升、橫向上的通道轉(zhuǎn)換和向核心崗位的水平移動(dòng)，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地同公司的發(fā)展保持一致。建立與績(jī)效、培訓(xùn)和發(fā)展能力緊密結(jié)合的內(nèi)部晉升制度，優(yōu)先為優(yōu)秀員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)；建立公平、公正、公開的崗位競(jìng)聘制度，推行能上能下的用人機(jī)制。

1. 通道設(shè)立。根據(jù)公司各崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三個(gè)發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。

經(jīng)營(yíng)管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。

專業(yè)技術(shù)職系：適用于公司從事各類工程造價(jià)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、信息維護(hù)人員以及直銷客戶經(jīng)理、非油團(tuán)購(gòu)經(jīng)理、油庫(kù)經(jīng)理人等特殊人才隊(duì)伍。

操作服務(wù)職系：適用于公司操作服務(wù)的員工。

2. 職級(jí)和職檔設(shè)置。在每個(gè)職系內(nèi)設(shè)置不同的職級(jí)和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑?？紤]公司發(fā)展需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)，但轉(zhuǎn)換必須符合各職系相應(yīng)職務(wù)任職條件，并按公司相關(guān)制度執(zhí)行。

3. 縱向發(fā)展。員工在各職系的發(fā)展通道內(nèi)應(yīng)能上能下，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗方式進(jìn)行職級(jí)晉升，保證公平競(jìng)爭(zhēng)。同一職系內(nèi)崗位檔級(jí)的晉升，應(yīng)根據(jù)公司制訂的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)和指數(shù)設(shè)置，采取部門推薦或競(jìng)爭(zhēng)上崗等形式進(jìn)行。對(duì)于在同一部門相同崗位上連續(xù)兩年業(yè)績(jī)考核不合格者，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，對(duì)于不能勝任本崗位需求的員工進(jìn)行降職或職系轉(zhuǎn)換。（不同檔級(jí)的升降由人事部門根據(jù)年度考核結(jié)果決定，經(jīng)各單位人事部門或者上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。晉級(jí)條件設(shè)置為：需擔(dān)任本系列低一級(jí)職務(wù)，或其他系列同級(jí)職務(wù)滿一年以上；上年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”；降級(jí)條件設(shè)置為：上年度考核結(jié)果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級(jí)。）各部門對(duì)本部門人員的任職資格和業(yè)績(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

4. 橫向發(fā)展。公司需要，經(jīng)過崗位評(píng)估和考核測(cè)評(píng)后，安排員工作職業(yè)生涯橫向改變。

（1）職系轉(zhuǎn)換：在員工進(jìn)行職系轉(zhuǎn)換時(shí)，給予三個(gè)月的試用期限，試用期滿合格時(shí)執(zhí)行新的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，否則不能進(jìn)行職系轉(zhuǎn)換。如果員工的崗位發(fā)生變動(dòng)，其級(jí)別根據(jù)新崗位確定。

（2）崗位輪換、內(nèi)部兼職：輪崗和兼職是員工職業(yè)生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動(dòng)的機(jī)會(huì)。員工在不同崗位的經(jīng)歷能夠提高不同方面的能力，培養(yǎng)出較全面了解公司業(yè)務(wù)的人才，形成充裕的人才儲(chǔ)備；還有利于促進(jìn)員工形成“換位意識(shí)”，達(dá)到公司內(nèi)部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時(shí)間周期、工作開展方式和人員管理。

（3）工作調(diào)動(dòng)：根據(jù)員工的個(gè)人愛好、資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷和表現(xiàn)等將員工從一個(gè)不適合的崗位調(diào)動(dòng)到一個(gè)更適合該員工的崗位。

（4）競(jìng)爭(zhēng)上崗：對(duì)于空缺的管理崗位開展競(jìng)爭(zhēng)上崗，鼓勵(lì)員工跨部門競(jìng)聘、橫向競(jìng)爭(zhēng)，做到人才合理流動(dòng)，優(yōu)勝劣汰，能上能下，能進(jìn)能出。

（5）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用：根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，實(shí)行員工職系的轉(zhuǎn)變。

（6）繼續(xù)教育：公司為員工提供多種方式的培養(yǎng)和教育，為員工提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，不斷培養(yǎng)和提高員工的工作能力，開發(fā)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

5. 發(fā)展通道路線設(shè)計(jì)。

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第3篇

我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)由于資金問題、管理制度問題等等，導(dǎo)致人才成長(zhǎng)環(huán)境欠佳，因此要吸引和穩(wěn)定員工隊(duì)伍就存在較大的難度，人才的高流動(dòng)性和人才匱乏成為導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)不能快速、穩(wěn)定發(fā)展的重要原因。在這其中民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理是解決問題的一個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)。

而在民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理中，最突出的問題就是員工隊(duì)伍穩(wěn)定性差。離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般就表明企業(yè)員工的情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系緊張并存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，這樣導(dǎo)致了人力資源成本增加、組織效率下降。尤其是民營(yíng)企業(yè)人才隊(duì)伍長(zhǎng)期處于不穩(wěn)定狀態(tài)，這對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響非常嚴(yán)重。

二、民營(yíng)企業(yè)員工離職原因分析

通過對(duì)這幾個(gè)民營(yíng)企業(yè)的員工離職原因進(jìn)行調(diào)查和訪談，并且查閱相關(guān)中西方文獻(xiàn)及研究成果得出，目前造成我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)離職率過高的主要原因有三個(gè)方面：環(huán)境因素、民營(yíng)企業(yè)自身的因素和員工個(gè)人主觀因素，在這其中最重要的就是民營(yíng)企業(yè)自身因素。

（一）環(huán)境因素

目前中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)正處發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，一方面各種政策制度還不夠完善；另一方面民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈，與外資企業(yè)和國(guó)企的差距在短期內(nèi)還存在。勞動(dòng)者在選擇工作的時(shí)候受整個(gè)人才市場(chǎng)的就業(yè)機(jī)會(huì)和失業(yè)率等環(huán)境因素影響。中小企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中要承擔(dān)比大型企業(yè)更多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有著巨大的不確定性。企業(yè)能否經(jīng)受得住市場(chǎng)的考驗(yàn)，這是員工非常關(guān)心的焦點(diǎn)性問題。

（二）民營(yíng)企業(yè)自身因素

在民營(yíng)企業(yè)中員工離職的主要原因中，企業(yè)自身的因素是非常重要的。一個(gè)人力資源管理體系健全有效、運(yùn)轉(zhuǎn)情況良好的企業(yè)是吸引人才的重要因素，因此，從企業(yè)自身下手進(jìn)行研究分析原因，是解決企業(yè)人才問題的前提和基礎(chǔ)。

首先，企業(yè)的人才觀念及人力資源管理工作滯后。由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展至今還不是十分成熟，尤其是很多家族企業(yè)，他們對(duì)于人才的認(rèn)識(shí)和人力資源管理工作的重視還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)并沒有根據(jù)自身的實(shí)際情況建立先進(jìn)的人力資源管理體系，在人事工作的執(zhí)行和落實(shí)環(huán)節(jié)也問題很多。

第一是薪酬與福利待遇，民營(yíng)企業(yè)往往沒有非?？茖W(xué)的薪酬體系、優(yōu)厚的福利待遇，這往往是造成員工離職的關(guān)鍵因素，包括內(nèi)部和外部的薪酬不公平、對(duì)福利制度不滿意等；其次是員工招聘與配置，招聘是人才進(jìn)入企業(yè)的源頭，只有在源頭上把好關(guān)，建立和招到符合崗位模型的人才是關(guān)鍵的一步，另外在人才配置上和崗位晉升渠道上設(shè)置不合理也是造成員工高離職率的重要因素；最后，民營(yíng)企業(yè)在對(duì)人才的認(rèn)識(shí)和看法上存在著許多的誤區(qū)和片面性，許多企業(yè)片面地認(rèn)為人才就是技術(shù)人才，存在著重技術(shù)和資金、輕管理的錯(cuò)誤觀念。總體來說民營(yíng)企業(yè)的人才管理工作基礎(chǔ)薄弱。

第二，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)缺乏自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的、全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范，通常需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的積淀和凝練才能形成。我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)成立時(shí)間不長(zhǎng)，在企業(yè)文化方面并沒有下很大的功夫，因此很難建立和形成自身明確而良好的企業(yè)文化，不能靠企業(yè)文化來凝聚和吸收人才。

第三，工作本身的因素。在企業(yè)自身的因素中，企業(yè)中所設(shè)立的這一工作崗位本身的因素也不可忽視。首先是工作崗位中的工作條件，包括企業(yè)員工每天的工作地點(diǎn)遠(yuǎn)近、工作時(shí)間的長(zhǎng)短，以及工作條件的優(yōu)劣；其次是工作與自我設(shè)想的一致性，也就是說工作與員工本來設(shè)想和期待的差距太大的話，員工的離職率還是特別高的；再次是工作的重復(fù)性和工作負(fù)荷，工作本身如果重復(fù)性太大，企業(yè)又沒有采取一些技巧和措施，加上工作負(fù)荷大，自然離職率就不會(huì)低。最后是工作的自主性，尤其是受過高等教育的員工，他們對(duì)于工作的自主性以及工作的明確性有較高的要求，以發(fā)揮自身的能力，因而工作的自主性不容忽視。

（三）員工主觀方面的因素

其實(shí)員工離職也不能完全歸于是企業(yè)的問題，有相當(dāng)一部分離職源于員工自身的主觀因素。雖說是員工的主觀因素，但是將員工主觀因素進(jìn)行歸納分析的話，則更有利于企業(yè)人力資源部門進(jìn)行針對(duì)性的采取預(yù)防和解決措施。

首先是從員工心理角度來看，主要有員工工作滿意度、組織承諾、工作卷入度、工作的安全感等等；其次是員工個(gè)人特征變量，如年齡、性別、工作時(shí)間、教育水平等，當(dāng)然也包括職業(yè)道德因素。在員工個(gè)人特征中，員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顩r的預(yù)期和判斷，起著非常重要的因素。這是員工依據(jù)各方面信息和自身思考，在對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)做出判斷和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，做出的職業(yè)發(fā)展選擇。另外還有與工作無關(guān)的個(gè)人因素，如配偶、家庭負(fù)擔(dān)等。

三、對(duì)于民營(yíng)企業(yè)穩(wěn)定人才隊(duì)伍的措施和建議

針對(duì)以上分析的導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)高離職率的因素，以及對(duì)部分民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際考察，主要從國(guó)家宏觀政策和企業(yè)人力資源管理角度提出了降低民營(yíng)企業(yè)員工離職率的對(duì)策：

（一）民營(yíng)企業(yè)管理戰(zhàn)略的調(diào)整

第一，堅(jiān)持以人為本的管理理念，打破家族管理模式。要通過建立公平、合理、有效的人力資源管理政策，努力營(yíng)造一個(gè)適合員工發(fā)展的、有利于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的企業(yè)氛圍，消除員工的不公平感，為留住人才、用好人才創(chuàng)造有利條件。民營(yíng)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，首先就要克服家族模式的人事管理制度，推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，將先進(jìn)的西方管理理念融入企業(yè)的管理工作中。

第二，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)存在的一個(gè)普遍問題就是：缺乏企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于戰(zhàn)略管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)管理者都對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)缺乏全面的研究，而一味看重眼前利益，沒有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)合理的預(yù)期和防范。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須為企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從戰(zhàn)略的高度影響員工的凝聚力，使他們了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)步驟，以全新的心態(tài)投入工作。

（二）從招聘和員工配置工作中進(jìn)行全面控制

首先招聘前必須建立公司完整的崗位模型體系。對(duì)于要招聘的人才有一個(gè)嚴(yán)格的量化指標(biāo)，只有這樣才能盡量做到人崗匹配，這是招聘的基礎(chǔ)工作，也是降低離職率的基礎(chǔ)。其次，招聘過程科學(xué)化并且嚴(yán)格化。在招聘過程中要制定具體的可行方案，為企業(yè)招到能力強(qiáng)并且合適的人才。最后，員工配置合理，有明確的晉升途徑。對(duì)于新員工的管理非常重要，尤其是員工配置，要做到人崗匹配。另外明確的晉升途徑對(duì)于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性非常重要，因此必須有一套規(guī)范合理的晉升制度，這對(duì)提高員工的積極性也非常重要。

（三）建立完善的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展體系，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

相對(duì)于外資企業(yè)和大的民營(yíng)企業(yè)而言，我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)普遍不夠重視對(duì)員工培訓(xùn)的投入。新員工入職后的培訓(xùn)往往就是形式大于內(nèi)容，很多企業(yè)并沒有將培訓(xùn)作為人力資源管理的日常工作規(guī)劃，經(jīng)常是一年半年才做次員工培訓(xùn)，而且還缺乏相應(yīng)的計(jì)劃。那么對(duì)于員工個(gè)人有針對(duì)性的培訓(xùn)就更少了。

雖然多數(shù)民營(yíng)企業(yè)資金有限，很難對(duì)每位員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，但是企業(yè)讓然要建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，注重員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。在制定培訓(xùn)體制的過程中，尤其是要對(duì)企業(yè)的核心員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，根據(jù)他們的才能和特長(zhǎng)幫助其建立自身的職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升途徑，使員工的潛能得到充分發(fā)揮；而對(duì)于非核心員工，同樣要重視他們的培訓(xùn)工作，幫助他們盡快的提升自己，實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。

（四）提供公平合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，建立有效地激勵(lì)機(jī)制

較低的薪資水平并不能為企業(yè)降低成本。因此，企業(yè)不應(yīng)該也沒必要一味地壓低員工的工資收入，而應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為員工提供合理的薪資水平，努力提高員工的滿意度。

一般企業(yè)里面的員工薪酬水平都會(huì)有差異，這通常取決于他們的工齡、崗位性質(zhì)、工作難度以及不可替代性等等，因此適度的薪資差異是可以的。但是如果在薪酬制度中存在一些不合理、不公平的福利制度，就會(huì)引起員工的不滿，因此企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該盡力做到公平合理并且不失競(jìng)爭(zhēng)性。第一，企業(yè)內(nèi)部員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的.企業(yè)人力資源部應(yīng)該開展薪酬調(diào)查，確定市場(chǎng)的平均薪酬水平，保證員工收人不低于平均水平；第二，要讓員工與公司內(nèi)部其他員工所做的貢獻(xiàn)相比，其所獲薪酬是公平合理的。企業(yè)必須建立公平、合理、透明的薪酬制度和績(jī)效評(píng)估體系，為了保證這種制度的有效實(shí)施和運(yùn)作，就必須通過科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、公平的績(jī)效評(píng)估。另外公司為達(dá)到員工需求的最大滿足，有效地激勵(lì)各個(gè)層次的員工，還應(yīng)根據(jù)各個(gè)層次員工的喜好以及需求設(shè)置合理的福利政策，使員工更好的為企業(yè)工作。

（五）注重企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)凝聚力

良好的企業(yè)文化，可以讓員工更快的融入組織，從而能提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并能提高員工的工作效率。能讓員工參與到企業(yè)的管理、共享利潤(rùn)從而產(chǎn)生與企業(yè)共同的價(jià)值觀使員工感受到一個(gè)美好未來。

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第4篇

論文關(guān)鍵詞：新能源；企業(yè)發(fā)展；創(chuàng)新開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目；強(qiáng)化崗位技能練兵

2011年11月24日至12月2日，由國(guó)網(wǎng)技術(shù)學(xué)院組織率領(lǐng)的電網(wǎng)運(yùn)行專業(yè)考察學(xué)習(xí)小組赴德國(guó)GridLab GmbH（歐洲電力系統(tǒng)安全研究與培訓(xùn)中心）進(jìn)行學(xué)習(xí)，目的是掌握電力企業(yè)崗位培訓(xùn)的理念和方式方法，促進(jìn)國(guó)網(wǎng)公司培訓(xùn)基地向國(guó)際化、現(xiàn)代化方向邁進(jìn)。筆者有幸作為其中的一員，隨團(tuán)參加了此次學(xué)習(xí)考察活動(dòng)。在德國(guó)培訓(xùn)期間，我們重點(diǎn)利用仿真系統(tǒng)對(duì)電網(wǎng)運(yùn)行的監(jiān)控、操作以及調(diào)度等崗位職責(zé)進(jìn)行了培訓(xùn)體驗(yàn)；對(duì)德國(guó)電網(wǎng)的建設(shè)、改革概況，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式，新能源發(fā)展態(tài)勢(shì)等進(jìn)行了深入的了解。德方共安排了9位專家及技術(shù)人員為我們進(jìn)行了詳細(xì)地講解和介紹。同時(shí)我們還到德國(guó)50Hertz 輸電公司（德國(guó)四大輸電公司之一，負(fù)責(zé)德國(guó)東北部電網(wǎng)輸電業(yè)務(wù)）的控制中心（TCC）和所屬的一座220kV/110kV變電站進(jìn)行了參觀考察。

此次赴德考察學(xué)習(xí)感觸深刻，收獲極大，對(duì)其管理模式和運(yùn)行方式印象深刻，對(duì)強(qiáng)力推進(jìn)新能源的發(fā)展政策和技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新能力，更是嘆服不已。在廣泛地考察、學(xué)習(xí)和了解中，領(lǐng)會(huì)和理解了德國(guó)供電企業(yè)的培訓(xùn)模式和培訓(xùn)理念，拓寬了視野，開拓了思路，對(duì)今后開展崗位培訓(xùn)與練兵具有積極的借鑒意義，為創(chuàng)新培訓(xùn)奠定了基礎(chǔ)。

一、德國(guó)電力企業(yè)發(fā)展概況

1.德國(guó)新能源發(fā)展概況

在學(xué)習(xí)期間，9位培訓(xùn)師的講課內(nèi)容中有5位涉及到了新能源的發(fā)展。主要原因：一是新能源在德國(guó)以立法形式促進(jìn)其發(fā)展，發(fā)展力度大；二是新能源的開發(fā)得到了廣大民眾的支持，環(huán)保意識(shí)強(qiáng)；三是新能源的發(fā)展也開放了發(fā)電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，投資積極性高；四是新能源的發(fā)展對(duì)電網(wǎng)運(yùn)行的穩(wěn)定性提出了更高的要求，因?yàn)闆]有堅(jiān)強(qiáng)而穩(wěn)定的電網(wǎng)作支撐，新能源的發(fā)展就只能停留在設(shè)想上。

為促進(jìn)新能源的發(fā)展，德國(guó)于2000年出臺(tái)了新能源法（《可再生能源法》），2004年又做了修改，極大提升了新能源的開發(fā)力度。大體上主要包含以下幾個(gè)方面：

一是明確新能源要安全投入電網(wǎng)。新能源法同樣對(duì)可再生能源入網(wǎng)的安全進(jìn)行了明確規(guī)定，這一方面促進(jìn)了新能源的發(fā)電企業(yè)在電力設(shè)備技術(shù)上創(chuàng)新的速度，另一方面也對(duì)電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行提供了保證。

二是明確了新能源必須優(yōu)先入網(wǎng)。新能源法明確規(guī)定了必須首先保證可再生能源優(yōu)先入網(wǎng)，并且給出了相應(yīng)補(bǔ)貼措施，這從真正意義上開放了發(fā)電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，促進(jìn)了新能源的快速發(fā)展，同時(shí)也促進(jìn)了德國(guó)電網(wǎng)改造和歐洲聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程。

三是對(duì)新能源的入網(wǎng)制定了相關(guān)鼓勵(lì)政策。對(duì)新能源入網(wǎng)的補(bǔ)貼方法做出了相關(guān)規(guī)定，如制定高于常規(guī)能源的入網(wǎng)價(jià)格，以鼓勵(lì)更多的投資者參與到新能源發(fā)電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中。

四是規(guī)劃了未來新能源發(fā)電量的比重。受日本福島核電站泄漏的影響以及民眾的意愿，德國(guó)政府要求在2022年之前，關(guān)閉境內(nèi)的所有核電站，同時(shí)對(duì)新能源所占能源消耗的比例做出了初步規(guī)劃，即2020年新能源要達(dá)到總能源消耗的35%以上，2030年要達(dá)到50%以上，至2040年達(dá)到65%，而至2050年則要求達(dá)到80%以上。可見德國(guó)政府在發(fā)展新能源方面的決心和信心。

五是不斷降低新能源的發(fā)電成本。新能源入網(wǎng)初期（2004年之前），德國(guó)政府對(duì)新能源入網(wǎng)給出了幾乎10倍于常規(guī)能源的入網(wǎng)價(jià)格，但經(jīng)修改后，對(duì)新能源入網(wǎng)規(guī)定和加大了入網(wǎng)電價(jià)逐年遞減的幅度。從而強(qiáng)力促進(jìn)了新能源發(fā)電企業(yè)不斷進(jìn)行科技創(chuàng)新、降低發(fā)電成本，以保證未來方便、快捷、靈活以及廉價(jià)地應(yīng)用新能源。

新能源法的出臺(tái)和實(shí)施，激活了許多投資者的熱情，使德國(guó)許多可再生能源發(fā)電企業(yè)特別是風(fēng)力發(fā)電企業(yè)如雨后春筍，發(fā)展勢(shì)頭“旺盛”。目前，德國(guó)的陸上風(fēng)力發(fā)電能力基本已趨飽和，已轉(zhuǎn)向海上風(fēng)力發(fā)電。盡管海上風(fēng)力發(fā)電技術(shù)最復(fù)雜、建設(shè)難度最大，但因其發(fā)電能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于陸上風(fēng)力發(fā)電，所以德國(guó)很早就已經(jīng)致力于海上風(fēng)電的開發(fā)。目前已有位于德國(guó)北海離岸45公里處海域的12臺(tái)風(fēng)機(jī)60MW的海上風(fēng)電場(chǎng)已經(jīng)并網(wǎng)發(fā)電，并建造了世界上第一條±400kV的海底電纜工程。德國(guó)的海上風(fēng)電未來將占整個(gè)風(fēng)力發(fā)電的25%。

2.德國(guó)電網(wǎng)企業(yè)的改革概況

受歷史及地緣政治等因素的影響，以及電網(wǎng)新能源的發(fā)展需求，德國(guó)的電網(wǎng)建設(shè)以及電力企業(yè)的運(yùn)營(yíng)也經(jīng)歷了一次大的改革，主要表現(xiàn)在：

一是發(fā)電企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的改革。在1998年之前，德國(guó)的電力市場(chǎng)也是由幾家發(fā)電企業(yè)所壟斷，形成這種壟斷局面的主要原因是，發(fā)電企業(yè)只在某個(gè)固定區(qū)域供電，用戶沒有更多選擇的可能。1998年至2005年，經(jīng)過幾年改革的起伏變化，最終實(shí)現(xiàn)了發(fā)電與電網(wǎng)的真正分離，形成了電力企業(yè)有序競(jìng)爭(zhēng)的局面。

二是電網(wǎng)發(fā)展模式的改革。提出了歐洲聯(lián)網(wǎng)的規(guī)劃格局，實(shí)現(xiàn)大區(qū)域、跨地區(qū)（國(guó)家）聯(lián)網(wǎng)是為了實(shí)現(xiàn)清潔能源的遠(yuǎn)距離輸送。需要說明的是，德國(guó)作為發(fā)達(dá)國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展基本達(dá)到穩(wěn)定階段，所以用電負(fù)荷基本處于平穩(wěn)狀態(tài)，幾乎沒有增容擴(kuò)銷的電網(wǎng)擴(kuò)張工程，所以網(wǎng)架結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、變化較小。對(duì)德國(guó)來講，電網(wǎng)工程改造的重點(diǎn)主要是更新設(shè)備和實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域聯(lián)網(wǎng)。

三是電網(wǎng)運(yùn)行設(shè)備的改造。至2005年，德國(guó)境內(nèi)電網(wǎng)中的大小變電站，全部完成了自動(dòng)化改造。過去分散控制的變電站，全部實(shí)現(xiàn)了集中控制。以德國(guó)50Hertz輸電公司為例，全公司只有1個(gè)控制中心（TCC，相當(dāng)于調(diào)度中心）和6個(gè)區(qū)域集控中心，共監(jiān)控69個(gè)變電站，變電站全部實(shí)現(xiàn)了無人值班。 　二、德國(guó)輸電系統(tǒng)企業(yè)員工崗位培訓(xùn)概況

德國(guó)電力企業(yè)員工培訓(xùn)隨著新能源的發(fā)展所引起電網(wǎng)結(jié)構(gòu)變化及設(shè)備的更新改造而不斷改變培訓(xùn)的形式和內(nèi)容，運(yùn)用仿真系統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)雖然從2005年之后才開始，但是在培訓(xùn)理念上，卻有許多可借鑒之處，主要表現(xiàn)在：

一是把對(duì)員工的安全培訓(xùn)作為第一重點(diǎn)來抓。在德國(guó)，對(duì)員工的安全培訓(xùn)被作為一項(xiàng)法律條件來要求企業(yè)。比如，某員工一旦出現(xiàn)人身傷害事故，有關(guān)調(diào)查人員要檢查該員工是否有接受企業(yè)組織進(jìn)行的安全培訓(xùn)的記錄，否則將追究企業(yè)的責(zé)任。不僅是電力企業(yè)，政府或工會(huì)組織也對(duì)安全培訓(xùn)極其重視。多項(xiàng)監(jiān)督的合力作用，使得安全培訓(xùn)成為自覺自愿、必不可少的常規(guī)性培訓(xùn)。其培訓(xùn)形式（以過去變電運(yùn)行人員的培訓(xùn)為例），既有個(gè)人操作的模擬演練和講解示范，也有實(shí)際操作的視頻錄像，還有非正常操作引起的事故仿真畫面，通過增強(qiáng)視覺上的沖擊感，以此來增加印象。

二是培訓(xùn)的方式更加注重角色的扮演。以我們所體會(huì)的調(diào)度人員培訓(xùn)為例，學(xué)員接受培訓(xùn)的主要內(nèi)容通常是模擬出一項(xiàng)工作任務(wù)，每個(gè)學(xué)員扮演不同的角色。按照工作流程，行使各自角色的崗位職責(zé)。在角色扮演中明確自己的工作任務(wù)，掌握每項(xiàng)工作的技術(shù)要點(diǎn)和可能存在的危險(xiǎn)點(diǎn)。

三是培訓(xùn)內(nèi)容更加注重能力的培養(yǎng)。在德國(guó)人的培訓(xùn)理念中，培訓(xùn)更加注重的是一種有針對(duì)性的行為能力的培養(yǎng)。仍以電網(wǎng)調(diào)度人員或變電運(yùn)行人員為例。按照他們的培訓(xùn)思路，一定或盡量要讓培訓(xùn)學(xué)員能面對(duì)自己崗位所熟悉的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)或?qū)?yīng)的設(shè)備，培訓(xùn)中注重每個(gè)細(xì)節(jié)的訓(xùn)練，包括每句話的規(guī)范性以及每個(gè)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)性等等。

四是培訓(xùn)的師資更加注重聘請(qǐng)具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)師。對(duì)于某些專業(yè)性很強(qiáng)，需要綜合能力的技術(shù)崗位，德國(guó)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，更傾向于聘請(qǐng)具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的兼職培訓(xùn)師或來自學(xué)員所在公司的技術(shù)專家，承擔(dān)重要技術(shù)崗位的培訓(xùn)任務(wù)。這對(duì)于學(xué)員來說，更能夠有針對(duì)性的掌握本企業(yè)的綜合情況，按照本企業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)行專項(xiàng)技術(shù)技能的訓(xùn)練，達(dá)到學(xué)以致用的目的。

三、學(xué)習(xí)考察后的思考與啟示

1.掌握企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，創(chuàng)新開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目

從德國(guó)乃至歐洲對(duì)新能源發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)，可以看出未來世界新能源發(fā)展的方向。我國(guó)目前能源結(jié)構(gòu)雖然仍以煤炭資源為主，但是隨著“十二五”能源發(fā)展規(guī)劃的逐步落實(shí)和新能源政策的出臺(tái)，逐年增加可再生能源的比例，已勢(shì)在必行。而對(duì)供電網(wǎng)絡(luò)來講，則要應(yīng)對(duì)各種新能源發(fā)電中不穩(wěn)定因素對(duì)電網(wǎng)沖擊所帶來的挑戰(zhàn)；要應(yīng)對(duì)大區(qū)域大范圍聯(lián)網(wǎng)對(duì)系統(tǒng)穩(wěn)定性、設(shè)備自動(dòng)化、智能化和快速反應(yīng)能力的挑戰(zhàn)；要應(yīng)對(duì)事故緊急情況下系統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)度、安全運(yùn)行的考驗(yàn)。所以，在目前國(guó)網(wǎng)公司建設(shè)智能電網(wǎng)的強(qiáng)勁勢(shì)頭下，創(chuàng)新開發(fā)適應(yīng)新形勢(shì)下的培訓(xùn)項(xiàng)目，是提升人員素質(zhì)，做好能力儲(chǔ)備的必要條件。可探索和開發(fā)：（1）電網(wǎng)運(yùn)行調(diào)控一體化的培訓(xùn)項(xiàng)目；（2）新能源入網(wǎng)的協(xié)調(diào)聯(lián)合調(diào)度、監(jiān)控電網(wǎng)穩(wěn)定運(yùn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目；（3）電網(wǎng)事故狀態(tài)下應(yīng)急處理培訓(xùn)項(xiàng)目；（4）智能電網(wǎng)綜合性培訓(xùn)項(xiàng)目；（5）智能用電側(cè)的需求管理培訓(xùn)項(xiàng)目；（6）可再生能源發(fā)電入網(wǎng)仿真系統(tǒng)監(jiān)控運(yùn)行、緊急狀況預(yù)案處理等等。

2.跟進(jìn)企業(yè)發(fā)展腳步，強(qiáng)化崗位技能練兵

電力企業(yè)的職業(yè)特點(diǎn)是：技術(shù)工作的標(biāo)準(zhǔn)性和規(guī)范性要求高，需要時(shí)刻保持高度的安全意識(shí)。結(jié)合德國(guó)考察的體會(huì)，主要啟示是：一是應(yīng)加強(qiáng)安全行為的專項(xiàng)訓(xùn)練。特別是生產(chǎn)類的運(yùn)行、調(diào)度、檢修與試驗(yàn)等崗位，對(duì)人員的安全意識(shí)、規(guī)范動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)要求的強(qiáng)化訓(xùn)練是至關(guān)重要的。二是應(yīng)加強(qiáng)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)化流程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的練兵。按照標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行作業(yè)訓(xùn)練，有利于學(xué)員養(yǎng)成良好的安全行為習(xí)慣，同時(shí)提升完成任務(wù)的工藝水平、綜合質(zhì)量和工作速度等。三是應(yīng)加強(qiáng)崗位工作角色扮演的模擬訓(xùn)練。按照實(shí)際工作的角色分別進(jìn)行模擬強(qiáng)化練兵，有利于提高培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性。

3.了解實(shí)際工作內(nèi)容，豐富教師實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與設(shè)想范文第5篇

【關(guān)鍵詞】員工 績(jī)效管理 佛教項(xiàng)目 新設(shè)想

中圖分類號(hào)： C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、當(dāng)前佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理存在的主要問題

從目前來看，在佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理方面，在認(rèn)識(shí)方面主要存在一定的片面性，不少佛教項(xiàng)目片面地認(rèn)為員工績(jī)效管理就獎(jiǎng)金分配福利發(fā)放，其中，不乏有很多是佛教項(xiàng)目的中高層領(lǐng)導(dǎo)者。其實(shí)，員工績(jī)效管理是和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密相連的，它是佛教項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要管理理念。因此，績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的橋梁，在績(jī)效管理中，按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到各個(gè)崗位上，將員工績(jī)效與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，以達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。但是，從目前的佛教項(xiàng)目的績(jī)效管理工作過程中，真正能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與績(jī)效管理進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。長(zhǎng)期以來，一般都是行政方式解決管理問題，很難使績(jī)效管理落到實(shí)處。就目前而言，佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理主要存在著以下幾個(gè)方面的問題。

1． 績(jī)效管理落實(shí)不到位。要確?？?jī)效管理的有效性，首先應(yīng)該確保目標(biāo)職責(zé)細(xì)化分解合理，然后層層抓落實(shí)。但是，在現(xiàn)行的佛教項(xiàng)目績(jī)效管理中，很過佛教項(xiàng)目將績(jī)效管理變成了資料管理，按資料打分，績(jī)效完成得如何，主要從資料方面去考核評(píng)價(jià)，而沒有從實(shí)際績(jī)效管理的效果、過程方面去引導(dǎo)和考核評(píng)價(jià)。很多績(jī)效管理沒有從實(shí)質(zhì)上去落實(shí)，大多走過場(chǎng)，注重的是資料迎檢，而忽略了實(shí)際績(jī)效管理效果。

2． 缺乏科學(xué)合理的量化評(píng)價(jià)辦法。從現(xiàn)行的績(jī)效考核評(píng)價(jià)管理來看，沒有將績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)、合理的細(xì)化，沒有將總體目標(biāo)進(jìn)行有效地分解，致使很難進(jìn)行準(zhǔn)確、有效地評(píng)價(jià)，使績(jī)效考核評(píng)價(jià)缺乏必要的精確性、客觀性和公平性，使一些真正績(jī)效突出的員工得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，較大地挫傷了佛教項(xiàng)目員工的積極性和主動(dòng)性。這以績(jī)效考

核評(píng)價(jià)管理的初衷相違背。

3． 績(jī)效管理缺乏有效地過程管理。沒有將績(jī)效考核評(píng)價(jià)合理地分解到每天的實(shí)際工作績(jī)效中，評(píng)價(jià)的時(shí)間過于集中。如每月月末或年末進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，致使員工只注重在臨近考核評(píng)價(jià)的月末和年末時(shí)的工作績(jī)效，而往往忽略了平時(shí)的工作績(jī)效，從而導(dǎo)致整體績(jī)效不高

的問題，影響企業(yè)管理和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、加強(qiáng)佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理的新思路

1． 注重績(jī)效考核的實(shí)效性，將實(shí)地查證和核查資料相結(jié)合。一是科學(xué)合理地細(xì)化目標(biāo)職責(zé)。將企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)分解到每個(gè)部門，落實(shí)到每個(gè)崗位和每個(gè)員工的頭上。二是在進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)，佛教項(xiàng)目的績(jī)效管理層不僅應(yīng)注重資料管理，更應(yīng)注重實(shí)際業(yè)績(jī)的核查，將

實(shí)地查證和資料核查結(jié)合起來，確?？己嗽u(píng)價(jià)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、客觀性和權(quán)威性。

2． 構(gòu)建科學(xué)合理的量化評(píng)價(jià)辦法。一是將績(jī)效管理進(jìn)行量化考核，使績(jī)效目標(biāo)的完成與員工的責(zé)任、利益進(jìn)行捆綁考核評(píng)價(jià)，做到責(zé)任分明、責(zé)權(quán)相當(dāng)。二是想方設(shè)法提高員工參與績(jī)效管理的積極性和主動(dòng)性。將績(jī)效考核同員工的薪資待遇、職務(wù)晉升、崗位變動(dòng)等方面有效地結(jié)合起來，使一些真正績(jī)效突出的員工得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)佛教項(xiàng)目員工的積極性和主動(dòng)性。

3． 績(jī)效管理缺乏有效地過程管理。一是將績(jī)效考核評(píng)價(jià)合理地分__解到每天的實(shí)際工作績(jī)效中，避免出現(xiàn)只在月末或年末進(jìn)行評(píng)價(jià)的單一方式。這樣可以讓員工在每個(gè)工作時(shí)間上都注意到績(jī)效管理。二是創(chuàng)新各種績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式，將定時(shí)考核評(píng)價(jià)與不定期考核評(píng)價(jià)方式相結(jié)合; 將月末、年末考核評(píng)價(jià)與平時(shí)考核評(píng)價(jià)相結(jié)合。

4． 將“縱向管理”與“橫向管理”相結(jié)合。一是實(shí)行“縱向管理”。即自上而下進(jìn)行層層規(guī)劃，將總體規(guī)劃分解到各層工作崗位上，層層規(guī)劃到位，層層將目標(biāo)落實(shí)到位。以各層規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來促進(jìn)總體目標(biāo)的達(dá)成。二是進(jìn)行“橫向管理”。即將績(jī)效管理目標(biāo)分解到每個(gè)部門的每個(gè)員工身上，使各個(gè)部門都明確各自的績(jī)效目標(biāo)。各個(gè)部門既要完成自己的績(jī)效任務(wù)，又要注意相互配合，

5． 逐步推行量化管理?，F(xiàn)代管理的重要標(biāo)志之一就是量化管理，對(duì)于員工績(jī)效管理來講這一點(diǎn)尤為重要，如果能夠?qū)徫宦氊?zé)以及績(jī)效考評(píng)進(jìn)行量化規(guī)定，形成統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，管理效率會(huì)大大提高。這一點(diǎn)可以運(yùn)用IE 工程的相關(guān)理論和方法，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)地作業(yè)分析與測(cè)定，找出當(dāng)前工作條件和狀態(tài)下最合理的責(zé)任和效率規(guī)定。對(duì)于量化管理來講，同樣也包括績(jī)效考評(píng)的時(shí)間量化，針對(duì)不同的崗位設(shè)置不同的考評(píng)頻次和考評(píng)時(shí)間點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)人員管理的科學(xué)規(guī)范化。

6． 完善長(zhǎng)效反饋機(jī)制?？?jī)效管理的推行不是一蹴而就的事情，在積重難行的佛教項(xiàng)目可能會(huì)出現(xiàn)更多的反復(fù)，這就需要我們建立一個(gè)循環(huán)反饋機(jī)制。這里借用戴明博士質(zhì)量管理方面的循環(huán)改善理論“戴明環(huán)”，即PDCA 管理方式進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行檢查行動(dòng)的循環(huán)改善。這一過程需要上下級(jí)的共同參與，通過這種反饋機(jī)制，可以及時(shí)核對(duì)考評(píng)的結(jié)果是否正確，糾正考核差錯(cuò)，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強(qiáng)上下級(jí)之間的信任度。

三、完善建筑行業(yè)佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理的注意事項(xiàng)

其一，初期作業(yè)定量化程度可以適度減小，可以由定性逐步向定量過渡，因?yàn)楣芾砩隙ㄐ耘c定量要相得益彰，切不可為了定量而定量，那就會(huì)使績(jī)效管理形式化，起不到實(shí)質(zhì)性的效果; 其二，要充分考慮員工與管理層，員工與員工之間的各種關(guān)系，充分考慮其實(shí)際性需要，切不可為了一時(shí)的成績(jī)而犧牲企業(yè)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;總而言之，佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理是一項(xiàng)關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性工作。我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性和必要性，不斷創(chuàng)新績(jī)效管理思路，提高績(jī)效管理水平，以助推佛教項(xiàng)目更好更快地發(fā)展。

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