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項目變更管理計劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：項目變更管理、意義、種類、內(nèi)容、流程

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1、前言

由于項目一般具有較強的創(chuàng)新性，利益相關(guān)者的需求往往會隨著時間的推移和環(huán)境的變化發(fā)生各種變化，項目所需的各種資源價格、種類也可能會發(fā)生各種變化，項目在啟動以后存在著很大的不確定性，項目的實施將面對各種風險。因此，總是難免發(fā)生各種變化或是進行這樣那樣的修改，這些變化或修改稱為變更。變更極可能導致項目范圍的變化，也可能涉及進度、質(zhì)量、費用、風險、人力資源、溝通以及合同的各個方面，任何一個方面的變化都可能對其他方面產(chǎn)生影響，業(yè)主、項目管理團隊或設計方都應采取措施對項目變更進行有效的管理和控制。

2、項目變更管理的意義

在實際中多數(shù)項目的集成計劃和專項管理計劃以及項目的產(chǎn)出物和可交付成果都是通過不斷的變更和積極的變更管理而得以實現(xiàn)的。項目變更總體控制是針對項目變更單一控制而言的，在項目實施過程中項目目標、范圍、計劃、進度、成本和質(zhì)量的某個方面會發(fā)生變更，因為任何項目要素的變更都會對其他項目要素產(chǎn)生影響，所以任何項目要素的變更都需要對其影響的各方面進行變更的總體控制。項目變更總體控制的主要作用是：在進行項目變更時努力保持原有項目績效度量基線的完整性(因項目變更多是一種應變性的臨時措施，而項目績效度量基準是成體系和經(jīng)過驗證并且需要在項目的后續(xù)實施中繼續(xù)使用的，所以項目變更不能破壞項目績效度量基準的完整性)，保證項目產(chǎn)出物的變更與項目計劃變更的一致性(項目需要變更時人們必須同時變更項目產(chǎn)出物和項目工作及其計劃)，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)好項目各相關(guān)利益主體提出的變更請求(因為任何人提出的項目變更請求都會直接影響到項目其他相關(guān)利益主體的利益，所以他們提出的變更請求要進行全面的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一控制)等。

3、項目變更的種類分析

3.1、根據(jù)項目變更引起的原因劃分

在項目進行的過程中，項目變更可能由顧客引起，也可能由項目團隊引起，還可能是由不可預見事件的發(fā)生而引起的。

(1)項目利益相關(guān)者引起的變更。主要利益相關(guān)者關(guān)系人的業(yè)務需求發(fā)生變化或決策改變引起的變更。

(2)計劃不完善引起的變更。在項目計劃過程中，忽略了某些環(huán)節(jié)而引起的變更。例如，在建造房屋時，客戶或承約商未將安裝下水道列入工程范圍，則應進行范圍變更。

(3)不可預見事件引起的變更。由于經(jīng)濟的、社會的、競爭者行為等業(yè)務環(huán)境的變更和地質(zhì)條件、自然條件發(fā)生變化，使得原來的設計方案、施工計劃無法實施，需要進行設計、進度變更。

3.2、根據(jù)項目變更的內(nèi)容劃分

(1)技術(shù)性變更。目前，設計方面產(chǎn)生變更的原因主要是設計深度不夠，包括設計圖之間的匹配、設計計算精度、綜合布置優(yōu)化、各專業(yè)相互集成和材料設備選型等多方面因素造成的設計深度不夠，在項目實施過程中，通過逐一發(fā)現(xiàn)并變更改進完成。該類變更我們統(tǒng)一歸類為“技術(shù)性變更”。

(2)工藝性變更。由于項目實施技術(shù)的發(fā)展，投標時采用的工藝、技術(shù)、材料等可采用新型節(jié)約對應工藝代替，于是就產(chǎn)生變吏。該類變更我們統(tǒng)一歸類為“工藝性變更”。

(3)功能性變更。在項目實施過程中，因業(yè)主對部分使用功能做出調(diào)整，致使設計中對項目等做出調(diào)整，產(chǎn)生變更并影響造價、工期等，該類變更我們統(tǒng)一歸類為“功能性變更”。

(4)綜合性變更。在實際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時附帶其他類型的變更產(chǎn)生。在區(qū)分變更類型時，需確認引起變更的主要原因，界定各種類型的權(quán)重，確定變更類型，其中無明顯區(qū)分的，則應歸納為“綜合性變更”。

4、項目變更管理的內(nèi)容及流程

4.1、項目變更管理的內(nèi)容

項目的變化主要來源于業(yè)主的要求和項目團隊對項目或服務的改進。隨著項目的進展，顧客會越來越清楚地認識到一些在項目初期未能認識到的問題，因此會不斷提出更改的要求。項目團隊在項目實施過程中，也有可能不斷改進技術(shù)或發(fā)現(xiàn)一些新的方法、工藝或材料。項目變更管理是指項目組織為適應項目運行過程中與項目相關(guān)的各種因素的變化，保證項目目標的實現(xiàn)而對項目計劃進行相應的部分變更或全部變更，并按變更后的要求組織項目實施的過程。項目變更管理的目的是以一種對于項目影響最小的方式改變現(xiàn)狀。項目變更管理的主要內(nèi)容：

(1)了解變化。在項目實施過程中，項目組織要經(jīng)常關(guān)注與項目相關(guān)的主客觀因素，及時發(fā)現(xiàn)和把握變化，認真分析變化的性質(zhì)，確定變化的影響，適時進行變化描述。

(2)進行變更處理。當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更．以確保項目目標的實現(xiàn)。項目計劃的變更應征得項目主體的同意，項目組織還應及時向其反饋變更及變更執(zhí)行情況。

(3)監(jiān)控變更合理性。變更處理總是根據(jù)項目實施的客觀需要進行的，但并不是每次變更都是合理的。或許現(xiàn)在的變更處理并不經(jīng)濟，還有更好的變更辦法，或許我們的變更還有違背客觀規(guī)律的情況，變更計劃根本就行不通。

4.2、項目變更管理的流程

1）明確項目變更的目標；

2）對提出的所有變更要求進行審查；

3）分析項目變更對項目績效所造成的影響；

4）明確產(chǎn)出物相同的各替代方案的變化；

5）接受或否定變更要求；對項目變更的原因進行說明，對所選擇的變更方案給予解釋；

6）與所有相關(guān)團體就變更進行交流；

7）確保變更合理實施。

另外，項目變更管理與控制的結(jié)果有兩個：一是促進了項目工作績效的提高，二是生成了一系列項目變更控制文件。這些文件包括：更新調(diào)整后的項目的工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目資源和項目范圍文件，以及各種項目變更行動方案和計劃文件。

1）項目變更控制文件。項目變更控制文件是在項目的全面修訂和更新中所生成的各種文件總稱。項目通常是由項目業(yè)主／客戶與項目組織雙方認可的，所以項目的變更同樣需要雙方認可，并要有正式文件予以記錄。項目變更通常還要求對項目成本、工期,質(zhì)量以及其他一些項目目標進行全面的調(diào)整和更新。項目變更還需要在項目計劃中得到及時反映，而且相關(guān)的項目技術(shù)文件也需要進行相應的更新。另外，應該將項目變更的信息及時告知項目的相關(guān)利益者。所有這些更新后的文件都屬于項目變更控制文件的范疇。

2）項目變更控制中的行動。項目變更控制中的行動包括：根據(jù)批準后的項目變更要求而采取的行動，根據(jù)項目實際情況的變化所采取的糾偏行動。這兩種行動都屬于項目變更控制的范疇，因為它們的結(jié)果都是使實際的項目與計劃規(guī)定的項目保持一致，或者是與更新后的項目相一致。

3）從項目變更中學到的經(jīng)驗與教訓。不管是何種原因，項目的變更都屬于項目計劃管理中的問題。所以在項目變更控制中，人們可以發(fā)現(xiàn)問題，學到經(jīng)驗與教訓。這些經(jīng)驗與教訓均應該并需要形成文件，以使這部分信息成為項目歷史數(shù)據(jù)的一部分。這既可用作本項目后續(xù)工作的指導，也可用于項目組織今后開展的其他項目。這相當于項目的一種跟蹤評估和后評估的工作，一般在項目或項目階段結(jié)束以后都需要召開經(jīng)驗終結(jié)或項目后評估會議。這種項目經(jīng)驗總結(jié)或評估會議應在項目團隊內(nèi)部以及與項目業(yè)主/客戶之間分別召開，其目的都是評估項目績效，確認項目收益是否已經(jīng)達到，以及總結(jié)本項目的經(jīng)驗和教訓。

5、結(jié)論

成功的項目變更管理既是一門藝術(shù)又是一門科學，它在考慮時間、成本和績效平衡的條件下，還試圖控制公司的資源。項目總是處在一個變化的環(huán)境中，許多項目是獨一無二的活動，事前的計劃編制并沒有一個合理的標準。因而在工程實踐中積極的運用變更管理，不要害怕變更，只要我院善用變更，不僅能夠有效降低工程的整體造價，而且對于工期也有極大的促進作用，最終使相關(guān)利益方達到共同滿意。

參考文獻：

[1] 楊志永.工程變更與合同變更[J].北京：建筑管理現(xiàn)代化，1994.4:24-25.

項目變更管理計劃范文第2篇

就成本管理而言，項目的管理工作是為了滿足各個項目干系人的需求而進行的工作；而各個項目干系人進行項目建設的目標基本都是獲取物質(zhì)利益。

項目失敗的主要原因不在于技術(shù)而是由于成本失控。成本失控主要有以下幾個原因：

（1）成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致。

（2）成本估算和成本預算沒有統(tǒng)一的標準。

（3）項目設計實施中使用新的但不成熟的技術(shù)，導致過多的變更和項目范圍的擴大。

而成本管理正是為了從各個環(huán)節(jié)防止以上情況的發(fā)生并保證各方面的利益最大化，同時也減少無效的成本，使項目獲取成功。

1 成本估算

該過程是完成項目各個活動所需成本的估算。它需要根據(jù)活動所需資源估算人力成本、時間成本、資產(chǎn)成本等資源需求。

進行成本估算大致可以分為3個步驟：第一步，識別并分析項目的各個組成科目，也就是找到項目各成本的類別（如：人工費、材料費、質(zhì)量成本費用）；第二步是根據(jù)已經(jīng)識別的構(gòu)成科目分別對成本進行估算；第三部就是根據(jù)估算結(jié)果，找出各科目中可以相互替代的成本，并進行整體協(xié)調(diào)。

由于成本估算涉及項目的所有活動，所以它需要根據(jù)項目環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、項目管理計劃、WBS和WBS字典等內(nèi)容進行綜合的分析和識別。同時，成本估算可以使用以下幾種方法。

（1）類比估算法：又稱自上而下估算，通過上層的項目管理人員收集以往的項目經(jīng)驗并逐級向下對成本進行計算。

（2）確定資源費率：利用項目團隊對產(chǎn)品單價的了解，與數(shù)量做積得到項目所有內(nèi)容的估算。

（3）自下而上法：跟類比估算相反，從基層員工到上層領(lǐng)導逐級向上估算項目的總價值。

（4）賣方投標分析：如果是通過招投標方法得來的項目需要加上競爭取得項目的成本。

（5）準備金分析：準備金是項目經(jīng)理可以自由支配，用于處理未知事件而準備的預算內(nèi)的開銷。

通過這個過程可以獲得項目的成本估算結(jié)果以及相應的支持細則，并對項目管理計劃進行更新，提出相應的變更請求。

2 成本預算

通過項目預算的過程，可以對相應的成本分項和細節(jié)進行細化，將成本估算的結(jié)果分配到項目的各個活動中去，以確定項目各項成本的定額。如果說項目估算是要錢的過程，項目預算就是花錢的過程，同時它也為項目的控制打下了基礎。

項目預算是按照計劃的定額分配成本到項目的各個活動中去，所以項目經(jīng)理需要依照項目范圍說明書、項目管理計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典和項目的成本估算及其細節(jié)、項目的進度計劃這些內(nèi)容進行項目的詳細預算。這個過程需要使用的技術(shù)和工具有如下幾種。

（1）成本總計：根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)和字典進行的預算總和。

（2）管理儲備：項目經(jīng)理需要申請才能獲得的資源，它是針對可能出現(xiàn)的各種變更而進行變化的成本的和。

（3）參數(shù)模型：建立數(shù)學模型對預算進行概率化的計算。

（4）資金平衡計劃：對資金的支付進行平滑的過渡性控制。

利用這個過程，項目經(jīng)理可以更新項目管理計劃以及配置管理的整體變更控制，同時也可以得到成本的基線和項目的資金總需求。

3 成本控制

成本控制的主要內(nèi)容是：識別可能發(fā)生變更的內(nèi)容，并對這些產(chǎn)生因素施加影響，最后使變更向著有利于項目完成的方向發(fā)展；同時利用WBS劃分出來的工作包為單位對發(fā)生偏差的成本原因進行控制，同時管理這些偏差在可控的范圍之內(nèi)；以及防止沒有得到批復的變更列入成本基準，保證所有的變更都是通過整體變更控制而產(chǎn)生的；將成本管理計劃與項目的進度管理計劃、質(zhì)量管理計劃和范圍管理計劃進行綜合性平衡，統(tǒng)一管理。

成本基準、項目的資金需求、績效報告、績效信息、批準的變更申請、項目管理計劃等內(nèi)容都是需要在這個階段綜合考量的。項目經(jīng)理可以使用成本變更系統(tǒng)、績效測量和完工預測技術(shù)以及偏差分析等方法對成本控制過程進行管控。通過這個過程可以獲取成本估算、更新了的成本基線、更新的項目管理計劃、績效測量、預測完工、請求的變更，最后是更新的組織過程資產(chǎn)等內(nèi)容。

其中，完工預算EAC有兩種不同的計算方法：如果原來的條件是非典型性的條件，以后會發(fā)生改變的話，EAC=AC+BAC-EV=AC+ETC；如果所發(fā)生的情況是典型性的情況，也就是以后的偏差都和此時的偏差接近的話，EAC=AC+（BAC-EV）/CPI，即EAC=AC+ETC/CPI，式中CPI是EV/AC所得的成本偏差。

4 小 結(jié)

信息系統(tǒng)項目管理中成本管理為實現(xiàn)項目干系人的最終期望提供了保障。它使項目的成本在合理的范圍內(nèi)波動，達到一種動態(tài)的平衡。

主要參考文獻

項目變更管理計劃范文第3篇

【關(guān)鍵詞】教務管理系統(tǒng) 整體管理 項目管理

【中圖分類號】G473 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2014）08-0046-01

一、引言

隨著教學規(guī)模的擴大、教學模式的轉(zhuǎn)變，使得學校教務管理任務越來越重，不僅增大了工作量，更加增大了工作難度。這些根本性變化的同時也對學校的教務管理提出了更高的要求，為了適應這些新變化，提高教務管理的工作效率，建立一套完整統(tǒng)一、技術(shù)先進、高效穩(wěn)定、安全可靠的教學管理系統(tǒng)成為當務之急。

在該項目中，本人以技術(shù)人員的身份參與了項目的管理工作，主要包括項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制等。整個工作按制定項目章程、編制初步的項目范圍說明書、項目計劃制定、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制和項目收尾管理的流程進行。同時在項目中做好實時的進度監(jiān)控，根據(jù)項目實際進度績效及時采取有效的預防或糾正措施，促進項目的健康發(fā)展。

二、教務管理系統(tǒng)的整體管理

教務管理系統(tǒng)采用B/S體系結(jié)構(gòu)，主要包括系統(tǒng)管理、教師管理、學生管理、選課管理、排課管理、考務管理、成績管理、報表統(tǒng)計等模塊。主機主要有一臺數(shù)據(jù)庫服務器（Sun Fire 6800）和一臺應用服務器（Sun v880），主機操作系統(tǒng)主要采用強大的UNIX操作系統(tǒng)，應用服務器則從方便考慮采用Windows 2003操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫則選擇業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)版Oracle 10g，應用中間件平臺使用BEA的WebLogic10，應用服務運行在J2EE平臺。

項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間有機地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目。具體來說，項目的整體管理主要包括以下幾個方面：

1.制訂項目章程和初步的項目范圍說明書

項目章程是正式批準一個項目的文檔，是項目啟動階段首先要做的工作。每個項目在開始前首先應該制訂好項目章程，并在此基礎上編寫項目的初步范圍說明書。項目范圍說明書是以項目章程、工作說明書、事業(yè)環(huán)境因素及組織過程資產(chǎn)為依據(jù)對項目的邊界、交付的相關(guān)產(chǎn)品和服務、驗收標準進行確定，并邀請相關(guān)的技術(shù)專家對其進行評審。在評審通過之后，就可以把初步的項目范圍說明書進行存檔，并著手開始制定項目計劃。

2.項目計劃編制

正像人們常說的有原則不慌，有計劃不亂。項目計劃是項目管理中的重要一環(huán)，沒有計劃就沒有整體的方向。在制訂項目計劃的過程中，我們是以項目初步范圍說明書、項目管理各過程、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)為依據(jù)，以專家判斷為工具來制訂項目計劃的。項目計劃的內(nèi)容包括：范圍管理計劃、進度計劃、成本管理計劃、人力資源計劃、質(zhì)量計劃、溝通計劃、采購計劃和風險管理等計劃。

譬如，項目都是具有風險的，風險一旦發(fā)生，會對項目產(chǎn)生一定的影響。因此我們在制訂風險管理計劃時格外謹慎。計劃是根據(jù)項目章程，公司的風險管理政策，利害干系人對風險的容忍度，以及風險管理計劃模板等為依據(jù)，組織公司領(lǐng)導、項目組成員、甲方代表參加的風險管理會議來制定的。在該計劃中，可以確定項目的基本風險管理任務，如每周召開一次風險評估會議，制定了幾套備選行動方案等。

3.項目計劃的實施

項目計劃的實施過程是項目組完成整個項目計劃任務的過程。項目的各項任務需要在這一過程完成，各種目標需要在這一過程中實現(xiàn)，各項專項計劃要在這一過程中落實，大量的資源都將在這一過程中被消耗和占用，項目的產(chǎn)出物也將在這一過程中形成。這一過程中我們著重注意協(xié)調(diào)各種相關(guān)資源，完成項目或階段的各項活動，并使這些活動與項目管理計劃保持一致。在實施過程中，任何環(huán)節(jié)的問題都可能導致項目的失敗。作為項目管理者，此階段的主要工作是按預先制訂的項目計劃，領(lǐng)導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。做好計劃的實施管理，是保證項目能夠按時、按預算交付合格產(chǎn)品的關(guān)鍵。為此在項目實施過程中要對項目進行定期跟蹤，及時掌握項目進展的情況，看項目的成本、規(guī)模等是否有偏差，如果發(fā)生偏差則進行原因分析并采取合理的糾正措施。為了保證項目實施的順利開展，定時向用戶及高層經(jīng)理提交項目的狀態(tài)報告，讓其對每周完成的工作情況、輸出的工作產(chǎn)品、到當前為止項目進度與計劃基線的偏差、對偏差采取的糾正措施等有個全面的了解。同時，每周定期和用戶方的項目負責人對項目進展中的問題進行交流，了解用戶方對項目的意見和建議。通過以上措施，有力地保證了項目的順利進行。

4.綜合變更控制

綜合變更控制是項目經(jīng)理及其項目團隊的一項非常重要的工作，它是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理。在我們項目團隊中，只有一名成員做過教務管理系統(tǒng)，其它成員均未接觸過此類業(yè)務。該學校中部分主管領(lǐng)導對信息化技術(shù)并不十分了解，導致經(jīng)常有需求的變更。如何管理好變更，做好變更的控制，是使項目能順利實施的關(guān)鍵。針對項目組成員以及用戶的特點，在前期需求設計階段，項目組的需求人員和設計人員與用戶需進行反復溝通與確認，保證項目組對需求理解的正確性及一致性。對于用戶的需求意見進行引導，提出他們真正需要解決的問題。

為規(guī)范項目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由用戶代表、軟件質(zhì)量控制人員、配置控制人員、我方銷售人員等5個人構(gòu)成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據(jù)該辦法先進行需求調(diào)研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，變更方可實施，實施后要及時驗證，并更新相應的項目計劃、糾正措施和經(jīng)驗性教訓記錄。

三、結(jié)束語

從該項目啟動到竣工驗收，經(jīng)歷了一年多的時間，總結(jié)整個項目的實施，本人認為得益于在項目初期階段就建立了項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

參考文獻：

[1]左美云.信息系統(tǒng)項目管理[M].清華大學出版社，2008.

[3]戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2003.

作者簡介：

項目變更管理計劃范文第4篇

（中鐵二十一局集團德盛和置業(yè)有限公司，陜西西安710061）

［摘要］一方面，對于地產(chǎn)項目而言，所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態(tài)變化的，強調(diào)“預警”與“強控”并舉?；诖耍疚膶⒑贤芾砼c成本管理相結(jié)合，提出如何使用“合約規(guī)劃”進行房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本動態(tài)過程管控的新思路。

［

關(guān)鍵詞 ］房地產(chǎn)開發(fā)項目；合約規(guī)劃；動態(tài)成本

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226

經(jīng)過多年高速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)，在2014年遇到重大轉(zhuǎn)折，并走入了“白銀時代”。在面臨高庫存，價格戰(zhàn)的“新常態(tài)”市場環(huán)境面前，房地產(chǎn)企業(yè)要想保持正常的開發(fā)贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。一方面，對于地產(chǎn)項目而言，所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態(tài)變化的，強調(diào)“預警”與“強控”并舉?；诖?，本文將合同管理與成本管理相結(jié)合，提出如何使用“合約規(guī)劃”進行房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本動態(tài)過程管控的新思路。

1動態(tài)成本管控系統(tǒng)

從成本管理的角度來看，我們可以將成本全生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段。成本管理的核心在成本控制環(huán)節(jié)，成本測算、成本核算是成本控制的補充?；诳刂频某杀竟芾硭枷胫福和ㄟ^成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本；將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同（合約規(guī)劃）；以合約規(guī)劃來指導業(yè)務的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識；在執(zhí)行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規(guī)劃，為目標成本的執(zhí)行提供精確的指導，并通過動態(tài)成本進行預警與控制，實現(xiàn)以目標成本為基礎的動態(tài)過程控制。

2合約規(guī)劃的內(nèi)涵

合約規(guī)劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結(jié)算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務具體轉(zhuǎn)化為對合同的嚴格管控，實現(xiàn)了對“項目動態(tài)成本”的有效管控。

2.1合約規(guī)劃的責任主體

合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務部門，因此其編制應是一個全員參與的過程，主要由項目成本經(jīng)理牽頭，組織各專業(yè)職能部門相關(guān)人員對目標成本進行分解。

2.2合約規(guī)劃的編制原則

（1）對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經(jīng)驗值”，同時結(jié)合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發(fā)生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規(guī)劃。

（2）如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。

（3）在做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規(guī)劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規(guī)劃余量的總額反映了目標成本控制的松緊度。針對規(guī)劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續(xù)項目成本控制的基礎。

3合約規(guī)劃的價值

3.1過程成本管控落到實際

合約規(guī)劃將成本控制的載體由對明細費項“數(shù)字”的控制轉(zhuǎn)為了對“合同”的嚴格控制，成為連接目標成本與合同執(zhí)行的紐帶，更貼近業(yè)務部門實際。

在具體操作層面上，合約規(guī)劃指導合同簽訂和執(zhí)行主要有以下三個方面。

（1）合同簽訂環(huán)節(jié)。簽訂合同時，由專業(yè)部門根據(jù)項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。

（2）合同執(zhí)行環(huán)節(jié)。在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當進行變更申報時，需要預審變更金額，并與簽訂環(huán)節(jié)中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內(nèi)。當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，分析變更產(chǎn)生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。

（3）合同付款環(huán)節(jié)。首先，根據(jù)工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產(chǎn)值”，并作為制定付款申請的重要依據(jù)；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據(jù)；再次，根據(jù)合同付款條件及實際完工產(chǎn)值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內(nèi)完成付款申請，并完成款項支付。

3.2支撐資金計劃動態(tài)預測

推行合約規(guī)劃管理模式后，就可以提前根據(jù)已發(fā)生合同及待發(fā)生合約規(guī)劃，形成明晰的資金計劃，并與項目下階段施工計劃及銷售回款計劃相結(jié)合，從而實現(xiàn)項目動態(tài)現(xiàn)金流。

3.3指導后期招標工作

項目進入招標采購階段時，甲方直接發(fā)包的專業(yè)工程及甲方直接采購的材料設備，其招標控制價均應控制合約規(guī)劃范圍內(nèi)，對于超出合約規(guī)劃的招標采購，應及時與規(guī)劃余量相對比，超過預警值的，應及時上報公司，并考慮調(diào)整招標方案、產(chǎn)品檔次等。這樣，就實現(xiàn)了合約規(guī)劃與招標采購工作聯(lián)動。

4合約規(guī)劃的動態(tài)監(jiān)控

目標成本的執(zhí)行圍繞合同管理進行，使用合約規(guī)劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預警和強控指標做出動態(tài)監(jiān)控。

4.1合同簽約金額與合約規(guī)劃的關(guān)系

（1）根據(jù)合約規(guī)劃，控制合同的簽訂，一個合約規(guī)劃對應一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規(guī)劃，如果合同金額超出合同規(guī)劃部分從規(guī)劃余量中扣除，而合同金額低于合約規(guī)劃部分則進入規(guī)劃余量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標；

（2）需要對合同做預估變更處理，并從規(guī)劃余量中劃出相應金額對預估變更編制對應的合約規(guī)劃。

4.2變更管理的事前審批和事后確認

（1）事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發(fā)生變更時需要確認此次變更是否在預估變更范圍內(nèi)，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應的規(guī)劃余量，可達到變更“事前控制成本”的目標；

（2）事后確認：確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認金額進項目成本。

4.3項目成本的預警和強控指標

在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。

（1）預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關(guān)負責人發(fā)出報警，但可以繼續(xù)簽訂合同。

（2）強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關(guān)負責人發(fā)出報警，并且必須經(jīng)過審批流程調(diào)整目標成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。

4.4月度成本回顧

通過每月進行成本回顧的方式對已簽訂的合同進行預估變更評估，并可以對發(fā)生的合約規(guī)劃進行調(diào)整，將逐漸調(diào)整該科目的目標成本。并需要每月的動態(tài)成本變化情況進行對比分析及時發(fā)現(xiàn)問題并進行解決。

4.5成本核算及成本指標庫的形成

項目竣工后需要對項目成本進行核算，將實際發(fā)生的費用分攤到項目開發(fā)成本中，以財務的角度進行成本核算，同時造價部門可以對該項目的各種成本指標進行沉淀，為后續(xù)項目成本測算提供依據(jù)。

5結(jié)論

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經(jīng)濟、技術(shù)為一體的綜合管理學科。基于合約規(guī)劃的房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)成本控制，就是要將復雜的合同管理簡單化，把混亂的合約管理從源頭規(guī)劃好，并時刻掌握成本的動態(tài)變化情況。這種成本管控前置化、規(guī)范化、動態(tài)化的管理模式，已經(jīng)成為越來越多房地產(chǎn)企業(yè)實踐的模型。

參考文獻：

項目變更管理計劃范文第5篇

【關(guān)鍵詞】項目管理 工作分解結(jié)構(gòu) 計劃

1 引言

隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，信息化管理已經(jīng)成為單位管理的主流和趨勢?？蒲性核墓ぷ?，主要圍繞科研項目展開，科研項目一般涉及的專業(yè)較多，技術(shù)攻關(guān)過程中多反復、變化快，研制周期相對較長，通用的項目管理工具往往不適用于科研項目的管理，針對這種計劃結(jié)構(gòu)復雜，進度難以預測的科研項目需要更精細的管理，注重多級分解，加強變更控制，更好地利用科研項目管理有效監(jiān)控項目經(jīng)費使用。

2 系統(tǒng)概述

從科研項目的立項開始就應該做好人、財、物的信息化管理，確?？蒲许椖磕茼樌瓿?。主要思路：通過項目管理理論體系研究，引入先進的項目管理思想，基于先進的項目管理平臺，建設科研項目管理系統(tǒng)。實現(xiàn)項目計劃管理、進度管理、資源分析和調(diào)配，建立完善的項目管理體系，實現(xiàn)人力、資金、科研基礎條件等資源分配及相關(guān)管理流程的整合與優(yōu)化，使整個管理行為趨于標準化。并與門戶、文檔、資產(chǎn)、成本等系統(tǒng)集成，建立精細的項目工作任務與文檔、資產(chǎn)、費用等的對應關(guān)系，及時掌握項目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實際成本的對應關(guān)系，為管理層決策提供依據(jù)。

3 系統(tǒng)組成及設計要點

3.1 系統(tǒng)功能組成

通過統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣，既可實現(xiàn)多項目的分布式管理和控制，也可以實現(xiàn)對項目群全生命周期的動態(tài)監(jiān)控。主要功能：

（1）項目群及多項目管理，通過統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣。

（2）項目計劃管理，各級責任主體根據(jù)計劃綱要協(xié)同完成項目的啟動、執(zhí)行、反饋、收尾等全過程管理。

（3）項目工作任務分解，根據(jù)項目研制流程和經(jīng)驗制定WBS模板，規(guī)范項目任務分解結(jié)構(gòu)。

（4）資源管理，建立項目團隊，明確項目的組織結(jié)構(gòu)和責任分工。

（5）計劃動態(tài)控制，各級計劃變更執(zhí)行不同類別的審批流程。

（6）計劃反饋及上報，每月對工作進行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進行最終考核。

（7）多維統(tǒng)計分析，對組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品項目、經(jīng)費科目等多個維度數(shù)據(jù)的組合查詢分析。

（8）系統(tǒng)集成，項目管理與財務、人力、合同、資產(chǎn)等系統(tǒng)進行集成。

（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導、規(guī)范和改進項目管理過程，實現(xiàn)知識共享和再利用。

3.2 系統(tǒng)設計要點

結(jié)合科研項目周期長、難預測的特點，在系統(tǒng)設計上有以下要點：

3.2.1 多級計劃分解

與工程項目一人經(jīng)理負責責任不同，科研項目跨學科、多專業(yè)、分工細、工作前后邏輯復雜，由單一人員或單個團隊很難實現(xiàn)，對科研項目的工作結(jié)構(gòu)分解也相對復雜，一般要根據(jù)科研項目涉及領(lǐng)域、專業(yè)形成自上而下的多級分解結(jié)構(gòu)，即可設計為項目負責部門、學科領(lǐng)域、技術(shù)專業(yè)等多級分解方式，每級計劃可根據(jù)需要形成規(guī)模大小不同的工作包，將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程順序逐級細化，各級計劃可由管理或技術(shù)等不同人員負責，這樣能從頂層總體規(guī)劃保證項目完整、結(jié)構(gòu)清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業(yè)邏輯關(guān)系定義等多種方式，建立底層任務之間的約束關(guān)系，保證研制任務嚴謹定義，達到細粒度項目管理的目的。見圖1。

3.2.2 變更流程控制

科研項目具有科學探索性質(zhì)，一般其在進度、資源使用上很難準確預測，為此科研項目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據(jù)變更內(nèi)容、對后續(xù)工作進展的影響程度，須執(zhí)行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統(tǒng)設計時要注意保證關(guān)聯(lián)任務的同步變更，做好上級對下級的變更提示。

3.2.3 數(shù)據(jù)管理

如果科研項目研制規(guī)模較大，復雜程度較高，科研項目工作分解結(jié)構(gòu)規(guī)模也隨之增大，如何確保數(shù)據(jù)完整不丟失、提高數(shù)據(jù)訪問效率、有效利用歷史數(shù)據(jù)則是對科研項目中的數(shù)據(jù)管理提出了更高要求。

（1）單支數(shù)據(jù)導入/導出。為防止因?qū)椖繑?shù)據(jù)誤操作導致的數(shù)據(jù)丟失，又不覆蓋其他變更信息，設計提供對WBS單支的導入、導出功能。

（2）項目數(shù)據(jù)整理備份。隨著科研項目的積累，保留的項目數(shù)據(jù)越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項目的研制過程，對其數(shù)據(jù)留存的時間又要求較長，這樣對系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的壓力較大，數(shù)據(jù)的訪問速度下降，提供將項目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導出、導入功能。

（3）數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境備份。數(shù)據(jù)庫每天做出導出全備份，在磁盤（應用服務器）上保存最近一周的備份，每天對應用服務器作增量備份，每周對應用服務器做全備份，保存三個月?？苫謴腿齻€月內(nèi)的任已備份點的系統(tǒng)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境的備份與恢復滿足關(guān)于數(shù)據(jù)的可追溯等業(yè)務要求，符合信息系統(tǒng)的安全要求。

（4）知識管理。科研項目研制一般都建立了一整套的項目管理流程，需要通過統(tǒng)一的項目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關(guān)的標準化，如項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS、任務清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規(guī)程、標準報表、標準視圖、項目工作中心等。標準化的管理工具+標準化的流程=標準化的業(yè)務運作。

在科研項目研發(fā)完成后，將項目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發(fā)新的項目時，可以基于經(jīng)驗模板庫的參照項目進行新項目的創(chuàng)建，創(chuàng)建過程中可以由項目的復雜程度及內(nèi)容不同而進行相應的裁剪。真正實現(xiàn)在重復利用以前的項目經(jīng)驗的同時，也保持了項目管理的標準化與內(nèi)容的獨特性。

（5）以WBS為基礎串接各業(yè)務。為有效監(jiān)控科研項目經(jīng)費使用，避免超支，及時預警，可通過項目管理系統(tǒng)與成本、合同、采購、資產(chǎn)等系統(tǒng)進行集成，利用WBS串接各業(yè)務信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結(jié)構(gòu)串接各項目管理業(yè)務領(lǐng)域，實現(xiàn)了圍繞計劃WBS的進度、經(jīng)費、資源、合同、采購、資產(chǎn)的多部門協(xié)同辦公和信息共享。見圖2。

通過系統(tǒng)集成，可以實時查詢每個工作包的工作進度、工作量、合同執(zhí)行情況、人力資源使用、各類費用支出、分析成本與預算執(zhí)行情況。

4 系統(tǒng)實現(xiàn)

4.1 系統(tǒng)組成

系統(tǒng)的網(wǎng)絡環(huán)境是園區(qū)網(wǎng)。系統(tǒng)采用C/S模式，在基本的項目管理任務分解的基礎上設計并開發(fā)計劃過程監(jiān)控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。

信息門戶：企業(yè)不同機構(gòu)和角色的相關(guān)人員通過項目門戶緊密地結(jié)合在一起協(xié)同工作，并能有效整合第三方的系統(tǒng)；

項目管理業(yè)務組件：提供進度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業(yè)務管理模塊；

系統(tǒng)基礎組件：封裝Portlets運行環(huán)境、工作流引擎、流程監(jiān)控、標準和報表引擎、企業(yè)集成服務、CA認證、消息管理等底層技術(shù)實現(xiàn)細節(jié)，有效降低系統(tǒng)集成、應用部署的復雜度；

數(shù)據(jù)倉庫：提供業(yè)務數(shù)據(jù)集中存儲和管理，通過視圖展現(xiàn)機制，建立直觀的項目進度、項目費用曲線等圖表，挖掘項目實際數(shù)據(jù)信息。

4.2 系統(tǒng)架構(gòu)

系統(tǒng)資源層，可使用不同的關(guān)系數(shù)據(jù)庫，所有的持久數(shù)據(jù)都保存在數(shù)據(jù)層。使用數(shù)據(jù)庫服務器的對象關(guān)系功能來存儲數(shù)據(jù)對象，并通過Java數(shù)據(jù)庫連接接口JDBC連接不同的數(shù)據(jù)庫。

數(shù)據(jù)訪問層，用于實現(xiàn)與數(shù)據(jù)庫的交互和訪問，從數(shù)據(jù)庫獲取數(shù)據(jù)或保存數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)庫。

服務層，服務總線接受業(yè)務層提出的服務請求，通過基本服務、中介服務、流程服務組成的服務庫與數(shù)據(jù)訪問層建立連接獲取相應的服務。

業(yè)務層，通過業(yè)務將各類業(yè)務處理請求分配到Oracle P6、Web服務、業(yè)務編排等業(yè)務邏輯中，用于對上下交互的數(shù)據(jù)進行邏輯處理，實現(xiàn)業(yè)務目標，并將處理結(jié)果反饋給表現(xiàn)層進行展示。

表現(xiàn)層，客戶端使用IE瀏覽器，結(jié)合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發(fā)出的請求與服務器進行交互，動態(tài)生成響應，完成不同的用戶任務，擔當用戶接口的角色。見圖4。

4.3 集成模式

一對一的數(shù)據(jù)交換，通過SDK和基于WebService的業(yè)務交換接口，保障其他業(yè)務系統(tǒng)對項目管理系統(tǒng)業(yè)務對象進行驗證存?。粚τ跇I(yè)務流程進行任意點掛接；對于權(quán)限提供單點登錄集成支持；對于表現(xiàn)提供Portlets集成。

一對多的數(shù)據(jù)交換，如WBS面向多個應用系統(tǒng)開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監(jiān)控數(shù)據(jù)變化，ESB將數(shù)據(jù)推送至其他應用系統(tǒng)。

5 結(jié)束語

科研項目管理信息系統(tǒng)規(guī)范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監(jiān)控進度、平衡資源，并能夠?qū)崟r快速的歸集每個任務包各個階段的成本，在執(zhí)行中實現(xiàn)事前和事中的控制。發(fā)現(xiàn)差異及時糾正。通過系統(tǒng)的使用加強內(nèi)部管理協(xié)同和數(shù)據(jù)集成，提升科研項目管理水平和效率。

參考文獻

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作者簡介

李凌（1976-），女，遼寧省沈陽市人。碩士學位?，F(xiàn)為沈陽飛機設計研究所信息網(wǎng)絡中心高級工程師。主要研究方向為軟件工程。