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電商部門績(jī)效考核方案范文第1篇

第一章 總則

第一條 綜合計(jì)劃辦監(jiān)督執(zhí)行，并記入績(jī)效考核檔案檔案。

第二條 新開發(fā)項(xiàng)目在詳規(guī)及外網(wǎng)批復(fù)一周內(nèi)、開工前，由工程管理部協(xié)調(diào)，組織各對(duì)應(yīng)部門編寫匯總并牽頭，協(xié)助區(qū)域負(fù)責(zé)人主持召開項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)綜合策劃方案審查會(huì)。參加人員為：工程管理部、總工室、建筑設(shè)計(jì)院、綜合部、工程部、招投標(biāo)部、合同管理部、營(yíng)銷部、物業(yè)公司等部門（單位）負(fù)責(zé)人。審查通過后，將方案三天內(nèi)報(bào)工程管理部備案。

項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)綜合策劃方案審查會(huì)的內(nèi)容（附：開發(fā)建設(shè)綜合策劃方案會(huì)簽審批表）：在科學(xué)合理規(guī)范原則下：臨時(shí)與永久基礎(chǔ)設(shè)施遠(yuǎn)近期綜合考慮。盡可能一次到位不要重復(fù)投資造成浪費(fèi)。

1、施工給水系統(tǒng)：給水管道走向規(guī)劃、管道管徑、用水量及用水計(jì)量與永久規(guī)劃給水的關(guān)系等。

2、施工排水系統(tǒng)：排水管道走向規(guī)劃、管道管徑、排水量與永久規(guī)劃排水的關(guān)系等。

3、施工用電系統(tǒng)：施工用電線路走向規(guī)劃、用電總?cè)萘俊⒂秒娪?jì)量與永久規(guī)劃供電箱線的關(guān)系等。

4、施工道路系統(tǒng)：滿足施工需要、安全文明施工需要、與永久規(guī)劃路的關(guān)系等。

5、施工場(chǎng)地劃分、圍墻及臨時(shí)設(shè)施的規(guī)劃：滿足安全文明施工需要、滿足銷售需要等。

6、施工場(chǎng)地的土方平衡：考慮場(chǎng)地的豎向布置（詳規(guī)中所有單體建筑物）及標(biāo)高協(xié)調(diào)、挖方與填方盡量平衡等。

7、制定主體總包及各類專業(yè)分包合同提交計(jì)劃（集團(tuán)切項(xiàng)計(jì)劃） 。

8、為保證工程質(zhì)量品質(zhì)提升吉運(yùn)品牌（建議：業(yè)主入住常期使用及能看到的產(chǎn)品，統(tǒng)一用品質(zhì)好的品牌），制定甲供資料采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃。

9、制定項(xiàng)目各期開發(fā)建設(shè)計(jì)劃及分批銷售計(jì)劃；編寫銷售人員崗前培訓(xùn)計(jì)劃書及銷售流程達(dá)到：傳遞吉運(yùn)品牌、幫助實(shí)現(xiàn)銷售。

10、依據(jù)開峻工交工日期，制定項(xiàng)目各期分批移交物業(yè)日期管理計(jì)劃及詳細(xì)適合園區(qū)物業(yè)的管理模式。提前介入對(duì)應(yīng)業(yè)主的質(zhì)量投訴，必須及時(shí)受理，限時(shí)整改回復(fù)業(yè)主，編制專項(xiàng)控制措施制度及處罰辦法書面文本等。

11、制定項(xiàng)目出圖計(jì)劃。

12、小區(qū)的公用工程（供水、供電、供煤氣、備用電源、電信、消防、供暖、污水處理等）的首期建設(shè)計(jì)劃，是否能滿足首期交樓及相關(guān)配套工程的使用要求。

未按時(shí)召開會(huì)議的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案未經(jīng)審定即開工的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案出現(xiàn)漏編、編錯(cuò)的，每項(xiàng)扣罰責(zé)任部門負(fù)責(zé)人2分。績(jī)效考核辦。

第三條 在工程開工前及開工后，根據(jù)需要至少召開一次由工程部經(jīng)理組織，工程管理部及全體監(jiān)理人員和施工單位管理人員參加的工程建設(shè)交流會(huì)。未召開的，每次扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。

工程建設(shè)交流會(huì)內(nèi)容：

1、工程部和施工單位分別介紹各自駐現(xiàn)場(chǎng)的組織機(jī)構(gòu)、人員及其分工、聯(lián)系方式；

2、工程部介紹公司的運(yùn)作模式、驗(yàn)收程序、甲供材申報(bào)、供應(yīng)流程及進(jìn)度、簽證、結(jié)算申報(bào)流程等；

3、施工單位介紹工程質(zhì)保體系、自檢程序及質(zhì)量、進(jìn)度、安全的保證措施；

4、工程部對(duì)質(zhì)量控制措施進(jìn)行交底；

5、工程部提出需施工單位整改的較為重大的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工、材料等方面的問題，施工單位表明態(tài)度；

6、施工單位就技術(shù)交底和工程部要求提出意見，表明態(tài)度；

7、施工單位就施工中其他需協(xié)助的問題提出意見；

8、工程部就施工單位的問題進(jìn)行解答；

會(huì)議紀(jì)要經(jīng)與會(huì)各方代表會(huì)簽后，3天內(nèi)報(bào)工程管理部。

第四條 工程部應(yīng)嚴(yán)格按政府要求，確保工地安全文明施工達(dá)標(biāo)。工地因安全文明施工原因被政府每通報(bào)一次給予監(jiān)理單位3000－8000元罰款、工程部經(jīng)理降一級(jí)工資處罰。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，給予工程部經(jīng)理降兩至三級(jí)工資處罰。工程管理部考核。

對(duì)重大質(zhì)量安全事故，區(qū)域項(xiàng)目應(yīng)24小時(shí)內(nèi)報(bào)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)，否則給予工程部經(jīng)理降一級(jí)工資處分。

第五條 項(xiàng)目主體開工前，工程管理部協(xié)調(diào)、工程部負(fù)責(zé)組織總工室、預(yù)決算部及主體施工單位參加施工組織設(shè)計(jì)審查會(huì)。

各專業(yè)重大施工組織方案（樁基礎(chǔ)、基坑支護(hù)、園建工程、豪華裝修、鋼結(jié)構(gòu)安裝、泛光照明空調(diào)通風(fēng)工程、大體積混凝土的澆筑、高支模、懸挑腳手架、大型土方開挖等）必須報(bào)總工程師審核后報(bào)主管工程領(lǐng)導(dǎo)審批；涉及到需增加造價(jià)的方案，施工單位必須明確提出并報(bào)價(jià)，并經(jīng)工程部審核后報(bào)工程管理部、總工室、預(yù)決算部、招投標(biāo)部、合同管理部組成的評(píng)審小組審核，再報(bào)區(qū)域項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批，否則不予認(rèn)可（需列入合同條款）。未審核就施工的，扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。

第六條 項(xiàng)目發(fā)售前30天，營(yíng)銷部負(fù)責(zé)組織匯總，工程部、物業(yè)公司意見。確定項(xiàng)目竣工及交樓時(shí)間，并提交區(qū)域指揮部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，再報(bào)集團(tuán)營(yíng)銷品牌中心、工程管理部確定。否則，扣罰營(yíng)銷部經(jīng)理3分?？?jī)效考核辦考核。

第七條 項(xiàng)目主體、土方、基礎(chǔ)、支護(hù)、園建、裝飾招標(biāo)立項(xiàng)前，由工程管理部組織、招標(biāo)部合同管理部和工程部到現(xiàn)場(chǎng)開會(huì)，落實(shí)針對(duì)上述各合同的立項(xiàng)及合同前期信息的反饋。上述各合同及其他各專業(yè)合同簽訂后7天內(nèi)、開工前，由招投標(biāo)部、合同管理部對(duì)工程部進(jìn)行合同交底。

招標(biāo)策劃及技術(shù)準(zhǔn)備工作必須完善、準(zhǔn)確，如定標(biāo)后技術(shù)方案等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致成本增加或工期延誤的，給予責(zé)任部門負(fù)責(zé)人嚴(yán)肅處理；如因合同不嚴(yán)謹(jǐn)出現(xiàn)施工范圍重復(fù)或漏項(xiàng)的。由招標(biāo)部負(fù)責(zé)，并由招標(biāo)部門上級(jí)管理部門考核扣罰。一次一項(xiàng)不少于3分。

第八條 每周日前，區(qū)域主管工程領(lǐng)導(dǎo)組織工程部、監(jiān)理部等召開現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)，解決工程遇到的問題，同時(shí)討論索賠反索賠風(fēng)險(xiǎn)與措施。否則，扣罰主管工程領(lǐng)導(dǎo)3分。工程管理部考核。會(huì)議決議由績(jī)效考核辦責(zé)納入地區(qū)指揮部?jī)?nèi)部考核。

第九條 區(qū)域工程部每月25日17:00前，將下月工作計(jì)劃經(jīng)指揮部負(fù)責(zé)人審批后報(bào)工程管理部，并在區(qū)域指揮計(jì)劃例會(huì)上審核，否則，扣罰相關(guān)部門負(fù)責(zé)人3分，績(jī)效考核辦考核。

第十條 每期地下室、主體工程、裝修及園林工程圖紙下發(fā)后10天內(nèi)、開工前，工程部必須組織召開由區(qū)域主管工程領(lǐng)導(dǎo)主持的，由工程管理部、總工室、預(yù)決算部、設(shè)計(jì)單位和施工單位參加的大規(guī)模圖紙會(huì)審；其他專業(yè)圖紙下發(fā)一周內(nèi)、開工前，工程部組織相關(guān)人員參加圖紙會(huì)審，工程部于圖紙會(huì)審后一周內(nèi)下發(fā)經(jīng)總工室確認(rèn)的會(huì)審記錄給與會(huì)部門。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。

涉及到按合同總價(jià)包干的項(xiàng)目，如道路、鋼結(jié)構(gòu)等，在招標(biāo)前工程管理部必須組織總工室、預(yù)決算部、工程部以及設(shè)計(jì)單位參加的圖紙會(huì)審。否則，扣罰工程管理部經(jīng)理3分。招投標(biāo)部考核。

會(huì)審質(zhì)量低，明顯應(yīng)發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的較為重大問題在招標(biāo)過程中和后續(xù)施工中暴露的，對(duì)參加會(huì)審的相關(guān)人員問責(zé)處理。工程管理部、招投標(biāo)部考核。

第十一條 營(yíng)銷部必須在項(xiàng)目開工前確定售樓部、樣板房位置、樣板房數(shù)量及有賣點(diǎn)吸引力的（如：具有體現(xiàn)吉運(yùn)品牌特色的，樹木、財(cái)運(yùn)水系、吉運(yùn)之門、大門等）園建景觀等要求，明確售樓部和樣板房的軟裝工程數(shù)量及有關(guān)要求，并在開售前兩個(gè)月確定銷售平面及環(huán)境圍蔽范圍的平面布置圖，報(bào)區(qū)域指揮部負(fù)責(zé)人審批后，再報(bào)集團(tuán)營(yíng)銷品牌中心審批。F w s i r . c o m 否則，扣罰營(yíng)銷部經(jīng)理3分，績(jī)效考核辦考核。

審批通過后兩天內(nèi)由集團(tuán)營(yíng)銷品牌中心書面通知工程管理部、集團(tuán)總工、招投標(biāo)中心，每延遲一天扣罰營(yíng)銷品牌中心經(jīng)理1分?？?jī)效考核辦考核。

工程部于銷售前15天完成銷售環(huán)境的圍蔽，每延遲一天扣罰工程部經(jīng)理1分，營(yíng)銷部考核。

第十二條 工程建設(shè)中，實(shí)行樣板先行制度。樣板施工完畢，涉及施工工藝做法、施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，報(bào)地區(qū)工程主管工程領(lǐng)導(dǎo)審批；而涉及外觀效果的，報(bào)區(qū)域指部負(fù)責(zé)人審批。未經(jīng)批準(zhǔn)不能大面積施工，否則，給予工程部經(jīng)理降一級(jí)工資處罰；各部門在接到工程部驗(yàn)收通知起24小時(shí)內(nèi)驗(yàn)收完畢，否則，給予相關(guān)責(zé)任人降一級(jí)處罰工程管理部考核。

1、施工過程中需做樣板的有：

（1）外墻飾面磚、外墻涂料、鋁合金門窗、幕墻、欄桿等；

（2）室內(nèi)墻地面磚、木地板、地暖、內(nèi)外保溫；

（3）室內(nèi)墻面、天花（吊頂）的扇灰及油漆；

（4）大堂電梯前室的所有裝飾；

（5）飾、道路及廣場(chǎng)的鋪裝面層等；

（6）磚砌體及抹灰；

（7）構(gòu)的鋼筋及模板；

（8）件的安裝等。

2、施工樣板驗(yàn)收的程序（附：施工樣板驗(yàn)收審批表）：

施工單位經(jīng)三級(jí)自檢合格后，報(bào)監(jiān)理部、工程部、主管工程的領(lǐng)導(dǎo)驗(yàn)收。

3、對(duì)于入戶門、木地板、地磚、陽臺(tái)欄桿、鋁合金重點(diǎn)是陽臺(tái)推拉門、電梯必須做成品保護(hù)樣板，經(jīng)工程部經(jīng)理驗(yàn)收批準(zhǔn)后方可大面積施工。

第十三條 樁基礎(chǔ)、地下室、主體、低壓配電等工程在完工后三個(gè)月內(nèi)工程部必須取得相關(guān)中間驗(yàn)收登記表。否則，扣罰工程部經(jīng)理1分。工程管理部考核。

第十四條 工程部必須在竣工前召集物業(yè)公司、營(yíng)銷部及施工單位進(jìn)行分戶驗(yàn)收并整改完畢。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。

第十五條 每季度初，工程管理部、組織工程部、總工室、預(yù)決算部、合同管理部對(duì)參見主體、裝修、園建、鋁合金等主要施工單位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并排名，評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)地區(qū)負(fù)責(zé)人審批后報(bào)工程管理部及公司招投標(biāo)部。否則，扣罰工程管理部3分。

每項(xiàng)工程竣工驗(yàn)收后20天內(nèi)，工程管理部組織總工室、工程部、預(yù)決算部、合同管理部召開參建施工單位履約質(zhì)量和履約能力評(píng)價(jià)會(huì)、結(jié)果書面報(bào)送招標(biāo)辦、合同管理部，合同管理部同時(shí)將評(píng)定為不合格的參建筑單位備案。未組織的，扣罰工程管理部經(jīng)理2分。合同管理部考核。

如績(jī)效考核辦檢查發(fā)現(xiàn)經(jīng)備案的不合格單位仍被接受參加招標(biāo)的，每發(fā)現(xiàn)一單，給予招投標(biāo)部處罰?？?jī)效考核辦考核。

不合格單位主要表現(xiàn)為：隊(duì)伍的資金實(shí)力、技術(shù)力量、管理水平、負(fù)責(zé)人人品等很差，造成工期嚴(yán)重延誤或被迫更換施工企業(yè)，以及經(jīng)招投標(biāo)程序中標(biāo)后所供的主要工程材料及設(shè)備，在同等價(jià)格下質(zhì)量特別差的材料供應(yīng)商。

第十六條 工程部必須在毛坯竣工后30天內(nèi)取得《規(guī)劃驗(yàn)收合格證》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績(jī)效考核辦考核。

第十七條 工程部必須在毛坯竣工后75天內(nèi)取得《質(zhì)量驗(yàn)收意見書》和《建設(shè)工程竣工驗(yàn)收檔案認(rèn)可書》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績(jī)效考核辦考核。

電商部門績(jī)效考核方案范文第2篇

[關(guān)鍵詞]NC公司；績(jī)效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)為人才資源的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對(duì)象，在利用層次分析法的基礎(chǔ)上，對(duì)NC公司中層管理人員現(xiàn)有績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)而建立一套更加適應(yīng)于NC公司中層管理人員的績(jī)效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 績(jī)效考核

1.1 績(jī)效考核的含義

績(jī)效考核，也叫績(jī)效評(píng)價(jià)，是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，通過對(duì)特有的考核指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，對(duì)員工的工作行為和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過程。

績(jī)效考核的最終目標(biāo)和實(shí)際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進(jìn)步，一方面，對(duì)于企業(yè)而言，合理的績(jī)效考核可以鼓勵(lì)員工本人主動(dòng)提高個(gè)人能力，保證員工積極承擔(dān)工作責(zé)任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對(duì)于員工本人而言，績(jī)效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務(wù)的升遷以及培訓(xùn)的開展?？傊侠碛行У目?jī)效考核，能夠很好地激勵(lì)員工改善個(gè)人業(yè)績(jī)，最終保證員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

借鑒組織在制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)切定考核目標(biāo)并適度細(xì)化，不能籠統(tǒng)；應(yīng)選擇定量描述與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)并盡可能量化，對(duì)于難以量化的指標(biāo)也能給出明確的評(píng)價(jià)語集，以便能夠準(zhǔn)確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的關(guān)鍵績(jī)效來確定管理者的績(jī)效考核指標(biāo)，才可對(duì)企業(yè)真正起到一種管理導(dǎo)向作用，故所確定的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績(jī)效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)力爭(zhēng)體現(xiàn)高層管理者的實(shí)際能力與客觀業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一。

1.2.4 獨(dú)立性原則

績(jī)效考核指標(biāo)的選擇要有互補(bǔ)性，而且各考核指標(biāo)之間要相互獨(dú)立，互不沖突；下層指標(biāo)應(yīng)該能很好地反映上層指標(biāo)的主要內(nèi)容，但是要保證指標(biāo)的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標(biāo)容易獲得；在考慮實(shí)用性、有效性的基礎(chǔ)上，和大類指標(biāo)直接相關(guān)的元素不超過5個(gè)、評(píng)價(jià)元素總數(shù)以不超過20個(gè)為佳。

1.3 績(jī)效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

1.3.2 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。

1.3.3 平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層三個(gè)層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應(yīng)用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。本文通過運(yùn)用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績(jī)效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學(xué)、完整、合理的績(jī)效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績(jī)效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)管理集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“NC公司”），是一家集倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、運(yùn)輸（公路、鐵路、水路）服務(wù)、商品融資管理服務(wù)、商務(wù)信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務(wù)集團(tuán)。公司坐落于珠三角經(jīng)濟(jì)圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國(guó)各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉(cāng)庫(kù)。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務(wù)，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會(huì)創(chuàng)造最大價(jià)值。NC公司率先與眾多國(guó)內(nèi)外銀行簽訂“總對(duì)總”合作協(xié)議，從單一的倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國(guó)際知名綜合物流集團(tuán)。

憑借專業(yè)盡責(zé)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，參與起草《倉(cāng)單要素與格式規(guī)范》（標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級(jí)合作監(jiān)管商，同時(shí)也是湯森路透中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)合作伙伴，并榮獲中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽(yù)。

2.2 公司中層管理人員績(jī)效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性

因?yàn)楦鞑块T中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績(jī)效考核，采用統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對(duì)于短時(shí)間內(nèi)無法貢獻(xiàn)產(chǎn)值和業(yè)績(jī)的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評(píng)價(jià)、個(gè)人主觀色彩嚴(yán)重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績(jī)效考核制度，對(duì)考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、科學(xué)性缺乏認(rèn)識(shí)，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學(xué)中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、尖角效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象、寬容效應(yīng)、集中趨勢(shì)、溢出效應(yīng)、嚴(yán)格傾向和對(duì)比效應(yīng)的影響[3]，導(dǎo)致最終的績(jī)效考核結(jié)果太過片面。

2.2.3 考評(píng)結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵(lì)機(jī)制匱乏

公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員績(jī)效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機(jī)制

公司在績(jī)效考核結(jié)果公布后，并沒有采取相應(yīng)的考核結(jié)果反饋，導(dǎo)致公司的中層管理人員在得到績(jī)效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進(jìn)，以及怎么解決反饋書中所提出的指導(dǎo)意見。高層管理者對(duì)中層管理人員也無法提出具有針對(duì)性的意見和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點(diǎn)。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預(yù)見因素。[6]因此，在設(shè)計(jì)NC公司中層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，各考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)以及考核周期都應(yīng)該立足于公司實(shí)際。

本著績(jī)效考核的“德、能、勤、績(jī)”的思想，可將企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)方面。[7]在對(duì)NC公司中層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系深度分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合AHP方法，對(duì)公司的被考核人的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)分解圖

3 層次分析法在考核指標(biāo)權(quán)重的應(yīng)用

層次分析法作為一種將定性與定量有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應(yīng)用于人才選拔與評(píng)價(jià)、交通運(yùn)輸、生產(chǎn)決策、計(jì)劃和管理等各個(gè)領(lǐng)域，具有實(shí)用性、簡(jiǎn)潔性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績(jī)效考核而言，績(jī)效考核的主要指標(biāo)體系，可分解為三個(gè)層次：目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層包括公司員工的績(jī)效；準(zhǔn)則層包括工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標(biāo)達(dá)成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應(yīng)用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標(biāo)間的關(guān)系，就要對(duì)各個(gè)體系的指標(biāo)進(jìn)行兩兩判斷，得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標(biāo)度法”經(jīng)常被用來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定，并且進(jìn)行賦值。

比較第i個(gè)元素與第j個(gè)元素相對(duì)于上個(gè)元素重要性時(shí)，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對(duì)中層管理人員的各個(gè)準(zhǔn)則層，把“1～9比率標(biāo)度法”和專家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對(duì)中層管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評(píng)結(jié)果更加可信。它可以應(yīng)用于公司中層管理人員的績(jī)效考核和評(píng)估，能夠讓績(jī)效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時(shí)要注重考核結(jié)果的運(yùn)用，發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。

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電商部門績(jī)效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)背景；企業(yè)；績(jī)效管理

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，數(shù)據(jù)信息在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著重要的影響力，已然成為各大企業(yè)獲得更大發(fā)展的重要資源。一個(gè)企業(yè)若能準(zhǔn)確把握數(shù)據(jù)信息，便能有效、準(zhǔn)確地掌握企業(yè)與市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)，為管理者做出決策提供一定的借鑒。當(dāng)前，企業(yè)績(jī)效管理在大數(shù)據(jù)背景下也受到了一定的影響，績(jī)效管理的科學(xué)與否一方面可使企業(yè)管理人員更好地了解企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，另一方面也能為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供一定的理論依據(jù)。所以，怎樣能將大數(shù)據(jù)技術(shù)與績(jī)效管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)管理實(shí)效性，是當(dāng)前各大企業(yè)所關(guān)注的焦點(diǎn)話題。

一、大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)

1.績(jī)效管理工具呈現(xiàn)高效化

縱觀傳統(tǒng)的人力資源管理部門在進(jìn)行績(jī)效管理方面仍存在這樣的弊端，即信息處理方式陳舊，工作效率低下等，這種現(xiàn)象很難對(duì)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)以及綜合素養(yǎng)進(jìn)行公平、公正地評(píng)定，嚴(yán)重制約著工作人員的積極性。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代地不斷發(fā)展，績(jī)效管理工具較之前也發(fā)生了明顯地變化，朝著多元化與高效性的方向發(fā)展。

2.企業(yè)職位出現(xiàn)多樣化

大數(shù)據(jù)時(shí)代地不斷發(fā)展也在一定程度上促使一些新職位地誕生，比如數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)分析師等，他們的工作職責(zé)是對(duì)自身企業(yè)所具有的大量數(shù)據(jù)資源進(jìn)行充分地挖掘，并借助這些數(shù)據(jù)信息帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更高地收益。所以，面對(duì)企業(yè)龐雜的績(jī)效管理數(shù)據(jù)信息，人力資源部門并不需要請(qǐng)專人對(duì)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行詳細(xì)地分析，而只需將數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集并提取一些有用的信息資源，這樣一方面可減少工作人員的工作量，避免機(jī)械、重復(fù)性工作的出現(xiàn)，另一方面也能增強(qiáng)管理效率。

3.績(jī)效考核目的多元化

處在大數(shù)據(jù)背景下，績(jī)效考核的結(jié)果也呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢(shì)，考核結(jié)果也從傳統(tǒng)地提高勞動(dòng)報(bào)酬以及職務(wù)晉升等層面逐漸成為員工職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)方向。一方面可借助績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集處理，測(cè)試員工與崗位的匹配度，有助于企業(yè)能及時(shí)掌握不同員工的特點(diǎn)，以便對(duì)人員進(jìn)行合理地配置，提高施工效率。另一方面通過績(jī)效考核也能使員工了解到自身的興趣特長(zhǎng)，借助公司這個(gè)平臺(tái)施展自己的才華，彰顯自己的才能。

二、大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)績(jī)效管理的幾點(diǎn)建議

1.設(shè)定科學(xué)有效的企業(yè)績(jī)效目標(biāo)值

設(shè)定科學(xué)有效的企業(yè)績(jī)效目標(biāo)值可確保整個(gè)績(jī)效管理過程得以有序?qū)嵤?。眾所周知，傳統(tǒng)的人力資源部門在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確過程中主要是根據(jù)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)以及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行綜合評(píng)估，由于具有一定的不確定性，因此企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)很難得到有效地定位，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。借助大數(shù)據(jù)這一優(yōu)勢(shì)資源，可將企業(yè)戰(zhàn)略分解成一些具體的小目標(biāo)，根據(jù)其所屬的范圍將其分配給各個(gè)部門，并責(zé)任到人，這樣可有效防止績(jī)效管理失策現(xiàn)象的發(fā)生。首先人力資源部門可借助大數(shù)據(jù)資源了解企業(yè)所面臨的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，并可對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)容開展預(yù)測(cè)與深入地分析，根據(jù)企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略方案，在具體的實(shí)施中，由于市場(chǎng)是瞬息萬變的，因此企業(yè)可通過績(jī)效儀表盤等高科技技術(shù)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化地調(diào)整，使其與當(dāng)前發(fā)展相吻合。其次，人力資源部門可借助績(jī)效管理工具對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，將其分配給各部門或者個(gè)人，使得目標(biāo)更加明晰，在實(shí)施中也才能更具針對(duì)性。比如基于“云計(jì)算”的HRMS技術(shù)，主要是通過組織內(nèi)部流程的輸入端與輸出端的參數(shù)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置、取樣以及相關(guān)計(jì)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種可供操作的工作目標(biāo)，并將績(jī)效實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)分配到員工個(gè)人身上，將其納入個(gè)人績(jī)效考核機(jī)制中。

2.建立保證大數(shù)據(jù)平臺(tái)運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)?

為了確保大數(shù)據(jù)績(jī)效管理工作的順利開展，構(gòu)建績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)則顯得尤為重要。對(duì)于一些必須人為參加才能完成的數(shù)據(jù)信息應(yīng)采取人工處理方式加以解決，其他信息可借助大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行智能化操作，若在數(shù)據(jù)處理中發(fā)現(xiàn)存在系統(tǒng)異常等現(xiàn)象時(shí)應(yīng)及時(shí)上報(bào)相關(guān)部門，加以處理，以免影響數(shù)據(jù)地可靠性。此外，專門成立的績(jī)效管理小組或者部門，應(yīng)對(duì)大數(shù)據(jù)模式下績(jī)效管理中所存在的系統(tǒng)錯(cuò)誤等不良現(xiàn)象應(yīng)及時(shí)加以解決，工作人員在終端中所看到的績(jī)效數(shù)據(jù)若存疑慮，也可進(jìn)行反饋，及時(shí)進(jìn)行糾正，確保所提供數(shù)據(jù)的完整性。為了對(duì)基于大數(shù)據(jù)的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷完善，績(jī)效管理小組應(yīng)對(duì)常出現(xiàn)的問題引起足夠的重視，并進(jìn)行深入地分析提交有效地改進(jìn)方案，確保績(jī)效管理工作的順利開展。

3.構(gòu)建切實(shí)可行的績(jī)效管理機(jī)制

在進(jìn)行績(jī)效考核過程中，應(yīng)根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，選取最佳的考核機(jī)制，對(duì)不同部門以及崗位按照工作性質(zhì)地不同，采取靈活多樣的考核模式，構(gòu)建行之有效的績(jī)效考核管理體系。此外，在績(jī)效考核目標(biāo)的制定中，一方面要確保部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)同一性，另一方面還應(yīng)做好各部門之間的協(xié)商工資，不斷健全與完善績(jī)效管理體系，為績(jī)效考核工作的順利開展奠定一定的基礎(chǔ)。

4.強(qiáng)化績(jī)效管理的后臺(tái)監(jiān)督力度

很多員工在工作中應(yīng)付心理嚴(yán)重，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)檢查時(shí)他們會(huì)格外賣力地工作，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)走后他們又回歸到散漫地工作狀態(tài)，若采取傳統(tǒng)地績(jī)效監(jiān)督考核機(jī)制則很難準(zhǔn)確地衡量出一個(gè)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)。而處在大數(shù)據(jù)背景下，借助郵件、通信工具等軟件，管理者可實(shí)時(shí)了解員工的工作動(dòng)態(tài)，這些軟件所獲取的數(shù)據(jù)信息包含如下：一是協(xié)調(diào)軟件中的操作行為，管理者登入界面后即可了解該網(wǎng)站每日的訪問人數(shù)以及每個(gè)員工的登錄頻率，即可知道員工的工作動(dòng)態(tài)。二是協(xié)同事件的響應(yīng)行為，比如協(xié)調(diào)數(shù)量以及參與協(xié)同數(shù)量的人數(shù)等信息。三是其他操作行為。比如某文檔被點(diǎn)擊的次數(shù)以及修改次數(shù)，文件共享的時(shí)間等內(nèi)容。除此之外，企業(yè)管理者還可借助電腦或者智能手機(jī)上的大數(shù)據(jù)信息，構(gòu)建所管轄全部員工的“員工數(shù)據(jù)點(diǎn)”，通過這些數(shù)據(jù)點(diǎn)可對(duì)員工的行為模式進(jìn)行分析，了解員工與上級(jí)之間的互動(dòng)頻率等。因此通過深入開發(fā)大數(shù)據(jù)的潛在價(jià)值，可方便管理者掌握員工的工作狀況，對(duì)員工起到一定的監(jiān)督作用。

5.重視績(jī)效的反饋與應(yīng)用

首先，開展行之有效的績(jī)效反饋。管理人員需針對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果以及在考核中所存在的相關(guān)問題與員工進(jìn)行面談，了解事件的詳細(xì)原因。但這種情況員工顯得過于被動(dòng)，在面談中對(duì)存在的問題也不能得到有效地解決，通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)的有效應(yīng)用可有效避免上述問題，員工可借助該平臺(tái)關(guān)于績(jī)效考核中所存在的問題提出自己的見解，管理者可及時(shí)加以反饋，這樣可大大提高工作效率。其次，要重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，可深度挖掘績(jī)效數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，對(duì)員工后期地工作進(jìn)行預(yù)測(cè)，讓員工自身能了解職業(yè)發(fā)展方向以及自己所擅長(zhǎng)的技能，從而在崗位中能發(fā)揮自己的聰明才智。

三、結(jié)束語

綜上所述，隨著時(shí)代地不斷進(jìn)入，大數(shù)據(jù)時(shí)代也已走進(jìn)了各行各業(yè)中。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)幾乎滲透到了人力資源管理中的方方面面，不僅給企業(yè)績(jī)效管理工作帶來了一定的發(fā)展機(jī)遇，而且也使績(jī)效管理工作面臨著新的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)人力資源管理部門來說，應(yīng)充分發(fā)掘大數(shù)據(jù)技術(shù)的有效性，強(qiáng)化對(duì)大數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，將其有效融入到績(jī)效管理的各個(gè)階段中，為企業(yè)地發(fā)展提供可靠的保障。

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電商部門績(jī)效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：高職院校;教學(xué)管理;績(jī)效考核;績(jī)效指標(biāo)體系

高職教育培養(yǎng)的是高技能人才，面向的是崗位群而不是學(xué)科體系，是技術(shù)應(yīng)用型而不是研究性教育，這就意味著高職教師應(yīng)當(dāng)是復(fù)合型、雙師型人才，應(yīng)具有多學(xué)科的知識(shí)結(jié)構(gòu)，具備科技轉(zhuǎn)化、技術(shù)服務(wù)和開發(fā)、技術(shù)咨詢等實(shí)踐能力，既有較強(qiáng)的課堂教學(xué)能力，又有較強(qiáng)的專業(yè)實(shí)踐指導(dǎo)能力。高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊(duì)伍素質(zhì)是高職院校的核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)立公平合理的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，引導(dǎo)和促進(jìn)高職院校師資隊(duì)伍整體水平的提高，勢(shì)必需要對(duì)高職教育教學(xué)管理設(shè)計(jì)一套較優(yōu)的績(jī)效考核體系。可見，高職院校教師的績(jī)效管理，有必要探求與高職教育特點(diǎn)相適應(yīng)的管理思想和方法，使師資隊(duì)伍建設(shè)更有針對(duì)性，更有實(shí)效性。

一、績(jī)效考核的重要性

高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊(duì)伍素質(zhì)是高職院校的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過績(jī)效考核正確評(píng)價(jià)教師的思想品德、業(yè)務(wù)能力和工作實(shí)績(jī)，能為高職院校推行的競(jìng)聘上崗、獎(jiǎng)懲激勵(lì)提供科學(xué)的依據(jù)，創(chuàng)立公平合理的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，引導(dǎo)和促進(jìn)學(xué)院師資隊(duì)伍整體水平的提高。教師績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)教師的工作、學(xué)習(xí)具有重要的激勵(lì)與導(dǎo)向作用?？?jī)效考核指標(biāo)體系關(guān)系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績(jī)效管理，要探求與高職教育特點(diǎn)相適應(yīng)的管理思想和方法，使師資隊(duì)伍建設(shè)更有針對(duì)性，更有實(shí)效性?？傊?，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)一般應(yīng)把握幾個(gè)原則：設(shè)置的考核工作量應(yīng)科學(xué)而客觀，設(shè)置的考核工作量應(yīng)考慮到單位內(nèi)外的公平性，設(shè)置的指標(biāo)應(yīng)具有可測(cè)性、導(dǎo)向性，設(shè)置的指標(biāo)體系應(yīng)具有系統(tǒng)性、差異性、可操作性。

二、績(jī)效指標(biāo)體系

關(guān)于高校教師的績(jī)效考核，國(guó)內(nèi)學(xué)者賈俐俐等認(rèn)為當(dāng)前高職院校已進(jìn)入內(nèi)涵建設(shè)，只有對(duì)教學(xué)管理部門的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能保障高職院校教學(xué)工作的順利開展。何蕾分析了目前高職院校教師績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問題，提出優(yōu)化績(jī)效考核的措施與方法。葛亮認(rèn)為建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學(xué)院管理水平的關(guān)鍵。目前常見的績(jī)效考核辦法有：目標(biāo)管理（mbo）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（kpi）、平衡計(jì)分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優(yōu)缺點(diǎn)。其中，平衡計(jì)分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績(jī)效的可量化的標(biāo)準(zhǔn)體系，要求一定程度上的量化，根據(jù)目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)、取樣、計(jì)算、分析，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。平衡計(jì)分卡（bsc）廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理，同樣也適用于高職院校教師績(jī)效管理。本文主要引入體系平衡計(jì)分卡（bsc），構(gòu)建基于發(fā)展目標(biāo)的教師績(jī)效指標(biāo)體系。高職教師績(jī)效考核bsc指標(biāo)體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類型高職院校的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合自身特點(diǎn)的bsc指標(biāo)體系。在建立教師績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，充分考慮指標(biāo)及工作量的客觀性、公平性、全面性、可測(cè)性、可比性、可行性，同時(shí)遵循客觀性、公正性、公開性原則。其次，還應(yīng)體現(xiàn)高職院校的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定教師工作重點(diǎn)，結(jié)合教師個(gè)人特點(diǎn)，建立績(jī)效考核指標(biāo)。然后，考核指標(biāo)應(yīng)盡可能全面、具體，如：教學(xué)效果、個(gè)人素質(zhì)、科研成果等方面制定。同時(shí)，分類細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，教學(xué)指標(biāo)可從教學(xué)目標(biāo)的明確性、教學(xué)內(nèi)容的科學(xué)性與準(zhǔn)確性、教學(xué)方法的恰當(dāng)性、教學(xué)環(huán)節(jié)的完整性等方面設(shè)定。最后，考核指標(biāo)應(yīng)該是可衡量、可驗(yàn)證的，應(yīng)對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核，確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被考核對(duì)象的教學(xué)和科研績(jī)效，以及是否適合于考核操作，以對(duì)教師的工作給予合理的評(píng)價(jià)和科學(xué)的引導(dǎo)。

三、應(yīng)用研究

廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院自2012年啟動(dòng)省級(jí)“示范性院?！苯ㄔO(shè)以來，大力加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，積極開展校企合作，扎實(shí)推行“142”強(qiáng)師工程。為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)教職工積極性，開展強(qiáng)師工程工作，本著公平、公正、公開、透明的評(píng)價(jià)原則，制訂了《學(xué)院年度績(jī)效考核暫行辦法》。學(xué)院專任教師績(jī)效考核具體指標(biāo)見表1，考核工作具體實(shí)施方法如下：第一，按照學(xué)院的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從綜合表現(xiàn)、教學(xué)工作量、課程教學(xué)質(zhì)量、教研科研成果等四個(gè)方面進(jìn)行專任教師績(jī)效考核。①學(xué)生評(píng)價(jià)教師，同行互評(píng)，督導(dǎo)評(píng)價(jià)（根據(jù)網(wǎng)上評(píng)教及學(xué)生座談）占30%；②由各位老師認(rèn)真總結(jié)自己一年來的工作，填寫績(jī)效考核表，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)，占10%；③在自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，全系教職員工進(jìn)行互評(píng)，占30%；④系部考核小組結(jié)合個(gè)人工作實(shí)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，占30%。第二，根據(jù)學(xué)院要求，教學(xué)系部設(shè)置專任教師績(jī)效考核三級(jí)指標(biāo)，教學(xué)系部三級(jí)指標(biāo)從常規(guī)管理、校企合作、專業(yè)內(nèi)涵建設(shè)、示范校建設(shè)工作等方面設(shè)定。系部常規(guī)管理工作包括：①會(huì)議活動(dòng)：強(qiáng)化制度管理，周一至五是上班時(shí)間，各教職工應(yīng)將所有精力放在工作上，隨時(shí)接受學(xué)院、系部工作的安排，特別是學(xué)院組織的活動(dòng)、系部會(huì)議、系部組織的集體活動(dòng)、教研活動(dòng)；②材料上交：加強(qiáng)常規(guī)工作管理，認(rèn)真完成各項(xiàng)材料上交工作，按時(shí)上交材料；③數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)；④系部根據(jù)需要臨時(shí)安排的各種任務(wù)。校企合作實(shí)踐包括：①教師下企業(yè)鍛煉（包括聯(lián)系兼職教師）；②專業(yè)調(diào)研；③聯(lián)系合作企業(yè)；④企業(yè)管理咨詢與培訓(xùn)。專業(yè)內(nèi)涵建設(shè)：①人才培養(yǎng)方案及課程標(biāo)準(zhǔn)的討論、制定；②網(wǎng)絡(luò)資源課程建設(shè)；③技能競(jìng)賽；④教研教改項(xiàng)目，包括：科研教改課題的申報(bào)、論文、工學(xué)結(jié)合教材的編寫；⑤社會(huì)服務(wù)；⑥示范專業(yè)申報(bào)。具體如表2所示。第三，學(xué)院根據(jù)部門當(dāng)年年績(jī)效考核的等級(jí)，下?lián)懿块T績(jī)效發(fā)放津貼，按具體公式計(jì)算。部門績(jī)效考核津貼計(jì)算公式＝（∑應(yīng)考專任教師職稱學(xué)歷系數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)工作量＋10×∑應(yīng)考非專任教師崗位分?jǐn)?shù)）×分值×部門績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)①計(jì)算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準(zhǔn)分（100分），通過二級(jí)及三級(jí)各考核指標(biāo)的加減分，計(jì)算出各被考核人的考核總分。②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優(yōu)秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現(xiàn)重大違紀(jì)、違法的為d等次人員（不發(fā)放績(jī)效津貼）。③計(jì)算每一位被考核人員的績(jī)效津貼：按各位被考核人考核等次進(jìn)行分配，并將考核結(jié)果予以公示。通過上述考核方案，拉開績(jī)效津貼，體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而從總體上推動(dòng)學(xué)院各項(xiàng)工作的全面開展。

綜上所述，根據(jù)高職院校教師工作的特點(diǎn)，建立有效的績(jī)效考核體系，客觀、全面、準(zhǔn)確地對(duì)教師績(jī)效做出評(píng)價(jià)，是高職院校提高管理水平的重要環(huán)節(jié)，具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。在高職院校建立行之有效的考核體系，將績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制一起構(gòu)成一個(gè)控制系統(tǒng)，可以提高整體效能和績(jī)效，提高教師的滿意度和進(jìn)取心，為培養(yǎng)高素質(zhì)高技能人才、普及高職教育提供保障。與此同時(shí)，進(jìn)一步完善管理人員、工勤人員的考核體系，設(shè)定與教師考核體系相匹配的完善的考核體系，激勵(lì)不同崗位的員工發(fā)揮各自潛能，是下一步需要研究的問題。

作者:曾曉秋 汪宇波 單位:廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理系

參考文獻(xiàn)

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電商部門績(jī)效考核方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；問題；方法

中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）010-00-01

一、績(jī)效考核的概述

績(jī)效考核是人力資源整個(gè)系統(tǒng)必不可少并與各個(gè)部分緊密聯(lián)系在一起的，它是工資管理、晉升、人員使用和培訓(xùn)的主要依據(jù)，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考核之所以成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因?yàn)樗陨砭邆湟韵轮匾δ埽嚎刂乒δ?、激?lì)功能、標(biāo)準(zhǔn)功能、發(fā)展功能、溝通功能。

二、企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題

1.考核定位模糊，存在較大偏差

考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對(duì)考核目的的定位位于狹窄。

2.績(jī)效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核通常包括兩方面的內(nèi)容：一是員工個(gè)體的德、能、勤、績(jī)，二是部門或團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)程度。

3.考核周期的設(shè)置不盡合理

多數(shù)企業(yè)每年都進(jìn)行一次年終考核，但考核周期的設(shè)定與考核的目的有著必然關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。

4.考核關(guān)系不夠清晰，組織與實(shí)施不夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)

在許多企業(yè)的考核工作中，僅在人事部門有關(guān)的績(jī)效考核方面，往往會(huì)出現(xiàn)考評(píng)的組織者與實(shí)施者在職責(zé)上的錯(cuò)亂。

5.平均主義嚴(yán)重、考核缺乏溝通

在一些國(guó)有企業(yè)，平均主義思想尤為突出，反映到考核上就是希望建立一個(gè)統(tǒng)一的定量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)大家一樣，而無視個(gè)人崗位的差異和職責(zé)、勝任模式的不同，以為這樣才是公平、公正，才能平衡人際關(guān)系。

三、如何解決績(jī)效考核中存在的問題

實(shí)施績(jī)效考核必須建立一套有效的績(jī)效考核體系，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實(shí)把績(jī)效考核落到實(shí)處。

1.正確、合理的定位績(jī)效考核

考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對(duì)考核目的的定位過于狹窄。真正的績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的人人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是的發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高。

2.進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核指標(biāo)

績(jī)效評(píng)考核中，如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)至關(guān)重要。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基于這樣的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，就可以保證真正使得對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，不僅要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過程、結(jié)果與監(jiān)控，而且要經(jīng)過一系列的測(cè)試、以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可量化等特性。在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意SMART原則。

3.利用系統(tǒng)有效的方法來進(jìn)行績(jī)效考核

績(jī)效考核的方法直接影響考核計(jì)劃的成效和考核結(jié)果的正確與否，有效的考核方法往往起到事半功倍的作用。利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行360度評(píng)估是一種新型的、有效的反饋模式，目前，許多服務(wù)提供商已開發(fā)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的360度評(píng)估系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層對(duì)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進(jìn)行維護(hù)，與服務(wù)商通過電話或是在線的溝通協(xié)調(diào)即可順利進(jìn)行。績(jī)效考核的方法很多，在選用這些方法時(shí)，應(yīng)注意其適用性，慎重選擇。

4.績(jī)效考核應(yīng)該做好與其他工作環(huán)節(jié)的銜接

要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期結(jié)束后結(jié)果反饋工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。此外，績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。

5.把握考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，增強(qiáng)考核的實(shí)際效果

近年來，越來越多的人對(duì)“單頭考核”的可靠性提出了疑問。一個(gè)上司或主管，他得精力是有限的。在實(shí)施考核的時(shí)候，考核者除了上司與主管以外，還應(yīng)當(dāng)有同事、員工自己和下級(jí)。

要公開考核標(biāo)準(zhǔn)。在考核過程中，將考核的標(biāo)準(zhǔn)公布于眾，不僅可以使每個(gè)員工清楚地知道企業(yè)希望他們到底怎么做；而且還能增加考核的透明度，使員工對(duì)考核工作持信任和合作的態(tài)度，對(duì)考核結(jié)果抱理解和接受的姿態(tài)。

確定合適的考核期限。工作內(nèi)容不同，完成工作所需要的時(shí)間也不同。所以，業(yè)績(jī)考核的期限要視具體情況而定。