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運(yùn)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文第1篇

福建運(yùn)動(dòng)品牌國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施淺析

一、福建運(yùn)動(dòng)品牌現(xiàn)狀

1.福建民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展史

福建省地處中國東南沿海地區(qū)，自古以來就有經(jīng)商的傳統(tǒng)，改革開放以來，改革開放以后特別是上世紀(jì)90年代以來福建民營經(jīng)濟(jì)從小到大由弱到強(qiáng)發(fā)展迅速逐步成為福建經(jīng)濟(jì)發(fā)展最具活力的因素成為改革開放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主力軍成為建設(shè)海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)的一支重要力量，這里，以泉州為代表的民營企業(yè)更是獨(dú)領(lǐng)，泉州經(jīng)濟(jì)以家族式的作坊起家，逐步擴(kuò)大為股份制公司，在輕工業(yè)方面擁有很強(qiáng)的實(shí)力，并且擁有許多的知名品牌，如恒安，達(dá)利園等等。

2.福建運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展史

中國改革開放二十多年來，體育事業(yè)得到了長足的發(fā)展，中國體育健兒們?cè)趪H賽場上屢創(chuàng)佳績，尤以2008年北京奧運(yùn)會(huì)達(dá)到頂峰，中國取得了金牌總數(shù)第一的歷史最佳戰(zhàn)績。于此同時(shí)，全民健身運(yùn)動(dòng)也在如火如荼的開展起來，富裕的中國人民越來越看重自身健康，越來越多的人投入到體育鍛煉的隊(duì)伍中去，伴隨著這股全民健身的浪潮，中國體育產(chǎn)業(yè)也獲得了飛速的發(fā)展，尤其是運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)，中國現(xiàn)在已經(jīng)成為世界最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)國。泉州在此期間發(fā)揮生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋本身投入資金較少，技術(shù)要求較低和民營企業(yè)自身較為靈活的特點(diǎn)，一舉成為一個(gè)名副其實(shí)的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)基地，據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)量占到了世界的80%，而泉州的這些民營運(yùn)動(dòng)品牌則控制了全國中低端運(yùn)動(dòng)鞋市場的大部分的產(chǎn)品供應(yīng)。

二、福建運(yùn)動(dòng)品牌的國際化戰(zhàn)略

1.品牌國際化戰(zhàn)略概念

品牌全球化是企業(yè)在進(jìn)行跨國生產(chǎn)經(jīng)營的活動(dòng)中推出全球化的品牌，并占領(lǐng)世界市場的一個(gè)過程。即企業(yè)在全球性的營銷活動(dòng)中，逐步建立自己的品牌形象，達(dá)到一個(gè)的目標(biāo)。不僅要利用本國的資源條件和市場，還必須利用國外的資源和市場，進(jìn)行跨國經(jīng)營，即在國外投資、生產(chǎn)、組織和策劃國際市場營銷活動(dòng) 。品牌國際化是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，一個(gè)國家的跨國公司的數(shù)量直接決定了一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)競爭力。同時(shí)也只有實(shí)施品牌國際化戰(zhàn)略，一個(gè)國內(nèi)的企業(yè)才有可能從相對(duì)穩(wěn)定和飽和的國內(nèi)市場中脫穎而出，找到新的發(fā)展方向和利潤增長點(diǎn)，所以，企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略是必要和迫切的。

2.福建運(yùn)動(dòng)品牌實(shí)施國際化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

眾所周知，福建是中國運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展最早的地區(qū)之一，擁有眾多的運(yùn)動(dòng)品牌，由于國內(nèi)市場上高端市場被耐克，阿斯達(dá)斯，銳步，彪馬等國際知名品牌占領(lǐng)，而中低端市場的品牌眾多，其中李寧是這個(gè)市場的領(lǐng)頭羊，其定位是國內(nèi)品牌中最高的，緊接著就是以安踏，匹克，特步，鴻星爾克為代表的福建運(yùn)動(dòng)品牌，由于多年來的品牌積淀，福建的這些運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)基本在國內(nèi)的二三線城市成為市場的主導(dǎo)，在一線城市也基本站穩(wěn)腳跟，可以說，國內(nèi)市場并沒有太大的潛力可以發(fā)掘，近些年來，福建的這些運(yùn)動(dòng)品牌在拓展海外市場上的力度不斷增加。

3.福建運(yùn)動(dòng)品牌實(shí)施國際化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)分析

（1）優(yōu)勢(shì)分析

1）地理位置優(yōu)勢(shì)

福建地處東南沿海地區(qū)，這里是中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，位于閩南地區(qū)的泉州自古以來就是海上絲綢之路的中心，海路運(yùn)輸發(fā)達(dá)，并且有著廈門港這樣的國際級(jí)海港。福建的鄰省廣東和浙江同樣也是民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省份，與寶島臺(tái)灣隔海相望，有利于出口和與國外開展貿(mào)易往來。

2）價(jià)格優(yōu)勢(shì)

泉州出口的鞋類產(chǎn)品價(jià)格仍然出于一個(gè)較低的狀態(tài)，可以說價(jià)格牌是福建運(yùn)動(dòng)品牌的王牌之一，由于受國際金融危機(jī)的影響，歐美國家的經(jīng)濟(jì)都不甚景氣，失業(yè)率不斷攀升，不少人中產(chǎn)階級(jí)成為窮人。越來越多的歐美人傾向于購買較為廉價(jià)的商品，因此，福建的運(yùn)動(dòng)品牌可以充分發(fā)揮價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，打入美國中低端運(yùn)動(dòng)裝備市場，另外，在發(fā)展中國家市場，人民的收入水平和消費(fèi)能力出于較低的水平，大部分的民眾沒有能力購買像NIKE,ADIDAS,PUMA之類的國際知名運(yùn)動(dòng)品牌（耐克在國際市場上的價(jià)格大約是50-200美元）而較為廉價(jià)的福建運(yùn)動(dòng)品牌裝備容易成為他們購買運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品時(shí)的首要選擇。

（2）劣勢(shì)分析

1）品牌知名度

品牌是給擁有者帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，他的載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合，增值的源泉來自于消費(fèi)者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。一個(gè)好的品牌能給該企業(yè)帶來巨大的利益，國外的運(yùn)動(dòng)品牌較早開拓國外市場，在世界上的知名度也比較高，相比之下，福建運(yùn)動(dòng)品牌起步較晚，目前只有在國內(nèi)擁有較高的知名度，在海外市場的知名度相對(duì)較低，大部分的國外消費(fèi)者并不知道這些品牌，這就給福建運(yùn)動(dòng)品牌的國際化戰(zhàn)略加大了難度。

2）技術(shù)落后，設(shè)計(jì)水平較低

福建的運(yùn)動(dòng)品牌大多依靠仿造國際著名品牌起家，或者為其他知名運(yùn)動(dòng)品牌提供OEM,開始產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的時(shí)間較短，運(yùn)動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新水平不高。由于國外的消費(fèi)者層次較高，他們對(duì)于運(yùn)動(dòng)裝備的選擇更加挑剔，不但要強(qiáng)調(diào)舒適安全，還講究運(yùn)動(dòng)科技，已達(dá)到更好的運(yùn)動(dòng)效果和對(duì)身體的保護(hù)。另外，運(yùn)動(dòng)品牌的主要目標(biāo)群體是年輕人，他們追求新潮時(shí)尚，喜愛新鮮事物，他們對(duì)產(chǎn)品外觀的要求很高，寧可花更高的價(jià)格購買夠炫，夠酷的產(chǎn)品，這就對(duì)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提出了較高的要求，由于福建的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)起步較晚，并且在很長的一段世界內(nèi)是以模仿國外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)為主，因此在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上與國外運(yùn)動(dòng)品牌存在著差距，很難吸引國外消費(fèi)者尤其是年輕消費(fèi)者的購買欲。

3）運(yùn)營成本和文化差異的問題

一個(gè)品牌想要在外國市場開展業(yè)務(wù)，必須全方位的考量當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道，運(yùn)動(dòng)品牌想要在國外銷售產(chǎn)品，首先需要考慮在國外建立一套完整的分銷渠道。一般來說，企業(yè)可以建立自己的海外分銷機(jī)構(gòu)貨通過選擇國外中間商進(jìn)行直接分銷?？紤]到各國之間的文化環(huán)境和市場體系千差萬別，因此國際市場的分銷渠道的建立和管理遠(yuǎn)比國內(nèi)復(fù)雜的多，另外國外的人力資源成本和租金均比國內(nèi)市場來的高，這就需要企業(yè)投入遠(yuǎn)比國內(nèi)市場多得多的運(yùn)營成本除此以外，符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好是企業(yè)能夠成功進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅谋匾獥l件。各國偏好的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目差異極大，如美國人喜歡棒球，橄欖球，而歐洲人喜歡足球，東南亞國家偏好羽毛球，這就給福建運(yùn)動(dòng)品牌開拓國外市場增加了難度，需要迎合當(dāng)?shù)厝说倪\(yùn)動(dòng)產(chǎn)品消費(fèi)偏好，就需要拓展企業(yè)的產(chǎn)品線，需要投入較大的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。

三、針對(duì)福建運(yùn)動(dòng)品牌國際化戰(zhàn)略所面臨挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)措施

1.清晰的市場定位

國際運(yùn)動(dòng)品牌當(dāng)中，耐克阿迪達(dá)斯這兩大巨頭擁有絕對(duì)的實(shí)力，他們的產(chǎn)品線非常長，幾乎涵蓋了體育運(yùn)動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域，除去他們之外，其他的國際運(yùn)動(dòng)品牌因?yàn)闆]有上述兩家公司的巨額資金為保證，他們的產(chǎn)品線相對(duì)較短，專攻一到兩項(xiàng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，在這一兩項(xiàng)運(yùn)動(dòng)方面實(shí)力雄厚，比如提到NEW BALANCE，人們就想到了慢跑，提到PUMA，人們就想到了足球，提到KAPPA，人們就想到了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，由于福建運(yùn)動(dòng)品牌起步較晚，品牌知名度低，技術(shù)和資金也略顯不足。福建運(yùn)動(dòng)品牌可以選擇某些擅長的或者具有鮮明特點(diǎn)的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，并且突出民族和國家的文化特色，可以充分發(fā)揮外國消費(fèi)者對(duì)中華文化的好奇和興趣。突出與其他外國品牌產(chǎn)品的差異，進(jìn)行差異化經(jīng)營，以避免過多的與市場其他同質(zhì)產(chǎn)品的競爭。在價(jià)格方面，不能一味的以低端廉價(jià)的方式制定價(jià)格，應(yīng)拓展產(chǎn)品等級(jí)，實(shí)現(xiàn)高中低全方位定價(jià)。

2.國際化的品牌營銷方式

企業(yè)在進(jìn)行品牌營銷的方式和手段有多種多樣，但要實(shí)現(xiàn)品牌國際化，應(yīng)當(dāng)盡可能的實(shí)施國際化的品牌傳播方式的國際化。第一，可以選擇一家國際性的傳媒機(jī)構(gòu)進(jìn)行傳播，如美國的ESPN，英國的BBC SPORT。達(dá)到覆蓋全球市場的目的。第二，可以通過贊助頂級(jí)的國際賽事提高品牌的國際知名度，福建運(yùn)動(dòng)品牌在此方面做出了許多嘗試，并且得到了較好的效果，在此基礎(chǔ)上，可以嘗試贊助更高一級(jí)別的國際賽事，甚至可以是世界杯，奧運(yùn)會(huì)這兩大全球性的體育盛會(huì)。第三，可以贊助頂級(jí)體育明星，特別是具有強(qiáng)烈感染力，擁有鮮明特色，運(yùn)動(dòng)壽命長的運(yùn)動(dòng)明星作為其品牌代言人，第四，可以進(jìn)行多方位，多渠道的營銷方式，如利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行宣傳，進(jìn)入當(dāng)?shù)鼐用裆鐓^(qū)進(jìn)行宣傳，在平面媒體上進(jìn)行宣傳，盡可能的讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者多方面多渠道去感受產(chǎn)品，品牌和文化。

3.減少中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化產(chǎn)品銷售渠道

國外市場情況復(fù)雜，想要打開國外市場，選擇一個(gè)良好的銷售渠道必不可少，因此，福建運(yùn)動(dòng)品牌在開拓某國市場之前，應(yīng)該對(duì)該國市場的分銷渠道進(jìn)行充分調(diào)研。并且進(jìn)行多方位的考量，進(jìn)而選擇一個(gè)合適的銷售渠道，這樣可以避免過多的中間環(huán)節(jié)造成的運(yùn)營成本的上升，一般可以選擇可信度高的，較為知名和專業(yè)的中間商進(jìn)行合作?；蛘邔?duì)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)行并購，利用他的銷售渠道打開當(dāng)?shù)厥袌?。在零售商的選擇上，可以選擇知名度高的，網(wǎng)點(diǎn)密布的零售商進(jìn)行合作。

4.加大對(duì)產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)的投入

運(yùn)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文第2篇

 

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理　核心競爭力 

自上世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的知識(shí)化、休息化、全球化，消費(fèi)需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環(huán)境變得越來越復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)程度和不確定性也與日俱增。因此，企業(yè)要想立于不敗之地，行而有效的戰(zhàn)略管理是企業(yè)必須重視的方面，同時(shí)，樹立戰(zhàn)略意識(shí)，促進(jìn)戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理技能。和大企業(yè)一樣，戰(zhàn)略管理的成敗直接關(guān)系到中小企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 

一、我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略特征 

中小企業(yè)是相對(duì)于大企業(yè)而言按照不同的方式劃分的生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)自身具有企業(yè)規(guī)模小，資金力量單薄，經(jīng)營品種單一等特點(diǎn)?；谶@些特點(diǎn)，決定了中小企業(yè)不可能制定類似于大企業(yè)的戰(zhàn)略管理，中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時(shí)候采取隱性的、不明確的戰(zhàn)略。 

1.戰(zhàn)略管理意識(shí)不強(qiáng) 

中小企業(yè)的戰(zhàn)略通常是突發(fā)形成的，而不是事先設(shè)計(jì)制定好的；更多的時(shí)候，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定更容易受企業(yè)家個(gè)性、價(jià)值觀和志向的影響；戰(zhàn)略計(jì)劃的制定往往也是非正式的，對(duì)中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計(jì)劃更多的時(shí)候類似于規(guī)劃的決定過程。 

2.靈活性 

長期計(jì)劃對(duì)對(duì)中小企業(yè)而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計(jì)劃的作用更明顯。雖然中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業(yè)本身具有的一些特點(diǎn)，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，由于中小企業(yè)的戰(zhàn)略期限相對(duì)較短，相對(duì)于大型企業(yè)，它更能夠靈活的利用將來的機(jī)會(huì)或者避免外部的威脅。 

二、當(dāng)前中小企業(yè)存在的戰(zhàn)略管理問題 

1.輕戰(zhàn)略制定，重戰(zhàn)術(shù)制定 

很多企業(yè)目前存在這樣的現(xiàn)象，即忽略企業(yè)的戰(zhàn)略使命，對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)還停留在眼前的短期利益層面上，導(dǎo)致一些企業(yè)錯(cuò)把競爭戰(zhàn)術(shù)當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略。這種“輕戰(zhàn)略，重戰(zhàn)術(shù)”的觀念也使得企業(yè)在經(jīng)營過程中存在強(qiáng)烈的盲目性、隨意性和投機(jī)心理；同時(shí)由于對(duì)運(yùn)營層面缺乏科學(xué)的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業(yè)的管理效率低下。 

2.戰(zhàn)略管理內(nèi)容的制定缺乏細(xì)化 

雖然很多的企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰(zhàn)略制定和策劃的能力，同時(shí)出于對(duì)“經(jīng)濟(jì)”的考慮，也導(dǎo)致一些中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定只停留在空洞的目標(biāo)和口號(hào)上，缺乏科學(xué)的方法和工具的支持。 

3.過多的考慮成本因素 

我們國家的中小企業(yè)由于經(jīng)過一些特殊的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程，對(duì)于核心競爭力的培養(yǎng)并不是十分的注重，大部分的中小企業(yè)還是停留在依靠低成本獲取各種關(guān)鍵的資源，“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業(yè)存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業(yè)的成功模式來制造自己企業(yè)的成功，這種行為直接造成了中小企業(yè)低水平的競爭力，企業(yè)層面則直接表現(xiàn)為核心競爭力的缺失。 

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理改變現(xiàn)存問題的關(guān)鍵 

1.戰(zhàn)略計(jì)劃的制定與執(zhí)行 

制定戰(zhàn)略計(jì)劃的目的是為了使企業(yè)更具有競爭力，因此，對(duì)中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)：具有實(shí)質(zhì)性、能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)提供準(zhǔn)確的分析框架；充分利用市場機(jī)會(huì)，與企業(yè)的能力和資源相適應(yīng)，根據(jù)企業(yè)的資源和創(chuàng)業(yè)者的管理能力來確定可接受的風(fēng)險(xiǎn)度。 

企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定離不開企業(yè)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的分析和機(jī)會(huì)的識(shí)別，這對(duì)中小企業(yè)而言也不例外。行業(yè)環(huán)境涉及供應(yīng)者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對(duì)環(huán)境的透徹分析，可以提高企業(yè)識(shí)別機(jī)會(huì)的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定降低戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的過程中，信息來源和信息收集是最關(guān)鍵的。現(xiàn)在的市場環(huán)境變化快且復(fù)雜，在當(dāng)前這種復(fù)雜多變的環(huán)境下，非私人信息有可能會(huì)誤導(dǎo)戰(zhàn)略制定者對(duì)環(huán)境的理解。有其是小企業(yè)常常處在不完全信息的狀態(tài)下，因此，對(duì)中小企業(yè)來說，在制定傳略規(guī)劃時(shí)要充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化及信息的來源。

在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，中小企業(yè)要充分考慮阻礙戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的障礙因素，因?yàn)檫@些因素通常是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常失敗的主要原因。 

運(yùn)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文第3篇

[關(guān)鍵詞]長期戰(zhàn)略　服務(wù)戰(zhàn)略　企業(yè)文化　創(chuàng)新

一、 戰(zhàn)略分析

每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是完全不同的，由此決定了生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)為什么是不一樣的；每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略也是不同的，這是由企業(yè)的大小和發(fā)展歷史決定的。對(duì)于GE來說，他一直緊緊圍繞自身使命制定了一系列戰(zhàn)略計(jì)劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身。從企業(yè)發(fā)展方向來看，GE主要有四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、電子商務(wù)戰(zhàn)略。

（1）全球化戰(zhàn)略

從1987年韋爾奇正式宣布對(duì)世界市場業(yè)務(wù)重組起，GE開始了大規(guī)模的全球化之路，他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)簡單明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的區(qū)域，這些區(qū)域應(yīng)該是政局穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)繁榮并且是有利可圖的；第二步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元全球化的程度，例如是出口、跨國還是全球化；第三步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)入目標(biāo)區(qū)域的最佳方式，是獨(dú)資、合資還是聯(lián)盟。

（2）服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃

通用公司從制造型公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)型公司，主要從三個(gè)方面來完成：第一、產(chǎn)品服務(wù)。所采用的方式是從單一的產(chǎn)品售后服務(wù)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品線的產(chǎn)品服務(wù)，最后變成一項(xiàng)獨(dú)立的增值服務(wù)。第二、附加服務(wù)。在通用電氣的服務(wù)戰(zhàn)略里，最好的布局之一就是他的金融服務(wù)。GE在金融服務(wù)方面非常有特色，他不僅具備強(qiáng)大的實(shí)力、能為顧客提供超值的服務(wù)，而且也正成為通用電氣源源不斷財(cái)源的主要提供者。第三、專業(yè)服務(wù)。例如簡伯特由當(dāng)初的一個(gè)后臺(tái)支持部門，發(fā)展到今天一個(gè)網(wǎng)絡(luò)遍布全球的從事業(yè)務(wù)流程外包的專業(yè)集團(tuán)公司，體現(xiàn)了老牌制造企業(yè)從制造主業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的最高境界---完全脫離了原有產(chǎn)品及其產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。

（3）電子商務(wù)戰(zhàn)略

1999年底，韋爾奇在一次講話中強(qiáng)調(diào)：電子商務(wù)是公司必須注重的第一、第二、第三、第四位的工作。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運(yùn)營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。時(shí)下，通用電氣的網(wǎng)站早已全面運(yùn)行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。

二、 企業(yè)文化分析

（1）溝通

對(duì)于GE來說，他們所提出的無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通很好的解決了企業(yè)中的各種溝通方面的問題。

1.無邊界的理念

在無邊界理念下，GE打破業(yè)務(wù)集團(tuán)間的界限，廣泛的進(jìn)行橫向交流。這種做法不但沒有與有序的組織管理發(fā)生沖突，反而創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。

2.門戶開放的政策

GE提倡“服務(wù)與客戶”的概念，淡化“誰是誰的上司”的觀念，只有扎根基層才能真正了解實(shí)情。例如，韋爾奇經(jīng)常會(huì)“微服私訪”，并直接給全球任何一位員工寫信或者打電話，他每年至少花三分之一的時(shí)間和下屬企業(yè)在一起。

3.群策群力的做法

這種做法創(chuàng)建了一種能夠面對(duì)面平等交流與溝通的文化，能夠使每位職員全身心的投入到工作中，讓他們有表達(dá)反對(duì)意見的自由和自信，以此來尋求集體智慧的最大化。

（2）創(chuàng)新

在創(chuàng)新方面，我認(rèn)為GE最重要的就是進(jìn)行了體制創(chuàng)新。20世紀(jì)80年代前，GE采用的是職能管理制，從公司、區(qū)域部、事業(yè)部、事業(yè)分部到工廠，至少有5個(gè)管理層次，通用電氣認(rèn)識(shí)到市場要求企業(yè)組織必須要簡潔，于是他們按照組織精簡的原則，最終形成了公司——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——工廠三級(jí)管理體系，分別按照投資中心、利潤中心和成本中心來運(yùn)作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率，大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。

（3）其他

誠信是GE的基本價(jià)值觀和基本原則，是GE良好聲譽(yù)的基石。GE的誠信高標(biāo)準(zhǔn)并沒有限制創(chuàng)造性，反而吸引了一批與眾不同的員工。同時(shí)，GE克勞頓管理學(xué)院不斷地為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀。

三、總結(jié)

綜上所述，美國通用電氣公司之所以能夠一直保持領(lǐng)先地位，主要就在于它在戰(zhàn)略與企業(yè)文化方面做的非常到位。在戰(zhàn)略方面，從長遠(yuǎn)利益著想，采用了四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、電子商務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)文化方面，我認(rèn)為這也是GE做的最成功的一方面，不僅有自己獨(dú)特的溝通方式，同時(shí)也具有不斷向前的動(dòng)力——?jiǎng)?chuàng)造力，這些不僅為產(chǎn)品研發(fā)提供了靈感，也展示著GE正在如何改變世界。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫琦，GE管理模式，中國人民大學(xué)出版社，2005。

運(yùn)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文第4篇

隨著各種績效管理理論的出現(xiàn)與應(yīng)用、IT技術(shù)從過去作為企業(yè)的輔助應(yīng)用到現(xiàn)在成為企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一部分。應(yīng)用轉(zhuǎn)變、企業(yè)自身流程變革等基礎(chǔ)管理能力的加強(qiáng)以及市場環(huán)境的變化（如美國Sarbanes-Oxley法案的實(shí)施），企業(yè)迫切需要一套能支撐戰(zhàn)略與執(zhí)行的整合，視影響企業(yè)績效的各個(gè)方面為一相互關(guān)聯(lián)的整體績效管理工具，而BPM正好順應(yīng)了這種需求，為越來越多的企業(yè)所接受。而以平衡計(jì)分卡為核心手段的戰(zhàn)略中心型組織(SFO)的不斷發(fā)展，更為BPM的實(shí)施提供了具體的步驟、方法與工具。SFO也逐步成為當(dāng)今實(shí)施BPM的最佳實(shí)踐模型之一。

SFO的發(fā)展

戰(zhàn)略中心型組織的概念是平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人哈佛商學(xué)院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡計(jì)分卡為核心、以五項(xiàng)實(shí)施原則為指導(dǎo)的高績效組織管理形式。這五項(xiàng)原則是：1）高層領(lǐng)導(dǎo)積極推動(dòng)變革；2）戰(zhàn)略的有效傳達(dá)；3）組織的整合和統(tǒng)一；4）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的日常工作；5）使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。這些組織的執(zhí)行官們通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡把各業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，使他們關(guān)注于有關(guān)戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理流程―基于戰(zhàn)略的計(jì)劃、資源分配、預(yù)算、定期報(bào)告以及戰(zhàn)略性管理會(huì)議，從而獲得突破性的業(yè)績。

2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機(jī)構(gòu)在對(duì)原SFO的核心流程進(jìn)行改進(jìn)的基礎(chǔ)上，提出了新的戰(zhàn)略中心型組織模型(見圖1)。同時(shí)在SFO的實(shí)施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術(shù)，將其全面融入了新的SFO模型中。

新SFO模型主要內(nèi)涵

新SFO模型包括三個(gè)部分：

* 一個(gè)核心管理流程。建立以戰(zhàn)略為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的計(jì)劃-整合-學(xué)習(xí)-改進(jìn)的閉環(huán)績效管理流程；

* 一套組合實(shí)施工具。包括實(shí)施方法、模版、流程，促使組織能將戰(zhàn)略執(zhí)行落到實(shí)處；

* 一個(gè)先進(jìn) IT 平臺(tái)。包含支持核心管理流程高效運(yùn)營的不同應(yīng)用組件。

一個(gè)核心管理流程

新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理優(yōu)勢(shì)并吸收了戴明PDCA經(jīng)典績效管理模型，形成了以戰(zhàn)略管理為中心，以目標(biāo)導(dǎo)向的集成計(jì)劃、組織整合、人力資本整合、報(bào)告與分析、持續(xù)提高為過程控制的計(jì)劃-整合-學(xué)習(xí)-改進(jìn)的閉環(huán)績效管理流程(見圖2)。

戰(zhàn)略管理：幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略為中心的管理流程，建立具有競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略管理核心能力。

集成計(jì)劃：在戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、營運(yùn)計(jì)劃間建立連接形成集成計(jì)劃，為企業(yè)建立一個(gè)達(dá)成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、高效部署資源的框架。

組織整合：確保企業(yè)戰(zhàn)略能有效分解到業(yè)務(wù)單位與職能部門，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同。

人力資本整合：明確員工的學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略，確保員工個(gè)人的目標(biāo)、報(bào)酬、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略得到有效整合，從而使企業(yè)戰(zhàn)略最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，成為員工的日常工作。

報(bào)告&分析：建立一個(gè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估與分析的體系，使得企業(yè)各層級(jí)能迅速理解關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)對(duì)企業(yè)績效的影響。

持續(xù)提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識(shí)別問題根源，并有針對(duì)性的實(shí)施提高企業(yè)績效的解決方案。

一套組合實(shí)施工具

針對(duì)核心管理流程中的每個(gè)階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機(jī)構(gòu)在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升與開發(fā)了系列的實(shí)施工具與方法(見圖3)。同時(shí)在計(jì)劃、滾動(dòng)預(yù)測、業(yè)績分析等多個(gè)方面也進(jìn)行了方法的開發(fā)與補(bǔ)充。

一個(gè)先進(jìn)IT平臺(tái)

IT平臺(tái)是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強(qiáng)化的部分。新的SFO 對(duì)基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT 系統(tǒng)、評(píng)估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度、整合企業(yè)級(jí)商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用績效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導(dǎo)性框架。

SFO的實(shí)施

SFO作為企業(yè)績效管理的全球最佳實(shí)踐之一 ，其建設(shè)涉及企業(yè)的各個(gè)層面，需要投入大量資源。各個(gè)組織可根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規(guī)劃指導(dǎo)下，從三個(gè)不同層面切入 (見圖4)。

從戰(zhàn)略管理切入。通常通過實(shí)施平衡計(jì)分卡達(dá)到描述、評(píng)價(jià)與管理戰(zhàn)略的目的。

從營運(yùn)管理切入。計(jì)劃預(yù)算在企業(yè)績效管理中是比較常見的切入點(diǎn)。計(jì)劃預(yù)算事實(shí)上就是一套數(shù)字化了的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過將其分解到組織各層次、各個(gè)項(xiàng)目、各項(xiàng)活動(dòng)中而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為了具體的經(jīng)營目標(biāo)，因此計(jì)劃預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營的銜接系統(tǒng)，比較容易成為企業(yè)績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。另外，對(duì)于包括多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)，尤其是境外分支機(jī)構(gòu)需要處理不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與不同法律約束背景下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)也?？蓮暮喜?bào)表環(huán)節(jié)切入。

從IT平臺(tái)切入。包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺(tái)在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對(duì)于已實(shí)施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點(diǎn)。

SFO的管理與CFO角色的轉(zhuǎn)變

2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設(shè)置了一個(gè)全新的機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。并指出戰(zhàn)略管理辦公室一般有兩種運(yùn)作模式，一種是建立一個(gè)由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，另一種模式是由CEO與CFO雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式。后一種模式突出體現(xiàn)了IBM在2003年全球CFO調(diào)查報(bào)告中所指出的CFO角色轉(zhuǎn)變的特征，同時(shí)也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應(yīng)用時(shí)所預(yù)言的一種趨勢(shì)。IBM在報(bào)告中指出，CFO的職責(zé)正在快速擴(kuò)展。CFO的重心正在從“企業(yè)運(yùn)營者”向“企業(yè)績效的管理者和戰(zhàn)略優(yōu)化者”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上僅僅作為財(cái)務(wù)信息管理者的 CFO們，將在所有的關(guān)鍵性信息(諸如，客戶、供應(yīng)鏈、員工等)上擔(dān)任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實(shí)效性，而這正是監(jiān)測和推進(jìn)企業(yè)績效管理的關(guān)鍵。

SFO實(shí)施案例

這是一家總部位于美國，在食品零售和分銷上處于領(lǐng)先地位的公司，其年收入約為60億美元。該公司在北美、歐洲、亞洲擁有和運(yùn)營著超過100家商店，主要為超級(jí)市場。除了零售業(yè)務(wù)之外，該公司還向獨(dú)立零售商提供食品分銷服務(wù)。

2002年初新任CFO到任，基于他原來公司已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡并獲得了成功，因此他到任后積極向新公司董事會(huì)提出引入平衡計(jì)分卡，至2003年該公司不僅為所有部門開發(fā)了計(jì)分卡，甚至為關(guān)鍵供應(yīng)商也開發(fā)了計(jì)分卡，以更好的評(píng)估和管理供應(yīng)商。平衡計(jì)分卡為公司戰(zhàn)略的溝通、評(píng)價(jià)與管理帶來了巨大的變化。隨著平衡計(jì)分卡應(yīng)用的深入，該CFO越來越發(fā)現(xiàn)以平衡計(jì)分卡為工具促進(jìn)企業(yè)以戰(zhàn)略為中心整合組織資源的巨大作用，他期望能逐步以平衡計(jì)分卡為核心整合其他管理系統(tǒng)并最終推進(jìn)公司成為一個(gè)高績效管理的公司。

突出問題

雖然公司通過平衡計(jì)分卡的引入已建立了一套規(guī)范的戰(zhàn)略管理流程，然而公司的預(yù)算仍然是采用傳統(tǒng)的預(yù)算模式。戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算流程之間的脫節(jié)已嚴(yán)重阻礙了公司資源的分配對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)力支持，并且造成員工尤其是基層員工的工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致。另外公司當(dāng)前的預(yù)算是采用Excel表格來處理的，雖然已開發(fā)了大量標(biāo)準(zhǔn)模板，但仍需要做一大堆的重復(fù)工作和花大量的時(shí)間才能完成預(yù)算。公司必須對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)加以改進(jìn)，才能將戰(zhàn)略執(zhí)行更有效的落實(shí)到營運(yùn)層面。

通過對(duì)實(shí)施方案的研究，公司決定找一個(gè)，既具備豐富的計(jì)劃預(yù)算咨詢能力，又熟悉IT產(chǎn)品實(shí)施過程，并且了解零售批發(fā)行業(yè)的合作伙伴以幫助他們有效的建立新的預(yù)算系統(tǒng)。

解決方案

該公司最終選定了Palladium(百略達(dá))集團(tuán)，因?yàn)樵摷瘓F(tuán)既是平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略中心型組織模型的創(chuàng)建者，同時(shí)對(duì)海波龍（Hyperion）公司的產(chǎn)品具有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而在零售批發(fā)行業(yè)也具有成功的咨詢經(jīng)驗(yàn)。

Palladium與公司共同確定了項(xiàng)目的方案：

1. 整合戰(zhàn)略計(jì)劃與營運(yùn)計(jì)劃及預(yù)算流程。利用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡制定戰(zhàn)略目標(biāo)及績效目標(biāo)值，這些目標(biāo)和目標(biāo)值通過平衡計(jì)分卡的分解流程分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位與職能部門，并在計(jì)劃的早期預(yù)算編制未開始前就開始與各單位的領(lǐng)導(dǎo)溝通。這些根據(jù)因果關(guān)系設(shè)定的目標(biāo)值為運(yùn)營單位提供了清晰的方向，并可指導(dǎo)他們制訂更加簡潔的并且是自上而下式的預(yù)算。

2. 在全公司實(shí)施Hyperion計(jì)劃預(yù)算軟件。通過該軟件取代現(xiàn)有基于Excel的傳統(tǒng)電子表格系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向多維的、基于驅(qū)動(dòng)因素的滾動(dòng)預(yù)測及調(diào)整，確保公司能夠快速反復(fù)調(diào)整計(jì)劃、縮短預(yù)算周期和保持?jǐn)?shù)據(jù)的完整性。

獲得成果

經(jīng)過16周的實(shí)施，新的管理流程進(jìn)入了實(shí)際的運(yùn)作階段。預(yù)算編制的時(shí)間已從過去的20周縮短為現(xiàn)在的12周，并且可以預(yù)計(jì)在新的流程運(yùn)轉(zhuǎn)更加成熟后可進(jìn)一步縮短為6～8周。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃與預(yù)算的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)單位及職能部門的運(yùn)營計(jì)劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一、每個(gè)季度可進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測和更新使計(jì)劃預(yù)算從原來的靜態(tài)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)動(dòng)態(tài)過程?？冃Ч芾韺?duì)公司而言已從一個(gè)追求的目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)為一個(gè)可以更好的加以控制的過程。

運(yùn)營戰(zhàn)略計(jì)劃范文第5篇

[關(guān)鍵詞]風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)投資后管理內(nèi)容增值服務(wù)和監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)投資后管理包括了除現(xiàn)金投入外的其他一系列投入（Fried和Hisrich，1995），Tyebjee和Bruno（1984）將風(fēng)險(xiǎn)投資后管理的內(nèi)容歸納為4個(gè)方面：幫助招募關(guān)鍵員工、幫助制定戰(zhàn)略計(jì)劃、幫助籌集追加資本、幫助組織兼并收購或公開上市等。隨著風(fēng)險(xiǎn)投資實(shí)踐的發(fā)展，國內(nèi)外一些學(xué)者在Tyebjee和Bruno的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資后管理的內(nèi)容作了進(jìn)一步的研究。

一、國外研究綜述

Gorman和Sahlman（1989）發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)投資家在投資后參與管理活動(dòng)上大約花費(fèi)60%的時(shí)間，他們根據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資家的調(diào)查得出如下的結(jié)論：風(fēng)險(xiǎn)投資除了向被投資企業(yè)提供資金外，還提供建立投資者網(wǎng)絡(luò)、評(píng)估和制定經(jīng)營戰(zhàn)略、為管理團(tuán)隊(duì)物色合適人選等三方面的支持。

Barney等（1996）發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)投資家為被投資企業(yè)提供的幫助可以分為兩類：一類是經(jīng)營管理建議，包括提供有效的財(cái)務(wù)建議，提供合理化的經(jīng)營建議、提供合理化的管理建議等；另一類是運(yùn)營幫助，包括為被投資企業(yè)介紹客戶、介紹供應(yīng)商、幫助被投資企業(yè)招募員工等。

Dotzler（2001）發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)投資家的管理參與活動(dòng)包括融資顧問、戰(zhàn)略建議、招募高層管理者、充當(dāng)CEO智囊團(tuán)、組織和激勵(lì)體系建設(shè)、管理層業(yè)績反饋、選擇其他專業(yè)服務(wù)（如法律等）、與其他公司的戰(zhàn)略聯(lián)系、營銷、工程技術(shù)咨詢等多個(gè)方面。Knockaert等（2005）將風(fēng)險(xiǎn)投資后管理活動(dòng)分為監(jiān)控活動(dòng)和增值活動(dòng)兩部分，其中，風(fēng)險(xiǎn)投資家的監(jiān)控活動(dòng)包括監(jiān)控財(cái)務(wù)狀況、監(jiān)控市場營銷狀況、監(jiān)控股權(quán)變動(dòng)、監(jiān)控CEO的報(bào)酬、監(jiān)控追加借款等；增值活動(dòng)包括制定戰(zhàn)略計(jì)劃、充當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)的參謀、招募CEO或CFO等高層管理人員、招募新員工、聯(lián)系潛在客戶、組建有效運(yùn)行的董事會(huì)、運(yùn)作管理等。

二、國內(nèi)研究綜述

和許小松（1999）將“Post-investmentActivities”譯為“投資后管理”，并指出其內(nèi)容包括“設(shè)立控制機(jī)制以保護(hù)投資、為企業(yè)提供管理咨詢、募集追加資本、將企業(yè)帶入資本市場運(yùn)作以順利實(shí)現(xiàn)必要的兼并收購和發(fā)行上市”。項(xiàng)喜章（2002）指出風(fēng)險(xiǎn)投資后管理的主要內(nèi)容可分為兩部分即增值服務(wù)和監(jiān)控，增值服務(wù)是風(fēng)險(xiǎn)投資家為被投資企業(yè)所提供的一系列咨詢服務(wù)，具體內(nèi)容包括：幫助尋找和選擇重要管理人員、參與制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃、幫助企業(yè)籌集后續(xù)資金、幫助尋找重要的客戶和供應(yīng)商、幫助聘請(qǐng)外部專家、幫助實(shí)現(xiàn)并購或公開上市。

付玉秀（2003）通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)對(duì)被投資企業(yè)監(jiān)控主要包括對(duì)重大決策的制定、重大人動(dòng)、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)狀況、市場營銷等活動(dòng)的監(jiān)控，對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的制訂的監(jiān)控強(qiáng)度一般，而對(duì)被投資企業(yè)的融資行為和日常經(jīng)營監(jiān)控較弱；風(fēng)險(xiǎn)投資家向被投資企業(yè)提供的增值服務(wù)主要是參與制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃、輔助財(cái)會(huì)管理、幫助企業(yè)籌集后續(xù)資金、幫助聘請(qǐng)外部專家、提供管理技術(shù)/經(jīng)驗(yàn)知識(shí)、傳授營銷技能開拓市場、幫助尋找重要的客戶和供應(yīng)商。

三、國內(nèi)外研究述評(píng)

綜合國內(nèi)外有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)投資后管理內(nèi)容的研究，本文歸納出風(fēng)險(xiǎn)投資后管理的主要內(nèi)容包括增值服務(wù)和監(jiān)控兩部分，并認(rèn)為，增值服務(wù)主要包括風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)為被投資企業(yè)提供的戰(zhàn)略上的支持、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源上的支持、人力資源管理上的支持、后續(xù)融資上的支持、生產(chǎn)運(yùn)作上的支持等幾方面（Liu、Cui和Fan，2006；Liu和Fan，2006）；風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)對(duì)被投資企業(yè)的監(jiān)控主要包括對(duì)被投資企業(yè)重大決策、經(jīng)營計(jì)劃的制定、重大人動(dòng)、市場營銷狀況、財(cái)務(wù)狀況、資金運(yùn)用、運(yùn)營績效等的監(jiān)控。

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