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供應(yīng)鏈計(jì)劃培訓(xùn)范文第1篇

方案介紹：JDA 供應(yīng)鏈計(jì)劃套件的主要?jiǎng)?chuàng)新包括：內(nèi)聯(lián)分析、流程驅(qū)動(dòng)的工作流、事件響應(yīng)知識(shí)庫(kù)、一致的需求信號(hào)以及內(nèi)存技術(shù)。這些功能將為企業(yè)在正確的時(shí)間提供正確的信息，進(jìn)而加快決策流程，提升供應(yīng)鏈性能。

內(nèi)聯(lián)分析：數(shù)據(jù)信息和可操作視圖的區(qū)別：JDA 最新的供應(yīng)鏈計(jì)劃套件推出了下一代的分析功能，能夠進(jìn)行診斷分析、判斷分析以及規(guī)則分析，為執(zhí)行決策提供原因、假設(shè)以及方案優(yōu)化等建議。通過(guò)嵌入式分析， 計(jì)劃員能夠立即響應(yīng)變化并解決問(wèn)題。與傳統(tǒng)的事后分析尋找問(wèn)題根源相比，這種方法能夠降低企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，提高客戶滿意度。

流程驅(qū)動(dòng)的工作流：消除企業(yè)運(yùn)營(yíng)孤島，提高員工效率。JDA供應(yīng)鏈計(jì)劃套件的最新版本提供了基于角色和任務(wù)的工作流，計(jì)劃員能夠根據(jù)企業(yè)流程執(zhí)行所有任務(wù)。通過(guò)流程驅(qū)動(dòng)的工作流和統(tǒng)一的用戶界面，計(jì)劃員能夠無(wú)縫、直觀并且高效地執(zhí)行工作。JDA供應(yīng)鏈計(jì)劃套件能夠消除不同供應(yīng)鏈應(yīng)用模塊之間的運(yùn)營(yíng)孤島，提高員工的工作效率，減少培訓(xùn)時(shí)間，提升客戶服務(wù)水平。

供應(yīng)鏈計(jì)劃培訓(xùn)范文第2篇

物流人才是供應(yīng)鏈成功與否的關(guān)鍵。這正是為什么全球最大的電子元件分銷商安富利（Avnet）公司的首席全球物流和運(yùn)營(yíng)官加里費(fèi)伊（Gerry Fay）力求讓公司在這場(chǎng)“爭(zhēng)取人才的戰(zhàn)役”中決勝。

他所指的人才不單單需要具備一定的技能水平，同時(shí)還需要有戰(zhàn)略性思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，懂得物流與全球供應(yīng)鏈的關(guān)系。這些特質(zhì)對(duì)于安富利物流公司而言至關(guān)重要。安富立運(yùn)營(yíng)范圍遍及全球，每年要為700多家供應(yīng)商提供730萬(wàn)單的物流服務(wù)，客戶基礎(chǔ)廣泛。但是安富利公司最大的挑戰(zhàn)還在于為80多個(gè)國(guó)家的10萬(wàn)多名最終用戶提供服務(wù)。

費(fèi)伊主要負(fù)責(zé)全球倉(cāng)儲(chǔ)、半導(dǎo)體編程、計(jì)算機(jī)和調(diào)度中心服務(wù)和運(yùn)營(yíng)、全球貿(mào)易合規(guī)以及風(fēng)險(xiǎn)緩釋。他于2005年加入安富利公司，擔(dān)任安富利大客戶高級(jí)副總裁，并在安富利電子元件公司創(chuàng)立了Avnet Velocity全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。任職期間，他為公司發(fā)展鞏固大客戶群，為安富利的重要客戶提供全球配套服務(wù)。

最近，他與供應(yīng)鏈季刊（Supply Chain Quarterly）主編米奇馬克唐納德（Mitch Mac Donald）一同坐下來(lái)，就自己的職業(yè)、安富利的物流運(yùn)營(yíng)以及公司培養(yǎng)物流人才的戰(zhàn)略等話題進(jìn)行了探討。

聚人才有大發(fā)展

你在公司的主要職責(zé)

是什么？

我的職責(zé)主要就是審視我們的供應(yīng)鏈，以及我們計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)和配送的方式。這自然包括所有與配送、電纜和連接器裝配中心協(xié)同、編程設(shè)備，還有全球所有的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施。我負(fù)責(zé)公司的卓越運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目和一個(gè)叫作Avnet Velocity的部門，這個(gè)部門主要是向供應(yīng)商客戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

在你職業(yè)生涯中，遇到過(guò)哪些最大的物流挑戰(zhàn)？

我覺(jué)得有兩大挑戰(zhàn)：一是不斷變化的客戶預(yù)期;二是我所說(shuō)的“爭(zhēng)取人才的戰(zhàn)役”。關(guān)于客戶預(yù)期，我這樣解釋吧，以前你告訴客戶他們訂的產(chǎn)品將在一個(gè)星期后配送到他們手里，客戶會(huì)欣然接受，沒(méi)有一點(diǎn)問(wèn)題。但是現(xiàn)在的客戶，他們希望一個(gè)晚上就能收到訂單。這樣的變化對(duì)我們來(lái)說(shuō)就一個(gè)很大的物流挑戰(zhàn)，我們?cè)趺礃硬拍茉诒ＷC物流時(shí)效性的前提下同時(shí)盈利呢？如何將配送中心選址在離客戶群最近的地區(qū)，同時(shí)又能滿足更多需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化呢？

而說(shuō)到培養(yǎng)物流人才，我們現(xiàn)在希望我們的物流人才更具戰(zhàn)略性的眼光，同時(shí)有廣博的經(jīng)歷。就比如說(shuō)，我們希望他們能夠博學(xué)多識(shí)，知道如何在新興市場(chǎng)建立物流運(yùn)營(yíng)。我們希望他們能夠知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的進(jìn)出口標(biāo)準(zhǔn)面前知道如何處理問(wèn)題。

那有哪些東西是這么多年來(lái)都沒(méi)有改變的呢？

而說(shuō)到培養(yǎng)物流人才，我們現(xiàn)在希望我們的物流人才更具戰(zhàn)略性的眼光，同時(shí)有廣博的經(jīng)歷。就比如說(shuō)，我們希望他們能夠博學(xué)多識(shí)，知道如何在新興市場(chǎng)建立物流運(yùn)營(yíng)。我們希望他們能夠知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的進(jìn)出口標(biāo)準(zhǔn)面前知道如何處理問(wèn)題。

你用了“爭(zhēng)取人才的戰(zhàn)役”這樣的表述。那安富利在吸引人才方面有哪些實(shí)踐呢？

我們做的最基本的一項(xiàng)工作就是交接計(jì)劃。在公司一級(jí)一級(jí)的崗位上，我們會(huì)判斷哪些是可以勝任管理職位的員工，哪些是骨干，哪些員工還需要進(jìn)一步培訓(xùn)。然后我們會(huì)制訂出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。我的終極目標(biāo)是讓員工與企業(yè)一同成長(zhǎng)。

公司之間差異化的最大特點(diǎn)在于人才的不同。物流人才需要更具戰(zhàn)略性的眼光和廣博的經(jīng)歷。

全球化物流網(wǎng)絡(luò)

這些一步步勝任領(lǐng)導(dǎo)層工作的員工，大部分是來(lái)自物流和供應(yīng)鏈管理部門，還是公司其他部門？

我們做的最基本的一項(xiàng)工作就是交接計(jì)劃。在公司一級(jí)一級(jí)的崗位上，我們會(huì)判斷哪些是可以勝任管理職位的員工，哪些是骨干，哪些員工還需要進(jìn)一步培訓(xùn)。然后我們會(huì)制訂出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。我的終極目標(biāo)是讓員工與企業(yè)一同成長(zhǎng)。

對(duì)于管理者而言，卓越的物流運(yùn)營(yíng)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

隨著運(yùn)營(yíng)的全球化，效率、效應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化都是挑戰(zhàn)。很多公司并沒(méi)有設(shè)計(jì)他們自己的物流網(wǎng)絡(luò)，來(lái)支撐未來(lái)的增長(zhǎng)。

接下來(lái)，我覺(jué)得最重要的一件事就是物流管理者應(yīng)該放眼未來(lái)3至5年，考慮一下公司即將進(jìn)入或開(kāi)始進(jìn)入的新興市場(chǎng)需要什么樣的物流基礎(chǔ)設(shè)施。過(guò)去通常都是，“嘿，我們要開(kāi)辟這個(gè)市場(chǎng)，幫我們找個(gè)倉(cāng)庫(kù)和第三方物流供應(yīng)商”，但是對(duì)于如何做好全球化的銜接卻很少思考過(guò)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)通常都相當(dāng)本地化。但是現(xiàn)在情況就不一樣了，企業(yè)越來(lái)越全球化，很多時(shí)候，客戶可能這星期在美國(guó)，下星期就把生產(chǎn)搬到亞洲了，因而需要你也將供應(yīng)鏈搬過(guò)去。你必須要有一個(gè)可以支持的物流基礎(chǔ)設(shè)施。

你會(huì)給想要進(jìn)入物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的人才什么樣的建議呢？

我會(huì)建議他們?cè)谶x擇物流行業(yè)作為職業(yè)之前，試著去倉(cāng)庫(kù)找一份暑期工，了解一下從里到外，物流到底是什么。通過(guò)基層的實(shí)踐，累積管理的經(jīng)驗(yàn)。

供應(yīng)鏈計(jì)劃培訓(xùn)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；客戶關(guān)系管理；整合

一、從CRM的發(fā)展過(guò)程看CRM的局限性

CRM起源于美國(guó)20世紀(jì)80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的信息。90年代初演變成包括電話服務(wù)中心與客戶資料分析的客戶服務(wù)(customercare)。此后一些公司又逐漸研發(fā)了銷售自動(dòng)化系統(tǒng)(salesforceautomation,SFA)、客戶服務(wù)系統(tǒng)(customerservice&support,CSS)以及銷售現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等典型應(yīng)用,并在此基礎(chǔ)上逐步集成計(jì)算機(jī)電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術(shù)。從CRM系統(tǒng)的形成過(guò)程由此可以看出,最初CRM只關(guān)注核心企業(yè)全面外部關(guān)系,此后由于企業(yè)認(rèn)識(shí)的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡(jiǎn)單地理解為產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶。然而隨著供應(yīng)鏈的出現(xiàn),供應(yīng)商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業(yè)的“價(jià)值鏈”之中,核心企業(yè)不僅要處理來(lái)自最終用戶的信息,更要分析來(lái)自供應(yīng)商、合作伙伴的信息,這些信息無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響企業(yè)的行為和最終成效。

由此可見(jiàn),傳統(tǒng)的CRM(見(jiàn)圖1)在提高企業(yè)收益,提高所在供應(yīng)鏈的效率方面,已經(jīng)顯得力不從心,那么如何來(lái)克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個(gè)管理上的偉大成就應(yīng)用到供應(yīng)鏈上呢?這就需要對(duì)CRM進(jìn)行改進(jìn),把服務(wù)對(duì)象由最終消費(fèi)者進(jìn)行向前的延伸,結(jié)合供應(yīng)鏈管理,進(jìn)一步拓展CRM的概念。

圖1傳統(tǒng)的CRM流程簡(jiǎn)圖

二、CRM與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合的必要性

供應(yīng)鏈與客戶關(guān)系管理的結(jié)合,使供應(yīng)鏈管理思想由以前的“推式”轉(zhuǎn)為以客戶需求為原動(dòng)力的“拉式”供應(yīng)鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過(guò)供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)緊密合作,有效益地為顧客創(chuàng)造更多附加價(jià)值;對(duì)從原材料供應(yīng)商、中間生產(chǎn)過(guò)程到銷售網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào);對(duì)企業(yè)實(shí)體、信息及資金的雙向流動(dòng)進(jìn)行管理;強(qiáng)調(diào)速度及集成,并提高供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的即時(shí)信息可見(jiàn)度,以提高效率。

同時(shí)兩者的結(jié)合實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間相互信任,保證信息高質(zhì)量、高安全性、高可靠性使各企業(yè)同步協(xié)調(diào)高效率地為顧客提供具有成本優(yōu)勢(shì)、差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù),滿足了顧客個(gè)性化。SCM集成供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商的資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、配送優(yōu)勢(shì)、響應(yīng)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì),通過(guò)建立與他們之間的合作伙伴關(guān)系保證信息流、資金流、物流、服務(wù)流安全順暢流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與CRM的整合實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化的自動(dòng)化管理系統(tǒng);為關(guān)鍵顧客和合適顧客提供個(gè)性化、高價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù);獲得顧客信任與顧客建立長(zhǎng)久穩(wěn)定的關(guān)系;促進(jìn)CRM成功,使顧客、企業(yè)和股東價(jià)值最大化。所以,從這個(gè)角度講,二者的整合具有極大的必要性。

三、供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理整合過(guò)程

把供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理進(jìn)行整合之后,得到如下的概念模型圖(見(jiàn)圖2)

圖2供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)整合概念圖

在實(shí)施供應(yīng)鏈管理與客戶管理整合過(guò)程中主要包括以下幾個(gè)方面:

(1)進(jìn)行營(yíng)銷和供應(yīng)鏈的調(diào)查。企業(yè)要了解他們客戶價(jià)值的主導(dǎo)者、客戶需求、客戶關(guān)系管理過(guò)程、供應(yīng)鏈設(shè)施和供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理之間的連接點(diǎn)和切斷點(diǎn)。

(2)決定一體化管理的目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的財(cái)政目標(biāo),企業(yè)決定一體化管理的長(zhǎng)期和短期目標(biāo),要注意供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理存在的目的。

(3)分析和確認(rèn)差異。這里,企業(yè)要分清分析目標(biāo)和調(diào)查結(jié)果之間的差異,然后確認(rèn)他們的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)。

(4)確切的闡述整合戰(zhàn)略。這個(gè)階段是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樵谶@個(gè)階段,企業(yè)將決定怎么接近一體化管理,即決定實(shí)行方案。企業(yè)要決定他們用什么方法來(lái)追求供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理的最優(yōu)化。同時(shí),也要考慮一體化帶來(lái)的效益。

(5)計(jì)劃初步一體化和培訓(xùn)。根據(jù)一體化管理戰(zhàn)略,企業(yè)可以確定實(shí)行戰(zhàn)略的初步計(jì)劃。初步計(jì)劃圍繞從系統(tǒng)一體化到新庫(kù)存計(jì)劃系統(tǒng),而且為了一體化管理初步的成功,培訓(xùn)是非常關(guān)鍵的要素。

(6)決定實(shí)施順序。企業(yè)要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。

(7)設(shè)立評(píng)估指標(biāo)。這個(gè)階段非常重要,因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程影響到整個(gè)一體化過(guò)程。如果企業(yè)實(shí)行不合理的評(píng)估指標(biāo)的話,投資將不能獲得良好的效果。設(shè)立評(píng)估指標(biāo)是一種持續(xù)的過(guò)程,而且需要不斷地改善。

(8)跟蹤結(jié)果和修正目標(biāo)。企業(yè)要按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果。這種標(biāo)準(zhǔn)或者建立在企業(yè)一體化管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上或者是競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效水平或者兩者皆有。根據(jù)實(shí)行的結(jié)果,企業(yè)可以再建立自己的目標(biāo)。

四、小結(jié)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的融合,在很大程度實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈以及企業(yè)的透明化。單方面來(lái)講,客戶關(guān)系管理是專注于銷售、營(yíng)銷、客戶服務(wù)和支持等方面,在這方面會(huì)更全面、更進(jìn)一步。同時(shí)它的運(yùn)作可以完善供應(yīng)鏈管理流程。CRM正是通過(guò)管理與客戶間的互動(dòng),努力減少銷售環(huán)節(jié),降低銷售成本,從這個(gè)角度也是對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的一種提升,并實(shí)現(xiàn)最終效果的提高。

參考文獻(xiàn):

[1]程剛.影響客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素分析.情報(bào)雜志,2003.39-41.

供應(yīng)鏈計(jì)劃培訓(xùn)范文第4篇

裕元工業(yè)(集團(tuán))有限公司(簡(jiǎn)稱“裕元集團(tuán)”)是全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，專門為全球30多家著名品牌鞋類企業(yè)生產(chǎn)中檔及高檔鞋類產(chǎn)品。在各類名牌運(yùn)動(dòng)鞋及便服鞋市場(chǎng)中，該公司的市場(chǎng)占有率達(dá)到17%。它是Nike、Adidas、Reebok等主要國(guó)際名牌公司的合同制造商，設(shè)計(jì)承包商(OEM/ODM)。由于裕元集團(tuán)與Adidas公司建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，因此在供應(yīng)鏈管理和整合的過(guò)程中，該集團(tuán)不斷借鑒和參考Adidas的成功做法，通過(guò)自己的實(shí)踐建立了高效率、高水平的供應(yīng)鏈管理模式，并實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈整合。

供應(yīng)鏈整合

裕元集團(tuán)的管理層很早就認(rèn)識(shí)到了供應(yīng)鏈整合的重要性，并及時(shí)進(jìn)行這一領(lǐng)域的實(shí)踐與探索。他們認(rèn)識(shí)到，只有加強(qiáng)與供應(yīng)鏈條的上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，保證以合適的成本在合適的時(shí)間以合適的質(zhì)量完成各階段的工作，企業(yè)才能降低成本、提高利潤(rùn)，才能實(shí)現(xiàn)效益最大化。因此，他們?cè)诠?yīng)鏈管理與整合領(lǐng)域不惜投入，并加緊與Adidas在該領(lǐng)域的合作，聘請(qǐng)Adidas的專家到企業(yè)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心工作。

成立設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心

該中心共有員工1272名，另有20-30名是來(lái)自德國(guó)Adidas公司總部的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)專家。該中心的規(guī)模相當(dāng)于一個(gè)中國(guó)典型制鞋廠的2倍，可見(jiàn)其規(guī)模之大。開(kāi)發(fā)中心的成立使顧客提出的產(chǎn)品概念及時(shí)轉(zhuǎn)化為具體的樣鞋，然后經(jīng)過(guò)顧客確認(rèn)，再進(jìn)行適時(shí)適量生產(chǎn)，制造出顧客滿意的成品鞋。

巨資建信息系統(tǒng)

僅廣東東莞裕元Adidas廠在信息系統(tǒng)的總投資就高達(dá)4960萬(wàn)人民幣，年度運(yùn)營(yíng)費(fèi)用1240萬(wàn)人民幣。其信息系統(tǒng)的功能包括財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃等，具體涵蓋了財(cái)務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)能力計(jì)劃、訂單接受日志、產(chǎn)品說(shuō)明(如物料清單BOM)、物資需求計(jì)劃(MRP)、在制品跟蹤、成品質(zhì)量控制、成品運(yùn)輸?shù)裙δ堋Ｍ瑫r(shí)，還實(shí)現(xiàn)了辦公系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化(簡(jiǎn)稱ASC)，并大力發(fā)展電子商務(wù)。目前，通過(guò)電子商務(wù)來(lái)操作的業(yè)務(wù)包括成品的訂單、狀態(tài)追蹤、支付追蹤、提前出貨通知、運(yùn)輸報(bào)價(jià)、運(yùn)輸預(yù)定、運(yùn)輸追蹤等。

建立SOE管理團(tuán)隊(duì)

這是一個(gè)具有管理、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等功能，注重員工間和諧的人性化管理團(tuán)隊(duì)。它共有7個(gè)部門，包括咨詢?nèi)藛T、消防安全人員、醫(yī)療健康人員、娛樂(lè)活動(dòng)組織人員和培訓(xùn)人員在內(nèi)。從管理層到普通員工都充分認(rèn)識(shí)到改變和更新觀念對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的重要性，因此他們不斷改變觀念，認(rèn)清不斷發(fā)展變化的趨勢(shì)。其觀念的改變，表現(xiàn)在不再僅僅著眼于自身的發(fā)展，而是力求供應(yīng)鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)的互惠互利，著眼于供應(yīng)鏈條上各個(gè)合作伙伴之間的聯(lián)系與合作;不再將自己看成一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，而是看成供應(yīng)鏈條上的一個(gè)成員。

打造動(dòng)能“網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”

裕元集團(tuán)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)“網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過(guò)程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來(lái)收益。

供應(yīng)鏈的五個(gè)部分

裕元集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理共分為五個(gè)部分，從上至下依次是:控制信息、功能、操作、載體形式和運(yùn)輸方式。其中功能是核心，它是指供應(yīng)鏈的不同階段，其他幾部分都是具體功能的具體屬性，如控制信息是功能階段中用未加以控制的工具，操作是功能階段具體發(fā)生的行為，載體形式是功能階段中實(shí)體存儲(chǔ)的方式，運(yùn)輸方式的含義自不待言。在功能部分中，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和計(jì)劃控制是所有功能的核心，它們控制著整個(gè)過(guò)程。其余功能按照順序依次是原材料采購(gòu)、半成品生產(chǎn)、生產(chǎn)制造、批發(fā)、零售和消費(fèi)。

四流合一

供應(yīng)鏈的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中包括了四個(gè)層面的流，從下至上依次為一一物流、資金流、狀態(tài)信息流、控制信息流。其中物流從上游向下游流動(dòng)，資金流從下游向上游流動(dòng)，而信息流的流動(dòng)則是雙向的。

物流是最基本的層次，物質(zhì)從原材料原始革成為半成品可用革，到成品鞋，到包裝好的成品，最后成為廢棄或者可利用物品。促成物質(zhì)流動(dòng)的是各種活動(dòng)，如原材料購(gòu)買、生產(chǎn)制造、批發(fā)、零售、消費(fèi)，而貫穿物質(zhì)流動(dòng)過(guò)程的則是運(yùn)輸，包括海陸空等運(yùn)輸方式。

資金流貫穿于供應(yīng)鏈管理整個(gè)過(guò)程，從制造商流向原材料供應(yīng)商，再流向半成品和成品生產(chǎn)過(guò)程，然后通過(guò)打包、裝箱等方面的操作，經(jīng)過(guò)批發(fā)或零售階段，最后從最終用戶流回到制造商。

狀態(tài)信息流是指物質(zhì)的狀態(tài)和存儲(chǔ)方式不斷改變，從散裝的原材料、半成品、成品，到盒裝的已包裝好的成品鞋，到銷售階段的展覽形式，最后廢棄或者重新利用。

控制信息流位于最上層，它通過(guò)抽象出來(lái)的實(shí)體表述各階段工作的說(shuō)明單來(lái)控制整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程?？刂菩畔⒌牧鲃?dòng)從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)說(shuō)明和計(jì)劃控制單到原材料采購(gòu)單，再到半成品發(fā)貨單、成品發(fā)貨單、批發(fā)發(fā)貨單、零售發(fā)貨單，等等。

通過(guò)以上分析，可以看出裕元集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理模式同它與Adidas的合作分不開(kāi)，二者的供應(yīng)鏈管理有許多相似之處。其一，對(duì)供應(yīng)鏈重要作用的認(rèn)識(shí)和理解，以及觀念上的統(tǒng)一。二者都及早地認(rèn)識(shí)到了供應(yīng)鏈在整個(gè)企業(yè)活動(dòng)中的重要性，認(rèn)識(shí)到利用供應(yīng)鏈整合各個(gè)環(huán)節(jié)以提高效率的必要性。其二，在戰(zhàn)略實(shí)施上，二者都采取了注重產(chǎn)品研發(fā)、實(shí)施“精益制造”原則、建立SOE管理團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)與前沿技術(shù)的研發(fā)等措施，從而實(shí)現(xiàn)自身的供應(yīng)鏈整合目標(biāo)。

關(guān)于裕元集團(tuán)

供應(yīng)鏈計(jì)劃培訓(xùn)范文第5篇

關(guān)鍵詞：物資采購(gòu)與供應(yīng)鏈；存在問(wèn)題；解決對(duì)策

企業(yè)要完成建設(shè)和生產(chǎn)，就離不開(kāi)物資采購(gòu)和供應(yīng)鏈。無(wú)論是企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)原料，還是各種車間設(shè)備，甚至日常辦公用到的桌椅紙張，都離不開(kāi)物資供應(yīng)鏈系統(tǒng)。由此可見(jiàn)，物資供應(yīng)鏈在維持企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中起著關(guān)鍵作用。

一、企業(yè)物資采購(gòu)和供應(yīng)鏈的關(guān)系分析

在改革開(kāi)放初期。由于企業(yè)剛剛完成體制改革，因此并沒(méi)有將過(guò)多的精力放在物資采購(gòu)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)上。在那時(shí)的社會(huì)環(huán)境條件下，企業(yè)的物資采購(gòu)主要是粗放式的，也就是說(shuō)既沒(méi)有固定的采購(gòu)渠道，也沒(méi)有系統(tǒng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，基本上是“貨購(gòu)百家”。特別是供應(yīng)鏈系統(tǒng)，基本上還停留在原材料的采購(gòu)和儲(chǔ)存上，既沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃、訂單處理，也沒(méi)有產(chǎn)品庫(kù)存統(tǒng)計(jì)和售后服務(wù)等體系，因此物資供應(yīng)效率和供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的通暢率都比較低，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。特別是進(jìn)入新的世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理已經(jīng)向單訂采購(gòu)的方向發(fā)展。具體來(lái)說(shuō)，就是建立協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴，可以使得雙方共享信息和資源，可以降低風(fēng)險(xiǎn)，減少了反復(fù)詢價(jià)與談判帶來(lái)的成本損失。不過(guò)，隨著物資采購(gòu)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的統(tǒng)一化，必須采取強(qiáng)有力的管理措施，才能夠有效維持系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，確保企業(yè)物資供應(yīng)的科學(xué)性和通暢性。

二、當(dāng)前企業(yè)物資采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題分析

1.采購(gòu)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃方案不明確。馬克思說(shuō)，利益是驅(qū)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一動(dòng)力。這句話放在今天仍然不過(guò)時(shí)。從當(dāng)前情況看，越來(lái)越多的企業(yè)將企業(yè)謀發(fā)展的重點(diǎn)放在了營(yíng)銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)中，使得企業(yè)在物資采購(gòu)時(shí)，缺乏合理的規(guī)劃。企業(yè)在物資采購(gòu)時(shí)，往往對(duì)采購(gòu)計(jì)劃得不夠準(zhǔn)確，還存在沒(méi)有按時(shí)采購(gòu)，供應(yīng)不到位等現(xiàn)象。還有一些企業(yè)，并不是根據(jù)自身的營(yíng)銷計(jì)劃來(lái)進(jìn)行物資采購(gòu)，嚴(yán)重地忽視了實(shí)際情況就導(dǎo)致了一些盲目采購(gòu)、重復(fù)采購(gòu)等現(xiàn)象的出現(xiàn)，不僅浪費(fèi)了大量的機(jī)動(dòng)資金，還導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。

2.物資采購(gòu)中缺乏統(tǒng)籌性。企業(yè)在采購(gòu)物資產(chǎn)品時(shí)，要通過(guò)較為規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和決策等流程，其中，有效的決策對(duì)于物資采購(gòu)來(lái)說(shuō)尤為重要。然而，很多企業(yè)物資采購(gòu)缺乏高效的決策意識(shí)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，其每年采購(gòu)的物資種類數(shù)目高達(dá)上萬(wàn)種，顯而易見(jiàn)，采購(gòu)的這些物資對(duì)于企業(yè)的作用不可能都同樣的重要，一些物資被擱置或者浪費(fèi)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這正是因?yàn)樵谖镔Y采購(gòu)決策時(shí)，往往是一個(gè)人或者幾個(gè)人的盲目決策，缺乏應(yīng)有的制約和監(jiān)督，這樣以來(lái)，企業(yè)的采購(gòu)工作就難以順利地進(jìn)行下去。

3.物資采購(gòu)管理人員方面。從物資采購(gòu)管理人員的業(yè)務(wù)角度來(lái)看，企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)一般包括三個(gè)流程，即新產(chǎn)品定點(diǎn)流程、產(chǎn)品定價(jià)流程和產(chǎn)品訂貨流程，這就對(duì)企業(yè)內(nèi)部的物資采購(gòu)管理工作人員有了一定的專業(yè)要求。然而，很多企業(yè)物資采購(gòu)管理人員存在很多問(wèn)題。一方面，很多企業(yè)的物資采購(gòu)管理人員的能力不足以勝任企業(yè)物資采購(gòu)的工作，長(zhǎng)期會(huì)對(duì)企業(yè)造成很多不良的影響。另一方面，很多企業(yè)的物資采購(gòu)管理人員的思想品格低下，形成在物資采購(gòu)管理工作中、管理不嚴(yán)、私拿回扣等的不良風(fēng)氣，甚至在采購(gòu)過(guò)程中存在違法亂紀(jì)的現(xiàn)象，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

三、加強(qiáng)企業(yè)物資采購(gòu)管理的對(duì)策

1.實(shí)施企業(yè)物資戰(zhàn)略采購(gòu)。隨著市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的物資采購(gòu)方式和供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展需要了。因此，必須積極采取措施，升級(jí)物資采購(gòu)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。也就是說(shuō)，應(yīng)將粗放式的采購(gòu)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔Y戰(zhàn)略采購(gòu)模式。一方面。企業(yè)要有明確的物資采購(gòu)方案的規(guī)劃，將供應(yīng)鏈系統(tǒng)的主鏈和“細(xì)枝末梢”有效打通，確保供應(yīng)鏈的多樣性和上下游信息的直通性。只有這樣，才具備了建設(shè)戰(zhàn)略采購(gòu)系統(tǒng)的基礎(chǔ)條件；另一方面，企業(yè)應(yīng)積極尋求戰(zhàn)略伙伴。隨著經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的物資供應(yīng)關(guān)系越來(lái)越緊密。只有通過(guò)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，才能夠保證物資供應(yīng)的長(zhǎng)期性、持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，中信戴卡集團(tuán)就與豐田和本田汽車等汽車公司建立了配件供應(yīng)合作機(jī)制，增強(qiáng)了兩個(gè)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.明確物資采購(gòu)部門職能。為了使得物資采購(gòu)的決策具有高效性，必須要明確物資采購(gòu)部門的職能、明確劃分職責(zé)。企業(yè)還應(yīng)該建立一個(gè)健全的采購(gòu)管理機(jī)制，嚴(yán)格規(guī)范采購(gòu)部門的采購(gòu)行為，一方面，在物資供應(yīng)來(lái)源上，采購(gòu)部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，建立起多元化、多源頭的采購(gòu)體系。只有這樣，才能“貨比百家，擇優(yōu)選擇”，才能夠保證采購(gòu)物資的質(zhì)量和穩(wěn)定；另一方面，物資采購(gòu)部門還應(yīng)該承擔(dān)起物資采購(gòu)方案的統(tǒng)籌規(guī)劃、供應(yīng)鏈上下游的信息傳遞職能。只有這樣，才能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約機(jī)動(dòng)資金的目的。

3.提高物資采購(gòu)人員的綜合素質(zhì)。從當(dāng)前情況看，我國(guó)很多企業(yè)的物資采購(gòu)人員的職業(yè)素質(zhì)基本上還處在比較低的水平上。一方面是因?yàn)椴少?gòu)人員并沒(méi)有受到過(guò)系統(tǒng)的物資采購(gòu)教育和培訓(xùn)，對(duì)物資采購(gòu)的理論知識(shí)和實(shí)際技能掌握不足；另一方面是在新的形勢(shì)下，由于缺乏學(xué)習(xí)，對(duì)物資采購(gòu)新模式的適應(yīng)能力嚴(yán)重不足。因此，企業(yè)要通過(guò)在崗培訓(xùn)、督促采購(gòu)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)和積極引進(jìn)專業(yè)人才的方式，提高物資采購(gòu)隊(duì)伍的職業(yè)素質(zhì)水平。

總而言之，物資采購(gòu)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。企業(yè)物資采購(gòu)部門務(wù)必要在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層次上，統(tǒng)籌規(guī)劃建設(shè)現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊恒慶.延遲策略對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)系的影響分析[J].科技管理研究，2013，20：241-250.