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財務(wù)共享服務(wù)研究范文第1篇

關(guān)鍵詞：技術(shù)變革 財務(wù)共享 升級轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出財務(wù)共享服務(wù)以來，世界財富前100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。在我國，隨著技術(shù)變革、經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、規(guī)劃和實施財務(wù)共享。財務(wù)共享服務(wù)不僅能夠帶來企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，還可以提升服務(wù)質(zhì)量、強化風險管控、促進企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務(wù)共享服務(wù)中心從簡單的財務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點，以便提升服務(wù)能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創(chuàng)造價值，成為財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的新方向{2}。

二、財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的發(fā)展

1.財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理。

（1）財務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位。財務(wù)共享服務(wù)中心承擔的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內(nèi)容：第一個層面是一般性事務(wù)處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務(wù)核算、標準流程、數(shù)據(jù)維護、資金收付管理；第二個層面的內(nèi)容是決策支持，包括財務(wù)結(jié)果分析、決策支持、管理層報告等內(nèi)容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務(wù)支持、業(yè)務(wù)流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內(nèi)容。不同的服務(wù)功能需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般來說，初期建設(shè)的共享服務(wù)中心只提供一般性事務(wù)處理功能。

（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，它既包括共享服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，也包括共享服務(wù)中心與企業(yè)其它部門的關(guān)系定位，而后者是問題的核心。從財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務(wù)中，一般是成立一個完全獨立于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)中心，雖然組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務(wù)，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。財務(wù)共享服務(wù)中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務(wù)共享服務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程的合理性問題，包括相關(guān)事項和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對接以及如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務(wù)核算服務(wù)，涉及到其它業(yè)務(wù)的流程調(diào)整可能性一般會很小。對于其它業(yè)務(wù)單元與共享服務(wù)中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權(quán)限、結(jié)果的提供及審核等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要按照提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎(chǔ)。通過對最小單元進行綜合考量，設(shè)定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎(chǔ)。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個獨立的商業(yè)實體，擁有專業(yè)化的人員和知識為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。財務(wù)共享具有以下優(yōu)勢：

首先，高效率低成本。財務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務(wù)處理效率、節(jié)約財務(wù)成本的追求。通過把企業(yè)內(nèi)部下級單位重復設(shè)置的財務(wù)職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設(shè)備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。能提高效率、降低成本，關(guān)鍵在于共享服務(wù)中心對集中起來的不同業(yè)務(wù)單位的非標準化的業(yè)務(wù)流程進行標準化處理，建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。

其次，專業(yè)化。財務(wù)共享形成財務(wù)人員更為明細的專業(yè)化分工，讓各類會計人員一方面能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領(lǐng)域，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢；另一方面又在各自領(lǐng)域得到更加豐富的經(jīng)驗積累，從而大幅提升各類財務(wù)工作的專業(yè)化水平，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業(yè)技術(shù)，合并以前協(xié)調(diào)性非常差和完全迥異的業(yè)務(wù)活動來形成規(guī)模經(jīng)濟，從而降低企業(yè)交易成本；同時，財務(wù)共享將會計核算工作從企業(yè)財務(wù)部門中相對剝離，使財務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會計的管理職能。

再次，服務(wù)導向。實施財務(wù)共享后，財務(wù)就從企業(yè)的內(nèi)部職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠糠?wù)供應(yīng)商。共享服務(wù)中心一般與集團內(nèi)客戶簽訂共享服務(wù)協(xié)議，明確服務(wù)的內(nèi)容、時間期限和質(zhì)量標準。這就促使財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)變自身定位，樹立服務(wù)意識，以客戶需求為導向，從而使財務(wù)工作更多地響應(yīng)企業(yè)其他職能的需求，提高財務(wù)服務(wù)的滿意度。財務(wù)共享服務(wù)的技術(shù)革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未止步。在企業(yè)的財務(wù)組織中，財務(wù)共享服務(wù)中心常常承擔起推動技術(shù)變革的重任。

三、技術(shù)變革推動財務(wù)共享服務(wù)2.0時代到來

共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務(wù)的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，思維模式作為是財務(wù)共享服務(wù)升級轉(zhuǎn)型的前提，首先需要轉(zhuǎn)變，同時，新的技術(shù)革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)，這些耳熟能詳?shù)拿~將大力推動財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創(chuàng)新財務(wù)共享服務(wù)新模式。

（1）信息系統(tǒng)標準化。信息技術(shù)是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，財務(wù)共享中心是流水線式的財務(wù)核算模式，在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統(tǒng)軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務(wù)系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎(chǔ)上應(yīng)積極開發(fā)兼并性更強的信息系統(tǒng)。以信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯(lián)及云計算應(yīng)用。以“互聯(lián)網(wǎng)+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務(wù)高峰論壇，加劇了云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，科技進步縮短產(chǎn)品生命周期，新技術(shù)的應(yīng)用加劇競爭程度，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應(yīng)的變革以適應(yīng)新的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟在很大程度上增強了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島，為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準的信息數(shù)據(jù)。充分利用先進的網(wǎng)絡(luò)和智能設(shè)備實現(xiàn)移動辦公、移動互聯(lián)化，支持移動辦公和客戶供應(yīng)商共同訪問。云計算可降低財務(wù)共享服務(wù)IT運營成本，因此，應(yīng)重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務(wù)共享服務(wù)中大顯身手，并滲透到整個行業(yè)發(fā)展中{4}。

（3）運營管理標準化，技術(shù)平臺標準化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得財務(wù)與具體業(yè)務(wù)出現(xiàn)了分離，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統(tǒng)和現(xiàn)代化通信，這就要求企業(yè)各部門建立統(tǒng)一的、可整合的系統(tǒng)。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構(gòu)建標準化“會計工廠”實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)標準化和數(shù)據(jù)共享，這是保障財務(wù)共享服務(wù)中心順利構(gòu)建的關(guān)鍵。同時，優(yōu)化財務(wù)共享運營體系，建立行業(yè)通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務(wù)共享中心及運營標準相配套地信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程和管理線上運營。建立高價值專業(yè)中心，將財務(wù)共享中心打造成企業(yè)的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務(wù)，向管理咨詢和培訓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為服務(wù)公司并形成行業(yè)規(guī)范，拓展服務(wù)功能。

（4）依托大數(shù)據(jù)，提供專業(yè)數(shù)據(jù)分析。依托數(shù)據(jù)提供決策支持是企業(yè)財務(wù)部門長期以來致力的目標，大數(shù)據(jù)使得財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合技術(shù)平臺，將自身提升為數(shù)據(jù)管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析，提供企業(yè)決策服務(wù)；業(yè)務(wù)處理向數(shù)據(jù)加工和提供價值提升轉(zhuǎn)變，建立數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析；結(jié)合新技術(shù)，財務(wù)部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表），而是從各個維度分析數(shù)據(jù)，提供可以提升業(yè)務(wù)管控及企業(yè)經(jīng)營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務(wù)共享服務(wù)的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務(wù)人員將能夠提供一站式從咨詢―系統(tǒng)建設(shè)―運營維護―業(yè)務(wù)處理―數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。財務(wù)人才定位于“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；建立系統(tǒng)的內(nèi)部培訓體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學習和知識平臺；建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程；明確關(guān)鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。財務(wù)團隊的職能由處理會計數(shù)據(jù)向利用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息轉(zhuǎn)變，由做政策到將政策運用到業(yè)務(wù)循環(huán)中去，同時對企業(yè)的管理循環(huán)提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統(tǒng)一。一項制度的目的是對經(jīng)濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼?，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統(tǒng)一的制度政策，若沒有統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反過來推動生產(chǎn)力的發(fā)展與完善”。

（2）操作流程標準化的建設(shè)。在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業(yè)務(wù)領(lǐng)導的審批和財務(wù)處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。

3.財務(wù)共享服務(wù)新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務(wù)共享技術(shù)變革。共享伴隨著集中，財務(wù)處理與業(yè)務(wù)發(fā)生在物理空間上分離，應(yīng)當充分運用高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù)，才能有效解決空間差異，保障財務(wù)處理的及時性。同時，財務(wù)共享帶來的標準化問題也需要信息系統(tǒng)層面的支持，帶動信息系統(tǒng)標準化。業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)互聯(lián)后，業(yè)務(wù)發(fā)生時，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以將數(shù)據(jù)直接推送給會計系統(tǒng)。會計系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業(yè)務(wù)直接驅(qū)動的記賬。它的優(yōu)勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產(chǎn)管理系統(tǒng)搜集到這些信息后，觸發(fā)會計系統(tǒng)生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)集成的一個重要前提是技術(shù)標準和數(shù)據(jù)字典的統(tǒng)一。

（2）發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐支持作用。先進的信息系統(tǒng)是財務(wù)共享新模式必須配備的支撐手段。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)的集中處理，包括資金結(jié)算、集中核算、單據(jù)傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設(shè)科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統(tǒng)可以通過添加數(shù)據(jù)分析平臺，通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)加載、數(shù)據(jù)挖掘等數(shù)據(jù)庫技術(shù)，為企業(yè)集團定制相關(guān)的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)，提升信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)利用能力，為企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務(wù)共享服務(wù)案例集[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探索[J].經(jīng)濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數(shù)據(jù)時代集團財務(wù)共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務(wù)共享模式探析[J].財務(wù)與會計，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經(jīng)濟管理學院 山東青島 266580）

財務(wù)共享服務(wù)研究范文第2篇

關(guān)鍵詞:集團財務(wù)共享;資源整合

一、財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生

全球化的經(jīng)濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡(luò)競爭的轉(zhuǎn)變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團整體利益最大化的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務(wù)共享服務(wù)通過將易于標準化的營運業(yè)務(wù)進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務(wù)組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨立的機構(gòu)進行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角。可以說，財務(wù)共享服務(wù)中心是集團企業(yè)的財務(wù)服務(wù)平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務(wù)運作中心、財務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強化集團內(nèi)部控制的目標。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業(yè)成本。可以說財務(wù)共享服務(wù)的最根本目標即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財務(wù)業(yè)務(wù)得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團能夠?qū)A(chǔ)財務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財務(wù)共享服務(wù)中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標準完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進行風險控制提供了方便。通過財務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務(wù)管理等方式對財務(wù)共享服務(wù)中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。第三，能夠促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務(wù)人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財務(wù)層面。戰(zhàn)略財務(wù)工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析;業(yè)務(wù)財務(wù)工作則強調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。第四，加速企業(yè)的標準化進程。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標準不同;通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇攧?wù)工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務(wù)共享服務(wù)中心。當然，財務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標準化，并可以以此為經(jīng)驗為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標準化提供重要的指導。第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務(wù)工作進行集中規(guī)?；幚?，建立財務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進入新市場時，可以將自身的財務(wù)職能交予所在區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進行收購和兼并企業(yè)時，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗;另一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財務(wù)活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺的財務(wù)等活動并不需要進行再次整合。

四、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財務(wù)報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構(gòu)財務(wù)人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財務(wù)共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設(shè)費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔;此外，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要對財務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財務(wù)共享服務(wù)中心成為集團企業(yè)的輔助機構(gòu)。將財務(wù)共享服務(wù)中心作為集團層面的財務(wù)共享平臺，才是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務(wù)共享服務(wù)中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，對于集團自身的財務(wù)人員方面，財務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要注重戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)的有機結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財務(wù)的價值創(chuàng)造目標發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)的決策支持職能。

五、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將集團企業(yè)的財務(wù)工作得以流程再造、技術(shù)資源整合，實現(xiàn)集團財務(wù)工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業(yè)帶來巨大的改變。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)提高了財務(wù)組織在集團企業(yè)中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業(yè)的數(shù)據(jù)中心、經(jīng)營決策支持中心，相信集團企業(yè)在財務(wù)共享的浪潮中能夠受益，真正實現(xiàn)財務(wù)管理職能的價值發(fā)揮，幫助集團企業(yè)獲得更大的競爭力。

作者:崔答 單位:遼寧大學商學院

參考文獻:

［1］何瑛，周訪．我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究［J］．會計研究，2013(10)，59－66

［2］何瑛．基于云計算的企業(yè)集團財務(wù)流程再造的路徑與方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183

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財務(wù)共享服務(wù)研究范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 集中報銷平臺；財務(wù)共享服務(wù)；系統(tǒng)支撐

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 024

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0053- 04

0 引 言

財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營中核心業(yè)務(wù)，也是推動企業(yè)發(fā)展的重要手段。近年來隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，財務(wù)管理的信息化水平已逐步提高，各大企業(yè)基本建成了基于業(yè)務(wù)管理鏈條的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)信息的集中管理，但在系統(tǒng)深化應(yīng)用的過程中也暴露了一些問題。本文將參照業(yè)界主流財務(wù)共享服務(wù)的理念，以某大型國有企業(yè)為例探討一種以集中報銷平臺為支撐的財務(wù)共享服務(wù)模式。

1 傳統(tǒng)財務(wù)集中模式遇到的問題

在傳統(tǒng)的財務(wù)集中管理的模式中，企業(yè)通常根據(jù)業(yè)務(wù)線在總部設(shè)立專業(yè)的財務(wù)管理部門，這些部門一般會根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點建設(shè)滿足自身管理需求的信息系統(tǒng)，例如預算系統(tǒng)、FMIS系統(tǒng)、資金系統(tǒng)和一些與費用支出相關(guān)的管理系統(tǒng)。

由于這些信息系統(tǒng)建設(shè)時間不用，采用技術(shù)不一，客觀上造成了一些數(shù)據(jù)孤島，降低的數(shù)據(jù)的質(zhì)量，另外遇到企業(yè)機構(gòu)的重組和一些管理制度的出臺，信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)就會出現(xiàn)信息失真和滯后等問題，尤其是在以報銷為主的費用支出領(lǐng)域，有時可能會出現(xiàn)為了滿足業(yè)務(wù)管理的需求，對系統(tǒng)進行人為干預，在各系統(tǒng)之間采用離線數(shù)據(jù)導入導出的方式進行交互，增加資金管理風險，降低財務(wù)信息化的管控能力。

2 財務(wù)共享模式的優(yōu)勢

財務(wù)共享服務(wù)模式具有提升財務(wù)管理水平，降低成本和提高效率等優(yōu)勢，可以很好的應(yīng)對上述企業(yè)在財務(wù)集中管理模式中遇到的問題。具體表現(xiàn)為將預算、資金和核算等基礎(chǔ)財務(wù)管理工作進行的整合，實現(xiàn)信息的共享；統(tǒng)一制定基于流程和分工的業(yè)務(wù)處理模式，加強執(zhí)行過程中的監(jiān)控；快速形成財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支撐能力，應(yīng)對企業(yè)組織變化等。

因為具有上述優(yōu)勢，花旗銀行和中興通訊等大型企業(yè)都普遍采用財務(wù)共享服務(wù)管理模式。根據(jù)埃森哲的一項調(diào)查顯示這些企業(yè)都需要一套完整的應(yīng)用自助報銷、工作流、影像、銀企直聯(lián)和數(shù)據(jù)倉庫等技術(shù)的信息系統(tǒng)為財務(wù)共享服務(wù)提供支撐和保障。

3 以集中報銷平臺作為支撐系統(tǒng)的實踐

通常情況下費用報銷是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的主要工作。集中報銷是將傳統(tǒng)分散在各企業(yè)分支機構(gòu)的報銷工作，整合到財務(wù)共享服務(wù)中心中，通過統(tǒng)一的信息平臺，為員工提供費用集中處理操作，以便降低運行風向，提高工作效率。集中報銷平臺是根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)的理論，結(jié)合企業(yè)各分支機構(gòu)的費用管理實際問題，而研制的信息系統(tǒng)。它將分散于各地的企業(yè)分支機構(gòu)連成一體，利用統(tǒng)一的流程控制、影像管理、資金支付等手段，克服傳統(tǒng)分散型報銷所帶來的財務(wù)實施控制管理難題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理自動化、流程規(guī)范化、標準統(tǒng)一化。

集中報銷平臺由集中報銷管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)協(xié)同系統(tǒng)、財務(wù)支撐系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)等幾部分組成，通過主數(shù)據(jù)管理、公司卡管理和統(tǒng)一集成平臺實現(xiàn)各個部分的對接，是一個全面集中、高度集成的信息應(yīng)用平臺。系統(tǒng)架構(gòu)詳見圖1。

為了更好地實踐財務(wù)共享服務(wù)的理念，集中報銷平臺通過主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)以及BIS集成服務(wù)平臺與多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)交換數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和業(yè)務(wù)的集中處理。具體包括與企業(yè)人事管理系統(tǒng)對接獲取人員信息相關(guān)信息確定報銷級別；與企業(yè)合同系統(tǒng)對接獲取合同信息和付款信息減少公支付報銷環(huán)節(jié)；與企業(yè)預算系統(tǒng)對接獲取預算的金額實現(xiàn)費用支出源頭控制等，詳見圖4。

報銷的流程由員工個人發(fā)起，經(jīng)過事前審批、報銷申請、報銷審批、原始憑證審核與掃描傳輸?shù)拳h(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，經(jīng)分支機構(gòu)集中報銷人員抽查審核后，生成會計憑證、支付款項，最終生成報銷報告，詳見圖2。

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)的理念員工報銷的需求，集中報銷平臺的功能主要包括：負責員工報銷申請和管理的報銷業(yè)務(wù)模塊；負責票據(jù)掃描和調(diào)閱的影像管理模塊；負責固化相關(guān)管理流程和報銷標準的報銷制度和流程模塊；形成會計憑證的憑證模塊；與銀企直聯(lián)系統(tǒng)對接的支付模塊；負責管理公司卡的公司卡子系統(tǒng)，相關(guān)的人員機構(gòu)基礎(chǔ)管理功能以及查詢統(tǒng)計模塊等，詳見圖3。

4 結(jié) 語

通過使用集中報銷平臺員工只需要在網(wǎng)上提交報銷申請，掃描相關(guān)單據(jù)，改變了原有紙質(zhì)票據(jù)逐級傳遞審批的工作模式，業(yè)務(wù)處理更加便捷，實現(xiàn)了報銷業(yè)務(wù)的集中統(tǒng)一、流程再造和服務(wù)共享，很好的實踐了財務(wù)共享服務(wù)模式，驗證了共享服務(wù)模式先進性。目前系統(tǒng)支撐的重點主要著眼于滿足基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程需要，隨著企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式的深化應(yīng)用，系統(tǒng)支撐的重點要逐步轉(zhuǎn)移到支撐管理水平的提高上，滿足更高層次的數(shù)據(jù)分析管理需求。

主要參考文獻

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財務(wù)共享服務(wù)研究范文第4篇

一、多元化集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必要性分析

（一）集團概況分析

西部機場集團隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機場，2003年機場屬地化改革后，西安咸陽國際機場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機場，成立陜西省機場管理集團公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機場公司實現(xiàn)聯(lián)合重組，并更名為西部機場集團公司。2012年10月，集團與甘肅省政府簽署協(xié)議，負責天水、甘南、隴南、平?jīng)鰴C場的建設(shè)運營。目前，集團負責咸陽、銀川、西寧3個干線機場和陜、甘、寧、青四省區(qū)16個支線機場的建設(shè)和運營管理，管理機場數(shù)量和航空業(yè)務(wù)量分別占民航西北轄區(qū)總量的68%和84%，已經(jīng)發(fā)展成為全國第二大跨省區(qū)運營的大型機場管理集團，總資產(chǎn)達到230億元，員工1萬余人。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

西部機場集團目前分子公司較多，傳統(tǒng)的財務(wù)管理面對大量的財務(wù)賬目處理起來難度較大，而通過財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運作成本；其分子公司財務(wù)管理獨立于不同區(qū)域，并有其獨立的財務(wù)管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復雜，易出現(xiàn)信息流失或誤差，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)整合，高標準進行財務(wù)數(shù)據(jù)處理，推進財務(wù)管理標準化進程，提高整體財務(wù)管理水平；同時，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，對提升企業(yè)整合能力、財務(wù)管控能力都有著直接作用，進而促進企業(yè)核心實力的提升。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心十分必要。

二、財務(wù)管理模式存在問題及構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可行性分析

（一）集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在問題

西部機場集團控股公司眾多，且集團在市場化運作模式下，規(guī)模越來越大，涉及經(jīng)營業(yè)務(wù)也逐漸增多，這使得其財務(wù)管理機構(gòu)眾多，財務(wù)人員冗余，財務(wù)工作存在重復等現(xiàn)象，整體財務(wù)管理效率較低。同時，西部機場集團公司子公司較多，基于各子公司實行獨立財務(wù)管理基礎(chǔ)上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，過程復雜，不利于實現(xiàn)財務(wù)管理流程化和規(guī)范化，使財務(wù)管理效率較低，無法實現(xiàn)有效的財務(wù)成本控制。

西部機場集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，大量財務(wù)人員對財務(wù)信息進行錄入、編制等，無法提供有效的財務(wù)信息，傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程無法為企業(yè)財務(wù)管理者正確反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，因此制約財務(wù)控制功能的發(fā)揮。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

西部機場集團以改革創(chuàng)新為動力，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，財務(wù)共享服務(wù)中心可以降低企業(yè)成本，分散財務(wù)風險，有助于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。對企業(yè)集團和下屬子公司、分支機構(gòu)實施內(nèi)部審計，對其財務(wù)報告的真實性、合規(guī)性和合法性進行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對于提升集團公司管理水平，創(chuàng)新管理模式具有積極的作用。對于完善企業(yè)管理者的財務(wù)信息披露、提升集團公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

三、搭建財務(wù)共享服務(wù)中心對策分析

（一）完善財務(wù)集中管理

在搭建機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，就2010年展開財務(wù)集中管理以來取得了良好效果。集團公司要實現(xiàn)資金集中管理，將各個分支機構(gòu)的資金統(tǒng)一集中管理，并嚴格按照支付制度進行執(zhí)行，形成資金收支管理和現(xiàn)金池管理管理兩種管理形式。并且要實現(xiàn)零余額管理。集團企業(yè)要和銀行之間形成有機的對接，以保證財務(wù)信息傳遞的全面和準確。企業(yè)要實行統(tǒng)一資產(chǎn)管理。由于西部機場集團分子公司眾多，且分別以獨立財務(wù)管理形式存在，為實現(xiàn)財務(wù)集中管理，要統(tǒng)一資產(chǎn)管理。同時要做到固定資產(chǎn)投資集中管理，即企業(yè)對投資效益、規(guī)模實行整體管理，實現(xiàn)對投資項目的嚴格審批。針對企業(yè)內(nèi)部會計核算也要實行統(tǒng)一制度，并制定統(tǒng)一財務(wù)報告。根據(jù)會計準則規(guī)定標準，規(guī)范會計核算，統(tǒng)一核算方式等，實現(xiàn)企業(yè)一本帳建設(shè)。

（二）加強全面預算管理

集團公司加強財務(wù)管理要從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標出發(fā)，在結(jié)合綜合分析基礎(chǔ)上進行全面預算管理。加強全面預算管理，要立足于機場集團發(fā)展戰(zhàn)略前提下，對集團公司長遠經(jīng)濟發(fā)展作出預測，并通過財務(wù)情況真實反應(yīng)進行未來財務(wù)預算，在對比分析中總結(jié)出企業(yè)目前經(jīng)營管理中尚存在的問題，及時進行戰(zhàn)略調(diào)整，保證集團利益不受損失，進而實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。加強企業(yè)全面預算，要加強集團總公司以及各分子公司的經(jīng)營預算管理、財務(wù)預算管理以及決策預算管理。另外，全面預算管理要注重預算編制，即對集團進行全面調(diào)查分析，包括集團總公司以及各分支機構(gòu)的經(jīng)營信息和財務(wù)信息，根據(jù)實際需求不同預算編制的方法也存在差異性。

（三）實現(xiàn)信息化規(guī)范管理

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)階段集團公司發(fā)展規(guī)模和市場需求，因此要加強財務(wù)信息化管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計西部機場集團始終堅持以改革促發(fā)展，以創(chuàng)新促跨越。集團按照市場化運作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；l(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個輔業(yè)公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機場集團發(fā)展現(xiàn)狀來看 ，財務(wù)信息及相關(guān)數(shù)據(jù)復雜眾多，通過信息化、數(shù)字化手段的應(yīng)用，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息集成，優(yōu)化資源管理，既滿足人工成本節(jié)約，也實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)信息一體化，實現(xiàn)集團公司各層次財務(wù)流程管理標準化和規(guī)范化。

（四）加強內(nèi)部管理與成本控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立要在企業(yè)內(nèi)部控制體系相對完善的基礎(chǔ)上，只有保證內(nèi)部控制管理到位，才能降低風險系數(shù)，提高管理規(guī)范性。通過加強風險控制和評估，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為財務(wù)共享服務(wù)中心提供良好內(nèi)部環(huán)境。同時應(yīng)加強成本控制，即對產(chǎn)品生命周期的成本作業(yè)實現(xiàn)有效控制，使成本控制范圍進一步加寬，實現(xiàn)集團公司宏觀成本管理，提高成本效益。

財務(wù)共享服務(wù)研究范文第5篇

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②我國對殘障人群通稱為殘疾人，但本文考慮到我國已經(jīng)加入《殘疾人權(quán)利公約》且殘障的社會模式觀念正在國內(nèi)深入推進，所以行文中作者采用殘障人群或殘障者的稱謂，除非引文本身使用殘疾人的叫法。

③2009年7月，經(jīng)國務(wù)院批準，財政部正式對司法部、中國法律援助基金會上報的中央專項彩票公益金法律援助項目進行立項。同年年底財政部安排彩票公益金5000萬元專門開展針對農(nóng)民工、未成年人、殘疾人、老年人與婦女家庭權(quán)益的法律援助服務(wù)。2010年彩票公益金專項資金支持也是5000萬，2011年資助額度上升為1億元，2012年資助額度保持1億元，資料來源法律援助基金會項目年度報告。

④2002年中國殘聯(lián)維權(quán)部成立，隨后各地各級殘聯(lián)陸續(xù)成立維權(quán)部門，逐漸形成殘聯(lián)主導的殘障者維權(quán)保障的自有模式和特色。

⑤即肇始于青島的優(yōu)先、優(yōu)質(zhì)和優(yōu)惠服務(wù)。

⑥例如2008年6月4日《司法部關(guān)于認真貫徹落實中發(fā)7號文件精神進一步加強殘疾人法制宣傳、法律服務(wù)和法律援助工作的意見》（司發(fā)通[2008]98號）

⑦需要特別說明的是以下數(shù)據(jù)來自不同部門組織，作者并不清楚這些數(shù)據(jù)之間是否存在重復或交叉的關(guān)系，這里就是初步呈現(xiàn)數(shù)據(jù)而已，對各類數(shù)據(jù)的具體分析情況還有待深入研究，并不是本文的討論內(nèi)容。

⑧數(shù)據(jù)來源：包括中國法律援助網(wǎng)，最近三年司法部法律援助中心編《中國法律援助年鑒》等資料。

⑨殘聯(lián)系統(tǒng)資料來自歷年事業(yè)公報，作者沒有就司法行政系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)與殘聯(lián)系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)是否存在重復、或者兩者有何種關(guān)系等問題進行深入調(diào)研，特此聲明。

⑩數(shù)據(jù)來源：年度殘疾人事業(yè)統(tǒng)計公報2006-2012年，中國政府網(wǎng)、中國殘聯(lián)網(wǎng)站。

11數(shù)據(jù)來源：最近三年殘疾人事業(yè)統(tǒng)計公報。

12 2008年九部門組織發(fā)起建立的協(xié)調(diào)議事機構(gòu)。

13資料來源：各年度全國殘疾人狀況及小康進程監(jiān)測報告，來自中國政府網(wǎng)、中國殘聯(lián)網(wǎng)等。

14根據(jù)對中國殘聯(lián)一資深人士的非正式訪問，中國殘聯(lián)維權(quán)部的預算已幾年都沒有增加過了，獲得外界資助的項目資金也很難使用。同時政法類民間組織的設(shè)立需要司法行政部門做業(yè)務(wù)主管，所以殘聯(lián)系統(tǒng)在殘疾人法律援助或服務(wù)類機構(gòu)的培育上難以有所作為。

15這些年有一些社會律所或律師積極為殘疾人維權(quán)，但是本文這里強調(diào)的是由于管理機制和政策落實不到位，制度化扶持下出現(xiàn)的機構(gòu)并沒有。

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