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財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 服務(wù)中心 構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀(jì)80年代，最早在跨國公司的管理實(shí)踐中被應(yīng)用，更多世界財富500強(qiáng)企業(yè)紛紛著手建設(shè)，效果顯著，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團(tuán)、萬科等，也建立了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，不少企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心都取得了預(yù)期的效果，很多企業(yè)也有意學(xué)習(xí)并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構(gòu)建適合本企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業(yè)的運(yùn)用與現(xiàn)狀

《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告-中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報告顯示，從2010年開始，在被調(diào)查統(tǒng)計的五年間，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了快速增長。

在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費(fèi)用報銷、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運(yùn)行情況，適時再將更多流程種類納入財務(wù)共享服務(wù)中心。運(yùn)行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務(wù)處理、供應(yīng)商往來管理方面，實(shí)踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復(fù)工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務(wù)和市場需求的銜接方面；財務(wù)人員安排和分流導(dǎo)致不滿，制約個人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風(fēng)險管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實(shí)現(xiàn)等情況都存在問題。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險

（一）財務(wù)與經(jīng)營相分離

財務(wù)共享服務(wù)中心作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元集中建設(shè)，中心的選址并不會過多考慮生產(chǎn)和提供服務(wù)主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財務(wù)工作人員，不會過多的去了解實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)的內(nèi)容支撐，導(dǎo)致財務(wù)人員無法精確地傳達(dá)公司面臨的整體狀況，往往是以點(diǎn)帶面。

（二）建設(shè)成本大

人工成本大。建設(shè)過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財務(wù)部門繼續(xù)運(yùn)作，新設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心不斷擴(kuò)大并接手業(yè)務(wù)，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)成本也會大幅增加；同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心自身的特點(diǎn)，希望全面發(fā)展的財務(wù)人員，由于很長一段時間內(nèi)，只能接觸簡單重復(fù)的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統(tǒng)成本大。財務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，無不借助強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實(shí)現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進(jìn)，效果不明顯甚至導(dǎo)致負(fù)效應(yīng)。更多的現(xiàn)實(shí)是，在施行財務(wù)共享服務(wù)中心之前，很多財務(wù)管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財務(wù)核算、資金支付、全面預(yù)算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，不僅花費(fèi)巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權(quán)限，在技術(shù)上難以實(shí)現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計。

（三）稅務(wù)風(fēng)險大

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應(yīng)該配有專門的財務(wù)人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系，既能降低稅務(wù)風(fēng)險的敏感性，又能在爭取各項(xiàng)稅務(wù)優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的路徑

創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心是重大的財務(wù)變革，項(xiàng)目的實(shí)施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權(quán)責(zé)和利益調(diào)整，影響重大。因此，項(xiàng)目的實(shí)施首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。決策者不僅要充分認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性，其對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時也要清醒認(rèn)識到項(xiàng)目實(shí)施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務(wù)共享服務(wù)管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設(shè)計，采取強(qiáng)有力的措施，協(xié)調(diào)各方堅定不移的貫徹執(zhí)行，把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。其次，在集團(tuán)公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務(wù)共享服務(wù)模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團(tuán)各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，建議采取先試點(diǎn)再推廣的方式進(jìn)行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務(wù)）進(jìn)行試點(diǎn)，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務(wù)共享服務(wù)。

首先搭建財務(wù)各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預(yù)算體系，預(yù)算體系下，拓展投資預(yù)算、費(fèi)用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點(diǎn)，可以選擇比較財務(wù)基礎(chǔ)較好單位，也可以選擇業(yè)務(wù)簡單或有代表性的單位。再次全面實(shí)行，調(diào)整方案，優(yōu)化流程，結(jié)合試點(diǎn)情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實(shí)行的節(jié)點(diǎn)是要保證正常的財務(wù)運(yùn)行和整體風(fēng)險可控。最后借助財務(wù)共享服務(wù)中心，積極銜接企業(yè)ERP，結(jié)合業(yè)務(wù)集中管理情況，系統(tǒng)建設(shè)情況，完善財務(wù)共享流程考評指標(biāo)體系，提高財務(wù)共享的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀范文第2篇

面對如此困境，除了企業(yè)管理者進(jìn)行的實(shí)踐探索，不少管理學(xué)家也進(jìn)行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務(wù)管理模式――財務(wù)共享，應(yīng)運(yùn)而生。

一、財務(wù)共享的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)――財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享作為一種全新的財務(wù)管理模式，必須通過強(qiáng)有力的組織和制度架構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務(wù)共享機(jī)制則是財務(wù)共享中心。Moiler（1997）認(rèn)為：共享服務(wù)必須有一個獨(dú)立組織實(shí)體――共享服務(wù)中心（Shared Service Center SSC），為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不只一個業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部）提供明確的財務(wù)活動支持。SSC負(fù)責(zé)管理針對于內(nèi)部顧客進(jìn)行的財務(wù)服務(wù)活動的成本、質(zhì)量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務(wù)對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務(wù)水平協(xié)議。Schulman等（1999）給出財務(wù)共享服務(wù)定義：財務(wù)共享服務(wù)將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運(yùn)營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價值。

財務(wù)共享服務(wù)中心對集團(tuán)企業(yè)提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團(tuán)風(fēng)險管控水平得到升級。企業(yè)經(jīng)營中不怕有風(fēng)險，怕的是有風(fēng)險卻不能及時發(fā)現(xiàn)。例如總部制定了制度要求下屬公司執(zhí)行，但是否執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果如何？在傳統(tǒng)財務(wù)管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發(fā)現(xiàn)問題，有的甚至發(fā)現(xiàn)不了問題。通過財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，首先使決策者能及時發(fā)現(xiàn)問題。在共享服務(wù)模式下，集團(tuán)所有的高風(fēng)險業(yè)務(wù)與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務(wù)共享中心定期的報告，會發(fā)現(xiàn)存在哪些問題是共性的問題，哪些機(jī)構(gòu)存在問題，在后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和規(guī)則制定、問題改進(jìn)等方面會更加具有針對性。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團(tuán)對下屬公司管控水平得到升級。財務(wù)共享服務(wù)中心通過實(shí)施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機(jī)分配等，實(shí)現(xiàn)資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業(yè)務(wù)前端不斷地標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

第三，財務(wù)共享中心使得集團(tuán)財務(wù)人員結(jié)構(gòu)得到轉(zhuǎn)型。沒有共享服務(wù)中心之前，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，在控制成本的前提下，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財務(wù)中心，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)收賬款一項(xiàng)，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一個財務(wù)人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性，并且明確了各人的責(zé)任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務(wù)人員的專業(yè)分工，讓更多的優(yōu)秀財務(wù)人員將精力和時間傾注在價值發(fā)掘和創(chuàng)造上。

二、財務(wù)共享中心的盛行及其在中國的現(xiàn)狀

共享服務(wù)中心源于二十世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國家，90年代開始推廣，二十一世紀(jì)初加快了推廣步伐，財務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。福特公司是公認(rèn)的第一個設(shè)立共享服務(wù)中心的企業(yè)，二十世紀(jì)80年初，它在歐洲第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查，至今已有超過50%的《財富》500強(qiáng)和超過80%的《財富》100強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心在歐美等發(fā)達(dá)國家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對財務(wù)共享中心建設(shè)的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點(diǎn)的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的日本、韓國和中國等國家提供共享服務(wù)……

2005年中興通訊建立財務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的序幕。目前，我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋各行各業(yè)，并呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營的同時，可以令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25%，預(yù)計這個快速發(fā)展時期還將持續(xù)數(shù)十年。

三、財務(wù)共享的利弊分析

與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

第一，運(yùn)作成本降低。這可進(jìn)行量化計算與比較，如分析一個財務(wù)共享服務(wù)中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果財務(wù)共享服務(wù)中心建立在一個新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在財務(wù)共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

第二，財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；財務(wù)共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。

第四，通過向外界提供商業(yè)化服務(wù)增加公司利潤。有些公司開始利用財務(wù)共享服務(wù)中心（一般為獨(dú)立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務(wù)。

任何事物都具有兩面性，財務(wù)共享服務(wù)中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優(yōu)點(diǎn)的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風(fēng)險。

1.財務(wù)共享服務(wù)中心有可能給會計信息質(zhì)量帶來風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員不能接觸實(shí)際業(yè)務(wù)，在同一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核算上容易和下屬財務(wù)人員產(chǎn)生分歧，下屬財務(wù)人員會以其不懂實(shí)際業(yè)務(wù)為由，強(qiáng)制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務(wù)人員有舞弊行為，財務(wù)共享服務(wù)中心的員工也很難發(fā)現(xiàn)，如：虛報費(fèi)用、庫存出入庫得不到實(shí)地檢驗(yàn)等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務(wù)風(fēng)險。

其次，個別業(yè)務(wù)往來單位發(fā)票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至?xí)龅较到y(tǒng)強(qiáng)制性關(guān)賬而不能入賬。

第三，下屬企業(yè)的地稅業(yè)務(wù)各自處理，每個地稅要求不統(tǒng)一，財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風(fēng)險。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心在應(yīng)對外部環(huán)境變更時顯得不靈活

財務(wù)共享服務(wù)模式在組織流程設(shè)計上的基本前提假設(shè)是：公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運(yùn)作模式和流程不存在結(jié)構(gòu)上的巨大改變，只是在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行革新和優(yōu)化。而當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務(wù)要求會計及時支持時，財務(wù)共享服務(wù)模式的適應(yīng)能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴(kuò)大范圍，已經(jīng)運(yùn)行成熟的共享系統(tǒng)的，需要重新定義會計流程、編寫相應(yīng)的程序，然后從頭給財務(wù)人員培訓(xùn)操作流程。雖然政策不會經(jīng)常性的變更，但是只要變更一次就要對企業(yè)FSSC系統(tǒng)做一次大“手術(shù)”，既耗時耗力又耗錢。

財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀范文第3篇

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；財務(wù)共享服務(wù)中心；策略

毋庸置疑，目前我國互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境已經(jīng)逐漸成熟，大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)對各行各業(yè)各領(lǐng)域產(chǎn)生了重要影響，其中也包括財務(wù)領(lǐng)域?！笆濉币?guī)劃已經(jīng)將“互聯(lián)網(wǎng)+”作為我國發(fā)展戰(zhàn)略之一，且政府報告中多次提出互聯(lián)網(wǎng)分享經(jīng)濟(jì)將會是我國未來的主要經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的普及逐漸推動著財務(wù)領(lǐng)域由傳統(tǒng)化轉(zhuǎn)變?yōu)榛诖髷?shù)據(jù)和云計算的電算化。傳統(tǒng)財務(wù)運(yùn)營成本高、運(yùn)算效率低，這嚴(yán)重制約了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略決策；而現(xiàn)代財務(wù)模式運(yùn)算速度快、運(yùn)算準(zhǔn)確性高，這將會大大提升集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)效率。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境動態(tài)性與競爭性的劇烈增加，集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)仍然存在諸多不足。鑒于此，本文試圖通過分析共享服務(wù)中心平臺架構(gòu)，提出建設(shè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的策略。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的意義

財務(wù)共享服務(wù)中心是近幾年互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境逐漸成熟的一種產(chǎn)物，它實(shí)質(zhì)上是將不同地點(diǎn)或國家的財務(wù)流程進(jìn)行再造和重組的一種手段。它的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，它的核心是創(chuàng)造財務(wù)價值，它的基礎(chǔ)是財務(wù)流程的化，它的目的是降低運(yùn)營成本、提升運(yùn)營效率。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的意義主要體現(xiàn)于三方面：一是降低運(yùn)營風(fēng)險和成本，共享服務(wù)中心可以幫助財務(wù)人員快速的處理各企業(yè)同質(zhì)性業(yè)務(wù)，規(guī)避個別企業(yè)暗箱操作財務(wù)的風(fēng)險，同時業(yè)務(wù)集中處理減少了集團(tuán)企業(yè)的固定設(shè)備、人力成本等投入；二是財務(wù)共享服務(wù)中心有益于提升工作效率，它主要是通過整合財務(wù)流程實(shí)現(xiàn)實(shí)時生成財務(wù)信息的一種手段，這大大縮短了財務(wù)處理周期，且互聯(lián)網(wǎng)信息分享速度加快了財務(wù)信息處理速度，最終導(dǎo)致了財務(wù)共享服務(wù)的資源整合效率提升；三是共享服務(wù)中心有益于價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，財務(wù)工作的服務(wù)化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)了集團(tuán)企業(yè)的規(guī)?；I(yè)化和市場化，此外財務(wù)流程的簡化和財務(wù)工作的集中化使得一些財務(wù)人員可以在財務(wù)分析等工作上投入更多的精力，因此它將會大大益于集團(tuán)企業(yè)的價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代財務(wù)共享服務(wù)中心平臺架構(gòu)分析

（一）互聯(lián)網(wǎng)時代構(gòu)建共享服務(wù)中心平臺架構(gòu)的影響因素

目前互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)已經(jīng)對各行各業(yè)產(chǎn)生了重大影響，對財務(wù)領(lǐng)域而言，傳統(tǒng)財務(wù)在短時間內(nèi)已經(jīng)不能滿足獲取數(shù)據(jù)的及時性、容量性，這也促進(jìn)了財務(wù)領(lǐng)域必須使用云計算等對財務(wù)工作進(jìn)行重組。根據(jù)以往文獻(xiàn)，共享服務(wù)中心平臺架構(gòu)的影響因素可以歸納為以下幾方面：一是云平臺，傳統(tǒng)的會計人員往往關(guān)注的是底層的計算環(huán)境，但是云計算促進(jìn)財務(wù)人員已經(jīng)不將精力投入到底層的計算環(huán)境，而是將精力投入到應(yīng)用層的功能模塊；二是大數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理主要是手動收入，但是大數(shù)據(jù)改變了這種財務(wù)模式，在大數(shù)據(jù)環(huán)境下可以通過虛擬環(huán)境進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，其中數(shù)據(jù)的存儲和提取均通過云實(shí)現(xiàn)，而且云數(shù)據(jù)庫和云服務(wù)器為財務(wù)數(shù)據(jù)提供了安全保障。

（二）互聯(lián)網(wǎng)時代構(gòu)建共享服務(wù)中心平臺架構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)時代共享服務(wù)中心平臺架構(gòu)可以分為客戶端和云端兩部分，其中客戶端主要包括應(yīng)用層和接入層，財務(wù)人員可以通過接入設(shè)備進(jìn)行身份認(rèn)證，然后進(jìn)入應(yīng)用層，調(diào)用集團(tuán)財務(wù)信息完成財務(wù)共享服務(wù)，同時可以保存財務(wù)信息資源；云端主要包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)層、數(shù)據(jù)管理層、應(yīng)用支撐層和應(yīng)用層，其中網(wǎng)絡(luò)服務(wù)層主要提供功能實(shí)現(xiàn)，數(shù)據(jù)管理層主要由決策數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)構(gòu)成，提供財務(wù)共享的數(shù)據(jù)存儲，應(yīng)用支撐層主要提供共享服務(wù)的技術(shù)支撐，應(yīng)用層主要提供財務(wù)共享服務(wù)的功能模塊。

互聯(lián)網(wǎng)時代構(gòu)建共享服務(wù)中心主要先通過集團(tuán)、分子公司終端的身份識別和權(quán)限鑒別，從這里分為兩條路徑，一是縱向傳輸給財務(wù)數(shù)據(jù)獲取模塊，經(jīng)過圖像掃描、條碼識別和USB協(xié)議，然后將財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸給安全傳輸模塊，經(jīng)過前端服務(wù)器到達(dá)原始數(shù)據(jù)、財務(wù)各組，最后傳輸給共享中心；二是橫向傳輸給財務(wù)數(shù)據(jù)安全傳輸模塊，然后傳輸給前端服務(wù)器，然后經(jīng)過SaaS、PaaS和IaaS到達(dá)財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘模塊和財務(wù)數(shù)據(jù)存儲模塊，最終到達(dá)財務(wù)共享服務(wù)中心?？傊?，無論橫向傳輸還是縱向傳輸，平臺架構(gòu)搭建均是對數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)篩選的重要保障。

三、互聯(lián)網(wǎng)背景下集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)策略

（一）強(qiáng)化頂層設(shè)計和平臺建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)中心是對傳統(tǒng)財務(wù)模式的改革，它涉及到對財務(wù)職責(zé)及財務(wù)崗位的重要調(diào)整，大部分財務(wù)人員可能已經(jīng)不再主要關(guān)注財務(wù)底層，而是關(guān)注財務(wù)頂層設(shè)計，開始設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等，因此互聯(lián)網(wǎng)背景下共享服務(wù)中心要求集團(tuán)企業(yè)財務(wù)做好戰(zhàn)略部署，下屬成員企業(yè)要積極參與財務(wù)共享中心的頂層設(shè)計，嚴(yán)格按照中心計劃進(jìn)度完成。此外，互聯(lián)網(wǎng)背景下財務(wù)共享需要建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺作為支撐，例如緩存處理、分布式、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)平臺，通過平臺實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與財務(wù)核算轉(zhuǎn)化流程的梳理，并通過平臺與資產(chǎn)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)及其它系統(tǒng)進(jìn)行快速的信息交換，同時在緩存處理、分布式、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)平臺搭建時要使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息，減少人工錄入信息偏差。

（二）關(guān)注數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)價值

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)價值是集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)的首要任務(wù)。首先是數(shù)據(jù)安全，這在一定程度上決定了云平臺的可信度，它主要包括財務(wù)數(shù)據(jù)安全存儲、沙箱隔離保護(hù)、財務(wù)數(shù)據(jù)安全傳輸、用戶身份鑒別和授權(quán)。在財務(wù)數(shù)據(jù)安全存儲方面，按照TCG2014年頒布的TPM2.0數(shù)據(jù)庫規(guī)范，這部分要加重數(shù)據(jù)恢復(fù)、數(shù)據(jù)備份和數(shù)據(jù)加密等方面，并可以采用數(shù)據(jù)云數(shù)據(jù)CDMI接口規(guī)范集團(tuán)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘方式和傳輸方式；在沙箱隔離保護(hù)方面，沙箱保護(hù)主要是用不同的應(yīng)用程序應(yīng)用在不同的服務(wù)器上，保證數(shù)據(jù)程序的安全系數(shù)；財務(wù)數(shù)據(jù)安全傳輸主要是以SSL協(xié)議為銜接各企業(yè)的前端服務(wù)器的接入口，防范在傳輸過程中被偽造、篡改和截獲；用戶身份鑒別和授權(quán)是通過密鑰技術(shù)進(jìn)行平臺認(rèn)證以限制人員權(quán)限。以上四方面是確保數(shù)據(jù)安全的必要措施，集團(tuán)企業(yè)要實(shí)時改進(jìn)自身財務(wù)數(shù)據(jù)安全技術(shù)。其次是數(shù)據(jù)價值，數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)云計算和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的前提是數(shù)據(jù)的價值性，數(shù)據(jù)倉庫就是數(shù)據(jù)價值的過濾器，它將數(shù)據(jù)分為不同的模塊，然后運(yùn)用結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)模式進(jìn)行重組，篩選潛在的價值財務(wù)信息，做出正確決策。此外，與財務(wù)共享服務(wù)相匹配的績效考核方式也是必要的措施之一，筆者建議平衡積分卡工具的使用，即從學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部流程、顧客、財務(wù)四方面進(jìn)行績效考評。因此，保障數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)價值性及與之相匹配的考核制度是財務(wù)共享服務(wù)模式當(dāng)下必須要完成的。

四、結(jié)語

云計算和互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的日益成熟，各行各業(yè)均受其影響，其中財務(wù)領(lǐng)域也不例外?，F(xiàn)代財務(wù)模式主要采用的是集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)模式，這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)模式的成本高等弊端，但是如果要解決及時性問題，仍然需要依賴于互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)平臺。本文基于互聯(lián)網(wǎng)下財務(wù)共享服務(wù)模式的現(xiàn)狀，主要介紹了平臺架構(gòu)和策略研究兩方面，其中平臺架構(gòu)是基于云計算下的財務(wù)流程梳理，策略研究是基于互聯(lián)網(wǎng)下的數(shù)據(jù)安全和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。但是限于時間與篇幅，本文并不能更詳細(xì)的解釋財務(wù)共享模式下的其他關(guān)注點(diǎn)，有待后續(xù)研究進(jìn)一步完善。

參考文獻(xiàn)：

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財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀范文第4篇

本人所任職的中國免稅品（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發(fā)零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業(yè)內(nèi)居于主導(dǎo)地位。在中免公司財務(wù)共享中心的實(shí)施建設(shè)中，以市場化的手段持續(xù)完善財務(wù)共享負(fù)責(zé)中心建設(shè)是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的客觀問題，提出了建議。

一、集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的可行性分析

財務(wù)共享建立之前，中免公司財務(wù)部通過近幾年的努力，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化財務(wù)管理的工作目標(biāo)，建立了財務(wù)集團(tuán)化的管控體系，具體如下：

（一）統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

中免公司制定和實(shí)施統(tǒng)一的財務(wù)制度，依據(jù)制度、依托信息系統(tǒng)，對下屬企業(yè)的財務(wù)工作、財務(wù)報表、信用政策、資金、財務(wù)人員、重大財務(wù)事項(xiàng)等實(shí)施體系化的集中管控。

（二）統(tǒng)一的財務(wù)核算體系

中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業(yè)務(wù)行使統(tǒng)購統(tǒng)銷，下屬企業(yè)的主要業(yè)務(wù)基本是在與總部之間進(jìn)行，主要業(yè)務(wù)已經(jīng)統(tǒng)一在總部結(jié)算。

（三）統(tǒng)一的資金集中管理

中免公司于2011年成功實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理，資金集中管理已經(jīng)平穩(wěn)有效運(yùn)行5年，所有下屬企業(yè)按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。

（四）統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)

中免公司已經(jīng)建立了以用友NC系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的賬務(wù)處理系統(tǒng)（NC）、財務(wù)報表系統(tǒng)（久其）、資金集中管理系統(tǒng)（久恒星），以這三個平臺為支撐實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)一個賬本、一套報表、一個資金池，財務(wù)共享服務(wù)的總體框架已經(jīng)具備。

綜上可以看出，除各企業(yè)日常資金支出外，總部已經(jīng)通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化處理和集中管控，基本具備財務(wù)共享服務(wù)中心的功能。

二、中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的現(xiàn)狀

中免集團(tuán)財務(wù)共享中心通過在全集團(tuán)各企業(yè)部署實(shí)施一套新財務(wù)軟件NC63來推進(jìn)共享財務(wù)建設(shè)。共享中心實(shí)施內(nèi)容第一期為網(wǎng)上報銷、會計總賬、資金系統(tǒng)，其余模塊后續(xù)實(shí)施。

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的規(guī)劃設(shè)計階段

1.業(yè)務(wù)處理表單化。在梳理業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，將中免集團(tuán)的各類業(yè)務(wù)設(shè)計成了67張單據(jù)，包括通用單據(jù)和個別單位的特殊業(yè)務(wù)單據(jù)，這些單據(jù)涵蓋了各級公司全部業(yè)務(wù)。通過316個收支項(xiàng)目簡捷直觀地銜接業(yè)務(wù)與財務(wù)，對業(yè)務(wù)人員來說是單據(jù)對應(yīng)的業(yè)務(wù)類型，對財務(wù)來說是703個會計科目按照1411個入賬規(guī)則及其對應(yīng)的會計憑證。

2.差異化流程設(shè)計?？紤]到各企業(yè)的渠道類型、企業(yè)規(guī)模等存在差異，進(jìn)而各企業(yè)日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)容和流程設(shè)計時，在梳理和歸并的基礎(chǔ)上，充分考慮不同類型企業(yè)的情況，尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣，進(jìn)行差異化設(shè)計，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一，避免高度統(tǒng)一可能帶來的各企業(yè)操作執(zhí)行不便。差異化可以按渠道類型為基礎(chǔ)來設(shè)計，同一渠道內(nèi)企業(yè)的日常支付類型、范圍、習(xí)慣等具有共性。

3.業(yè)務(wù)流程信息化。所有單據(jù)的業(yè)務(wù)流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的實(shí)施部署階段

1.自有權(quán)限+總部權(quán)限。制定需要報總部審批的支付權(quán)限，權(quán)限以下，各企業(yè)自行審批；權(quán)限以上，總部批準(zhǔn)。制定總部權(quán)限時，充分考慮各企業(yè)實(shí)際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。

2.預(yù)算整合?；谙聦倨髽I(yè)內(nèi)部費(fèi)用預(yù)算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點(diǎn)，結(jié)合財務(wù)服務(wù)共享建設(shè)，要求按照總部做法，將預(yù)算控制嵌入進(jìn)網(wǎng)報系統(tǒng)。具體到各企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用預(yù)算在項(xiàng)目上、責(zé)任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣，只要滿足支付的預(yù)算管控基本要求，由各企業(yè)自行梳理，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一。

3.積極穩(wěn)妥、分批實(shí)施。按照總體設(shè)計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業(yè)，分析各渠道、各企業(yè)的不同情況，分批推廣實(shí)施。鑒于下屬企業(yè)中絕大部分規(guī)模很小、財務(wù)人員很少、日常支付規(guī)模和復(fù)雜程度不高，網(wǎng)上日常資金支付對其影響不大的特點(diǎn)，采取集中實(shí)施的方案。

4.以調(diào)整職能和流程為主、盡量減少人員和機(jī)構(gòu)變動。本次財務(wù)服務(wù)共享建設(shè)以調(diào)整職能和流程為主，盡量減少下屬企業(yè)人員和機(jī)構(gòu)變動。下屬企業(yè)日常資金支付上收總部后，財務(wù)人員將會減少一部分日?；A(chǔ)工作，將更多精力投入到預(yù)算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務(wù)人員較多的下屬企業(yè)，出現(xiàn)人員富余的，由企業(yè)自行安排，并根據(jù)總部增加共享服務(wù)功能后的人員需求，將相應(yīng)人員調(diào)配至總部工作。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施取得的初步成效

財務(wù)共享中心建立，對中免公司內(nèi)部管理的流程優(yōu)化、事前管控、集團(tuán)化管理、內(nèi)部監(jiān)督方面具有重大提升意義。

1.全面優(yōu)化管理流程，助力中免公司管理提升。實(shí)現(xiàn)資金集中系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、網(wǎng)報系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)多系統(tǒng)的集成，財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性、追溯性具有提升，逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享對會計業(yè)務(wù)的全覆蓋。財務(wù)共享中心建立，所有單據(jù)的業(yè)務(wù)流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化，在數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析等方面取得較大的提升。

2.全面夯實(shí)財務(wù)基礎(chǔ)，助力管理型財務(wù)工作推進(jìn)。財務(wù)共享中心的建設(shè)，為中免公司未來財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理向更高目標(biāo)提升打下良好基礎(chǔ)。共享中心在信息集成化可視化方面、在數(shù)據(jù)維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細(xì)化管理、成本費(fèi)用控制、細(xì)化管控標(biāo)準(zhǔn)方向建設(shè)和實(shí)施。

3.加強(qiáng)了財務(wù)數(shù)據(jù)的集中匯總，提升財務(wù)管理質(zhì)量。財務(wù)信息共享中心成立前，中免集團(tuán)旗下各公司通過設(shè)立多級明細(xì)科目來核算，使得企業(yè)的財務(wù)科目異常繁雜，數(shù)據(jù)的查詢和統(tǒng)計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預(yù)算的收支項(xiàng)目、支付結(jié)算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實(shí)施后，通過費(fèi)用核算以及現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，使得系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)信息完整呈現(xiàn)。

三、影響中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的因素分析

（一）管理觀念

成功實(shí)施財務(wù)共享中心最主要的因素是管理創(chuàng)新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強(qiáng)有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰(zhàn)及做好相關(guān)財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變，才能保證共享服務(wù)中心持續(xù)健康發(fā)展。中免公司財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置后，原來各分子公司的財務(wù)人員必然面臨財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型，一部分成為戰(zhàn)略財務(wù)人員，一部分成為業(yè)務(wù)財務(wù)人員，另一部分成為共享財務(wù)人員。國有企業(yè)由體制限制，人員調(diào)動、分流推進(jìn)工作緩慢，現(xiàn)有財務(wù)共享服務(wù)中心更多的體現(xiàn)了“共享”，很少提供“服務(wù)”。

（二）管理制度

建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)來說是一次財務(wù)管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統(tǒng)改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應(yīng)已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業(yè)的部分門店對財務(wù)共享中心的實(shí)施產(chǎn)生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業(yè)集權(quán)的工作模式，會對財務(wù)共享工作的推進(jìn)產(chǎn)生阻礙，導(dǎo)致集團(tuán)層面上尚沒有一套與財務(wù)業(yè)務(wù)重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。

（三）人員素質(zhì)

共享中心是按照分散的財務(wù)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)處理中心、技術(shù)支持下的共享服務(wù)的軌跡由低向高演進(jìn)。隨著流程演進(jìn)，人才的素質(zhì)要求也越來越高，同理，人才的素質(zhì)提高，對共享中心建設(shè)升級的作用也越重要。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作強(qiáng)度大、機(jī)械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業(yè)發(fā)展道路很不容易，人員的不穩(wěn)定性和高流動性又將導(dǎo)致組織績效的降低。

（四）監(jiān)管力度

共享中心的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，每個環(huán)節(jié)的實(shí)施都離不開“流程”的相應(yīng)操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實(shí)施中，個別人員觀念中欠缺對嚴(yán)格執(zhí)行流程管理的認(rèn)識，導(dǎo)致了“有流程，無執(zhí)行”的結(jié)果，流程執(zhí)行有些隨意化。這就需要將內(nèi)控系統(tǒng)通過信息化的方式嵌入共享系統(tǒng)，建議指標(biāo)預(yù)警機(jī)制。如果認(rèn)識不到共享控制的必要性，企業(yè)勢必在實(shí)施共享中心時會存在很大的風(fēng)險。

四、改善中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的建議

（一）建立完善的管理機(jī)制

財務(wù)共享服務(wù)中心在達(dá)到一定規(guī)模后，會發(fā)展成為獨(dú)立的企業(yè)或子公司，不但為集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)，也為外部客戶提供財務(wù)服務(wù)。這種外向型的財務(wù)共享服務(wù)也正是 DD 集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)下一階段的目標(biāo)。而要實(shí)現(xiàn)這一個目標(biāo)，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務(wù)水平協(xié)議，明確雙方的責(zé)任義務(wù)界定，會計處理的時間約束和質(zhì)量要求，收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)和付款方式等方面。只有雙方協(xié)議展開合作，并共同遵守協(xié)議中規(guī)定的各方的協(xié)同責(zé)任要求，才能保證共享中心的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立規(guī)范化的財務(wù)制度與操作流程

企業(yè)建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業(yè)務(wù)流程是否契合。共享中心的建立實(shí)施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關(guān)鍵是相關(guān)部門和崗位的認(rèn)識要統(tǒng)一，而最終結(jié)果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認(rèn)識統(tǒng)一、制度保障前提下，共享中心才可能運(yùn)行良好。從財務(wù)集中到財務(wù)共享，流程與制度的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化是必要的，如果沒有一個清晰的財務(wù)制度與操作流程作為標(biāo)準(zhǔn)，即使進(jìn)行組織變革和系統(tǒng)整合，在共享中心實(shí)施過程中仍然會出現(xiàn)較大的問題。

（三）合理設(shè)置管理人員

留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務(wù)、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應(yīng)做到：設(shè)定基層管理崗位，進(jìn)行必要的人員輪換；基于財務(wù)業(yè)務(wù)特性劃分職業(yè)層次，形成基于業(yè)務(wù)發(fā)展的通道；同崗設(shè)定經(jīng)驗(yàn)級別，待遇差異化；量身定制個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培訓(xùn)基層財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)能力。通過激發(fā)員工自我管理與自我成長意識，培養(yǎng)員工建立商業(yè)觸覺，充分和集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元甚至供應(yīng)商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業(yè)素質(zhì)。

（四）采取有效的監(jiān)督與控制措施

實(shí)施共享中心的目的之一在于加強(qiáng)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理，具體可根據(jù)其預(yù)先確定的戰(zhàn)略將其作為重點(diǎn)對相應(yīng)的流程措施加以規(guī)范。鑒于目前信息系統(tǒng)內(nèi)控工作不是很完善，應(yīng)當(dāng)高度重視共享中心下內(nèi)部控制的設(shè)置，將控制活動和控制規(guī)則融入共享中心的構(gòu)建中，建立新的財務(wù)風(fēng)險預(yù)測模型，實(shí)現(xiàn)對違反控制規(guī)則行為的自動防范和監(jiān)控。

五、結(jié)論

全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局使財務(wù)共享服務(wù)模式獲得國際大型企業(yè)集團(tuán)的青睞，也獲得了中國企業(yè)的認(rèn)可和推崇。優(yōu)秀的理念需要實(shí)踐和分享，寶貴的經(jīng)驗(yàn)更需要傳承和發(fā)揚(yáng)，鑒于此，本文以中免集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心為例，對財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生，發(fā)展，特點(diǎn)，財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，財務(wù)共享服務(wù)帶來的效益等內(nèi)容進(jìn)行了分析與介紹；通過對中免集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)執(zhí)行者了解共享服務(wù)，更清晰地認(rèn)識共享服務(wù)管理模式，為正在建設(shè)或準(zhǔn)備建設(shè)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)參考。

財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀范文第5篇

目前來看，由于在將哪些財務(wù)職能進(jìn)行共享、何時財務(wù)共享以及實(shí)施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國內(nèi)集團(tuán)公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計劃時做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計劃決策。當(dāng)然，財務(wù)共享計劃的某些要素是個別公司獨(dú)有的，但許多要素對幾乎所有財務(wù)共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨(dú)財務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進(jìn)

很多國內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行集中運(yùn)營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項(xiàng)目，但卻錯誤地認(rèn)為在這些項(xiàng)目還未完成之前就對相關(guān)流程進(jìn)行共享運(yùn)營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運(yùn)營再不斷加以改進(jìn)的“先共享后改進(jìn)”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進(jìn)后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運(yùn)營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨(dú)立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對共享服務(wù)有利的勞動法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，共享服務(wù)也將會幫助其從執(zhí)行新《勞動合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。我們看到，雖然一些公司實(shí)施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務(wù)人員進(jìn)行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機(jī)會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因?yàn)槭袌錾县攧?wù)專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進(jìn)的“先改進(jìn)后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團(tuán)公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺，另一方面把財務(wù)和會計資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團(tuán)財務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財務(wù)職能

鑒于不同財務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實(shí)施難度的不同，我們認(rèn)為財務(wù)職能一分為三，分階段實(shí)行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運(yùn)用、債務(wù)掌控數(shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務(wù)報告，包括資產(chǎn)負(fù)債表分析、為外部報告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實(shí)體控制；財務(wù)會計，包括總會計事項(xiàng)記錄與登記、總帳會計維護(hù)、合并與結(jié)算；管理報告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報告編制、管理報告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團(tuán)財務(wù)計劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報告、稅務(wù)會計、企業(yè)稅申報、交易稅；財務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實(shí)體的資產(chǎn)、投資和收入、財務(wù)報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務(wù)主管將財務(wù)共享限于商品和交易活動，認(rèn)為只有此類基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達(dá)45%到70%的財務(wù)業(yè)務(wù)集中運(yùn)營。

集中運(yùn)營的財務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時和費(fèi)用有關(guān)的典型財務(wù)工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動以及稅務(wù)合規(guī)和財務(wù)現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠(yuǎn)見的財務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點(diǎn)超越零碎的任務(wù)級集中運(yùn)營。他們把集中運(yùn)營作為從根本上重新設(shè)計財務(wù)運(yùn)營模式的一種手段，重新思考哪些財務(wù)職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠(yuǎn)，他將公司所有財務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進(jìn)行離岸運(yùn)營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報告的流程、以及財務(wù)報告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進(jìn)的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務(wù)業(yè)務(wù)在遠(yuǎn)離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點(diǎn)應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團(tuán)總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點(diǎn)，雖然就集團(tuán)管控及業(yè)務(wù)量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴(kuò)展共享業(yè)務(wù)的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點(diǎn)的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點(diǎn)不止一處的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負(fù)責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對西安遠(yuǎn)程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運(yùn)營為主，同時配備管理人員，負(fù)責(zé)公司內(nèi)的會計服務(wù)、會計檔案管理和集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點(diǎn)及公司整體管控要求后，做出的成功實(shí)踐。

四、 啟動并維持集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運(yùn)營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項(xiàng)工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計劃中至少三個關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會降低日?；A(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運(yùn)營成本的目標(biāo)區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)財務(wù)貢獻(xiàn)的對應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計、各種技能和能力建設(shè)以及對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的產(chǎn)物，不能強(qiáng)行改變企業(yè)文化。此時，就需要財務(wù)共享服務(wù)的推動者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開始時就目的明確，然后努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計劃并非沒有風(fēng)險：財權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，給項(xiàng)目帶來內(nèi)部阻力；集中運(yùn)營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會直接影響財務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作效率。即會使企業(yè)面臨管理風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。公司應(yīng)將這些風(fēng)險作為共享服務(wù)計劃的一部分進(jìn)行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強(qiáng)化自身的投入，尤其是首席財務(wù)官個人應(yīng)在整個財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達(dá)共享服務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并負(fù)責(zé)為集中計劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開展工作而不是增加更多的官僚機(jī)構(gòu)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。財務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實(shí)施共享服務(wù)計劃協(xié)調(diào)一致的激勵機(jī)制和報告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運(yùn)營的具體問題對金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設(shè)計新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動，評估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務(wù)部門與共享業(yè)務(wù)部門的財務(wù)費(fèi)用，通過基準(zhǔn)評測等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進(jìn)一步提升業(yè)績的機(jī)會，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。