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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文第1篇

    關(guān)鍵詞:企業(yè);戰(zhàn)略管理;人力資源管理

    一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

    “戰(zhàn)略”(Strategy)一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構(gòu)想,是一個軍事術(shù)語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上,企業(yè)必須制定并實施戰(zhàn)略管理來生存并進一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時,可以借助的競爭資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業(yè)所擁有的廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置;一類是組織資源,例如,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗、技能、智能等。

    二、人力資源管理如何轉(zhuǎn)變角色,參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

    企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程,包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。”[2]也就是企業(yè)在進行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業(yè)的競爭處境,確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計企業(yè)的行動計劃,對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施過程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]:(1)行政事務(wù)上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓(xùn)、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內(nèi)容來看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當(dāng)然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上,以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析,進行戰(zhàn)略展望,自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內(nèi),即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。(2)單向聯(lián)系。在這種關(guān)系中,企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認為,這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理,即認為人力資源管理部門就是設(shè)計出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性,但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外,這種聯(lián)系往往導(dǎo)致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不可能得到成功的執(zhí)行。(3)雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進一步深化,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進行分析,再把這些分析的結(jié)果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們,最后,在戰(zhàn)略決策作出之后,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設(shè)計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。(4)一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下,人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中,人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,尋求內(nèi)部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配,拓寬企業(yè)高層的管理,確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。所以,一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎(chǔ)上又向前更深入一步,強調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關(guān)系下,人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關(guān)系不再是先后順序發(fā)生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關(guān)系,人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中,人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復(fù)的,而不是雙向聯(lián)系中的先后順序,這樣戰(zhàn)略的部署在應(yīng)對多變的市場變化時可以快速作出反應(yīng)和進行戰(zhàn)略調(diào)整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣,在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時,人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)和形成人力資源管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工,協(xié)助企業(yè)成功達成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M行競爭,已經(jīng)提高了自己汽車的質(zhì)量,但是它們的競爭對手這時卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠?qū)︻櫩偷男枰鞒龈旆磻?yīng)的極具靈活性和適應(yīng)性的制造系統(tǒng)。表面看來,似乎只是日本汽車的技術(shù)更具有創(chuàng)新性,其實正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合,人力資本通過準(zhǔn)確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應(yīng),調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,從而贏得市場份額。

    三、人力資源角色轉(zhuǎn)變,人才應(yīng)具備的能力

    人力資源管理實踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系的四種層次,大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程。現(xiàn)在許多企業(yè)里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務(wù)之中,并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來,許多企業(yè)已經(jīng)認識到,戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識,可在這些企業(yè)的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定門外,因為他們認為人力資源管理部門能力不足:缺乏經(jīng)營理念,不懂市場分析,當(dāng)然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中,人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應(yīng)用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經(jīng)營能力”。企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)包括利潤率,投資回報率,市場占有率,企業(yè)的成長速度,適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營,并且知道企業(yè)的財務(wù)能力。毫無疑問,企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標(biāo)追求利潤最大化,在長期內(nèi),企業(yè)必須有盈利,否則就無法生存下去,當(dāng)然高級人力資源管理人員不必像財務(wù)人員具有專業(yè)的財務(wù)知識進行財務(wù)控制,但需了解的資本利潤率是多少,從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進行人力資本的投入的比較,估計人力資本的現(xiàn)金流量,從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外,高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù),了解企業(yè)所屬的行業(yè),有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經(jīng)營業(yè)務(wù)將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作,弄明白企業(yè)運營問題及組織面對的問題。(2)人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)—技術(shù)知識”,這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎勵,鑒定員工,從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最合適的員工。不可否認,人力資源仍是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,在企業(yè)的發(fā)展中,企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業(yè)所需的人才,因為只有他們才能駕馭市場變動中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關(guān)系,真正關(guān)心怎樣有效地創(chuàng)造一個能使企業(yè)每一個員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,畢竟僅靠產(chǎn)品或技術(shù)并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(3)人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環(huán)境是不斷變化的,企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試,組織變革的實施,再對結(jié)果進行評估的診斷循環(huán)過程,因為人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合,在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整上,人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計劃或新方案進行人力資源調(diào)整,而在這過程中可能會出現(xiàn)員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件,人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動進行組織開發(fā)和組織變革,對人員做好安撫,激勵等管理,以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實上,一項對《財富》500公司所進行的調(diào)查的發(fā)現(xiàn),87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應(yīng)變革,這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識,而且還要把一個通才所應(yīng)有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義,即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到,人力資源領(lǐng)域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領(lǐng)域如果發(fā)生變化,都有可能會影響到其他領(lǐng)域也應(yīng)用于做出相應(yīng)的改變。

    全球化背景下企業(yè)面對的競爭更加激烈,市場更加復(fù)雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡單的歸檔,人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作,唯有轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色,使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考,才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉(zhuǎn)變過程中,戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇,也提出了新的挑戰(zhàn)。

    參考文獻:

    [1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘,等,譯.北京:清華大學(xué)出版社,2005.

    [2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文第2篇

案例文章――

如果說“波特教授的戰(zhàn)略管理理論是近幾十年來企業(yè)管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業(yè)內(nèi)人士的認可。但是，從實施層面來看，國內(nèi)企業(yè)總體狀況還是有所欠缺。戰(zhàn)略思想還不能真正對企業(yè)的經(jīng)營管理起到指導(dǎo)作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業(yè)，戰(zhàn)略思路往往存在于管理者“腦?！崩?，離“可實施”以及“指導(dǎo)經(jīng)營管理”還有一段不小的距離……

XF公司是一家典型的中小型制造企業(yè)，主營油站設(shè)備配套備件生產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，公司在備件生產(chǎn)領(lǐng)域已占有30%左右的市場份額。公司負責(zé)人張總并沒有滿足目前的現(xiàn)狀，已經(jīng)在考慮XF三年甚至五年后的發(fā)展了。但是目睹了業(yè)內(nèi)企業(yè)的起起落落，在做這個決策時，雷厲風(fēng)行的張總猶豫了……

公司應(yīng)該專注于這個行業(yè)嗎？公司日益成熟的加工制造技術(shù)在別的行業(yè)有用武之地嗎？在業(yè)內(nèi)，備件業(yè)務(wù)還能夠提升市場占有率嗎？XF還應(yīng)該投入資源嗎？

公司的部分股東們希望打破現(xiàn)有的定位，將業(yè)務(wù)拓展到整機領(lǐng)域。但整機市場前景是否看好，公司轉(zhuǎn)型后又能具有哪些競爭優(yōu)勢？需要哪些資源？存在哪些風(fēng)險？憑企業(yè)的實際情況又是否能有效規(guī)避？轉(zhuǎn)型后與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)又該如何配合？

這些關(guān)乎XF企業(yè)前途命運的重大戰(zhàn)略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。

張總最后決定借助外力制定XF的戰(zhàn)略規(guī)劃，在行業(yè)資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰(zhàn)略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標(biāo)規(guī)劃，編制了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略報告得到了股東們的廣泛認同，決定付諸實施。

但半年過去了，本年度目標(biāo)完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如何對戰(zhàn)略的實施過程進行合理監(jiān)控，應(yīng)該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……

其實，XF的戰(zhàn)略管理中的問題主要表現(xiàn)在兩個方面，即如何制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略?

我們無從考證XF的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據(jù)；但XF通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，梳理清晰了企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，使內(nèi)部管理層的認識達成了一致，并且提出了實現(xiàn)目標(biāo)的實施步驟，將管理者的戰(zhàn)略發(fā)展思路形成了可實施的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個角度看，制定戰(zhàn)略對于企業(yè)來說確實有非常重要的意義。當(dāng)然，對于國內(nèi)企業(yè)來說，戰(zhàn)略制定的方法和工具還需要進一步豐富和完善。

XF的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰(zhàn)略管理體系有關(guān)。戰(zhàn)略管理是一個不斷完善和改進的循環(huán)過程，沒有執(zhí)行保障，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰(zhàn)略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰(zhàn)略管理體系總結(jié)為“戰(zhàn)略管理循環(huán)”，其中包括四個關(guān)鍵過程――戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略改進。

以上兩點也正是我們進行戰(zhàn)略管理體系健康調(diào)查的主要目的。

戰(zhàn)略管理體系健康狀況需要檢查的項目

戰(zhàn)略管理體系的健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的重要組成部分。“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營、管理行為的基石與導(dǎo)向。我們按照前述的戰(zhàn)略管理體系框架，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的典型問題：

戰(zhàn)略制定方面

企業(yè)缺乏清晰、準(zhǔn)確、合理的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，價值定位不明；

企業(yè)高層對企業(yè)使命和愿景意見不一，沒有達成共識；

沒有實施方案，戰(zhàn)略規(guī)劃“束之高閣”。

戰(zhàn)略實施方面

員工對于戰(zhàn)略規(guī)劃不理解或認為不切實際；

沒有合理運用戰(zhàn)略實施的工具；

戰(zhàn)略執(zhí)行失控；

不能合理配置有限的資源。

戰(zhàn)略評估方面

缺乏科學(xué)、有效的戰(zhàn)略評估方法與手段；

戰(zhàn)略評估流于形式，不能發(fā)現(xiàn)實際戰(zhàn)略實施過程中的問題。

戰(zhàn)略改進方面

戰(zhàn)略規(guī)劃“一成不變”，沒有合理地調(diào)整和改進措施；

不能“與時俱進”，對戰(zhàn)略目標(biāo)和實施方案進行及時調(diào)整與完善。

本次調(diào)查的“企業(yè)戰(zhàn)略管理體系健康指數(shù)”將通過以下四個指標(biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系狀況進行評價：戰(zhàn)略制定指標(biāo)、戰(zhàn)略實施指標(biāo)、戰(zhàn)略評估指標(biāo)、戰(zhàn)略改進指標(biāo)。從整個戰(zhàn)略管理體系來看，大量的工作集中于戰(zhàn)略制定和實施過程，這也是國內(nèi)企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，我們賦予較高的權(quán)重。具體的權(quán)重分配如下：

戰(zhàn)略制定指標(biāo)： 35%

戰(zhàn)略實施指標(biāo)： 35%

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略財務(wù)管理； 伙伴關(guān)系； 適配基礎(chǔ)； 職能轉(zhuǎn)變

引 言

當(dāng)今世界，企業(yè)戰(zhàn)略管理理念已經(jīng)深入人心。許多已經(jīng)普遍進行的企業(yè)活動，比如企業(yè)購并、證券投資、創(chuàng)建企業(yè)聯(lián)盟、供應(yīng)鏈管理、多元化經(jīng)營等等，實質(zhì)上都表明企業(yè)對該理念的認同并正在付諸行動。大多數(shù)企業(yè)都在發(fā)展的不同階段花費巨大的精力尋求、確定適合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以求達到高質(zhì)量的企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)長遠發(fā)展規(guī)劃。而科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃會形成強大的核心競爭力。

有創(chuàng)意的戰(zhàn)略如果不能很好地被理解和執(zhí)行，則實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成為一句空話。企業(yè)的財務(wù)管理部門，作為掌控企業(yè)行動的神經(jīng)系統(tǒng)（財務(wù)信息資源）和操縱企業(yè)的血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）這樣一個重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和長遠可持續(xù)發(fā)展。筆者以一名長期從事企業(yè)財務(wù)管理課程的講授和理論研究者的身份，現(xiàn)就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)管理之間的關(guān)系以及該關(guān)系的有效維持談以下看法。

一、企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理理念的確立

財務(wù)管理從產(chǎn)生的那天起，就注定了與企業(yè)的從屬關(guān)系。也就是說，企業(yè)的總目標(biāo)就是財務(wù)管理的目標(biāo)，財務(wù)管理活動不管如何變化，它都應(yīng)圍繞促進實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的大原則來進行。人們要問：企業(yè)戰(zhàn)略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，其實質(zhì)就是實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對于財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運營管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業(yè)總目標(biāo)分階段實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)長遠發(fā)展的保證。由此推出：企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，不管是財務(wù)管理運營管理，還是生產(chǎn)管理活動，都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出戰(zhàn)略財務(wù)管理的概念，即圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進行的各種財務(wù)管理活動。此時的財務(wù)管理理念和傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的最大不同，就是強調(diào)財務(wù)管理職能部門的活動應(yīng)時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的CFO在做各種財務(wù)決策、進行各種財務(wù)活動時，需要具備戰(zhàn)略的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

二、戰(zhàn)略財務(wù)管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)

財務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變，給財務(wù)管理理論及企業(yè)財務(wù)管理活動帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因為現(xiàn)行財務(wù)管理沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)的角度去思考和解決問題。只是將現(xiàn)階段普遍接受的財務(wù)管理理論和實踐生搬硬套用來促進企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，這注定會產(chǎn)生失敗的后果。理念的轉(zhuǎn)變是一種深刻的變革，其結(jié)果會在很多方面與現(xiàn)行財務(wù)管理產(chǎn)生巨大的差異。

（一）要著力轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的職能定位，由原來的核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務(wù)

這種轉(zhuǎn)變是基于財務(wù)管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財務(wù)管理就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征，就是在財務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進行風(fēng)險管理等。

財務(wù)管理部門要達到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎(chǔ)工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養(yǎng)或招聘高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。戰(zhàn)略財務(wù)管理職能的發(fā)揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務(wù)管理人才，就談不上財務(wù)管理有配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業(yè)戰(zhàn)略高質(zhì)量實現(xiàn)的前提。

中國大多數(shù)企業(yè)的決策者并非作財務(wù)出身。他們對于企業(yè)財務(wù)管理，究竟能為企業(yè)發(fā)展貢獻多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務(wù)經(jīng)理，大大降低了財務(wù)部門的地位。因此，應(yīng)培養(yǎng)新一代復(fù)合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰(zhàn)略管理的才能、精湛的業(yè)務(wù)能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業(yè)高層的認同和支持，并能把財務(wù)部門信息獲取、分析的結(jié)果有效傳遞出去，盡快實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變。

（二）企業(yè)財務(wù)管理部門要正確定位，深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，主動出擊

作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，財務(wù)管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略財務(wù)管理最重要的職責(zé)，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。這一根本點無論是傳統(tǒng)的財務(wù)管理還是戰(zhàn)略財務(wù)管理都是一樣的。那么要想充分發(fā)揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)管理部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機遇通過并購來實現(xiàn)快速發(fā)展，目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么戰(zhàn)略財務(wù)管理的活動定位就是全力以赴幫助解決實現(xiàn)該目標(biāo)的資金問題，并做好內(nèi)外部的溝通，以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰(zhàn)略實現(xiàn)中去。與傳統(tǒng)財務(wù)管理活動有區(qū)別的是戰(zhàn)略財務(wù)管理是主動型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來要做什么。之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要是基于上述財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變――不再是從屬地位而轉(zhuǎn)化為和企業(yè)高層并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，財務(wù)部門已經(jīng)做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。這體現(xiàn)了財務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行功能。

這里要特別強調(diào)的是，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)延伸到企業(yè)外部，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的構(gòu)架，成為實施戰(zhàn)略管理的企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財務(wù)管理部門信息處理的著眼點，就要擴展到企業(yè)外部，涉及到供應(yīng)鏈或企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的其他企業(yè)。由此會產(chǎn)生新的財務(wù)管理內(nèi)涵，比如供應(yīng)鏈成本核算、利潤核算、利益協(xié)調(diào)等――它們正日益成為現(xiàn)階段財務(wù)理論研究的熱點問題。這些新的信息需求，會帶給財務(wù)部門極大的挑戰(zhàn)和壓力，但客觀地講這也是發(fā)展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關(guān)的軟硬件設(shè)施積極地應(yīng)對這種挑戰(zhàn)是理性的選擇。

（三）建立多維財務(wù)管理信息資源的獲取體系

借鑒現(xiàn)論研究成果，應(yīng)該把企業(yè)財務(wù)分解成出資人財務(wù)（或叫所有者財務(wù)）和經(jīng)營者財務(wù)。出資人投資的目標(biāo)是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關(guān)注的財務(wù)問題主要包括投資收益、內(nèi)部信息對稱以及激勵和約束等。那么，出資人所要求的財務(wù)管理應(yīng)與其目標(biāo)和所需的問題緊密聯(lián)系，其財務(wù)管理的制度安排、業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)出資人所關(guān)注的問題。由此，出資人的財務(wù)管理體系主要包括現(xiàn)金流量管理、制度管理、人員管理、預(yù)算管理、會計信息管理和內(nèi)外部審計管理等。經(jīng)營者財務(wù)管理的目標(biāo)，主要是保持良好的經(jīng)營能力、盈利能力和償債能力；權(quán)衡負債的風(fēng)險和收益，維持理想的資本結(jié)構(gòu)；提高企業(yè)資產(chǎn)的利用效率和效益等。經(jīng)營者關(guān)注的問題，主要包括現(xiàn)金流量、成本控制、市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)等。由此，經(jīng)營者財務(wù)管理體系應(yīng)涵蓋：現(xiàn)金流量管理、營運資本管理、投融資管理、經(jīng)營者預(yù)算管理、稅收管理、盈余管理、財務(wù)戰(zhàn)略管理和風(fēng)險管理等。實踐中財務(wù)管理部門應(yīng)根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)財務(wù)信息，分別計算、分析上述兩類指標(biāo)，寫出分析報告，提供給投資人和經(jīng)營者。這樣做可幫助實現(xiàn)財務(wù)部門由核算型真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型，為需要不同財務(wù)信息的主體提供想要的信息，實現(xiàn)財務(wù)部門的經(jīng)營決策支持功能。

（四）樹立現(xiàn)財觀念，用新的觀念進行理財

現(xiàn)代管理和理財觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識管理觀念、風(fēng)險理財觀念、競爭觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結(jié) 論

新時期企業(yè)間的競爭格局和競爭方式?jīng)Q定了財務(wù)部門的地位和職能必然發(fā)生實質(zhì)性的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，離不開財務(wù)管理部門的決策支持和業(yè)務(wù)支持。從以上四個方面的實施可保證財務(wù)部門職能的充分發(fā)揮，由傳統(tǒng)的管家型轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，共同實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理特征實施

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進行系統(tǒng)地設(shè)計與實施，以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng)，同時，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)，

2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費，因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務(wù)部門，突出強調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資。強調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。在日常經(jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。

三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理

實質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標(biāo)與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標(biāo)就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導(dǎo)企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關(guān)于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實施中應(yīng)遵循以下原則：

第一，動態(tài)性原則，當(dāng)企業(yè)面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施，需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時俱進，注重風(fēng)險意識，要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。

參考文獻：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文第5篇

［關(guān)鍵詞］企業(yè)戰(zhàn)略管控；風(fēng)險管理；可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)過“十二五”經(jīng)濟高速發(fā)展，不少企業(yè)抓住改革發(fā)展有利時機，通過結(jié)構(gòu)多元化，業(yè)務(wù)多樣化，快速發(fā)展壯大成為我國國民經(jīng)濟的組成部分，也逐步發(fā)展成為機構(gòu)龐大的集團公司。但是由于集團公司機構(gòu)相對龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理層級多，人員多，與中小型企業(yè)相比，在管理上存在著較大的風(fēng)險隱患。為了提高集團公司對企業(yè)風(fēng)險管理的認識，強化防御性風(fēng)險管理，減少風(fēng)險爆發(fā)造成的重大損失，促進集團公司可持續(xù)發(fā)展，筆者通過總結(jié)實踐經(jīng)驗與體會，圍繞集團公司企業(yè)風(fēng)險管理這一課題進行研究。

一、加強集團企業(yè)風(fēng)險管理的必要性

（一）集團多層級架構(gòu)

集團作為母公司，不僅自身直接對外參股投資項目多，同時擁有眾多下屬控股二級子公司，各二級子公司還擁有三級子公司，因此管理層級多，極易造成上下級內(nèi)部信息不對稱，從而影響集團重大發(fā)展決策以及經(jīng)營決策的及時性與正確性。集團治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團設(shè)立董事會和監(jiān)事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監(jiān)事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長，風(fēng)險也就容易被相應(yīng)地放大。

（二）集團多主業(yè)經(jīng)營

目前集團公司多主業(yè)經(jīng)營現(xiàn)象普遍存在，涉及經(jīng)營領(lǐng)域廣，行業(yè)多，因此經(jīng)營管理難度大，面臨的經(jīng)營風(fēng)險就更為復(fù)雜。經(jīng)營管理人員需要了解業(yè)務(wù)流程才能進行有效的管理，對各業(yè)務(wù)流程及板塊的學(xué)習(xí)也因經(jīng)營管理人員個體的差異而不同，如果敬業(yè)精神不佳，沒潛心學(xué)習(xí)與研究，就不能深入掌握經(jīng)營業(yè)務(wù)的流程與核心知識，就不能對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行有效的管理，因此集團公司多主業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理難度大，風(fēng)險爆發(fā)的概率大。

（三）實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)

集團公司一般都會制定中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)包括代表企業(yè)經(jīng)濟效益指標(biāo)例如利潤指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率等，也包括代表企業(yè)規(guī)模的營業(yè)收入指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)等。中國企業(yè)500強標(biāo)準(zhǔn)就是以企業(yè)營業(yè)收入為對照標(biāo)準(zhǔn)的評價體系，有些企業(yè)盲目追求營收規(guī)模而弱化了經(jīng)營風(fēng)險防范，沒有真正理解中國500強企業(yè)的核心內(nèi)涵，應(yīng)該首先是在強化管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模擴張，進而實現(xiàn)營業(yè)收入的增長。

（四）實現(xiàn)資源的最佳經(jīng)濟價值

集團公司實施企業(yè)風(fēng)險管理有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的經(jīng)濟價值：可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，減少各類風(fēng)險隱患，降低各類風(fēng)險爆發(fā)造成的損失，實現(xiàn)企業(yè)資源最佳配置；通過系統(tǒng)的處置和控制風(fēng)險，使企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險時作出的決策科學(xué)化和合理化，減少決策的風(fēng)險性，保障企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)；為企業(yè)提供一個穩(wěn)定安全的經(jīng)濟環(huán)境，有利于企業(yè)提升資信度，構(gòu)建良好的融資平臺，促進集團公司可持續(xù)發(fā)展。

二、集團企業(yè)風(fēng)險管理存在的問題

由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境存在不確定性，集團公司面臨更多更復(fù)雜的風(fēng)險因素，風(fēng)險管理已成為大型企業(yè)賴以穩(wěn)健成長的重要和必要的內(nèi)容。

(一)集團戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，戰(zhàn)略制定與實施脫節(jié)，存在企業(yè)戰(zhàn)略管控風(fēng)險

1.戰(zhàn)略制定存在偏差。集團戰(zhàn)略規(guī)劃是引領(lǐng)集團及子企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，集團公司在戰(zhàn)略制定過程中存在急功近利的現(xiàn)象，片面地體現(xiàn)集團戰(zhàn)略是各個子公司戰(zhàn)略的總和。通過考察多家集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出集團戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容幾乎是子企業(yè)戰(zhàn)略或板塊戰(zhàn)略規(guī)劃的綜合，即集團戰(zhàn)略規(guī)劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見。這種戰(zhàn)略制定沒有體現(xiàn)集團站在更高層面提出的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對子公司不能起到指導(dǎo)及方向的引領(lǐng)作用，而是更多地體現(xiàn)為子公司自身的發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)定位。

2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在偏差。由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定帶來的風(fēng)險隱患，極易導(dǎo)致子企業(yè)戰(zhàn)略定位模糊，發(fā)展方向不清，存在管理缺陷或問題，主要體現(xiàn)為：不能從集團戰(zhàn)略規(guī)劃角度引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，不能從各自企業(yè)明晰的戰(zhàn)略定位來做好企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行即具體的經(jīng)營決策，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中不難發(fā)現(xiàn)市場營銷、財務(wù)管理、人力資源配置等方面存在偏差的問題，不能與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配。

3.戰(zhàn)略調(diào)整沒有引起重視。集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定后已經(jīng)成為文本文件，沒有對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必要的調(diào)整工作引起重視。集團公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營，企業(yè)面對的外部環(huán)境更復(fù)雜，對環(huán)境的控制能力會更弱，集團及子公司在戰(zhàn)略執(zhí)行期會遭遇外部環(huán)境的影響而致使不能如期完成年度目標(biāo)。由于戰(zhàn)略調(diào)整工作缺位，造成集團及子公司面對重要決策時迷失方向。

(二)集團經(jīng)營管理偏離目標(biāo)運作，經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

1.存在短期經(jīng)營目標(biāo)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險由于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，在實踐中年度經(jīng)營目標(biāo)常常是子公司與集團討價還價的結(jié)果，中長期規(guī)劃目標(biāo)制定后時常被擱置一邊，沒有按戰(zhàn)略目標(biāo)始終予以貫之，因而造成年度經(jīng)營目標(biāo)缺乏方向及客觀，致使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營管控方面存在偏差，企業(yè)資源配置依據(jù)短期經(jīng)營目標(biāo)而定，在具體經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)方面難免存在盲目性，集團各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)面臨的潛在風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競爭優(yōu)勢或獲取最大回報。

2.集團產(chǎn)業(yè)布局不合理的風(fēng)險集團產(chǎn)業(yè)布局中沒有進行合理的業(yè)務(wù)歸并或重組，多子公司之間存在同業(yè)競爭，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)?；蛘呷狈Τ浞?、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配，因此造成集團內(nèi)部資源分配以及經(jīng)營風(fēng)險研究作出的決策存在不合理性。

3.未能規(guī)避內(nèi)外部關(guān)鍵因素而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險主要有內(nèi)部風(fēng)險與外部風(fēng)險兩大類。外部風(fēng)險主要在于企業(yè)外部環(huán)境中與企業(yè)經(jīng)營直接發(fā)生關(guān)系的個體(如顧客、供應(yīng)商、競爭對手等)給企業(yè)帶來的風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險主要在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的風(fēng)險，如市場營銷系統(tǒng)風(fēng)險、內(nèi)部組織體系和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管控的風(fēng)險、信息技術(shù)產(chǎn)生的風(fēng)險、員工誠信等方面的風(fēng)險等等。外部風(fēng)險可以通過內(nèi)部風(fēng)險管理予以規(guī)避，但內(nèi)部風(fēng)險一旦存在，沒有及時防范與規(guī)避，將使企業(yè)遭受不可挽回的損失。

(三)人才資源短板形成集團戰(zhàn)略實施與發(fā)展的瓶頸

1.集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能否實施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業(yè)大部分集團及企業(yè)人力資源配置存在缺陷：有的企業(yè)過分強調(diào)機構(gòu)精簡，導(dǎo)致只能應(yīng)付日常事務(wù)性的工作，不能深入分析發(fā)現(xiàn)隱患問題；有的單位機構(gòu)人員膨脹，但真正深諳企業(yè)經(jīng)營與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費。戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)需要人力資源去實現(xiàn)，一旦人力資源短缺，就會造成經(jīng)營能力不足，各類風(fēng)險隱患不能及時察覺并糾正，不可避免的風(fēng)險損失就找上門來了。

2.內(nèi)外部監(jiān)督機制弱化相對單體公司而言，集團內(nèi)部存在大量受托經(jīng)營管理責(zé)任，受托經(jīng)營必須強化內(nèi)部監(jiān)督制衡機制，加大對子公司經(jīng)營層及法人權(quán)利的監(jiān)督，但是往往很多集團內(nèi)部對監(jiān)督機制不重視，監(jiān)督部門責(zé)任不明確，人員配備不足。由于集團層級多，導(dǎo)致信息的傳遞速度及準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險也會加大。

（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問題

1.集團母公司只是單一出資人集團母公司對子公司僅僅只是資金輸送，而不能發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略管控的作用，母公司對子公司的發(fā)展發(fā)揮的作用不大，在風(fēng)險隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風(fēng)險的作用。

2.重籌融資、輕資金使用管理集團層面集中各類財務(wù)資源，具有籌融資優(yōu)勢，能夠贏得金融機構(gòu)的青睞，利用集團良好的資信條件，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，為集團子公司提供資金渠道，以支撐公司規(guī)模不斷擴大的資金需求，但絕不可因為集團融資能力的優(yōu)勢，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。

三、完善集團企業(yè)風(fēng)險管理的若干對策

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險管理任務(wù)也將必然艱巨。鑒于集團風(fēng)險管理難點，強化集團公司由上至下的風(fēng)險管理能力，提出如下對策。

（一）完善戰(zhàn)略管理風(fēng)險的對策

1.以發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為綱領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)集團風(fēng)險管理體系。首先，集團戰(zhàn)略規(guī)劃到哪里，企業(yè)風(fēng)險管理就要到哪里。集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施會涉及到企業(yè)資源的分配與投入，必須從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定就開始考慮企業(yè)風(fēng)險管理，要根據(jù)集團的各方面能力來制定中長期發(fā)展規(guī)劃，而不是盲目好大好強。超越企業(yè)自身實力制定發(fā)展規(guī)劃，勢必帶來戰(zhàn)略執(zhí)行的難度，以致亂作為，失去戰(zhàn)略規(guī)劃作為綱領(lǐng)性文件的核心作用。其次，集團公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險就有聯(lián)通和放大的危險，風(fēng)險在集團內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的風(fēng)險要求進行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風(fēng)控體系運作，同時要求集團母公司派出足夠的專業(yè)人員牽頭進行該體系的建設(shè)、運作與監(jiān)督。

2.對戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險進行跟蹤。從戰(zhàn)略風(fēng)險管理角度入手，解決戰(zhàn)略因外部環(huán)境的變化而進行的戰(zhàn)略調(diào)整，這種調(diào)整是必要的，比如某些行業(yè)已經(jīng)進入夕陽產(chǎn)業(yè)，集團就要及時做出退出的決策。集團戰(zhàn)略風(fēng)險管控的目的是解決集團大的發(fā)展方向問題。

3.針對投資項目風(fēng)險管理的對策。應(yīng)從資本準(zhǔn)入制度、企業(yè)所有制形式、本土化政策、產(chǎn)業(yè)開發(fā)政策、勞動法律制度、環(huán)保以及土地使用等方面，加強對投資所在地法律政策的了解與掌握，對投資所在地法律環(huán)境以及經(jīng)營環(huán)境作盡職調(diào)查，制定投資方案，擬定詳細的法律文件，確保投資能進能退，有效控制投資風(fēng)險。在投資項目決策方面要注意避免產(chǎn)能過剩，投資項目的生成基本是歸屬企業(yè)來決策，投資項目可行性研究是系統(tǒng)工程，要防止做成可批性研究。在基建項目建設(shè)工程立項之初就要開始謀劃經(jīng)營招商工作，堅持項目建設(shè)與經(jīng)營并重的原則，重視投資項目投產(chǎn)后的經(jīng)濟效益。

（二）完善經(jīng)營風(fēng)險管理對策

1.開展經(jīng)營風(fēng)險預(yù)測和風(fēng)險識別。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點，通過對經(jīng)營政策、運營程序的調(diào)查報告研究分析，結(jié)合監(jiān)管部門以及有關(guān)專家的廣泛交流，確定企業(yè)所面臨的各種內(nèi)部和外部風(fēng)險因素，提前對經(jīng)營作出風(fēng)險預(yù)測，對業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險識別，查找潛在的風(fēng)險隱患，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險問題，隨時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方案，預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生。在實際運作中完善風(fēng)險管理控制體系，從流程管控上保證每一個可能的風(fēng)險因素都有效監(jiān)控，每一個業(yè)務(wù)板塊都有管理規(guī)范。

2.建立風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測機制，構(gòu)筑防范風(fēng)險的屏障。建立靈敏準(zhǔn)確的、與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的外部環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)，必須加大對外部環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)的投入，密切關(guān)注企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行狀況及變化趨勢。企業(yè)內(nèi)部要有深諳經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，成為把脈具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的能手，各個子公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)執(zhí)行中及時發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)隱患，及時列入風(fēng)險管理預(yù)警的范圍，并及時向上一級風(fēng)險管理機構(gòu)報告，防止風(fēng)險擴大。

3.做好對經(jīng)營風(fēng)險的管控，規(guī)避風(fēng)險，減少損失。對預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險出現(xiàn)之前，或已有苗頭時，采取應(yīng)急對策來規(guī)避，使其減少或消除風(fēng)險侵害和損失。對于經(jīng)營風(fēng)險經(jīng)過評估后發(fā)生的概率較大時，應(yīng)采取的對策：（1）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。轉(zhuǎn)移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔(dān)保書和保證書等，達到風(fēng)險的預(yù)防、控制甚至扭轉(zhuǎn)的目的。（2）分散風(fēng)險。分散風(fēng)險是從內(nèi)部減少風(fēng)險，常用的分散風(fēng)險主要有產(chǎn)品多樣化組合，經(jīng)營渠道多樣化組合，資產(chǎn)運作多樣化，從而將風(fēng)險在不同的領(lǐng)域里分散。

（三）加大全面風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè)，為風(fēng)險管理提供人力資源保障。

1.組建一支具備風(fēng)險管理能力的經(jīng)營隊伍。有一個具備經(jīng)營管理能力高素質(zhì)的經(jīng)營者團隊，是企業(yè)邁向成功的重要條件之一。認識到這點，才能不間斷地審視企業(yè)的經(jīng)營與管理，不至于在經(jīng)營管理上出現(xiàn)重大的差錯。企業(yè)決策風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營最大的風(fēng)險，經(jīng)營者要能夠尊重各方意見，聽得進風(fēng)險爆發(fā)之前對風(fēng)險識別與預(yù)測而作出的提示或判斷。

2.加大全面風(fēng)險管理人才隊伍的建設(shè)集團公司應(yīng)強化培養(yǎng)全面風(fēng)險管理人才，做好風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè)。公司可聘請風(fēng)險管理方面的專家，對風(fēng)險管理專職、兼職人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風(fēng)險管理體系，加強風(fēng)險的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項風(fēng)險點，制定風(fēng)險防范措施。集團公司安排專業(yè)人員定期跟進研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢，并分享國內(nèi)外先進經(jīng)驗，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風(fēng)險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺。風(fēng)險管理人員整體數(shù)量與素質(zhì)要與集團風(fēng)險管理難度相適應(yīng)，如果人員不足，將造成集團上下風(fēng)險管理力不從心的后果，最終因風(fēng)險管理資源的不足而失去識別風(fēng)險糾正風(fēng)險偏差的機會，造成因小失大的嚴(yán)重后果。

3.增加風(fēng)險管理機構(gòu)設(shè)置，組建風(fēng)險管理委員會。集團公司有必要設(shè)立風(fēng)險管理部門和風(fēng)險管理委員會，機構(gòu)到位才能開展風(fēng)險管理的一系列工作，集團公司應(yīng)明確風(fēng)險管理的部門與機構(gòu)，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級風(fēng)險機構(gòu)人員和風(fēng)險管理委員會成員還應(yīng)當(dāng)熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有豐富的企業(yè)管理素質(zhì)以及全局管理理念，具備風(fēng)險識別的能力以及對風(fēng)險管理能力。集團內(nèi)部經(jīng)營隊伍、監(jiān)管部門多崗位轉(zhuǎn)崗鍛煉，有利于經(jīng)營人才的成長，改善公司風(fēng)險管理人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營管理整體素質(zhì)。

（四）完善資金風(fēng)險管理的對策

1.遵循集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)管理戰(zhàn)略。近年來，有些集團特別是國有企業(yè)涉足大宗貿(mào)易，資金需求量大，在盲目擴大規(guī)模的過程中已經(jīng)造成部分項目資金積壓沉淀，在資金預(yù)算安排方面已經(jīng)偏離財務(wù)戰(zhàn)略管控的方向。因此，集團母公司層面要根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，根據(jù)財務(wù)管理戰(zhàn)略布局資金預(yù)算，從財務(wù)戰(zhàn)略管控的高度，管理集團及子公司資金使用風(fēng)險，對于符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營業(yè)務(wù)或投資項目予以資金扶持，對于存在風(fēng)險隱患的經(jīng)營業(yè)務(wù)或投資項目減少投入或禁止資金投入。

2.合理控制投融資規(guī)模，籌融資規(guī)模不求大只求合理。目前金融機構(gòu)存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對集團公司特別是國企、上市公司等的資金投放，這類企業(yè)相對資源豐富，抗風(fēng)險能力強。因此集團企業(yè)首先要認清籌融資的目的是為了彌補企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展的需求缺口而不是多多益善，過量的籌融資規(guī)模容易助長經(jīng)營者低效率使用資金。同時明確認識到企業(yè)最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業(yè)資金使用效率。要嚴(yán)格控制出現(xiàn)項目經(jīng)營回報率低于資金成本率的情況，更要及時防范資金投入造成損失的情況，因此集團公司要合理控制籌融資規(guī)模。