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構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的必要性分析
(一)從分支行的職能定位看,在商業(yè)銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網(wǎng)點)”的三級組織機構(gòu)模式中,分支行處于銀行機構(gòu)的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經(jīng)營計劃思路的專業(yè)能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構(gòu)特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態(tài)計劃管理創(chuàng)造了實踐優(yōu)勢。因此,充分發(fā)揮分支行在計劃管理中的作用,構(gòu)建分支行經(jīng)營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。
(二)從分支行的組織結(jié)構(gòu)看,目前分支行一般采用條塊結(jié)合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統(tǒng)一管理,厘清職責(zé)分工,促進業(yè)務(wù)聯(lián)動,從而更好地發(fā)揮條塊管理模式的交叉優(yōu)勢和機制活力。
(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經(jīng)營單位機構(gòu)眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設(shè)置、競爭環(huán)境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學(xué)性和有效性;有利于建立差異化的經(jīng)營計劃分解體系,提高后續(xù)考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現(xiàn)指標(biāo)下達和資源配置的平衡關(guān)系,從而發(fā)揮各類資源的最大效能。
構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的總體目標(biāo)
從上述必要性分析出發(fā),分支行計劃管理體系構(gòu)建的總體目標(biāo)可以概括為“上傳下達,內(nèi)外結(jié)合”,即:“向上”,全面分析和領(lǐng)會總行整體經(jīng)營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統(tǒng)一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經(jīng)營單位實際,實現(xiàn)計劃管理的差異化和精細化;“對內(nèi)”,適應(yīng)分支行自身管理模式和激勵制度建設(shè)的需要,推進經(jīng)營計劃的集中管理和交叉聯(lián)動;“對外”,把握區(qū)域經(jīng)濟特點和市場變化規(guī)律,強化經(jīng)營計劃的后續(xù)跟蹤和動態(tài)管理。
構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的具體方法
(一)把握經(jīng)濟脈搏,科學(xué)確定整體目標(biāo)
首先,年度整體目標(biāo)的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應(yīng)在每年第4季度開始次年經(jīng)營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經(jīng)濟和貨幣政策的變化態(tài)勢,收集區(qū)域經(jīng)濟和重點客戶的相關(guān)信息,分析自身業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力和困難,確定次年業(yè)務(wù)發(fā)展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導(dǎo)致基層單位年初出現(xiàn)觀望等待的不利局面。
其次,年度整體目標(biāo)的確定應(yīng)建立在充分的調(diào)研基礎(chǔ)上。尤其是對區(qū)域經(jīng)濟的研判和對基層單位的實地調(diào)研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標(biāo)計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態(tài),制定出貼合實際的計劃目標(biāo)。
另外,計劃目標(biāo)的確定應(yīng)口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復(fù)的指標(biāo)口徑可能使目標(biāo)傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標(biāo)體系則無法突顯經(jīng)營重點,同時也可能對后續(xù)考核評價的公平性帶來難度。
(二)明確職責(zé)分工,強化計劃集中管理
銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業(yè)務(wù)條線,各條線管理部門都會制定條線業(yè)務(wù)的年度發(fā)展規(guī)劃,應(yīng)當(dāng)說,條線管理部門的專業(yè)性使其年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定具備了一定的科學(xué)性,但在此基礎(chǔ)上,分支行更應(yīng)明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。
一般而言,分支行的計劃財務(wù)部(或支行的資產(chǎn)負債管理崗)應(yīng)當(dāng)成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標(biāo)匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業(yè)務(wù)重點,根據(jù)自身實際,平衡好各類業(yè)務(wù)不同的增長要求;另一方面,計劃財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合在資源配置、績效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標(biāo)體系,其中,對于暫無法明確實現(xiàn)統(tǒng)計和考核的指標(biāo)不宜下達,同時,非核心業(yè)務(wù)指標(biāo)可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標(biāo)體系,以免弱化核心目標(biāo)。
(三)結(jié)合管理模式,明確計劃落實對象
指標(biāo)的下達應(yīng)與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯(lián)動、縱向支撐。第一,指標(biāo)的下達應(yīng)與分支行基層單位的專業(yè)化設(shè)置相匹配,應(yīng)依據(jù)基層營銷部門(或網(wǎng)點)專業(yè)化分工(或功能設(shè)置)的差異,設(shè)定不同的指標(biāo)體系;第二,計劃指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)動,如公私業(yè)務(wù)聯(lián)動、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動、網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的營銷聯(lián)動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介;第三,指標(biāo)的下達應(yīng)充分發(fā)揮分支行條線管理的優(yōu)勢,通過采用業(yè)務(wù)管理部門與條線業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤的方式,發(fā)揮其對條線業(yè)務(wù)的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業(yè)務(wù)管理和推進部門,其部門負責(zé)人的考核均應(yīng)與全轄條線業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況掛鉤。
(四)建立量化模型,有效分解計劃指標(biāo)
銀行基層營銷單位的機構(gòu)眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標(biāo)的分解上,必須逐一梳理相關(guān)因素,建立比較科學(xué)的量化模型。比如,在營銷部門的指標(biāo)分解上,可以綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況、業(yè)務(wù)派生和專業(yè)化分工等相關(guān)因素,并使之量化,從而逐步建立各經(jīng)營單位的實力評價體系,而在網(wǎng)點發(fā)展指標(biāo)分解上,則可以綜合考慮網(wǎng)點的開業(yè)年限、功能定位、客戶經(jīng)理配備、業(yè)務(wù)規(guī)模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網(wǎng)點發(fā)展指標(biāo)的分解體系。指標(biāo)分解的科學(xué)性可以有效的激發(fā)營銷單位的業(yè)務(wù)拓展?jié)摿?同時也關(guān)系到后續(xù)考核工作的公平性,因此,指標(biāo)分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。
(五)優(yōu)化激勵措施,實施計劃考核評價
一是要根據(jù)崗位和工作要求差異,采用不同的指標(biāo)考核掛鉤比例。比如營銷單位負責(zé)人的考核應(yīng)與計劃指標(biāo)完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標(biāo)的有效落實;而對客戶經(jīng)理的考核,則采用個人業(yè)務(wù)貢獻度考核為主、團隊指標(biāo)掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經(jīng)理個人業(yè)務(wù)拓展和團隊目標(biāo)實現(xiàn)的平衡管理;再如對網(wǎng)點的指標(biāo)考核,則應(yīng)與網(wǎng)點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變等各項工作共同推進,逐步加大網(wǎng)點與計劃發(fā)展指標(biāo)的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現(xiàn)網(wǎng)點從操作終端向營銷終端的轉(zhuǎn)型。
二是應(yīng)根據(jù)指標(biāo)項目的不同難度和要求,區(qū)分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)指標(biāo),應(yīng)納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標(biāo)項目或部分聯(lián)動轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù),可以采用加分項,鼓勵業(yè)務(wù)推進;對不良貸款等質(zhì)量指標(biāo)則可設(shè)定為扣分項。
三是應(yīng)加強計劃目標(biāo)進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發(fā)展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數(shù)據(jù)統(tǒng)計等基礎(chǔ)工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標(biāo)項目的評分應(yīng)設(shè)定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標(biāo)能均衡、科學(xué)發(fā)展,避免指標(biāo)“一枝獨秀”。
(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋
為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關(guān)的信息反饋平臺,以幫助各級經(jīng)營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應(yīng)通過分步驟推進數(shù)據(jù)集中管理,更好地明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計的職責(zé)、口徑、流程、時間節(jié)點等,并逐步建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)考核結(jié)果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經(jīng)營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結(jié);另一方面,應(yīng)通過建立營銷協(xié)調(diào)會、經(jīng)營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經(jīng)營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。
(七)緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展,推進計劃動態(tài)調(diào)整
在這個世界上,金錢對于人生的意義,并不能以多少來衡量,關(guān)鍵是其中含有多少愛意與善念。這個道理是稻盛和夫在修行中悟出來的。
修行期間,托缽化緣是一件苦差事。經(jīng)過一天的化緣,稻盛和夫卻一無所獲,拖著饑寒交迫的身體走在回寺的路上,一個正在掃地的老婆婆放下手中的掃帚,摸出一枚一百日元的硬幣,遞到了稻盛和夫的手里,說道:“你的肚子一定很餓吧,買點面包什么的填填肚子。”
當(dāng)一只蒼老的手,把一枚硬幣塞進手里的瞬間,稻盛和夫激動得全身顫抖,眼淚一下子就流了出來,他體驗到了一種從未有過的幸福感。稻盛和夫后來描述當(dāng)時的感受時說:“那種感覺無法用語言表達,這就是幸福的至高境界。那種淚流滿面的幸福,不是用腦來感覺到的,而是全身的細胞都能感覺到?!?/p>
任弱水三千,我只取一瓢飲
雖然賺錢的方式有千萬種,有許多人熱衷于股票買賣,憧憬于“輕輕松松發(fā)大財”,很多人創(chuàng)辦風(fēng)險企業(yè),其目的也只是想通過上市一攫千金。但在修行之前,稻盛和夫賺錢的方式卻很專一,僅靠工作獲取而已。
稻盛和夫說:“工作是人生最寶貴、最重要、最有價值的行為。假設(shè)你中了彩票,得到了一大筆錢,足夠你玩樂一輩子。但你必定會感覺到,這樣的幸運并不能帶給你真正的幸福?!?/p>
很多經(jīng)營者依靠自己的才能發(fā)展了事業(yè),股票上市后,他們將自己的原始股票在市場上出售,獲得了巨額財富,盡管只有三四十歲,但卻已經(jīng)考慮退休了。但京瓷上市時,稻盛和夫所持的原始股一股未拋,他思考的是趁上市的機會“從今以后得更加努力地工作”。
在稻盛和夫看來,只有自己辛苦賺取的錢財才是真正的利益。他認為:只是在手中持有財物就不斷升值,從經(jīng)濟原則上看這是不正常的。日本經(jīng)濟泡沫時期,很多企業(yè)爭相投資房地產(chǎn)行業(yè),隨著泡沫經(jīng)濟的崩潰,應(yīng)該產(chǎn)生價值的資產(chǎn)突然變成負資產(chǎn),很多企業(yè)因此背負不良債權(quán)。
未雨綢繆,看重短期財務(wù)規(guī)劃
理財?shù)哪康脑谟趯崿F(xiàn)財務(wù)自由,讓自己的經(jīng)濟生活不為財務(wù)所羈絆,這就需要財務(wù)上的未雨綢繆,制定合理的財務(wù)規(guī)劃。稻盛和夫說:“經(jīng)濟景氣的時候,不要以為經(jīng)濟會一直這樣好下去,要考慮到經(jīng)濟不景氣的時候你該怎么辦。在財務(wù)上有余裕的時候就要注意儲備,就像水庫蓄水一樣。那些讓人驚奇的偉業(yè),實際上,幾乎都是極為普通的人兢兢業(yè)業(yè)、一步一步持續(xù)積累的結(jié)果。”
關(guān)鍵詞:IT服務(wù);運營管理;項目管理;系統(tǒng)設(shè)計
中圖分類號:TP311.52
IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務(wù)模式,即企業(yè)通過完成項目的交付,為客戶提品或服務(wù)。對于項目型企業(yè)來說,企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞項目開展的。企業(yè)的運營管理包括了銷售管理和生產(chǎn)管理,即通過項目管理把銷售項目和執(zhí)行交付項目緊密聯(lián)系在一起,因此,項目管理就是企業(yè)的運營管理,項目管理必然是IT服務(wù)運營管理的一項戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況,便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運作的整體狀況。
但是,IT服務(wù)企業(yè)難于管理。原因在于,IT服務(wù)是近年來快速成長的行業(yè),沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實踐,沒有清晰的運營管理架構(gòu),IT服務(wù)運營管理人才也相對短缺。
同時,IT服務(wù)企業(yè)的發(fā)展又帶來更多的問題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大,項目數(shù)量增多(同時執(zhí)行的項目已達200個),項目類型增多,人員數(shù)量增加,項目復(fù)雜度增加,對各類資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚,對項目的問題風(fēng)險越來越難以控制,管理效率越來越低下,管理層感到焦慮,經(jīng)常處于救火狀態(tài)。
在企業(yè)的發(fā)展過程中,業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整,業(yè)務(wù)流程不順暢,存在斷點,企業(yè)自身的信息化建設(shè)投入不足,現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡單,各類信息往往由各個業(yè)務(wù)部門自行收集管理,信息不對稱,缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺,手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務(wù)繁重,協(xié)作困難,企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期長而且不準確,經(jīng)營分析困難。滾動經(jīng)營計劃很難調(diào)整,難以滿足快速多變的市場需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善,企業(yè)將面臨很大的危機。
為了實現(xiàn)項目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),提升企業(yè)的運營管理效率,必須梳理出拉通全業(yè)務(wù)的流程,借助于信息化手段,建立一個能覆蓋全組織全業(yè)務(wù)的運營管理數(shù)字化平臺,通過固化組織級項目管理體系,使得項目實施過程透明化與可視化,使得各類信息有效集成,實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動提取,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。
運營管理數(shù)字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)如董事長和總經(jīng)理的視角,制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略,其目標(biāo)是管理好企業(yè)所有的項目,增加企業(yè)所有項目成功的機會,同時也使企業(yè)的相關(guān)部門以項目為導(dǎo)向,步調(diào)一致。不是僅討論如何對單個項目進行管理,而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。
1 系統(tǒng)選型
建立企業(yè)的運營管理系統(tǒng),進行系統(tǒng)選型時,需考慮如下幾個主要因素:
(1)需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)范圍自銷售項目開始,至完成質(zhì)保期維護結(jié)束,應(yīng)實現(xiàn)項目全生命周期管理,避免流程壁壘和信息孤島。此外,項目是業(yè)務(wù)的核心,而企業(yè)職能部門是為項目服務(wù)的,運營系統(tǒng)應(yīng)打通企業(yè)職能管理與項目管理的溝通壁壘。
(2)管理思想先進。應(yīng)體現(xiàn)分層管理的思想,最好是基于美國項目管理協(xié)會PMI的組織級項目管理標(biāo)準的軟件系統(tǒng)。
(3)報表展現(xiàn)功能強大、界面友好。
(4)成本可承受。成本包括購買軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實施成本、與其它系統(tǒng)進行集成的集成開發(fā)成本、以及售后支持成本等。
從整個行業(yè)來看,項目管理產(chǎn)品有兩大類,國外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems(PS)模塊、微軟的Project等;國內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。
國內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點是,價格較低,但功能不夠全面,主要面向項目級過程管理,對項目群管理支持較弱,僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級管理的概念,缺乏實踐應(yīng)用檢驗,預(yù)算管理、風(fēng)險管理、經(jīng)營管理等方面的設(shè)計和考慮,與我們的需求差別較大,很難全面滿足企業(yè)的運營管理需要。國內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對服務(wù)重視不夠,提供的咨詢服務(wù)和售后支持不足。
國外產(chǎn)品一般功能全;管理思想、管理理念先進,可提供世界領(lǐng)先的項目組合管理解決方案來幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略優(yōu)勢;界面展現(xiàn)功能強大,可提供與項目相關(guān)的所有活動的準確且集成的視圖等。缺點是,價格昂貴。產(chǎn)品本身的價格一般在幾百萬;產(chǎn)品實施需要專業(yè)的顧問,產(chǎn)品實施費用以及與其它系統(tǒng)進行集成的集成開發(fā)成本也需要幾百萬;還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無法承受。
基于對國內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析,要滿足企業(yè)的需要,借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ),量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項目型企業(yè)本身具有較強的軟件開發(fā)能力,所以,自我開發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣,不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過系統(tǒng)固化下來,而且,當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進行調(diào)整時,可以及時隨需而變。
2 運營管理系統(tǒng)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計
運營管理系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程,從銷售項目立項開始,銷售過程經(jīng)歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂,工程項目執(zhí)行包括項目管理的五大過程組,即啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾,至工程項目質(zhì)保期結(jié)束為止,如圖1。
在主業(yè)務(wù)流程中,銷售項目是主線,一個銷售項目可能派生出N份合同,一份合同可能派生多個工程執(zhí)行項目,但不允許一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)多份合同。一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)一份預(yù)算表。合同中的回款里程碑在對應(yīng)的工程執(zhí)行項目中均應(yīng)體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項目為基礎(chǔ),構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營計劃,如圖2。
3 運營管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計
運營管理系統(tǒng)的主要功能簡述見下表1:
運營管理系統(tǒng)的4大關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計如下:
3.1 預(yù)算表審批和利潤計算器功能
銷售項目一旦形成,即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經(jīng)理配合,根據(jù)客戶需求范圍,制定工程項目交付策略和對外報價策略,分析內(nèi)部成本構(gòu)成,編制項目預(yù)算表,這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標(biāo)要求。預(yù)算表包括人工投入預(yù)算、軟硬件產(chǎn)品采購預(yù)算、自有產(chǎn)品成本預(yù)算、工程分包預(yù)算、人員外協(xié)預(yù)算、差旅會議等各種費用預(yù)算、以及管理費用分攤等,每項預(yù)算需相應(yīng)的部門及分管領(lǐng)導(dǎo)審批。
系統(tǒng)提供預(yù)算表在線編輯、預(yù)算編制結(jié)果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關(guān)系、利潤率指標(biāo)控制閾值、人員等級等均可配置。編制預(yù)算時,調(diào)整某一項成本參數(shù),項目利潤及利潤率隨即變化,如調(diào)整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發(fā)調(diào)整為外包等,可直觀看到項目利潤的變化。每項預(yù)算可根據(jù)審批級別控制訪問權(quán)限。
3.2 人力資源使用情況動態(tài)展現(xiàn)功能
企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護,包括員工姓名、崗位、職級(代表成本等級)、職務(wù)、所述部門等。當(dāng)員工的崗位、職級等信息發(fā)生變化時,系統(tǒng)中可更新,更新前的信息保持不變。
員工進入項目后,項目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護組員進出項時間,即每位組員的進入項目時間、計劃撤離項目時間,并為組員分配工作任務(wù)和計劃投入的工時。為保證項目關(guān)鍵任務(wù)不受資源變動影響,項目經(jīng)理可以設(shè)置在指定時間段內(nèi),某資源為關(guān)鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對于正在招聘中的資源,或者,正在協(xié)調(diào)中的資源,可設(shè)置為虛擬資源。
業(yè)務(wù)部門負責(zé)人可以查詢本部門在指定條件下,人員的忙閑狀態(tài),以便為新項目提供合適的資源。如,可查詢在第3季度,部門內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等??梢圆樵冎付ㄈ藛T在某時間段內(nèi)參與了哪些項目,以及在各個項目中承擔(dān)的任務(wù)。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是,每天在所有項目中承擔(dān)任務(wù)的計劃工時總和。日工時總和大于8小時,為超負荷;小于4小時,為工作不飽滿;4至8小時之間,為正常;工時為0,屬于完全閑置。部門負責(zé)人可針對人員超負荷情況、人員閑置情況及時進行資源調(diào)配。
數(shù)據(jù)顯示的人員超負荷,有時可能是假象。如,有些員工可能在多個項目中兼職,每個項目中報的工時都比實際需要的多,這樣就會出現(xiàn)日工時總和超過8小時的情況。通過系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化,從而可以進一步壓縮項目人工成本,增加利潤。這也是本系統(tǒng)所帶來的另一項收益。
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以查詢各業(yè)務(wù)部門所有員工的忙閑狀態(tài),可據(jù)此進行業(yè)務(wù)調(diào)整。
3.3 年度經(jīng)營計劃績效監(jiān)控及滾動更新功能
年度經(jīng)營計劃,是指企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的本年度一系列目標(biāo)、計劃及行動方案,是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)而編制的,是企業(yè)本年度的運營指南,是企業(yè)及各部門對企業(yè)進行日常監(jiān)管和分析的依據(jù),是對企業(yè)及各部門進行業(yè)績考評的依據(jù)。
項目型企業(yè)的經(jīng)營計劃是由一個個項目構(gòu)成的,為完成經(jīng)營計劃而設(shè)置的各KPI考核指標(biāo)都來源于項目。系統(tǒng)可以基于項目自動計算各部門及整個企業(yè)的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù),如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。
部門負責(zé)人和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以隨時查看各KPI指標(biāo)的完成情況。
每月月底,企業(yè)管理部通過系統(tǒng)形成月度經(jīng)營分析會報表材料,沒有按計劃完成KPI指標(biāo)的部門要分析原因,制定改進措施,做出新的承諾,相關(guān)信息在系統(tǒng)中進行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營計劃。對于KPI指標(biāo)風(fēng)險較大的部門,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會重點關(guān)注并給予必要支持,風(fēng)險控制前移,確保企業(yè)經(jīng)營計劃圓滿完成。
經(jīng)營計劃滾動更新,需要各相關(guān)部門的通力配合。如,某回款里程碑沒有按計劃完成,則工程執(zhí)行項目經(jīng)理應(yīng)及時在系統(tǒng)中更新該里程碑的預(yù)計完成時間,銷售經(jīng)理隨即更新預(yù)計開票和回款時間,財務(wù)部門更新預(yù)計收入完成時間。再比如,某合同沒有按計劃簽訂,而且,不是推遲而是取消,則,這個變化的影響是比較大的,涉及到所有KPI指標(biāo)。經(jīng)營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成,這是強制要求,否則會影響經(jīng)營分析會數(shù)據(jù)的準確性,誤導(dǎo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出錯誤決策。
3.4 項目過程管理及預(yù)測功能
合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng),包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例,以及質(zhì)保期時長。
在工程項目執(zhí)行過程中,當(dāng)客戶對每個里程碑驗收后,項目經(jīng)理需把相關(guān)的項目資料納入配置管理,項目管理辦公室進行驗證后,在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作,確認里程碑完成。系統(tǒng)可自動給相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒。銷售經(jīng)理收到郵件后可及時與客戶聯(lián)系,啟動開票和回款工作。
系統(tǒng)可設(shè)置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、進度績效指數(shù)SPI、成本績效指數(shù)CPI的控制閾值,可自動計算各指標(biāo)數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理可通過系統(tǒng)隨時掌握項目的進度、成本使用情況及進度成本匹配狀況等,并可以對尚需工時、進度等進行預(yù)測。當(dāng)項目延期或成本超支達到控制閾值時,系統(tǒng)報警提醒項目經(jīng)理采取糾正措施。
項目管理辦公室可通過系統(tǒng)查詢到企業(yè)所有項目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù),指標(biāo)異常的項目,用醒目顏色進行警示,并且可顯示異常項目的個數(shù)、比例、在各個部門的分布等,據(jù)此分析共性原因,制定系統(tǒng)性管理改進措施,供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做決策調(diào)整參考。
4 實施運營管理系統(tǒng)達到的效果
通過實施運營管理系統(tǒng),達到了兩個主要方面的收益:
4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本
系統(tǒng)實施后,不僅提高了各部門的效率,也提高了部門與部門之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營分析數(shù)據(jù)為例,系統(tǒng)實施前,月度經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的準備、收集、整理需要10天時間,從每月23日開始,至次月3日完成;系統(tǒng)實施后,數(shù)據(jù)準備、整理可壓縮至2個工作日,每月最后一個工作日開始,次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高,意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作,從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。
4.2 增加透明性,風(fēng)險控制前移,提高了所有項目成功的機會
企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人可分層關(guān)注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等,所有這些信息可動態(tài)掌握,可隨時分析經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險,及時進行資源調(diào)配和決策調(diào)整,為所有項目的成功鋪平道路,從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
參考文獻:
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【關(guān)鍵詞】銀行業(yè) 財務(wù) 價值創(chuàng)造
作為銀行系統(tǒng)重要的基礎(chǔ)職能部門,財務(wù)工作始終貫穿于經(jīng)營管理中的每一個細節(jié),參與了每一個重大決策,可以說,財務(wù)工作在經(jīng)營管理中具有極其重要的意義。防范經(jīng)營風(fēng)險,加強銀行財務(wù)在經(jīng)營中的基礎(chǔ)、核心、樞紐作用,確保穩(wěn)健經(jīng)營和企業(yè)價值最大化,是歷年來各家商業(yè)銀行對財務(wù)工作不變的要求。如何認識和評價財務(wù)工作在參與整個經(jīng)營管理過程體現(xiàn)的價值和取得的成績,不斷強化業(yè)已形成的責(zé)權(quán)分明、相互制約的內(nèi)部管理體制,是銀行業(yè)財務(wù)工作得以不斷發(fā)揮更高效作用的重要課題。
一、工作現(xiàn)狀闡述
在各家商業(yè)銀行中,財務(wù)部是計劃、財務(wù)工作的綜合管理部門,主要負責(zé)組織編制和調(diào)整年度綜合經(jīng)營計劃并部署實施,擬定財務(wù)政策、財務(wù)資源配置方案,編制全行財務(wù)預(yù)算,負責(zé)全行財務(wù)收支的統(tǒng)一管理和各項財務(wù)支出及損失處置的控制、本級財務(wù)管理、組織實施管理會計、資本和資本性支出管理、集中采購等工作。
當(dāng)前,面對內(nèi)外部復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競爭,財務(wù)工作要順應(yīng)形勢,堅決當(dāng)好戰(zhàn)略的執(zhí)行者、銀行的管家、領(lǐng)導(dǎo)的參謀,在應(yīng)對變化、參與同業(yè)競爭中實現(xiàn)新發(fā)展。
(一)綜合經(jīng)營計劃的制定、監(jiān)測
年初計劃是全年經(jīng)營工作的“戰(zhàn)旗”,對經(jīng)營的方向具有指導(dǎo)意義。在整個過程中,財務(wù)會計部的主動性非常關(guān)鍵,與上級、業(yè)務(wù)條線充分溝通與協(xié)調(diào),確保計劃的科學(xué)性,根據(jù)形勢發(fā)展和環(huán)境變化,加大政策研究和爭取力度,努力為經(jīng)營提供強有力的政策支持。
在經(jīng)營過程中,要加強對經(jīng)營情況的跟進及時監(jiān)測和通報,一方面可不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中與同業(yè)間的差距,另一方面及時發(fā)現(xiàn)和修正與經(jīng)營導(dǎo)向偏離的現(xiàn)象。
(二)資源配置,激勵考核
主要指人力費用和非人力費用的配置。
1.人力費用
結(jié)合經(jīng)營計劃的分解,制定責(zé)權(quán)利相匹配的考核機制??冃Э己宿k法,傳導(dǎo)的是經(jīng)營導(dǎo)向和政策,是明確工作重點和工作方向的風(fēng)向標(biāo)。按照各家商業(yè)銀行都已形成的各自的考核模式,基本適應(yīng)當(dāng)前“以客戶為中心”經(jīng)營理念的要求,但在很多方面也存在一定的問題,在第二部分中會進一步進行闡述。
2.非人力費用
強化全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控,實施預(yù)算動態(tài)跟蹤及過程控制,及時開展預(yù)算分析評價。
一是關(guān)注預(yù)算的統(tǒng)籌平衡和合理安排,強化執(zhí)行剛性。深化全面預(yù)算管理,提高預(yù)算前瞻性和預(yù)見性,細化部門預(yù)算,發(fā)揮預(yù)算管理龍頭作用,加強可控費用歸口預(yù)算管理,增強預(yù)算調(diào)控力和執(zhí)行力。
二是推進全面成本管理,深入分析費用支出項目的必要性、真實性和合理性,對重大支出項目應(yīng)做出全面、科學(xué)的投入產(chǎn)出分析,不斷提升精細化管理水平。
(三)業(yè)務(wù)分析,政策傳導(dǎo)
及時跟進對各項業(yè)務(wù),包括內(nèi)部管理方面問題的分析,針對外部經(jīng)營環(huán)境和政策變化,及時分析、研究、解決各項經(jīng)營指標(biāo)在計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。及時與上級部門溝通和請教,不斷深入對上級部門考核導(dǎo)向的清晰認識,確保完成全年經(jīng)營考核指標(biāo)。
二、亟待解決的問題
在經(jīng)營環(huán)境的不斷變化中,經(jīng)營目標(biāo)不斷提高的督促下,銀行業(yè)財務(wù)部做了許多卓有成效的工作,為業(yè)務(wù)發(fā)展和考核評價做出了重要的貢獻,但仍存在一些問題。
(一)學(xué)習(xí)不深入,執(zhí)行力不到位
計劃財務(wù)工作的特點就是機動性,隨著經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)的變化和要求不斷跟進各項分析并提出建議及方案,這對員工的知識涉獵面、業(yè)務(wù)能力及溝通表達能力等綜合水平要求較高。就目前情況來看,加強制度和辦法學(xué)習(xí)是首要關(guān)鍵,在對本職崗位職能、職責(zé)有全面認識的基礎(chǔ)上,不斷提升自身綜合素質(zhì),是迫在眉睫的當(dāng)務(wù)之急。
執(zhí)行力不強是又一亟待解決的問題。主要體現(xiàn)在,對階段性工作沒有勇于承擔(dān)的責(zé)任心和主動性,這也是對部門工作不熟悉的表現(xiàn)。平日只關(guān)注本職工作的一小部分,學(xué)習(xí)不主動,不積極。
(二)各項工作缺乏系統(tǒng)性和有效性
一方面由于分工的不明確,工作交叉較少,互相學(xué)習(xí)的主動性不強,雖在一個部門但對彼此的工作不熟悉;另一方面,缺乏監(jiān)督和探討機制,僅憑一己之力,很難做出切實有效的分析和各項工作建議。對深入分析問題和監(jiān)測就顯乏力了,工作出現(xiàn)了斷層。
(三)職能發(fā)揮不夠,沒有做到未雨綢繆
各項工作的實施普遍存在著重事后檢查、輕事前防范的問題。尤其是考核辦法的制定,都是在制定后的實施過程中發(fā)現(xiàn)問題,再改進。缺乏事前論證,或者事前論證不夠充分,流于形式,未能將可能出現(xiàn)的不合理情況考慮在內(nèi)進行模測。
(四)缺乏評價指標(biāo)
財務(wù)工作人員,相對來說成就感比較少,日常工作中,每一個人都覺得自己做了很多工作,但很難像經(jīng)營部門人員或者一線營銷人員那樣,展示出自己的業(yè)績,但是這并不意味著財會工作毫無價值,相反,能夠在默默無聞的平凡工作中充分發(fā)揮自己的專業(yè)才能和智慧,更加能夠體現(xiàn)出個人的主人翁精神的高貴品質(zhì)。但是,同樣體現(xiàn)出了一個問題,靈活的工作要求和階段性的工作方案,造成的對財務(wù)人員的評價標(biāo)準的主觀性較重,工作成效的評價因人而異,很難形成量化的評價體系。這不但不利于激勵員工主動承擔(dān)工作的積極性,也無法從考核機制上促進員工不斷進步和加強自身素質(zhì)的提高的自覺性。
三、總結(jié)及建議
(一)引起重視,組織學(xué)習(xí),加強計財工作隊伍建設(shè)
關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);預(yù)算管理;方案
中圖分類號:C29文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:
開展預(yù)算管理工作是建筑企業(yè)的必由之路
1、開展預(yù)算管理是建筑工程項目順利開展的保證
1)工程籌備階段。在當(dāng)前的建筑工程招投標(biāo)制度影響下,施工企業(yè)為了能夠在招投標(biāo)中獲得勝利,就必須要準備一份競爭力較強的招投標(biāo)文件,并根據(jù)預(yù)算中的各種工程報價以及建筑企業(yè)自身的實際情況進行合理的報價。當(dāng)競標(biāo)成功以后,施工企業(yè)還需要根據(jù)預(yù)算和甲方簽訂正式的合同,對雙方的經(jīng)濟責(zé)任和義務(wù)進行一定的明確,從而保證工程的順利施工和完成。此外,當(dāng)建筑企業(yè)進入施工現(xiàn)場前,還要根據(jù)預(yù)算中各種人、料、機等數(shù)據(jù)進行相關(guān)的組織、調(diào)配工作,為項目的施工做好前期準備。
2)項目施工階段。在進行項目施工計劃的編制時,需要以預(yù)算為參考,對施工中的各種工序和過程進行科學(xué)的協(xié)調(diào)和組織,從而保證其時間和空間上的協(xié)調(diào),使人、料、機三者達到最高效率,在最短的工期、最低的成本下順利完成項目施工任務(wù)。
3)工程竣工結(jié)算階段。當(dāng)建設(shè)項目竣工后,建筑企業(yè)需要對工程預(yù)算以及工程實際的消耗進行差額的計算,并對原始的預(yù)算進行必要的調(diào)整,從而及時與建設(shè)單位進行相關(guān)的竣工結(jié)算事項的辦理。
2、預(yù)算管理是進行經(jīng)濟核算和成本管理的基礎(chǔ)
對建筑施工企業(yè)而言,工程預(yù)算是其對經(jīng)濟活動進行分析和評價并對施工方法進行考察的重要依據(jù),是企業(yè)開展成本控制的重要保證。建筑工程中各種工程預(yù)算造價以及成本都是通過預(yù)算來確定的,并對工程中的損耗進行定額處理,是企業(yè)開展成本控制的重要基礎(chǔ)。建筑施工企業(yè)利用預(yù)算管理,對工程中的人工、材料、器械等進行控制,不斷提升企業(yè)自身的經(jīng)營水平和工作效率,保證在最小成本的前提下順利完成工程任務(wù),為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟利益。
3、預(yù)算管理是進行分包管理的基礎(chǔ)
從項目施工開始到項目結(jié)算結(jié)束,建筑施工企業(yè)可以通過預(yù)算來對分包隊伍進行評估,對那些速度快、質(zhì)量高的分包隊伍進行有效的獎勵,利用這種方法可以有效的利用預(yù)算管理來促使分包隊伍控制成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟利益。
4、預(yù)算管理可以有效的對施工主體進行監(jiān)控和管理
建筑施工企業(yè)可以以預(yù)算管理作為施工主體的考核指標(biāo),從而促使項目部更加高效的利用現(xiàn)有資源,提高資源的使用效率,不斷追求更加優(yōu)異的收入增長。此外,通過預(yù)算管理與現(xiàn)實情況的比較分析,企業(yè)管理者能夠?qū)椖砍杀究刂七M行有效的監(jiān)控。
當(dāng)前建筑施工企業(yè)預(yù)算管理中存在的主要問題
企業(yè)開展預(yù)算管理的意識缺乏
當(dāng)前,很多的建筑施工企業(yè)將自身發(fā)展的重點放在了經(jīng)營上面,而在管理上大多采取的是較為粗放的方式。雖然有的建筑施工企業(yè)也在追求精細化管理,但往往掉進了一個誤區(qū),就是將生產(chǎn)經(jīng)營計劃與預(yù)算管理混淆在一起,單純的以為好的經(jīng)營計劃就是進行了預(yù)算管理。實際上,經(jīng)營計劃與預(yù)算管理之間存在著明顯的差別,經(jīng)營計劃只是對建筑施工企業(yè)在某一時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進行分析和描述,而預(yù)算管理實際上是對企業(yè)的經(jīng)營計劃進行分類、分解、精細化,并利用會計語言對其進行必要的組合、描述、解釋,相比與經(jīng)營計劃而言,預(yù)算管理更加具體、明確、嚴謹,而且預(yù)算管理中包括的相關(guān)信息量更大,實際操作中的可行性和權(quán)威性更強。在一些建筑施工企業(yè)中往往將預(yù)算管理看做是控制支出的一種手段,所以將預(yù)算管理工作全部交予財務(wù)部門,這種思想使得相關(guān)的預(yù)算管理部門在進行預(yù)算編制時,根本無法獲得其他相關(guān)部門的配合和支持,更談不上對預(yù)算項目進行調(diào)研和論證,預(yù)算管理的真正目的得不到體現(xiàn)。
建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理組織體系相對薄弱
對于建筑施工企業(yè)而言,預(yù)算管理組織體系是否健全,直接關(guān)系著預(yù)算目標(biāo)的合理制定以及預(yù)算管理的具體執(zhí)行。由于我國原來的計劃經(jīng)濟制度影響,很多建筑施工企業(yè)的預(yù)算組織較為薄弱,甚至有的企業(yè)根本沒有專門的預(yù)算管理組織,致使預(yù)算管理工作的開展受到了極大的束縛。建筑施工企業(yè)缺少必要的預(yù)算管理組織使得管理者在預(yù)算管理中遇到很多問題,相關(guān)的預(yù)算管理工作全部交到財務(wù)部門手中,但是作為建筑施工企業(yè)的一個普通部門,財務(wù)部門很難對其他部門的工作進行全面的了解,從而無法對這些部門的成本控制以及預(yù)算進行必要的約束。
專業(yè)預(yù)算管理人員缺乏
對于建筑施工企業(yè)而言,往往都是自己進行建設(shè)、審核工程預(yù)算、監(jiān)督管理,所以就要求相關(guān)的預(yù)算管理人員,不僅具備管理能力和預(yù)算能力,還要懂得相關(guān)的工程施工過程知識。但是現(xiàn)實中,這種復(fù)合型人才在建筑施工企業(yè)中往往較為匱乏。此外,建筑施工企業(yè)對于自身人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)工作也存在不到位現(xiàn)象,使得專業(yè)預(yù)算管理人才缺失。
預(yù)算的確定方式缺少動態(tài)性
建筑行業(yè)有別于其他的行業(yè),相關(guān)的預(yù)算管理工作需要采取動態(tài)式的管理方式。當(dāng)前建材市場中,各種建筑材料的價格波動較大,因此在進行預(yù)算編制時需要進行相關(guān)的定額換算工作。但是我國相關(guān)管理體制的制約,使得原來那種靜態(tài)式的預(yù)算管理已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前快速發(fā)展變化的建筑材料市場。
加強建筑施工企業(yè)預(yù)算管理工作的對策
1、不斷提升建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理意識
從根本上改變原來對經(jīng)營計劃以及預(yù)算管理的認識錯誤,樹立起正確的企業(yè)預(yù)算管理意識。經(jīng)營計劃和預(yù)算管理都是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益,但預(yù)算在編制完成后,相關(guān)的部門必須嚴格按照預(yù)算管理開展工作,預(yù)算管理并不單單是財務(wù)部門的事情,而是對企業(yè)所有部門都具有約束力的機制,是企業(yè)全體員工、所有部門、全部生產(chǎn)過程都應(yīng)該遵循的管理制度。
2、建立并健全企業(yè)預(yù)算組織機構(gòu)和預(yù)算網(wǎng)絡(luò)
完整的預(yù)算組織機構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)體系,包括預(yù)算決策機構(gòu)、組織機構(gòu)、編制執(zhí)行機構(gòu)以及預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)。施工企業(yè)可按以下方案進行設(shè)置:股東會為預(yù)算的審批機構(gòu),負責(zé)審議批準公司的年度預(yù)算方案;董事會為決策機構(gòu),下設(shè)預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理委員會負責(zé)制定公司年度預(yù)算方案;總經(jīng)理部為預(yù)算組織機構(gòu),下設(shè)預(yù)算工作委員會,預(yù)算工作委員會設(shè)置工作辦公室,辦公室可以設(shè)在財務(wù)部門。財務(wù)部門是企業(yè)預(yù)算管理工作的牽頭部門,對預(yù)算工作委員會負責(zé),其他各部門以及下屬二級單位為預(yù)算管理的編制和執(zhí)行機構(gòu);財務(wù)部門以及綜合監(jiān)察等部門為預(yù)算的監(jiān)控機構(gòu)。
3、優(yōu)化配置預(yù)算管理人員
要使預(yù)算管理得到強化,就必須配備高素質(zhì)的預(yù)算隊伍。對于施工企業(yè)來講,高水平的預(yù)算人員更是施工企業(yè)重中之重。工程預(yù)算的編制是一項艱苦細致的工作,要求預(yù)算人員要了解施工技術(shù)、財務(wù)會計、工程校審、企業(yè)管理等多方面的知識,同時要具有良好的職業(yè)道德和高度的責(zé)任感,在提高自身工作能力外,還應(yīng)不辭辛苦深入現(xiàn)場,了解施工工序,另外,施工企業(yè)要拋棄“重技術(shù)、輕管理”的思想,注重預(yù)算人員的培養(yǎng),為他們創(chuàng)造條件和機會進行鍛煉,鼓勵、支持預(yù)算人員多參加現(xiàn)場的管理活動,以實事求是的態(tài)度到施工現(xiàn)場去獲取第一手資料,只有這樣才能保證各種數(shù)據(jù)最真實的反映企業(yè)的實際情況。
4、實現(xiàn)工程造價動態(tài)管理
近幾年來,建筑材料和設(shè)備價格大幅度調(diào)整,人工和機械費也有較大提高,建筑行業(yè)施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與其他行業(yè)相比,差距越來越大。這就需要有關(guān)部門或單位制訂相應(yīng)的政策、配套措施以及操作軟件,把由市場經(jīng)濟所引起的動態(tài)因素科學(xué)、合理地反映到工程造價中去,使工程概預(yù)算的編制依據(jù)得到不斷調(diào)整和改進,逐步對工程造價實現(xiàn)動態(tài)管理,以保證信息的準確性。
四、結(jié)語
綜上所述,預(yù)算管理是施工企業(yè)集約化管理中的一個重要環(huán)節(jié),同時又是一個復(fù)雜的管理過程,所以施工企業(yè)要認識到預(yù)算管理的必要性和緊迫性,重視和支持預(yù)算管理的建立與健全,以更好地發(fā)揮預(yù)算管理的重要作用。
參考文獻:
[1]高慧亮:建筑施工企業(yè)的工程預(yù)算管理,現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2010(7).