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財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；體系構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，其將不同國家、不同地區(qū)的實體的會計業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個財務(wù)共享服務(wù)中心記賬和報告，有效保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計部門或會計人員，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。在我國，財務(wù)共享服務(wù)中心以其高效率和低成本，越來越受到大型企業(yè)集團的青睞。特別對于業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度較高的企業(yè)集團，財務(wù)共享服務(wù)中心體系的建設(shè)將在很大程度上降低企業(yè)集團財務(wù)人員數(shù)量，提高企業(yè)集團的財務(wù)處理效率，促進企業(yè)財務(wù)人員有更多的時間投入到數(shù)據(jù)分析與決策支持中去，不斷提升財務(wù)對企業(yè)發(fā)展的支撐作用。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)需要大量人力物力，加之其實施后的財務(wù)處理工作相對簡單，對于企業(yè)是否適用財務(wù)共享服務(wù)體系，如何提升財務(wù)共享服務(wù)中心人員的穩(wěn)定性等，都是企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵問題。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，選擇適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)核算模式，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

傳統(tǒng)的財務(wù)核算模式是基于會計主體假設(shè)搭建的企業(yè)會計管理框架，一般將企業(yè)分支機構(gòu)作為會計主體，進行會計核算、報表編制等工作。在這種模式下，往往存在業(yè)務(wù)基本相同的共性財務(wù)機構(gòu)重復(fù)建設(shè)，財務(wù)業(yè)務(wù)分散處理，會計記錄和報告規(guī)范不統(tǒng)一等諸多問題，造成機構(gòu)復(fù)雜，人員冗余，制約企業(yè)效率提升。財務(wù)共享服務(wù)中心在對企業(yè)業(yè)務(wù)流程全面梳理的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)結(jié)合到一起，實現(xiàn)隨時隨地報銷和上傳附件、集中審核費用報銷單、批量生成憑證及結(jié)賬、集中編制報表等功能，提高財務(wù)處理效率，進而實現(xiàn)企業(yè)成本效率集約發(fā)展。

二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系的優(yōu)勢

（一）提高企業(yè)財務(wù)處理效率

財務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建是對企業(yè)所有財務(wù)處理流程的集中梳理，是對企業(yè)內(nèi)部控制合理性與實施有效性的全面檢驗。通過梳理流程，將同質(zhì)業(yè)務(wù)處理流程統(tǒng)一，并實現(xiàn)線上處理。網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)平臺，使得業(yè)務(wù)涉及人員在有處理終端的地方都可以上傳業(yè)務(wù)單據(jù)，傳輸業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同時，審核人員通過線上處理，減少了無紙化審核，提高業(yè)務(wù)處理效率。在財務(wù)核算方面，財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了憑證的批量處理與生成，減少了傳統(tǒng)模式下逐筆錄入憑證的工作量，也大幅提升了會計處理的準(zhǔn)確性，這些都有效提升了企業(yè)財務(wù)處理效率。

（二）降低財務(wù)核算人工成本

財務(wù)共享服務(wù)中心體系的建設(shè)將大部分財務(wù)處理活動線上化，由于信息系統(tǒng)的引入，解放了財務(wù)人員的手工核算勞動，同時財務(wù)人員集中操作，使得財務(wù)人員消耗大幅降低。在財務(wù)核算人工成本降低方面，一是財務(wù)共享服務(wù)中心將業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)會計處理集約化，使得人員數(shù)量減少，人工成本降低，二是財務(wù)共享服務(wù)中心一般設(shè)立在發(fā)展較為緩慢的地區(qū)，如中西部地區(qū)，人工成本單價較低，這也使得企業(yè)的財務(wù)人員成本大幅降低。

（三）發(fā)揮財務(wù)決策支持作用

財務(wù)共享服務(wù)中心體系的建設(shè)，在提升企業(yè)會計處理效率的同時，使得財務(wù)人員可以騰挪出更多的時間，從事財務(wù)管理的工作，重新定位財務(wù)人員的作用。一方面，企業(yè)可以設(shè)置相對較多的財務(wù)管理崗位，定位財務(wù)管理的職能，促進其決策支持作用的發(fā)揮。另一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心通過信息化處理，快速處理企業(yè)經(jīng)濟活動事項，提供實時會計信息，更便于企業(yè)相關(guān)決策者掌握企業(yè)決策相關(guān)財務(wù)信息，幫助其作出較為正確的決策。

三、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系的劣勢

（一）制約財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的了解程度

在財務(wù)共享服務(wù)中心體系下，財務(wù)人員相對精簡，憑證審批工作將占據(jù)財務(wù)工作的大部分時間，由于財務(wù)人員主要集中于憑證單據(jù)的合規(guī)審核方面，對業(yè)務(wù)的了解相對較少，長此以往，可能造成財務(wù)脫離業(yè)務(wù)，不再與公司的銷售人員直接接觸，可能淪為輔助崗位。同時，由于其面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達企業(yè)目前所面臨的各項財務(wù)狀況，很多業(yè)務(wù)現(xiàn)象背后的實際情況難以通過財務(wù)分析表達出來。

（二）系統(tǒng)開發(fā)成本較高，加重企業(yè)負擔(dān)

財務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)是企業(yè)的巨大變革，企業(yè)將面臨信息系統(tǒng)與信息管理的成本極大提高。一是財務(wù)共享服務(wù)中心需要與全國甚至世界建立網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)連接，信息系統(tǒng)平臺開發(fā)與數(shù)據(jù)處理存儲需要花費高昂的費用。二是為保障系統(tǒng)運營穩(wěn)定和數(shù)據(jù)安全，需要指派專人負責(zé)設(shè)計財務(wù)共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，可能加重企業(yè)的成本負擔(dān)。為了滿足財務(wù)共享中心的需要，這些花費必然產(chǎn)生，由于費用巨大，將給企業(yè)造成嚴(yán)重的負擔(dān)，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較低

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，使得財務(wù)人員的主要工作層次下移，大部分工作依賴系統(tǒng)直接完成，降低了財務(wù)人員工作的含金量，使得財務(wù)共享服務(wù)中心員工可能變?yōu)槿鮿萑后w，人員流動率大幅度提高。財務(wù)共享服務(wù)中心員工是否淪為弱勢群體取決于企業(yè)集團對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位。在一些企業(yè)中財務(wù)共享服務(wù)中心被定為與原財務(wù)部同一級別機構(gòu)，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務(wù)部下屬機構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。財務(wù)共享服務(wù)中心往往是求職者的“離職陷阱”，應(yīng)聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內(nèi)離職。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建的主要做法

（一）注重體系構(gòu)建前期調(diào)研準(zhǔn)備工作

前期調(diào)研準(zhǔn)備是財務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建的基礎(chǔ)工作，在一定程度上決定著財務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)的成敗。一是充分分析企業(yè)的實際情況，論證企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性，作出正確決策。二是加強與已實施財務(wù)共享服務(wù)中心企業(yè)之間的溝通交流，學(xué)習(xí)借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)實際，加以改進。三是做好選址考察、系統(tǒng)規(guī)劃、組織設(shè)置等體系建設(shè)基礎(chǔ)工作，確保人員到位，同時結(jié)合選址于系統(tǒng)規(guī)劃，對系統(tǒng)開發(fā)有初步的預(yù)算，權(quán)衡企業(yè)的負擔(dān)能力。四是全面梳理企業(yè)各項業(yè)務(wù)制度流程，提出較為完整的系統(tǒng)需求，盡量減少系統(tǒng)開發(fā)階段以及實施階段的系統(tǒng)調(diào)整及變更工作。

（二）注重體系構(gòu)建平臺建設(shè)統(tǒng)籌工作

財務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)的核心工作是系統(tǒng)平臺的建設(shè)。以較為成熟的財務(wù)共享服務(wù)中心平臺來看，全面建設(shè)平臺一般包括財務(wù)共享服務(wù)平臺、費用報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等若干平臺系統(tǒng)的整合建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)平臺是面向用戶的界面，涵蓋了用戶需求實現(xiàn)的所有功能；費用報銷系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)制度及流程規(guī)定設(shè)置，并開通相應(yīng)人員的部分權(quán)限；影像掃描系統(tǒng)實現(xiàn)相關(guān)單據(jù)的上傳與下載管理，便于業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員使用；銀企直聯(lián)系統(tǒng)將平臺與銀行連接在一起，便于銀行數(shù)據(jù)與企業(yè)信息的稽核，同時資金的實時劃轉(zhuǎn)也將提高財務(wù)處理的效率，使得系統(tǒng)功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重體系構(gòu)建分步實施推廣工作

財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；集團財務(wù)；信息化

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企業(yè)集團企業(yè)下屬的分支機構(gòu)眾多，且分散在不同區(qū)域，在整個集團運行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、管理效率低下且成本高、統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真、部門溝通不暢、流程操作層次復(fù)雜等“大企業(yè)病”問題。集團財務(wù)管理尤為突出，統(tǒng)一財務(wù)核算和報表合并難度大，財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術(shù)的進步，社會進入了信息經(jīng)濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用，信息技術(shù)給我們生活和企業(yè)管理帶來新的應(yīng)用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰(zhàn)需要信息化的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）管理模式應(yīng)運而生。2013年12月，財務(wù)部以財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。我國集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)如火如荼，因此財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)值得探討。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵和信息化建設(shè)的意義

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的定義。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會給出的定義是指依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。筆者認(rèn)為，此定義雖然得到普遍的引用和認(rèn)可，但沒有點明財務(wù)共享服務(wù)中心運營的實質(zhì)。張慶龍、黃國成在《創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團財務(wù)共享》的定義是：用到財務(wù)領(lǐng)域，就是將集團內(nèi)大量、重復(fù)財務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務(wù)單元，由這個業(yè)務(wù)單元通過模擬市場化方式為整個集團內(nèi)部不同企業(yè)主體服務(wù)的一種機制，這種業(yè)務(wù)單元就稱為財務(wù)共享服務(wù)中心。此項定義點明了財務(wù)共享服務(wù)中心運營的實質(zhì)，更能準(zhǔn)確定位我國集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的特點。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)劣勢。實施財務(wù)共享服務(wù)中心可以實現(xiàn)財務(wù)機構(gòu)精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優(yōu)化集團組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范流程，甚至由原來的成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，為創(chuàng)造集團價值；當(dāng)集團拓展市場建立新機構(gòu)時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供快捷的財務(wù)支持，子分公司機構(gòu)能夠?qū)⒅饕杏诟髯缘暮诵臉I(yè)務(wù)和競爭力提高，優(yōu)化集團價值鏈。

財務(wù)共享服務(wù)中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團財務(wù)管理來講，是巨大轉(zhuǎn)型和重大變革。實施財務(wù)共享服務(wù)中心，涉及到組織的變更和業(yè)務(wù)流程重組，可能影響人員的穩(wěn)定性，尤其是子分公司機構(gòu)；實施和運維財務(wù)共享服務(wù)中心項目也容易失敗，如果建設(shè)和運營不當(dāng)，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題，實施財務(wù)共享服務(wù)中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的意義。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持。信息技術(shù)是財務(wù)共享中心的實施和運行的基礎(chǔ)和保障。只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)共享服務(wù)中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務(wù)系統(tǒng)還是業(yè)務(wù)系統(tǒng)其共享功能才能實現(xiàn)，企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)才能真正落地。目前，云計算、大數(shù)據(jù)、影音網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)刃畔⒓夹g(shù)非常有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化的要點

（一）系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。北京國家會計學(xué)院張慶龍教授在《財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)研究》指出建設(shè)一個良好的財務(wù)共享信息化平臺是財務(wù)共享服務(wù)體系構(gòu)架得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。云計算部署方式特別有利于財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合。使用財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)常常是集團企業(yè)，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數(shù)據(jù)集中存放于集團總部的云計算數(shù)據(jù)中心，子分公司機構(gòu)采用云端方式訪問共享中心系統(tǒng)。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務(wù)共享服務(wù)中心提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。所以說云計算技術(shù)在統(tǒng)一搭建與整合財務(wù)共享信息化平臺非常的適合。

（二）構(gòu)建信息化平臺模塊。財務(wù)共享服務(wù)中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統(tǒng)作為保障。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化平臺建設(shè)主要包括五大模塊：集團ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)。集團ERP系統(tǒng)是信息化平臺的核心，也是財務(wù)共享服務(wù)中心信息化平臺的基礎(chǔ)。集團ERP系統(tǒng)集中整合集團業(yè)務(wù)流程，并對業(yè)務(wù)流程進行控制和優(yōu)化，是協(xié)調(diào)管理企業(yè)的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一。影像管理系統(tǒng)為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現(xiàn)無紙化的審批及會計作業(yè)，突破了距離的諸多限制，實現(xiàn)票據(jù)實物的網(wǎng)上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務(wù)共享服務(wù)作業(yè)模式的運轉(zhuǎn)。預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是信息化平臺重要的系統(tǒng)，也是建設(shè)信息化平臺的亮點。預(yù)算管理為網(wǎng)絡(luò)報銷提供的控制基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)報銷直接面向業(yè)務(wù)的前端系統(tǒng)，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領(lǐng)導(dǎo)可用數(shù)字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業(yè)務(wù)審批。銀企直聯(lián)是指集團在內(nèi)部建立資金管理系統(tǒng)，與銀行共同開發(fā)適合內(nèi)部資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接。利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)進行網(wǎng)上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)進行緊密連接，打造信息系統(tǒng)統(tǒng)一。網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)為企業(yè)財務(wù)決策提供實時、準(zhǔn)確、全面的賬務(wù)信息支持，也利于對分（子）公司資金的監(jiān)督和內(nèi)部控制。綜合管理門戶系統(tǒng)既是一個展示企業(yè)形象的窗口，又是企業(yè)獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態(tài)地存儲在企業(yè)內(nèi)部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統(tǒng)一搭建。（圖1）

（三）“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。集團公司實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業(yè)方方面面的綜合性項目，要根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，什么時候?qū)嵤?，哪些模塊先實施，怎樣有效實現(xiàn)信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質(zhì)量。

（四）簽署服務(wù)水平協(xié)議。財務(wù)共享服務(wù)中心有一個顯著的特點，就是“服務(wù)”。財務(wù)共享服務(wù)中心需要為內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、子分公司機構(gòu)，甚至為外部單位提供財務(wù)共享服務(wù)。服務(wù)水平協(xié)議（SLA）是財務(wù)共享服務(wù)中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務(wù)供應(yīng)商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務(wù)供應(yīng)商支付相應(yīng)費用，就應(yīng)享受到服務(wù)供應(yīng)商提供的相應(yīng)服務(wù)質(zhì)量。把內(nèi)外部客戶的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，沒有簽到服務(wù)水平協(xié)議，服務(wù)得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務(wù)共享服務(wù)中心。這也是現(xiàn)代信息化方面云計算服務(wù)的顯著特征。在集團企業(yè)運營財務(wù)共享服務(wù)中心之前，需要制定服務(wù)水平協(xié)議，就服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量、服務(wù)等級、服務(wù)反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務(wù)共享服務(wù)中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議內(nèi)容，各成員單位可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效。服務(wù)水平協(xié)議必須一致同意雙方責(zé)任和內(nèi)容，避免某些模糊的領(lǐng)域引起歧義和沖突。

（五）配套相關(guān)人力資源體系。無論是建設(shè)初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關(guān)人力資源管理。在建設(shè)前期或初期時，就應(yīng)成立相關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心項目組。項目組負責(zé)整個財務(wù)共享服務(wù)中心前期調(diào)研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務(wù)職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內(nèi)部選拔和外部相近行業(yè)招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應(yīng)考慮經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認(rèn)同等關(guān)鍵因素，可以考慮內(nèi)部、同行業(yè)優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t。

（六）考慮信息數(shù)據(jù)安全性。信息數(shù)據(jù)安全是財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵，是信息化建設(shè)必須考慮的重要因素。財務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建極其依賴網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)，財務(wù)管理越集中和共享，其對整個網(wǎng)絡(luò)、通訊技術(shù)的依賴性就越強，網(wǎng)絡(luò)安全必須重視。在實施財務(wù)共享服務(wù)中心時，合理確定實施共享的內(nèi)容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術(shù)保障信息數(shù)據(jù)安全，比如在財務(wù)共享服務(wù)中心云計算的服務(wù)數(shù)據(jù)中心端，多方面采用信息化安全技術(shù)來保障數(shù)據(jù)中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權(quán)限的管理，常用安全管理制度來保障。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心信息化運營保障

對于公司來講，實施財務(wù)共享服務(wù)中心是一項重大的變革，保障財務(wù)共享服務(wù)中心運營十分重要。保障財務(wù)共享服務(wù)中心的運營是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內(nèi)控風(fēng)險管理等。

（一）知識管理體系建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系，使企業(yè)組織成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應(yīng)管理的需求，保障財務(wù)共享服務(wù)中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設(shè)，這個平臺經(jīng)常綜合管理門戶系統(tǒng)有所體現(xiàn)，也經(jīng)?？吹街R管理系統(tǒng)作為綜合管理門戶系統(tǒng)的子系統(tǒng)。除了平臺外，知識培訓(xùn)也是知識管理體系建設(shè)的主要內(nèi)容。

（二）加強績效管理。實施財務(wù)共享服務(wù)中心能精簡財務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門的機構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到的業(yè)務(wù)流程重組，也能帶來工作內(nèi)容的變更，原來的績效體系不適合現(xiàn)有的管理需求。財務(wù)共享服務(wù)中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務(wù)共享服務(wù)中心項目小組，還是其他涉及到財務(wù)共享服務(wù)的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應(yīng)的績效考評體系。

（三）完善內(nèi)部控制與風(fēng)險管理。財務(wù)共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風(fēng)險，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心識別自身的風(fēng)險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險后還有未能被控制的潛在風(fēng)險。所以，公司要建立良好的內(nèi)部控制體系予以保障，加強集團的內(nèi)部控制，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系。

五、結(jié)語

共享服務(wù)模式經(jīng)歷30多年的發(fā)展，在云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)幫助下，大型集團公司之中的應(yīng)用會越來越普及，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)越來越重要。此外，政府相關(guān)部門也應(yīng)出臺相應(yīng)的有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。例如，2015年我國增值稅電子發(fā)票開始試行，也給財務(wù)共享中心帶來很大便利。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，黃國成.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（一）創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團財務(wù)共享[J].中國注冊會計師，2012.1.

財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 服務(wù)中心 構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀(jì)80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應(yīng)用，更多世界財富500強企業(yè)紛紛著手建設(shè)，效果顯著，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，不少企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心都取得了預(yù)期的效果，很多企業(yè)也有意學(xué)習(xí)并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經(jīng)驗都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構(gòu)建適合本企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業(yè)的運用與現(xiàn)狀

《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告-中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報告顯示，從2010年開始，在被調(diào)查統(tǒng)計的五年間，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實現(xiàn)了快速增長。

在已經(jīng)實現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運行情況，適時再將更多流程種類納入財務(wù)共享服務(wù)中心。運行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務(wù)處理、供應(yīng)商往來管理方面，實踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復(fù)工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務(wù)和市場需求的銜接方面；財務(wù)人員安排和分流導(dǎo)致不滿，制約個人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風(fēng)險管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實現(xiàn)等情況都存在問題。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險

（一）財務(wù)與經(jīng)營相分離

財務(wù)共享服務(wù)中心作為獨立業(yè)務(wù)單元集中建設(shè)，中心的選址并不會過多考慮生產(chǎn)和提供服務(wù)主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財務(wù)工作人員，不會過多的去了解實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業(yè)務(wù)的內(nèi)容支撐，導(dǎo)致財務(wù)人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設(shè)成本大

人工成本大。建設(shè)過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財務(wù)部門繼續(xù)運作，新設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心不斷擴大并接手業(yè)務(wù)，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)成本也會大幅增加；同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心自身的特點，希望全面發(fā)展的財務(wù)人員，由于很長一段時間內(nèi)，只能接觸簡單重復(fù)的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統(tǒng)成本大。財務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，無不借助強大的技術(shù)創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進，效果不明顯甚至導(dǎo)致負效應(yīng)。更多的現(xiàn)實是，在施行財務(wù)共享服務(wù)中心之前，很多財務(wù)管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財務(wù)核算、資金支付、全面預(yù)算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，不僅花費巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權(quán)限，在技術(shù)上難以實現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計。

（三）稅務(wù)風(fēng)險大

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應(yīng)該配有專門的財務(wù)人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機關(guān)聯(lián)系，既能降低稅務(wù)風(fēng)險的敏感性，又能在爭取各項稅務(wù)優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的路徑

創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心是重大的財務(wù)變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權(quán)責(zé)和利益調(diào)整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。決策者不僅要充分認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性，其對公司長遠發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時也要清醒認(rèn)識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務(wù)共享服務(wù)管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設(shè)計，采取強有力的措施，協(xié)調(diào)各方堅定不移的貫徹執(zhí)行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務(wù)共享服務(wù)模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務(wù)）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務(wù)共享服務(wù)。

首先搭建財務(wù)各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預(yù)算體系，預(yù)算體系下，拓展投資預(yù)算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務(wù)基礎(chǔ)較好單位，也可以選擇業(yè)務(wù)簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調(diào)整方案，優(yōu)化流程，結(jié)合試點情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實行的節(jié)點是要保證正常的財務(wù)運行和整體風(fēng)險可控。最后借助財務(wù)共享服務(wù)中心，積極銜接企業(yè)ERP，結(jié)合業(yè)務(wù)集中管理情況，系統(tǒng)建設(shè)情況，完善財務(wù)共享流程考評指標(biāo)體系，提高財務(wù)共享的質(zhì)量。

參考文獻：

財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運用

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)?；僮鞯呢攧?wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化會計信息。同時，因財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責(zé)承擔(dān)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團總部和子公司的信息需要。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，部分財務(wù)人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)在我國的引入源于20世紀(jì)90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構(gòu)；第二種是有標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴(yán)格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強化集團的財務(wù)管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團是負責(zé)G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財務(wù)共享中心遠離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題。可以說G投資集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標(biāo)準(zhǔn)，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構(gòu)分布廣泛，財務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務(wù)共享服務(wù)中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營地點。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴(yán)重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標(biāo)，將不能真實衡量財務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務(wù)共享服務(wù)的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務(wù)，對于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)?；б娴汀⑿袠I(yè)特點鮮明的財務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財務(wù)人員完成。通過將財務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務(wù)部門人員僅承擔(dān)行業(yè)特點顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔(dān)了財務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財務(wù)工作完成情況。完善績效考核指標(biāo)體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應(yīng)加強對財務(wù)共享中心財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個能夠?qū)⒓瘓F信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴(yán)密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式[J].工業(yè)審計與會計，2015（10）.

[2].財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.

財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文第5篇

作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務(wù)副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當(dāng)時只有外企和國外的一些公司會談?wù)摰竭@類話題?！?/p>

陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學(xué)生的時候，問學(xué)生知道財務(wù)共享服務(wù)，知道SSC嗎？ 當(dāng)時，幾乎沒有一個人知道。

短短幾年，財務(wù)共享服務(wù)成為CFO關(guān)注的焦點。來自安永的調(diào)查結(jié)果顯示，中國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。

在深圳，中興通訊的執(zhí)行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務(wù)共享服務(wù)送入云端。他希望能建立中興財務(wù)云，當(dāng)企業(yè)某時、某地需要一項服務(wù)時，只要拿起終端，提出請求，云服務(wù)中心將提供滿意服務(wù)。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業(yè)提供云服務(wù)。

在北京，中國聯(lián)通執(zhí)行董事、CFO李福申正帶領(lǐng)財務(wù)團隊建設(shè)ERP共享財務(wù)。中國聯(lián)通集團財務(wù)部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯(lián)通對共享服務(wù)中心（SSC）的新探索，聯(lián)通稱之為“大ERP”。在業(yè)內(nèi)看來，中國聯(lián)通提出的在共享服務(wù)支撐下，實現(xiàn)其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。

在移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的背景下，一股以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，以云計算為支撐的財務(wù)云服務(wù)的浪潮正襲卷而來。

解放“自己”

在國內(nèi)外研究中，不同的學(xué)者對共享服務(wù)的概念有不同的理解。陳虎在研究國內(nèi)外共享服務(wù)的專著和論文的基礎(chǔ)上，對采用財務(wù)共享服務(wù)管理模式的案例進行深入分析，并結(jié)合中興通訊多年的實踐經(jīng)驗，將其定義為：財務(wù)共享服務(wù)是管理模式的創(chuàng)新，它通過將企業(yè)各分支機構(gòu)或法人的財務(wù)業(yè)務(wù)進行標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，由一個相對獨立的單位統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務(wù)質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

通俗而言，對使用服務(wù)的人來說，財務(wù)共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標(biāo)準(zhǔn)做好并分區(qū)擺放好，客人只要根據(jù)自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務(wù)的人眼里，財務(wù)共享服務(wù)即是以財務(wù)的各項業(yè)務(wù)為原料，按標(biāo)準(zhǔn)化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務(wù)服務(wù)所形成的最終產(chǎn)品。

無可置疑的是，共享服務(wù)顛覆了傳統(tǒng)財務(wù)會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化的流程和發(fā)達的信息技術(shù)，以“服務(wù)”為定位從事財務(wù)業(yè)務(wù)，服務(wù)的客戶越多，顯現(xiàn)出來的規(guī)模優(yōu)勢就越為明顯，共享服務(wù)也就越有生命力。

但在陳虎看來，財務(wù)共享服務(wù)不是目的，而是手段，實現(xiàn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，解放“自己”，解放財務(wù)的生產(chǎn)力，才是真正意圖。

回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現(xiàn)很多新的名詞，如經(jīng)營之道、流程再造、價值創(chuàng)造、6&等等。但是過去十幾年的財務(wù)領(lǐng)域卻很少聽到什么新的名詞，財務(wù)仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關(guān)心自己從憑證到會計報表的過程。

財務(wù)如何解放“自身”的“生產(chǎn)力”？

其實，每一個從事財務(wù)的人都希望在企業(yè)的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業(yè)各個部門協(xié)調(diào)溝通，作為信息傳遞中樞，為企業(yè)經(jīng)營和決策發(fā)揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務(wù)報表的處理。

無疑，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，用更加經(jīng)濟、高效的方式實現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的運作，是財務(wù)變革的必由之路。

中興通訊的財務(wù)已實現(xiàn)“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務(wù)分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)。傳統(tǒng)會計的部分都集中到公司在全球的4個財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經(jīng)沒有傳統(tǒng)的財務(wù)會計人員，有的只是戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)專家，這些人做的工作看來與財務(wù)毫無關(guān)系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務(wù)信息，為公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力的支持。

如果將財務(wù)工作比作人體，那么，其中業(yè)務(wù)財務(wù)分布在企業(yè)的每個經(jīng)營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務(wù)共享服務(wù)像人體的四肢，通過純熟的操作，執(zhí)行既定的流程，戰(zhàn)略財務(wù)更多是大腦，分析業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應(yīng)。

云服務(wù)

中國財務(wù)共享服務(wù)之路，不僅帶來財務(wù)人員角色的轉(zhuǎn)型，同時，在云計算背景下，財務(wù)共享服務(wù)下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實現(xiàn)隨時隨地任意接入。

有人說，未來企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，“要么外包，要么被外包”。持這種論調(diào)者的基本依據(jù)是，并不是所有企業(yè)都能像中興通訊一樣高速成長，自己構(gòu)建共享服務(wù)中心。雖然一些企業(yè)也有財務(wù)集中化的趨勢，但自己構(gòu)建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業(yè)務(wù)量來達到規(guī)模優(yōu)勢。

到底是自己構(gòu)建一個共享服務(wù)中心，還是尋找外包的方式把一部分重復(fù)的會計核算業(yè)務(wù)包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。

在陳虎看來，選擇財務(wù)外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業(yè)愿意把財務(wù)外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應(yīng)商有能力從事外包工作，可以做外包的企業(yè)大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業(yè)不能承受的。

陳虎一直堅信，財務(wù)外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業(yè)要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應(yīng)商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務(wù)。