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人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容范文第1篇

關鍵詞：企業(yè)人力資源管理；人力資源規(guī)劃；人力資源管理質(zhì)量

一、企業(yè)加強人力資源規(guī)劃的必要性

人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。企業(yè)加強人力資源規(guī)劃的意義有以下幾點：

1、有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)生存發(fā)展離不開人才這項重要的資源，有了充裕的人才儲備，企業(yè)才能構(gòu)建更好更強的發(fā)展戰(zhàn)略，也能夠真正實施開來。因此人才資源規(guī)劃的制定與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標能否達到息息相關。人才是企業(yè)生存發(fā)展的血液，舉例來說，企業(yè)管理人員負責企業(yè)的組織規(guī)劃工作，與此同時基層員工則負責任務的執(zhí)行，二者合力共同完成企業(yè)生存發(fā)展的主要工作，每個員工都是企業(yè)這架機器上不可或缺的螺絲釘，缺了哪一環(huán)都會使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃成為一句空話。

2、確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。企業(yè)人力資源部門應該及時的掌握和了解企業(yè)人力資源上的需求，分析與實際供給之間的差距有多大。并在此基礎上具體詳細的制定各種招人計劃，從而及時的滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求，使企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。企業(yè)在生存發(fā)展過程中不可避免要遇到人員的增減，在企業(yè)擴張的時候需要擇優(yōu)錄取適當?shù)娜瞬?，這時候就需要企業(yè)人力資源部門加強招聘工作的力度，積極為企業(yè)的生存發(fā)展注入新鮮的血液，從而加速企業(yè)的發(fā)展與成長。

3、有利于人力資源管理活動的有序化。企業(yè)的發(fā)展離不開人的作用，所有整體規(guī)劃以及各項具體業(yè)務計劃的執(zhí)行都要靠各種適合的人才來完成。企業(yè)人力管理的作用就是合理有效的調(diào)動這些資源和任務的配置，從而使大大小小的管理活動有效的執(zhí)行和完善。俗話說的好，“千里馬常有，伯樂不常有”，只有將適合的人才放在適合的位置上，才能夠使其發(fā)揮出最大的效用，才能夠促進任務更好更快的達成。

4、有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造性是企業(yè)發(fā)展不可多得的一筆財富，員工只有獲得了一定的物質(zhì)滿足或者精神滿足的前提下才能夠發(fā)揮出其充分的積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)組織的目標，在這種情況下企業(yè)人力資源管理者應該適時的分析員工的最大需求，使其沒有后顧之憂，利用其調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。例如人力資源部門應該做好工資、福利、社會保障等后勤工作，為企業(yè)員工減去后顧之憂，更好更專心的投入到工作當中。

二、加強我國企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的策略

1、構(gòu)建人才發(fā)展的平臺

人才的成長發(fā)展離不開伯樂的科學引導，在一個企業(yè)中人力資源管理者應該最大化的做到人與事的高效匹配，真正做到人盡其才，確保每個員工發(fā)揮其最佳的能力，在滿足其任職資格和人格特征的前提下?lián)芜m合他的崗位。另外，針對有些工種相對枯燥單調(diào)的情況，人力資源管理者應該在適當?shù)臅r候通過崗位輪換，調(diào)換工作內(nèi)容等方式，從而使員工獲得更多的自，使個人的技能更加多樣，了解整個工作的所有環(huán)節(jié)，從而使工作更具挑戰(zhàn)性和趣味性。

人才的成長離不開培養(yǎng)機制的制定和培訓工作的落實，企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)高水平的人力資本，因此應該為企業(yè)員工提供充足的學習機會，使其更符合企業(yè)發(fā)展壯大的標準和要求，也使員工更加忠誠于企業(yè)，達到互惠互利的最佳結(jié)果。

2、加強績效管理

績效管理是人力資源管理中的一項重要工作。它旨在科學全面的考評員工在日常工作中的行為表現(xiàn)情況以及工作業(yè)績情況，并在此基礎上實施一定的獎懲措施，督促員工進一步提高自身的素質(zhì)和能力水平，發(fā)揮其最大的潛力?？冃Ч芾碇贫鹊?a href="http://www.emerson-ct.cn/haowen/305331.html" target="_blank">基本內(nèi)容如下：

1、說明在企業(yè)單位中績效管理的重要性和必要性。

2、績效管理的組織機構(gòu)設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和要求。

3、績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求。

4、對各類人員績效考評的方法、設計的依據(jù)和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明。

5、詳細規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限（何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體考評，何時面談反饋，何時上報結(jié)果等等）。

6、對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、評述撰寫和上報期限，以及對考評結(jié)果偏誤的控制和剔除提出具體的要求。

7、對績效考評結(jié)果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓等規(guī)章制度的貫徹實施和相關政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定。

8、對各個職能和業(yè)務部門年度績效管理總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。

9、對績效考評中員工申訴的權(quán)利、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規(guī)定。

三、結(jié)語

企業(yè)人力資源管理是一項與企業(yè)生存發(fā)展息息相關的重要工作，人力資源、資本資源和企業(yè)立身之本的主要技術(shù)資源是構(gòu)成企業(yè)生存發(fā)展的三個主要支柱，由此可以看出人力資源管理的重要性，我們務必要不斷提高人力資源管理質(zhì)量和效率，加快企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，使企業(yè)更好更快的發(fā)展，從而使企業(yè)獲得更強的競爭力。

參考文獻：

[1] 胡君辰. 試論企業(yè)人力資源管理的模型[J]. 上海管理科學, 2001, (02)

人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容范文第2篇

一、人力資源現(xiàn)狀評價

包括總體評價、供求關系、定員情況、年齡結(jié)構(gòu)、缺員情況、知識結(jié)構(gòu)、薪資水平等內(nèi)容。

（一）基本情況

1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊員工人，男職工人，占%，女職工人，占%；在崗非生產(chǎn)性人員人，與生產(chǎn)性人員之比達%。

2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工人，占總?cè)藬?shù)的%；36-45歲的員工人，占總?cè)藬?shù)的%；35-45歲的員工人，占總?cè)藬?shù)的%；46歲以上的員工人，占總?cè)藬?shù)的%。

3、知識結(jié)構(gòu)方面：研究生學歷的人，占總?cè)藬?shù)的%，本科學歷的人，占總?cè)藬?shù)的%，大專學歷的人，占總?cè)藬?shù)的%，中專學歷的人，占總?cè)藬?shù)的%，高中及以下學歷的人，占總?cè)藬?shù)的%；現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員人，其中高級職稱人、中級職稱人、初級職稱人，占員工總?cè)藬?shù)的%；現(xiàn)有具備技師資格人員人，其中高級技師人、中級技師人，占職工總數(shù)的%。

4、薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總?cè)藬?shù)的%；月薪3000-4000元的人，占總?cè)藬?shù)的%；月薪2000-3000元的人，占總?cè)藬?shù)的%；月薪2000元以下的人，占總?cè)藬?shù)的%。

（二）人員現(xiàn)狀分析

1、人才觀念落后。計劃經(jīng)濟思維模式程度不同存在于干部和職工思想中，選人用人上存在論資歷、唯學歷、唯職稱的現(xiàn)象。2、人員結(jié)構(gòu)不盡合理。公司人員年齡梯次、知識結(jié)構(gòu)和性別配置不合理。從年齡角度看，老、中、青配置不合理，知識結(jié)構(gòu)不合理，高學歷人才缺乏，重要崗位大多數(shù)為年輕的專業(yè)技術(shù)人員，他們的專業(yè)水平、工作經(jīng)驗和協(xié)調(diào)能力與實際工作的要求都存在著程度不同的差距，亟待鍛煉成熟。從性別角度看，職能部門、經(jīng)營單位本部女職工比例較高，難以滿足一線生產(chǎn)的需要。現(xiàn)有人員的專業(yè)、知識、素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)亟待改善。3、專業(yè)技術(shù)人員不足。由于多種原因，公司形成人員既多又少的局面，即管理、服務人員偏多，專業(yè)技術(shù)人員不足，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少，這個比例與公司生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點是極其不相適應的，從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。

二、指導思想

以科學發(fā)展觀統(tǒng)領全局，緊緊圍繞公司改革和發(fā)展的目標，以人才工作統(tǒng)領全局，加強人才力量整合，以育人工程主線，以人的能力開發(fā)為重點，突出培訓教育、崗位培養(yǎng)和實踐鍛煉三個環(huán)節(jié)，全方位地開展人力資源工作，努力建立適應公司改革與發(fā)展需要的人才工作新機制，為公司發(fā)展戰(zhàn)略實施提供人力資源保障，促進人力資源管理全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

三、基本原則

在以上指導思想的統(tǒng)領下，必須堅持以下幾項原則：（一）人力資源是第一資源的原則。尊重人才、尊重勞動，確?！叭吮M其才、才盡其用、能位相適、按勞取酬”。通過大力開發(fā)人力資源、加強人力資本投資和保障勞動者權(quán)益來推動企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。（二）多元化開發(fā)的原則。實現(xiàn)人力資源開發(fā)朝多元化趨勢發(fā)展，最大限度地發(fā)揮多主體、多層次、多渠道的潛在優(yōu)勢，拓展人力資源管理的發(fā)展空間。（三）公平公正的原則。勞動關系是社會關系的重要組成部分，勞動關系制度的建立應以確保勞動者權(quán)益的相對公平公正為前提，以維護勞動關系的穩(wěn)定為基本內(nèi)容，培養(yǎng)適應市場經(jīng)濟要求、能真正承擔責任和履行義務的平等勞動關系主體。（四）改革創(chuàng)新的原則。在建立人力資源管理體系方面大膽嘗試，創(chuàng)新人力資源開發(fā)機制、配置機制、分配機制、保障機制，推動人力資源管理適應企業(yè)發(fā)展的需要，并率先在重點改革領域?qū)崿F(xiàn)突破。

四、工作目標

根據(jù)人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的原則，到2014年，構(gòu)建權(quán)責明確、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、行為規(guī)范、服務優(yōu)質(zhì)的人力資源管理平臺；構(gòu)建統(tǒng)一開放、規(guī)范有序的人力資源市場平臺；構(gòu)建制度化、專業(yè)化、社會化的公共就業(yè)服務平臺；構(gòu)建產(chǎn)業(yè)導向、行業(yè)推動、企業(yè)自主、社會參與的人力資源開發(fā)平臺；構(gòu)建長效化、制度化、聯(lián)動型的勞動關系調(diào)整機制；營造以人為本、尊重勞動、尊重人才的良好環(huán)境，充分激發(fā)人力資源的活力和創(chuàng)造力，努力構(gòu)建和諧企業(yè)、效益企業(yè)。具體目標：人才引進總量達人；職業(yè)技能培訓總?cè)藬?shù)年遞增10%，總量達人；勞動合同簽訂率達95%以上。

五、規(guī)劃依據(jù)

根據(jù)公司的人力資源現(xiàn)狀，結(jié)合面向未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的人力資源戰(zhàn)略是：公司機制的作用大于人的作用，建立發(fā)展、發(fā)揮大多數(shù)人能力的機制；配合公司向市場化轉(zhuǎn)型的經(jīng)營戰(zhàn)略，在管理體系中也引入市場觀念，提倡開放，認可競爭，鼓勵市場認可的職業(yè)化精神；將關鍵人才作為公司資源統(tǒng)一進行整合和調(diào)配；人力資源政策必須有利于促進其內(nèi)部流動；在將現(xiàn)有基礎管理進行優(yōu)化、固化的基礎上，需要將關注點更多地投入如何通過人力資源管理體現(xiàn)；關鍵人才繼續(xù)以內(nèi)部培養(yǎng)為主，適當引進職業(yè)化人才，同時考慮更有效地利用外部人力資源；以市場和客戶為出發(fā)點，以流程為基礎，強化內(nèi)部客戶概念，強化協(xié)作；營造團隊文化，鼓勵團隊績效、團隊能力；重視長期績效，短期效益服從于長期績效，重非經(jīng)濟性激勵，適當提升經(jīng)濟性激勵的水準和有效性。

六、總體規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的總體思路：

1、戰(zhàn)略發(fā)展方向：公司已經(jīng)明確了未來的發(fā)展方向，構(gòu)建公司在主價值鏈條的核心競爭力，因此，在公司的人力資源的戰(zhàn)略上要貫徹這種戰(zhàn)略的思路。2、核心人力資源能力：公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)最終的支點是實施公司戰(zhàn)略的具體的職位，戰(zhàn)略的貫徹實施的效果以及公司核心競爭力的構(gòu)建程度都與相應核心的人力資源密切相關，因此，公司人力資源規(guī)劃的首要任務就是對公司核心人力資源能力的評估。3、人力資源盤點：綜合評價分析公司現(xiàn)有的人力資源存量，準確掌握公司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內(nèi)部公司人力資源的供給和需求狀況，這是人力資源規(guī)劃的核心工作。4、人力資源引進策略：在明確公司內(nèi)部人力資源缺口的基礎上，根據(jù)公司的人力資源需求，有針對性的引進外部人力資源，為公司的進一步發(fā)展提供新鮮血液。

5、人力資源激活策略：人力資源激活不僅是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，而且在整個人力資源管理過程的各個環(huán)節(jié)中起著舉足輕重的作用。只有人事激活，組織的目標才能得到有效的貫徹，組織的各項制度才能順利的實施，才能夠樹立良好的企業(yè)文化，這是解決核心人力資源缺乏的最根本的、有效的途徑。

七、業(yè)務規(guī)劃

1、在人員管理方面：在目前的經(jīng)濟形勢下，國家提出保增長保民生保穩(wěn)定要求，我們肩負的擔子有太多的社會責任。在現(xiàn)有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進行嚴格科學的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到部門乃至班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。

2、在工人的技術(shù)力量方面：要鼓勵職工學技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵在職員工學技術(shù)，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機制下還是要進一步抓好抓實培訓。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓。四是要將學技術(shù)與勤奮工作結(jié)合起來進行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細則。

人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容范文第3篇

1.人力資源管理的范圍更加廣泛。

傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策?，F(xiàn)代人力資源管理將傳統(tǒng)人事管理的職能予以擴大，從行政事務性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)組織的目標，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)與管理的系統(tǒng)，打破了工人、職員的界限，統(tǒng)一考慮一個國家和地區(qū)、單位所有體力、腦力勞動者的管理；除考慮“從入到出”這個管理過程外，還考慮各類人力資源之間如何以適當?shù)谋壤胶獍l(fā)展，這種比例是與國家或地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要相適應的，用以提高組織的競爭力，因而人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。它從被看作一種單純的業(yè)務管理、技術(shù)管理的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應地制定人力資源的規(guī)劃和戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定性的內(nèi)容。

2.人力資源管理的內(nèi)容更加豐富。

傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容比較簡單，人力資源管理則大大豐富了，不僅包括傳統(tǒng)人事管理的基本內(nèi)容，而且適應現(xiàn)代社會發(fā)展的要求，重視和增加了一些新內(nèi)容，如人力資源的預測與規(guī)劃、人員測評與甄選、人力資源的開發(fā)培養(yǎng)、人力資源投資效益分析等等，擔負起進行工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關系的任務，使人力資源管理與組織的發(fā)展緊密地結(jié)合在一起。

3.人力資源管理更具有主動性。

傳統(tǒng)人事管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，認為他們的存在無非是要滿足組織工作性質(zhì)的需要，與組織工作相比，人的地位是附屬性的。而人力資源管理將組織中的人作為組織發(fā)展的主體，人具有廣泛的能動性，它把人看作是一種可以開發(fā)的資源，認為他們身上形成、賦有和可以開發(fā)的知識和技能，通過開發(fā)和管理，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值，能夠使他們主動地適應不同工作種類與性質(zhì)的需要，完成組織的工作任務。因此，人力資源管理注重的是塑造組織人才成長的環(huán)境，非常關心如何從培訓、工作設計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的價值，尊重員工主體地位的態(tài)度和發(fā)展激勵、保障、服務、培訓等引導性、開發(fā)性的管理功能，實現(xiàn)從消極壓縮成本到積極開發(fā)才能的轉(zhuǎn)化。

4.人力資源管理更能創(chuàng)造效益。

人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投資來實現(xiàn)組織上的目標?？梢酝ㄟ^工作分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所用最少的人力數(shù)量和最低的人員標準；通過招聘與錄用規(guī)劃，控制招募成本；通過制定切實可行的人力資源開發(fā)計劃，可以在成本上為組織節(jié)約更多的投入；通過人力資源的整合與調(diào)控，增加員工的滿意感與提高他們的工作生活質(zhì)量，調(diào)動其勞動積極性，發(fā)揮人力資源的整體優(yōu)勢，為組織創(chuàng)造更大的效益；通過制定和實行合理的報酬與福利制度，既能調(diào)動員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工的作用，為組織效力，也可為組織節(jié)約大量成本。

5.人力資源更具有系統(tǒng)性。

傳統(tǒng)人事管理在我國是被分割的，不同的部門各管各的，分散、不系統(tǒng)、缺乏相互銜接與配合。而人力資源管理要求將組織現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的組織外人力作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加組織效益和效率的目的。

6.人力資源管理更強調(diào)使用與開發(fā)并重。

傳統(tǒng)人事管理關注的是組織成員的現(xiàn)狀，它比較重視現(xiàn)有人員的使用，而不重視其素質(zhì)和能力的進一步開發(fā)。人力資源管理則強調(diào)的是人力資源的使用和開發(fā)并重，一方面強調(diào)要充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的智慧才能，同時，另一方面還要充分挖掘人員的潛能，使其在未來的發(fā)展中具有較大的彈性，并為組織未來的發(fā)展儲備各種人才。

7.人力資源管理的地位更高。

人力資源部門直接參與組織戰(zhàn)略決策，人力資源管理部門在決策和各項管理事務中的分量越來越重。企業(yè)人力資源管理的經(jīng)理級別和待遇越來越高，能力要求越來越強。人力資源管理部門的工作人員的職能，已從簡單地提供人力到為人力設計安排合適的工作。從只管人到管理人與工作的關系、人與人的關系、工作與工作的關系。從執(zhí)行到?jīng)Q策，其地位日益重要。

二、人力資源管理的意義。

隨著社會的進步和管理的日益發(fā)展，人力資源管理在社會發(fā)展中越來越具有重要的意義：

1.對于開發(fā)人的智能，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，推動經(jīng)濟和社會的發(fā)展具有重要作用。

人是生產(chǎn)力中最基本、最活躍、最關鍵的因素，提高人的素質(zhì)，充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，合理利用人力資源，是提高生產(chǎn)力水平的主要途徑。而提高人的素質(zhì)，關鍵在于人力資源開發(fā)和管理。人力資源管理部門根據(jù)社會經(jīng)濟和社會發(fā)展的需要，從本組織戰(zhàn)略目標出發(fā)，制定出一定時間內(nèi)本組織各類人才需求計劃，有計劃、有步驟地實施人才培養(yǎng)計劃和進行吸收、選拔、任用等一系列管理活動，使人才的培養(yǎng)與崗位的要求、個人的發(fā)展和組織的目標相適應、相一致，做到人、事相宜，才能發(fā)揮人的聰明才智，挖掘人的潛力，推動經(jīng)濟和社會的發(fā)展。

2.是組織生存和發(fā)展的根本保證。

當代社會的發(fā)展日益復雜，競爭越來越激烈，誰擁有了一流的人才，誰就掌握了發(fā)展的主動權(quán)，就能在競爭中擊敗對手，贏得自己企業(yè)生存和發(fā)展更為廣闊的空間。因此，人才爭奪戰(zhàn)會愈來愈烈。在這樣的環(huán)境下，組織要生存發(fā)展，最根本的就是要必須選好人才、用好人才、留住人才，處理好人與事、人與人、人與組織之間的關系。

3.有助于組織提高效率和效益。

應當看到，組織中的人是社會的人，他們不但需要衣食住行等物質(zhì)生存條件，而且有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了人力資源管理必須設法為員工創(chuàng)造一個適合他們多方面需要的工作環(huán)境，使他們安于工作、樂于工作、忠于工作，并積極主動地把個人的全部智慧和潛力奉獻出來，為組織的發(fā)展作出更大的貢獻。因此，在人力資源管理過程中，組織必須善于處理好物質(zhì)獎勵、行為獎勵及思想教育引導工作的關系，通過考核、獎勵、晉升、工資、福利等活動，來激勵各類員工的積極性和創(chuàng)造性，合理地滿足員工的物質(zhì)需求和精神方面的需求，使員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發(fā)揮自己的專長，努力學習技術(shù)和鉆研業(yè)務，不斷改進工作。這不僅可以節(jié)省大量人力、財力、物力，有限地減少勞動耗費，而且可以組織科學配置人力資源，顯著提高工作效率和效益的目的。

三、結(jié)語

人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容范文第4篇

【關鍵詞】 人力資源戰(zhàn)略;人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建;績效分析

一、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理概述

作為企業(yè)經(jīng)營管理重要活動之一的人力資源管理,與企業(yè)一切其他經(jīng)營管理活動一樣都需要以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高戰(zhàn)略為依據(jù),有必要構(gòu)建高效的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理體系,來使企業(yè)的人力資源管理活動為企業(yè)最高經(jīng)營戰(zhàn)略服務,推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略管理是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,并為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標進行人力資源的獲取、使用、保持、開發(fā)、評價與激勵的過程。人力資源戰(zhàn)略控制是為了最有效地達到組織的戰(zhàn)略目標而形成的控制行為的規(guī)范體系。需要強調(diào)一點,企業(yè)戰(zhàn)略的制定要能夠正確反映人力資源的現(xiàn)實情況,這是企業(yè)適時高效的人力資源戰(zhàn)略體系建立的前提。企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略管理具有其系統(tǒng)性與目標導向性,通常包括人力資源戰(zhàn)略的制定、實施與評價等三部分基本內(nèi)容:

1.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定。前面已經(jīng)提及,企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定首先要以企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略為前提。除此之外,還要考慮到企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境因素,外部因素包括政策法規(guī)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人力資源市場、地區(qū)性特征等;內(nèi)部因素包括企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、財務狀況、擁有的技術(shù)或生產(chǎn)力等。綜合考慮各方面因素后制定出文字性的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略,便成為人力資源管理工作的藍圖,使今后的人力工作變得有章可循、有據(jù)可依。

2.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實施。制定了企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略,更重要的是在日常工作中付諸實施。該戰(zhàn)略的實施要貫穿于人力資源管理的六大模塊之中,即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、勞動關系等,使人力資源戰(zhàn)略真正起到選人、用人、育人、留人的目的。戰(zhàn)略實施是一個通過行動與預算的計劃,把使命與目標落實到行動的過程,戰(zhàn)略實施需要強有力的制度和與之匹配的企業(yè)文化作保證,需要得到公司高層管理人員的重視、全公司員工的認同,制定再好的人力資源戰(zhàn)略管理計劃,如果得不到實施,最終也只是一紙空文。

3.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的評價。通過戰(zhàn)略的實施,尋找理論與現(xiàn)實的差異、發(fā)現(xiàn)不足、補充完善,來消除實施過程中的障礙,使之更符合組織的戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或環(huán)境發(fā)生了變化,人力資源戰(zhàn)略也應當做適當?shù)恼{(diào)整。人力資源戰(zhàn)略的評價通常涉及到績效評估的內(nèi)容。

二、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理理論研究現(xiàn)狀

1.多角度構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理體系?？偟膩碚f人力資源戰(zhàn)略要圍繞企業(yè)的總體經(jīng)營管理戰(zhàn)略來構(gòu)建,如果關注的角度不同,會使人力資源的戰(zhàn)略管理體系大為不同,也會有不同收效:

(1)從企業(yè)對員工的管理方式的角度可建立技能戰(zhàn)略、第二種戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和工資化戰(zhàn)略,該角度強調(diào)雇主與員工的關系。其中技能戰(zhàn)略是指企業(yè)完全從外部市場獲取員工,第二種戰(zhàn)略主要指只需要最基本技能的工作崗位的薪酬標準相應較低,產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略主要是員工的工作范圍狹小,工作責任明確,工作流動性差,較強調(diào)資歷,工資化戰(zhàn)略是指企業(yè)將員工看作持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種關鍵資源。

(2)從人力資源在企業(yè)發(fā)展中時效的角度則可構(gòu)建成累積者型、效用者型和協(xié)助者型戰(zhàn)略。其中累積型戰(zhàn)略是從長遠的角度看待人員管理,效用型人力資源戰(zhàn)略是從短期的角度來看待人員管理,協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略是介于累積型和效用型之間的一種人力資源戰(zhàn)略。

(3)從企業(yè)變革程度的不同的角度則為家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務式戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略等四種人力資源戰(zhàn)略。家長式戰(zhàn)略對應的是企業(yè)基本穩(wěn)定,微小調(diào)整,發(fā)展式戰(zhàn)略對應的是循序漸進,不斷變革局的企業(yè),任務式人力資源戰(zhàn)略對應的是企業(yè)局部變革,轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略對應的是企業(yè)整體變革。

若結(jié)合企業(yè)競爭戰(zhàn)略與營銷策略的特點與要求,人力資源戰(zhàn)略又可分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略與參加戰(zhàn)略。吸引戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬制度去吸引和培養(yǎng)人才,形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍,投資戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工,形成一個備用人才庫,以提高企業(yè)的靈活性,并儲備多種專業(yè)技能人才,參與戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權(quán)力,使員工在工作中有自,管理人員在工作中為員工提供必要的咨詢與幫助。

2.強調(diào)人力資源戰(zhàn)略與績效分析的關系。人力資源戰(zhàn)略與績效分析的關系是互相影響、互為基礎、更是相互制約的,表現(xiàn)在兩個方面,基于人力資源戰(zhàn)略的績效考核體系設計、人力資源戰(zhàn)略的績效評估分析。人力資源戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理發(fā)展方向,績效考核系統(tǒng)作為人力資源管理的重要方面,與人力資源戰(zhàn)略相適應。企業(yè)要很好地實現(xiàn)其戰(zhàn)略,要求有良好的績效必然是重要的一方面,績效管理要隨著企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的改變而改變,當企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出調(diào)整時,績效管理就應做出相應的調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的制定大都隨企業(yè)發(fā)展階段的不同而變化,人力資源管理戰(zhàn)略會在不同階段企業(yè)進行調(diào)整,得到適應企業(yè)發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略的改變對績效考核的內(nèi)容有不同的要求和側(cè)重,這就要求企業(yè)應有針對性地設計出合適的績效考核系統(tǒng)。

另一方面證明人力資源管理戰(zhàn)略的財務價值也是相當必要的,這也是對其進行績效評估的動因,其績效評估的結(jié)果同時也是對人力資源戰(zhàn)略的重要性、必要性的最好注釋。與評價一般人力資源管理活動不同的是,對人力資源戰(zhàn)略的績效評估分析,將更加側(cè)重于評估它對企業(yè)戰(zhàn)略的支持性和對提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的關注性,乃至企業(yè)整體績效的支持度。通常人力資源效率、人力資源系統(tǒng)的一致性、人力資源傳導機制、高績效工作系統(tǒng)這四大因素作為評測人力資源戰(zhàn)略管理績效的基點,財務、客戶、內(nèi)部流程、戰(zhàn)略這四個要素則為進行測評的維度。由于績效考評是對人的評價,它關系到所有被評價者的切身利益,是非常敏感的問題。無論是人力資源管理模塊之一的績效管理系統(tǒng)還是針對人力資源戰(zhàn)略的績效評估,除了要有一套科學的績效考評指標之外,還應該實施必要的培訓,要進行多方面、有效的溝通。

3.注重人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新性研究。越來越多的企業(yè)已不是將國外的研究成果直接生搬硬套地用于自身企業(yè),而是在吸取前人精華的基礎上,結(jié)合企業(yè)的實際情況、本土文化、時事政策等設計出適時高效的人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。如楊清、劉再針對人力資源戰(zhàn)略控制而設計的指標體系控制系統(tǒng),丁敏也就GREP系統(tǒng)做了諸多本地化的研究。堅持以人為本、人才制勝的原則始終是人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新模式的本質(zhì)要求。

參考文獻

[1]廖冰,馮明,紀曉麗.基于人力資源戰(zhàn)略的績效考核體系設計[M].廣州:科技管理研究.2005:121～123

人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容范文第5篇

關鍵詞：鐵路 戰(zhàn)略 人力資源 管理

一、當前新疆鐵路企業(yè)人力資源管理培訓缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃

（一）缺乏系統(tǒng)的人力資源培訓開發(fā)規(guī)劃

鐵路局沒有根據(jù)自身發(fā)展的需要，制定科學系統(tǒng)的人力資源建設開發(fā)規(guī)劃，缺乏系統(tǒng)的與戰(zhàn)略相結(jié)合的核心人才培養(yǎng)計劃，營銷、管理、專業(yè)技術(shù)等核心人才的質(zhì)與量都與鐵路局的戰(zhàn)略發(fā)展目標要求有差距。

（二）培訓缺乏戰(zhàn)略性提升要求

雖然近幾年各級機構(gòu)不斷地強調(diào)培訓的重要性，將培訓考試成績納入職工的工資考核中，讓職工都認識到了學習的重要性，但由于培訓結(jié)果不易量化、戰(zhàn)略性培訓內(nèi)容不易編寫設計，最終很多培訓都轉(zhuǎn)化為崗位必知必會知識的一張考卷，以試卷成績論英雄，把培訓當成一種被動任務來完成。而在戰(zhàn)略性人力資源的要求下，僅把崗位所需的基本內(nèi)容當作每次培訓的重點是遠遠不夠的，應該把崗位所學高級技能、不斷探求發(fā)展心境通過培訓傳遞給每一個職工，在全員范圍內(nèi)形成積極向上、不斷發(fā)展的企業(yè)氛圍。當前的這種培訓產(chǎn)生的后果是：企業(yè)的領導在轉(zhuǎn)型升級中心急如焚，而基層員工卻是我行我素，以前干什么現(xiàn)在依舊干什么，沒有認識到企業(yè)轉(zhuǎn)型的緊迫性。這就是內(nèi)部培訓沒有發(fā)揮應有作用產(chǎn)生的嚴重后果。

（三）培訓缺乏系統(tǒng)性

現(xiàn)在鐵路局各級機構(gòu)開展的培訓主要是以鐵道部和鐵路局每年的工作重點來設定培訓內(nèi)容的，這樣一來各部門、各級機構(gòu)所組織的培訓學習必定有相似或相同的內(nèi)容，這樣就造成了同一內(nèi)容多次被傳授，還有多次培訓只有一個人參加，還有，因為每個人能夠接受的培訓時間有限，在一次不能學完培訓內(nèi)容時，就會出現(xiàn)一個人學了內(nèi)容的上半部分，另一個人學了該內(nèi)容的下半部分，兩個人雖然表面上都完成了學習時間，但實際上學習的內(nèi)容都不完整等等多種的現(xiàn)象出現(xiàn)，這樣的學習我們怎么能期望員工去學以致用，這事實上就是對有限培訓資源的一種浪費。這就是我們的培訓工作缺乏系統(tǒng)性的多種表現(xiàn)，所以我們在制定基礎的培訓計劃時，就應該把時間安排、內(nèi)容安排、參與人員的安排等培訓的多處細節(jié)都考慮到，制定切合實際的培訓計劃，用好我們有限的培訓資源（包括時間）。

（四）工學矛盾嚴重

目前鐵路運輸任務繁重，一線職工緊缺，很難脫產(chǎn)集中時間去培訓，如遇到必須完成的培訓班次，就要同工種之間互相替班；如果是學歷教育的脫產(chǎn)學習，有些職工就只能犧牲自己的帶薪休假來培訓院校完成學歷教育。這兩種情況事實上都影響了職工的業(yè)余時間，工友們之間互幫互助形式上完成了培訓任務。但對于相對非常辛苦的一線工人，我們又只好降低培訓達標的標準，減少學習的要求，這無疑降低了培訓的轉(zhuǎn)化率，實質(zhì)上也是一種對學習資源的浪費。

由于以上四個方面的問題共同作用形成的惡性循環(huán)，使培訓工作出現(xiàn)了為完成培訓任務而培訓的形式化問題。被培訓者認為參加培訓就是為了完成學習任務，認為培訓是一件不得不做、但做了又沒有太大收獲的事情；培訓組織者也在為如何完成培訓時間、達到要求的培訓人數(shù)這些數(shù)量性的硬性指標而努力，培訓成了休假，成了走過場的形式，沒有收到內(nèi)部培訓的應有效果。

二、人力資源管理中存在的問題的成因分析

形成以上問題的根本原因在于企業(yè)管理領域?qū)τ凇叭肆Y源”和“人力資源管理”的認識不科學、不全面，形成了在人力資源管理活動中的各類問題，其具體原因如下；

（一）對“人力資源”的認識不科學、不全面

1.將“人”等同于財、物等物質(zhì)性資源，沒有發(fā)揮人力資源在企業(yè)發(fā)展中的核心作用，也就不能依靠全體員工的認同來推動企業(yè)管理的變革。

2.忽視了“人力資源”的潛在能力，我們在管理中過分重視員工已有的表現(xiàn)，僅憑已有的表現(xiàn)來判斷員工工作的優(yōu)劣，而忽視通過各種管理辦法激發(fā)員工潛在的能力，發(fā)揮員工更大的主觀能動性。

3.對“人才”概念的認識過于片面，認為企業(yè)重點限于管理干部、企業(yè)吸引的“人才”僅僅是指優(yōu)秀大學畢業(yè)生，這就使企業(yè)招聘的道路越來越窄，人才發(fā)展的通道越來越窄，企業(yè)也沒有更多合適的人才可以使用。

4.忽視了人作為“資產(chǎn)”的意義，將員工視為資產(chǎn)對于實施戰(zhàn)略人力資源管理具有非常重要的意義，而目前的人力資源管理恰恰忽視了這一點，這就與戰(zhàn)略人力資源管理的理念有很大差距。

（二）人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性

鐵路企業(yè)的人力資源管理部門多由過去的人事部門轉(zhuǎn)化而成，所以思想觀念和工作多停留在對傳統(tǒng)人事管理的簡單事務處理，觀念的轉(zhuǎn)變沒有跟上整體形勢的變化，目前人力資源工作人員繼續(xù)做著傳統(tǒng)的行政工作，從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營者的任用制度等多方面的管理活動中存在的問題都表明企業(yè)的人力資源管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，出怎樣管理好人的“工作”，只是體現(xiàn)著企業(yè)發(fā)展中領導要我這樣做，并沒有從觀念到行動形成自上而下的變革，系統(tǒng)的設計與戰(zhàn)略規(guī)劃相配套的人力資源規(guī)劃，這也是我們要將人力資源管理由傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理需要推動的一項重要變革-觀念的改變，希望我們的人力資源工作和人力資源工作者都要站在戰(zhàn)略的角度思考問題、推動工作。

三、構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的開發(fā)培訓體系

隨著鐵路行業(yè)科技水平的提高，現(xiàn)代鐵路運輸業(yè)將是一個技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，需要大量成熟的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和市場應用開發(fā)人才?？v觀近年鐵路的高速發(fā)展，可以看出運輸業(yè)的快速發(fā)展實質(zhì)是鐵路運輸企業(yè)以現(xiàn)實條件為基礎進行的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和服務創(chuàng)新的成果。而創(chuàng)新的主體是人，由此決定了企業(yè)發(fā)展的過程必然是企業(yè)對員工進行創(chuàng)新意識、能力的培養(yǎng)、開發(fā)和有效利用，因此決定了企業(yè)人力資源培養(yǎng)和開發(fā)應該以提升所有員工對現(xiàn)代管理理念和高新技術(shù)的深刻認識為目標，具體措施如下：

（一）制定系統(tǒng)的員工教育培訓計劃，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工職業(yè)發(fā)展相匹配

員工是企業(yè)的主導；企業(yè)是員工發(fā)展的平臺。員工教育培訓是一項關乎員工個人和企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措。培訓工作的最終目的是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務，但同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，只有將培訓與員工個人發(fā)展、晉升結(jié)合起來，才能在提高員工素質(zhì)的同時，激發(fā)其勞動熱情和潛能，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并最終吸引和留住人才。

因此，企業(yè)人力資源的培訓開發(fā)不能流于形式，而必須在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基礎上，深入了解企業(yè)現(xiàn)有員工的知識結(jié)構(gòu)、水平和技能素質(zhì)狀況，有的放矢地確定培訓目標，結(jié)合鐵路管理理念、新設備技術(shù)逐步推進使用，擬定系統(tǒng)的培訓計劃。

按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略要求，應多階段實施培訓方案。

第一階段的培訓主要以各條新線開通運營為關鍵，重點做好新線運營的培訓和具體操作實訓工作，通過“傳幫帶”以老帶新，完成新員工的迅速上崗操作。其次，在全企業(yè)范圍內(nèi)對各工種、各崗位的職工教育培訓教材進行全面梳理，在日常適應性培訓的基礎上，重點增加非正常情況下的處理能力和新技術(shù)、新裝備、新工藝相關技能的知識點，提高各崗位培訓教材的針對性和實用性。

第二階段的培訓主要以新的運輸組織理念、物流轉(zhuǎn)型等知識作為全員培訓的重點，在全局開展相關知識的培訓；重點加強所有物流轉(zhuǎn)型中涉及的重點崗位的培訓工作，其次，加大職工“一職多能”的培訓力度，加快主要行車工種復合型人才隊伍的培養(yǎng)，建立完善的內(nèi)部人才交流機制，推動人才的流動，實現(xiàn)中高技能人才的合理配置。

第三階段，培訓主要利用前期的培訓成果，形成一支高素質(zhì)、高技能、合理配置的員工隊伍，來適應當前由單一的鐵路運輸向全方位的物流服務的轉(zhuǎn)變。

通過上述計劃的逐步實施，來保證經(jīng)營戰(zhàn)略的全面實現(xiàn)。

（二）分類分層次實施員工教育培訓

為提高員工隊伍的整體素質(zhì)，員工教育培訓無疑應是全面性、全員性的。但在內(nèi)容設置上，對于不同崗位的員工，又要有所側(cè)重。強調(diào)因材施教和培訓的針對性、層次性，有助于提高培訓效率和效果。

首先，應針對管理人員、服務人員和專業(yè)技術(shù)人員三類員工不同的崗位任職要求，制定不同類別的崗位培訓子系統(tǒng)。為加強對全體員工市場意識、服務意識、團隊意識的灌輸，三類崗位培訓子系統(tǒng)都有必要開設相關的公共課程，包括企業(yè)的發(fā)展歷程、特有的企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等通用培訓內(nèi)容。各子系統(tǒng)又應設置體現(xiàn)崗位特點和任職要求的專業(yè)課程。

其次，每一類員工培訓子系統(tǒng)中，又應考慮員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中不同階段不同層次的需要，設置初、中、高不同層次的培訓課程。管理、服務、專業(yè)技術(shù)三條線以及初、中、高三個層次的培訓既相互交叉，又各有側(cè)重。有了這樣的培訓體系，員工個人就可以根據(jù)自己所從事崗位的任職要求和職業(yè)發(fā)展需要，自覺自主地選擇相應類別和層次的培訓。

（三）遵循學習規(guī)律，創(chuàng)造學習輔助環(huán)境和嚴格培訓效果跟蹤制度