財務共享中心的流程
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財務共享中心的流程范文第1篇
跨地區(qū)財務共享中心屬于企業(yè)進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個業(yè)務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。
一、構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的重要性
當前，各個企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠促進企業(yè)標準化進程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進行標準化的工作流程、業(yè)務流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標準的財務核算流程的指導下，企業(yè)自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質(zhì)量，財務共享中心當中擁有不同地區(qū)或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴張能力，跨地區(qū)財務共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關財務職能，能夠促進企業(yè)新業(yè)務的建設更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴張能力。
二、傳統(tǒng)財務管理與跨地區(qū)財務共享中心的差異性
傳統(tǒng)的財務管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A B、C 等多個分支機構(gòu)的財務經(jīng)理，并且在各個分支機構(gòu)的財務經(jīng)理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位。跨地區(qū)財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內(nèi)控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據(jù)職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務管理模式主要采用統(tǒng)一的標準制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟，而跨地區(qū)財務共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規(guī)范。
三、構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的措施
（一）調(diào)研、分析以及決策
每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心所要實現(xiàn)的目標實施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。
業(yè)務調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務流程，必須要注重收集以下幾點信息內(nèi)容：當前業(yè)務運轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個業(yè)務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務管理的實際業(yè)務流程;崗位職責、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構(gòu)等。
模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務評價體系的需求，組織機構(gòu)的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務機構(gòu)的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財務管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務模式的詳細類型。
決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務功能的測試與匹配設計，業(yè)務流程與業(yè)務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。
（二）構(gòu)建財務共享中心的關鍵要素
1、構(gòu)建新的業(yè)務流程
建立健全業(yè)務流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務與信息數(shù)據(jù)有機整合的目標。而這個業(yè)務流程的構(gòu)建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業(yè)務分離、財務信息系統(tǒng)集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務數(shù)據(jù)業(yè)務化。
2、利用IT提高跨地區(qū)財務共享中心的工作效率
通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術(shù)層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。
3、建立健全財務體系建設
一套完善的財務體系是保障跨地區(qū)財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營銷財務、企業(yè)產(chǎn)品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應的財務體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。
四、結(jié)束語
綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。
參考文獻：
[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟與文化，2013，01：23-25
財務共享中心的流程范文第2篇
財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業(yè)務，從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯(lián)網(wǎng)絡為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。建筑施工企業(yè)更應該認識到構(gòu)建財務共享服務中心的重要作用，結(jié)合企業(yè)自身和行業(yè)的特點，構(gòu)建符合自身發(fā)展的財務共享中心，促進企業(yè)長遠發(fā)展。
二、建筑施工企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)勢特點
（一）優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)運行成本
財務共享服務中心的建設，能夠促進集團企業(yè)財務人員的轉(zhuǎn)型，使更多有能力的會計人員轉(zhuǎn)型到管理和金融方面，為提升會計人員能力提供的很好的培養(yǎng)渠道，不經(jīng)能使會計人員轉(zhuǎn)型創(chuàng)造更多的價值，更能降低企業(yè)在人才培養(yǎng)上的成本，達成雙贏。在財務共享服務中心的建設位置的選擇上，可以建設在經(jīng)濟水平發(fā)展較低的地方，有助于減少工作場所的人員薪資的成本，可將節(jié)省的資金更多的應用到中心在人員激勵制度上，提高會計人員工作積極性，提高工作效率。
（二）提升財務管理水平和財務數(shù)據(jù)的準確度
財務共享服務中的運行模式不要求財務工作人員工作上的全面化，中心更要求財務人員在工作上具有高度的專業(yè)性。在傳統(tǒng)的財務職能部門，集團下各子公司的財務人員需要全面化的發(fā)展，能夠撐起整個會計核算系統(tǒng)，能夠獨立的解決子公司的財務問題，因為子公司的人員配置有限，在能力和專業(yè)性上不能夠全面的撐起來，因此在數(shù)據(jù)處理上容易出現(xiàn)錯誤和誤差，而新構(gòu)建的財務共享服務中心是有一個規(guī)范化的、統(tǒng)一的業(yè)務流程，財務人員只需負責一個或者其中的幾個環(huán)節(jié)的工作，使財務人員的工作更集中，更體現(xiàn)專業(yè)性，因此也能避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)疏漏，造成誤差，從而提高數(shù)據(jù)處理的準確度，提高工作效率，并且每個財務人員的工作權(quán)限和責任也更清晰更明確，保證了業(yè)務執(zhí)行的透明度。
（三）構(gòu)建新型財務管理體系，提高企業(yè)整合能力和核心競爭力
大型的建筑施工企業(yè)想要通過構(gòu)建財務共享服務中心在未來構(gòu)建的新型的務管理體系，是要將會計基礎業(yè)務和管理業(yè)務的比重都降低到40%以下，抽出來20%用來做戰(zhàn)略性的決策支持，形成共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三個層面，這種新型的財務管理系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的會計基礎業(yè)務比重降低，用節(jié)省出的資源去創(chuàng)造更大的價值，大大地提高了企業(yè)的整合能力。
財務共享中心的建設在企業(yè)接到新的項目時，能夠及時地提供財務測算和管理服務，財務中心在處理各子公司的業(yè)務時，整合了所有的數(shù)據(jù)和資源，能夠很好地發(fā)揮財務中心職能集中和資源共享的作用，利用數(shù)據(jù)整合匯總集團信息，幫助企業(yè)決策者進行決策分析。財務中心能夠整理分析各子公司的行業(yè)狀況、資產(chǎn)狀況，能夠針對性的安排最具競爭性的子公司去承接業(yè)務，提高企業(yè)中標率，從而提高企業(yè)的競爭力。財務服務中心的構(gòu)建使財務工作更加分工明確，各財務人員各司其職，提高了工作效率，有助于企業(yè)內(nèi)的管理人員更多的投入高企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場方向的工作研究方面，提高決策的正確性，從而提高企業(yè)的核心競爭力。
三、對建筑施工企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心的建議
（一）提高信息化水平，以強大的信息化平臺做支撐
建筑施工企業(yè)一般分布的點多，而且覆蓋面比較廣，財務涉及的數(shù)量大，很多需要集團跟高層審批，因此在傳統(tǒng)的在各點都設置實體財務職能機構(gòu)，就會造成線下的審批流程非常長，處理的時間也非常長，拉低工作效率。構(gòu)建財務共享服務中心就是要解決這些問題，將企業(yè)集團各子公司的業(yè)務集中到財務中心，進行統(tǒng)一的標準化的處理，縮短審批流程和耗費的時間，提高工作效率。這種模式的構(gòu)建，就要促進企業(yè)集團內(nèi)部的信息化，構(gòu)建強大的信息化平臺，以信息化平臺做支撐，在服務中心配置大型的服務器，開發(fā)應用新的財務會計軟件，使用統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，比如統(tǒng)一的費用報銷和資金管理系統(tǒng)；利用發(fā)達的信息技術(shù)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)做支撐，將企業(yè)集團的財務資源集中起來并進行優(yōu)化配置，促進整個企業(yè)人力資源和資產(chǎn)管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息化、業(yè)務一體化的水平。
（二）加強企業(yè)的資源整合
財務共享服務中心，顧名思義是要實現(xiàn)財務共享服務，要實現(xiàn)財務共享，就要先進行職能集中和整合資源，服務中心的建設是要將整個集團優(yōu)質(zhì)的財務資源整合起來，實現(xiàn)優(yōu)化配置的，將更多重復性投入的資源“解放”出來，重新應用創(chuàng)造價值的。只有實現(xiàn)了資源整合，才能更好地構(gòu)建財務服務中心，整合資源需要管理成的支持，以及在戰(zhàn)略計劃上的支持。整合資源要進行組織架構(gòu)的建設，財務服務中心需要更適合的區(qū)別傳統(tǒng)的組織架構(gòu)進行管理，將整合的資源進行合理的分配管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。資源整合要搭建起完整的網(wǎng)絡架構(gòu)，配置健全的企業(yè)信息系統(tǒng)，各子公司進行數(shù)據(jù)采集和傳輸，將采集的資源整合到服務中心，只有在資源企業(yè)資源充分整合的情況下，整個企業(yè)基礎財務人員的工作都能在中心實現(xiàn)，可以大大地降低財務職能機構(gòu)的運作成本，提高效率，財務服務中心才能夠?qū)崿F(xiàn)更大的作用。
（三）構(gòu)建新的流程管理機制，實現(xiàn)企業(yè)流程再造
財務共享服務中心的構(gòu)建，是將各地的會計業(yè)務集中起來進行統(tǒng)一的規(guī)范化的處理，因此，中心的構(gòu)建就需要構(gòu)建新的流程管理機制，并不斷加強對該管理機制的管理，保證新的流程機制能夠高效的運轉(zhuǎn)。要使財務服務中心能夠更好地發(fā)揮作用，就要加強企業(yè)流程的管理，實現(xiàn)企業(yè)流程再造。新的流程管理在設計時就要考慮到該流程是否能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量的，低成本，并且能夠高效運轉(zhuǎn)的功能。新的財務流程管理機制，是將傳統(tǒng)的財務流程的環(huán)節(jié)分解為更細致的環(huán)節(jié)，更小的步驟，將這些細小的環(huán)節(jié)和步驟進行重新組合再造，使分工更加明確，責任更加明確，實現(xiàn)流程管理高效的目標。
四、結(jié)語
建筑施工企業(yè)的發(fā)展非常迅速，一些大型的建筑施工集團擁有越來越多的子公司，傳統(tǒng)的財務運作模式已經(jīng)不能滿足實際的需求，因此財務服務中心應運而生并且成為發(fā)展的必然趨勢，因此建筑施工企業(yè)必須認識到財務服務中心建設對企業(yè)發(fā)展的重要作用，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)財務共享理念意識，加快構(gòu)建財務共享服務中心，加快財務人員轉(zhuǎn)型和隊伍建設，促進財務共享服務中心更好更快的發(fā)展。
（作者單位為中鐵十一局集團有限公司）
參考文獻
[1] 陳兵華.建筑施工企業(yè)如何加強財務共享中心建設[J].當代會計，2015（6）.
[2] 郭曉彬，肖澤鋒.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用
財務共享中心的流程范文第3篇
關鍵詞：財務 共享 服務中心
財務共享服務中心是指將重復的、分散的財務基本業(yè)務，從企業(yè)集團單位分離出來，集中到一個新的財務組織中集中處理，這個新的財務組織也就是企業(yè)財務共享服務中心，它通過互聯(lián)網(wǎng)絡為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供流程化、標準化、低成本、高效率的共享服務，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
一、建立財務共享服務中心的動因
（一）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略
財務共享服務中心的建立，為公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司時，及時為這些新建的子公司提供服務。公司的高層管理人員可將精力集中在公司的核心業(yè)務的管理處理上面，通過財務共享服務中心來完成其他的輔助功能，使財務人員從會計核算的基本業(yè)務中解脫出來，為高層領導的戰(zhàn)略決策以及公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的財務決策支持，促進企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展。
（二）強化企業(yè)財務管控
財務共享服務中心建立之前，企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的財務集中管理平臺，各基層單位的財務核算差異難于集中管控，集團財務總部不能實時監(jiān)控基層業(yè)務單位的財務狀況及經(jīng)營成果，財務信息往往滯后。財務共享服務中心的建立，可對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，隨時了解子公司的所有財務數(shù)據(jù)，更容易便捷的對基層業(yè)務單位實時數(shù)據(jù)匯總、分析，更容易跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為提高企業(yè)財務管控水平提供強有力的支持。
（三）提高工作效率，降低成本
財務共享服務中心通過對事務性、基礎性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個子公司相同崗位的經(jīng)濟業(yè)務，從而在業(yè)務量不變的同時減少了會計人員。原來很多人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原本分散在各基層單位工作量的處理費用，節(jié)約了人工成本。
二、構(gòu)建財務共享服務中心的關鍵因素
財務共享服務，并不是由財務部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而自然產(chǎn)生的。隨著企業(yè)業(yè)務類型多樣化、企業(yè)規(guī)模的日益擴充，企業(yè)分公司、子公司的多個財務機構(gòu)也快速增加了其財務人員及管理費用，由此導致企業(yè)內(nèi)控風險劇增、設備投資重復、財務效率降低等一系列問題，企業(yè)集團總部越來越難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理所有分公司財務信息。企業(yè)集團要在變革中尋求突破，就必須盡快構(gòu)建財務共享服務中心。
清晰的戰(zhàn)略目標以及管理高層的支持是財務共享服務的建立必不可少的成功條件，其中整合多種要素又是重中之重。亟待整合的關鍵之處是IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)。
構(gòu)建財務共享服務中心，遠程財務流程必須建立強大的企業(yè)信息系統(tǒng)以及網(wǎng)絡體系，作為IT應用平臺。其中，建立統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning ）是財務共享服務中心平臺建立成功的必要條件，它可將所有的財務制度固定在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行集中設定，以保證集團總部的戰(zhàn)略有效的貫徹落實。如果集團原本已經(jīng)使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ER系統(tǒng)P。如果系統(tǒng)間始終無法統(tǒng)一，也應該互相兼容。
財務共享服務中心的建立，必將導致財務組織框架的深度變革。原本各業(yè)務單位的財務部可能僅被保留小部分，大多財務人員將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中到一個中心位，可以縮減職工人數(shù)，降低人工成本、提高工作效率，并將財務、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業(yè)務評估。
三、目前我國企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心所面臨的挑戰(zhàn)
任何新生事物的新起都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，財務共享服務也不例外，我國企業(yè)建立共享服務既是機遇也是挑戰(zhàn)。財務共享是基于成本效益及提高工作效率兩方面考慮而實施的。
有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變是實施財務共享服務成功最重要因素，這需要高層管理人員、部門負責人以及基層工作人員的共同配合，對財務共享服務中心的認同和強有力的支持。
財務共享服務要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。 企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，有利于加快整合流程。
四、我國企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心的價值
財務共享服務中心的建立對企業(yè)所創(chuàng)造的價值是顯而易見的，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟可以帶來企業(yè)的財務管理水平與工作效率的提高，財務共享服務中心通過分析改良流程提供簡化清晰的財務環(huán)境，增強財務整體的對外地位及談判籌碼，為復雜陌生的外部市場環(huán)境增加財務的透明度和可控性，有利于企業(yè)集團快速適應兼并收購導致的多重體系、法律結(jié)構(gòu)等。在提高企業(yè)整合能力與核心競爭力的同時，向外輸出財務共享的商業(yè)化服務。
共享服務中心的建立，對集團公司會產(chǎn)生深遠影響。一般而言，國內(nèi)的大型國有集團比^適合建立財務共享服務中心，企業(yè)集團已經(jīng)達到了一定的規(guī)模，分支機構(gòu)眾多，而且企業(yè)集團經(jīng)營范圍及內(nèi)容相對單一，多元化企業(yè)因核算標準不同，可按行業(yè)提供財務共享服務中心，各個分支機構(gòu)的財務核算工作能按統(tǒng)一流程進行業(yè)務處理，集團總部有集權(quán)財務管理、對分支機構(gòu)財務管控的需求，企業(yè)注重流程標準化及制度執(zhí)行力，對風險管理要求較高。
參考文獻：
財務共享中心的流程范文第4篇
（一）評估階段
（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務進行評估，其次對子公司有關業(yè)務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面。籌建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規(guī)。由于每個國家的稅務規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務相關法規(guī)對項目的影響最小化。
（二）設計階段
（1）設計流程。籌建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構(gòu)。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規(guī)?；I建小組對于共享服務所涉及的區(qū)域進行稅務和相關法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務數(shù)量為依據(jù)來決定服務費用的分攤。
（三）實施階段
（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業(yè)務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業(yè)務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據(jù)具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。
二、A公司財務共享服務中心價值分析
（一）間接降低了成本
在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構(gòu)中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。
（二）形成了總部的財務監(jiān)管，財務風險降低
在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。
（三）實現(xiàn)財務業(yè)務合流，增強了核心競爭力
由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業(yè)務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。
三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策
（一）A公司財務共享服務中心存在的問題
（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應商提供的發(fā)票及時核算而導致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規(guī)的不同導致的問題。在我國，業(yè)務單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務單位，再由業(yè)務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。
（二）A公司財務共享服務中心完善建議
財務共享中心的流程范文第5篇
財務共享服務模式固然有其先進性，但并不是所有企業(yè)都適用于財務共享服務模式。財務共享服務模式的實施需要滿足一定條件，企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況去判斷是否采用財務共享模式，如何實現(xiàn)財務共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務共享服務模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務較為多元化的大型企業(yè)集團公司。原因主要是基于以下幾點：
（1）大型企業(yè)集團具備實施財務共享服務模式的資源和實力。財務共享服務模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；
（2）大型企業(yè)集團采用財務共享服務模式會有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團一般辦公地點較為分散，業(yè)務分布較為廣泛，財務集中管理相對困難，財務人員眾多。財務共享服務模式的應用可以將企業(yè)的財務職能整合成一個獨立的利潤中心，財務共享服務中心以服務協(xié)議水平為基準，對內(nèi)部各事業(yè)部提供服務，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。
2.實施財務共享服務模式的思路
財務共享服務模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優(yōu)化財務共享服務模式的基本框架。
（1）確定實施財務共享的范圍和內(nèi)容。財務共享服務模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務共享服務中心為整個集團公司提供服務的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務管理服務，打造一個新的利潤增長點。財務共享服務的內(nèi)容其實也相當廣泛，包括在共享服務范圍內(nèi)各單位的財務預算、會計核算、財務報表編制等工作。
（2）確定實施財務共享的組織架構(gòu)。財務共享服務中心的建立必然要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團領導者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構(gòu)的設計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業(yè)務能力要求等各方面工作。
（3）確定財務共享服務中心的地址。大型企業(yè)集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務共享服務模式依托強有力的信息遠程技術(shù)，可以實現(xiàn)遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。
（4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往的財務集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現(xiàn)有的財務流程簡單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎上實現(xiàn)對財務流程的再造設計，主要包括對以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應收賬款流程、應付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業(yè)務流程等。
（5）搭建強有力的信息系統(tǒng)平臺。財務共享服務的順利實現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財務共享服務中心要為多個不同的客戶單元提供服務，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，所以擁有強大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺一般包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。
3.實施財務共享服務模式的保障
財務共享服務模式的順利實現(xiàn)和持續(xù)運營需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。
（1）人力資源管理。構(gòu)建財務共享服務中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數(shù)的業(yè)務還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務、了解系統(tǒng)的人才對流程進行持續(xù)的優(yōu)化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務共享服務中心主要是為客戶提供及時、準確的財務報表和財務數(shù)據(jù)，這就需要財務共享服務中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財務共享中心在建設初期就進行儲備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導基礎的會計核算人員進行正確的賬務處理，才能很好地滿足客戶的需求。
（2）知識管理。構(gòu)建財務共享服務中心的核心就在于對財務流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業(yè)來說都是十分正常的，在財務共享中心構(gòu)建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務共享服務中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強財務共享服務中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎。
（3）風險管理。改革與風險總是并存的，財務共享服務中心建立初期，企業(yè)必須要意識到這種新型財務管理方式所帶來的一系列改變，識別財務共享服務模式給企業(yè)自身所帶來的風險，同時采取必要的措施加以預防和規(guī)避。風險主要可能包括業(yè)務風險、系統(tǒng)風險、人員流失風險等。
