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房地產(chǎn)企業(yè)管理范文第1篇

關(guān)鍵字：房地產(chǎn)企業(yè)；管理模式；組織結(jié)構(gòu)

在進行異地化擴張的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目數(shù)量迅速增多，地理區(qū)域不斷擴大，原有的企業(yè)管理模式已經(jīng)跟不上企業(yè)快速擴張的需要，必須根據(jù)實際情況進行修正、甚至重新構(gòu)建。

一、房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有管理模式

從集團公司與區(qū)域公司、城市公司之間的定位和分工來看，房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式主要分為三類：戰(zhàn)略管理型、財務(wù)管理型和操作管理型。[1]

在戰(zhàn)略型管理模式下，集團公司的職能以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，重點關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化、以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，區(qū)域公司和城市公司貫徹執(zhí)行集團公司的既定戰(zhàn)略。在財務(wù)型管理模式下，集團公司主要通過財務(wù)指標對區(qū)域公司、城市公司進行管理和考核，特別關(guān)注投資回報，追求集團公司利益最大化，區(qū)域公司和城市公司圍繞財務(wù)指標來安排經(jīng)營活動，在房地產(chǎn)開發(fā)中享有較多的管理權(quán)限。在操作型管理模式下，集團公司要對區(qū)域公司、城市公司的日常經(jīng)營行為進行管理，重點關(guān)注經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理，區(qū)域公司和城市公司只要負責執(zhí)行指令。

三種管理模式不存在孰優(yōu)孰劣之分，只有適合與不適合，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點來選擇合適的管理模式。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)管理模式應(yīng)考慮的要素

1、房地產(chǎn)項目的特點

房地產(chǎn)項目的主要特點表現(xiàn)為一次性、建設(shè)周期長、投資金額高、受政策影響大。每一個房地產(chǎn)項目都是一次性的，整個開發(fā)開發(fā)周期短則1-2年，長則達10年以上，投資金額從幾千萬到幾億、甚至上百億不等。房地產(chǎn)業(yè)帶動著幾十個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，住宅類物業(yè)又牽涉到民生問題，因而不斷受到國家的宏觀調(diào)控。

2、企業(yè)管理和項目管理的區(qū)別

企業(yè)管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。項目管理是在一定的約束條件下，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作。從定義來看，兩類管理的內(nèi)涵基本一樣，區(qū)別在于角度不同，企業(yè)管理是企業(yè)的角度出發(fā)，圍繞企業(yè)目標展開，而項目管理是從項目的角度出發(fā)，圍繞項目目標展開。當只有一個項目時，企業(yè)的管理活動以該項目為中心，等同于項目管理。當有多個項目，并發(fā)展為異地化開發(fā)時，各項目的分目標應(yīng)盡可能與企業(yè)管理的目標保持一致。[2]

3、管理層次和管理幅度的關(guān)系

管理層次與管理幅度是影響企業(yè)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的兩個重要因素：管理層次是指組織的縱向結(jié)構(gòu)，即整個組織系統(tǒng)共劃分多少層次、多少等級；管理幅度是指組織的橫向結(jié)構(gòu)，即一名上級管理者所直接管理的下級人數(shù)。管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，一般來說，管理幅度越大，管理層次就越少。根據(jù)大量實例和相關(guān)研究經(jīng)驗，管理幅度以3-8人為最優(yōu)，管理層次以3-4左右為最佳。

三、房地產(chǎn)企業(yè)管理模式構(gòu)建

1、構(gòu)建思路

構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)管理模式，需要綜合考慮房地產(chǎn)項目、企業(yè)管理與項目管理的特點、管理層次與管理幅度的關(guān)系等要素。在集團公司與區(qū)域公司層面突出企業(yè)管理的屬性，定位于戰(zhàn)略、決策、研發(fā)；在區(qū)域公司與城市公司、項目部層面突出項目管理的屬性，定位于執(zhí)行、操作。遵循以上要素，分別從上、下兩個層面來構(gòu)建管理模式。

2、自下而上構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理模式

當企業(yè)在某個城市、或在某個地理位置上比較相近、可實行公司化管理的區(qū)域內(nèi)有3-10個房地產(chǎn)項目，我們可以構(gòu)建城市公司――項目部的管理模式。城市公司設(shè)立投資部、設(shè)計部、前期部、采購部、合約部、工程部、營銷部、行政部、人事部、財務(wù)部，每個項目設(shè)立項目部，人員主要包含設(shè)計、前期、合約、工程、營銷，其它職能可以由城市公司統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)。城市公司――項目部是房地產(chǎn)企業(yè)最基本的管理模式，組織結(jié)構(gòu)圖如下：

3、自上而下構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)管理模式

當企業(yè)在某一區(qū)域內(nèi)城市公司的數(shù)量超過5個，達到8-10個時，可以構(gòu)建區(qū)域公司――城市公司――項目部的管理模式。在這種模式下，城市公司的公司屬性進一步弱化，可以不設(shè)投資部，把投資職能和部分采購職能放在區(qū)域公司，而區(qū)域公司則要突出戰(zhàn)略、研發(fā)的職能，一般下設(shè)戰(zhàn)略投資部、研發(fā)設(shè)計部、前期部、采購部、合約部、工程部、營銷部、行政部、人事部、財務(wù)部。對于全國化開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)，可以再增加一個管理層級，構(gòu)建集團公司――區(qū)域公司――城市公司――項目部的管理模式，這種管理模式分工明確、管理高效，能適應(yīng)異地化開發(fā)的需要，組織結(jié)構(gòu)圖如下：

房地產(chǎn)企業(yè)管理范文第2篇

近年來,隨著房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展、環(huán)境的劇烈波動和競爭的加劇,房地產(chǎn)企業(yè)開始進行大規(guī)模跨區(qū)域擴張和并購整合,規(guī)?；?、集團化成為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨向和重要特征。

規(guī)模化經(jīng)營是“指企業(yè)采用生產(chǎn)要素凝聚和重組的經(jīng)營方式以及由此所決定的經(jīng)濟效益”。規(guī)?；l(fā)展要求房地產(chǎn)企業(yè)從以往粗放式的發(fā)展模式向集約式、精細化轉(zhuǎn)變,它特別強調(diào)企業(yè)管理的專業(yè)化能力,同時要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)清晰、各組織模塊職能明確,業(yè)務(wù)單元劃分適當,并且相互之間的聯(lián)系通道順暢,業(yè)務(wù)流程管理高效。

集團化發(fā)展對房地產(chǎn)企業(yè)的管控能力和資源整合能力以及專業(yè)化能力都提出了更高的要求。一方面,它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業(yè)務(wù)單元的有機運轉(zhuǎn),且高效地掌控不同區(qū)域的多項目運作;同時,不同區(qū)域的項目在開發(fā)時還要保持協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、規(guī)范運行,以保證高效順利地完成。另一方面,必須更好地配置企業(yè)資源,做到優(yōu)勢互補,互相推動,有效降低管理成本。

規(guī)?；?、集團化已成為當前中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢,在其促動之下,母公司的管理幅度迅速加大,母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色,企業(yè)從“母公司―項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部―區(qū)域聯(lián)動”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然。相應(yīng)地,現(xiàn)有的房地產(chǎn)企業(yè)的組織管控模式也應(yīng)做出必要的調(diào)整與創(chuàng)新,否則難以適應(yīng)發(fā)展的要求。

2價值鏈理論

1985年,邁克爾?波特首次提出“價值鏈(Value chain)”管理理論,其認為,企業(yè)的價值產(chǎn)生于包括生產(chǎn)(投資)、經(jīng)營、銷售、服務(wù)和內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)運作產(chǎn)生的整體價值增值,而這一相互聯(lián)系、彼此促進的價值產(chǎn)生的動態(tài)過程就是價值鏈。

價值鏈具有如下特性:(1)企業(yè)的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面,其中基本活動主要是直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),而輔助活動主要是企業(yè)的內(nèi)外部管理活動;(2)企業(yè)的價值活動其各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體,每一環(huán)節(jié)完成自身的工作內(nèi)容后,傳遞到下一環(huán)節(jié)。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協(xié)作,實現(xiàn)價值增值。(3)企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于成本領(lǐng)先和差異化,而從價值鏈角度來看,企業(yè)競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優(yōu)化、協(xié)調(diào)的價值鏈活動。

3房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈構(gòu)成

按照價值鏈理論,房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)作業(yè)流程,同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。

3.1房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的基本活動

(1)前期研究決策階段:通過縝密細致的市場調(diào)研,結(jié)合企業(yè)自身綜合實力,對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究,確定項目業(yè)態(tài)和開發(fā)模式,進行價值研判與決策。

(2)規(guī)劃階段:根據(jù)前期決策,委托設(shè)計單位對已獲得地塊進行策劃設(shè)計,形成良好的功能規(guī)劃和市場識別,將土地最大限度實現(xiàn)增值。確定設(shè)計方案后,依法對擬建地塊進行規(guī)劃保健,獲得許可。

(3)工程建設(shè)階段:通過招標比選,選擇最優(yōu)施工企業(yè),使其有能力完成設(shè)計方案,實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量施工,并對工程施工進度、質(zhì)量、安全進行有效控制。工程建設(shè)是對土地、建筑材料等原料通過作業(yè)投入成本,使之轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價值。

(4)銷售階段:在取得房屋銷售許可證的基礎(chǔ)上,對產(chǎn)品進行推廣與銷售,并根據(jù)客戶需求反饋,對在建和后期擬建產(chǎn)品設(shè)計和建造進行修正,實現(xiàn)銷售價值最大化。

(5)物業(yè)管理階段:產(chǎn)品開發(fā)、銷售完成后,對產(chǎn)品進行物業(yè)管理、保修和后期維護。

? 3.2房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的輔助活動

房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產(chǎn)特有產(chǎn)業(yè)價值鏈特性的基本活動的開展而開展的,它穿插、融合于房地產(chǎn)價值鏈運作的整個過程。

(1)戰(zhàn)略定位管理:確定企業(yè)的發(fā)展方向和宏觀戰(zhàn)略,作為具體經(jīng)營方針制定的依據(jù),保證企業(yè)核心競爭力的培育和發(fā)展。

(2)財務(wù)和人力資源管理:人力和資本是企業(yè)發(fā)展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓、晉升等機制,促進知識資源的積累和應(yīng)用;財務(wù)管理是就做好企業(yè)的投資管理、營運資金和籌資管理以及稅務(wù)籌劃。

(3)企業(yè)文化:企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業(yè)文化是企業(yè)重要的價值附加值來源,在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。

(4)企業(yè)創(chuàng)新:在激烈競爭的

房地產(chǎn)市場中,技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和管理等方面的創(chuàng)新,是企業(yè)不斷獲取競爭優(yōu)勢和獲得價值增值的重要手段。 4價值鏈運營管理模式

價值鏈運營管理模式是以房地產(chǎn)價值鏈為核心,按項目開發(fā)流程實現(xiàn)一體化協(xié)同。公司所有職能模塊和業(yè)務(wù)單元均基于價值鏈定位,從業(yè)務(wù)線、職能線及戰(zhàn)略、管理、審計線三個層次各自承擔相應(yīng)職責,整個價值鏈上橫向的各個協(xié)同單元成為利益共同體,互為依存,互為客戶,各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻,通過協(xié)同提高效率,從而實現(xiàn)整個價值鏈的價值創(chuàng)造最大化,形成橫向一體化。相互協(xié)同又相對獨立的各個業(yè)務(wù)單元和模塊作為“小價值鏈”,通過積累形成各自的專業(yè)化優(yōu)勢,提高專業(yè)化能力,形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優(yōu)勢,從而形成集團不可復制的核心競爭力。 根據(jù)上述價值鏈理論,將房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈條整合為橫向一體化協(xié)同和縱向一體化協(xié)同。橫向一體化協(xié)同注重提高運作效率、降低成本;縱向一體化協(xié)同注重知識積累、專業(yè)能力的提升。

4.1橫向一體化協(xié)同

首先由四大中心――戰(zhàn)略研發(fā)中心、產(chǎn)品設(shè)計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條,這是地產(chǎn)企業(yè)價值鏈的核心和主干;由財務(wù)、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業(yè)化服務(wù)的支持平臺;業(yè)務(wù)鏈條以支持平臺為依托開展經(jīng)營活動,相互作用,形成立體協(xié)同的價值鏈。這條鏈延伸到企業(yè)外部與戰(zhàn)略合作伙伴和利/，！/益相關(guān)方(如:供應(yīng)商、建筑商、設(shè)計公司、裝飾公司、銷售等)對接串聯(lián)起來,就構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)的整條價值鏈。

基于價值鏈,四大中心作為業(yè)務(wù)單元分工明確、準確定位。戰(zhàn)略研發(fā)中心側(cè)重于集團戰(zhàn)略研究,目標計劃及項目的高、精研發(fā)和經(jīng)營環(huán)境分析;產(chǎn)品設(shè)計中心側(cè)重于項目規(guī)劃與設(shè)計,致力于環(huán)保、節(jié)能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產(chǎn)品設(shè)計;制造中心側(cè)重于產(chǎn)品制造過程的標準化、程序化、規(guī)范化以及產(chǎn)品制造的高效率、低成本;營銷中心側(cè)重于營銷和服務(wù),基于消費者心理,研究需求趨勢和營銷方式,建立營銷管理和服務(wù)特色;與客戶、合作伙伴相互尊重、關(guān)注共贏;實現(xiàn)價值鏈創(chuàng)造價值的做大化。

基于價值鏈,業(yè)務(wù)單元與資源提供和職能支持模塊互為依存,互為客戶。創(chuàng)造是所有業(yè)務(wù)單元和模塊的共同取向。這樣,就會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),并打破部門和業(yè)務(wù)單元之間的界限,實現(xiàn)價值鏈的價值最優(yōu)。具體工作中,各業(yè)務(wù)單元和模塊在各自分工負責的重點工作和領(lǐng)域內(nèi)首先努力做得最專業(yè)、最有效率,然后主動地參與價值鏈其他環(huán)節(jié)的工作,從不同的視野貢獻智慧,避免漏洞,防止風險。

4.2縱向一體化協(xié)同

房地產(chǎn)企業(yè)管理范文第3篇

摘 要：本文首先對WSR方法論進行了簡單的分析，然后分析了在房地產(chǎn)企業(yè)中如何通過WSR方法論的應(yīng)用來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范的管理，可供參考。

關(guān)鍵詞：WSR方法論；房地產(chǎn)企業(yè)；管理；應(yīng)用

近些年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和城市化進程的不斷加快，在很大程度上促進了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競爭也日益激烈，企業(yè)想要在市場上獲得長期的生存和發(fā)展，就必要采取先進的手段，強化內(nèi)部的管理，提高企業(yè)的綜合實力。來更好的應(yīng)對市場競爭。

1、關(guān)于WSR方法論

WSR方法論是有我國著名系統(tǒng)科學專家顧基法教授和朱志昌博士在1994年提出的，即物理、事理以及人理方法論的簡稱，在WSR方法論中融入了許國治和錢學森等科學家的物理和事理的思想，從本質(zhì)上看，其是我國學者在西歐系統(tǒng)工程方法論中融入了東方哲學的思辨。隨后有很多學者對WSR方法論進行了研究，有人認為物理就是指對某項系統(tǒng)項目的問題進行處理的過程匯總，人們所面對的所有的客觀存在的規(guī)律；事理是指對某項系統(tǒng)項目問題進行處理時人們針對所面對的客觀規(guī)律所應(yīng)用的機理；人理是指在對某項系統(tǒng)項目的問題進行處理時，參與到其中所有人之間的關(guān)系以及變換的情況。筆者就他們對WSR方法論的理解進行分析概括，可以對其這樣進行理解：物理就是需要解決問題所面臨的包括法律、自然環(huán)境、物質(zhì)運動以及技術(shù)應(yīng)用的原理等在內(nèi)的客觀規(guī)律等；事理是在人的作用下所產(chǎn)生的包括對事物認識的角度、在處理問題中所使用的方法手段以及組織體系等在內(nèi)的一些事物；人理主要就是指在系統(tǒng)中所有參與者之間的關(guān)系、人際關(guān)系和利益關(guān)系等等。

對WSR方法論進行剖析，可以將其的整個工作過程劃分為：對領(lǐng)導意圖的理解目標的形成調(diào)查分析建立模型建議的提出關(guān)系的協(xié)調(diào)實施。整個過程如下圖圖1所示。在圖1中，意圖不斷包括領(lǐng)導的，其他的有重要影響的意圖也不能忽視，所以對領(lǐng)導意圖進行擴展，將其擴展為理解意圖。其中目標的形成、調(diào)查分析以及策略的確定這三個步驟并沒有嚴格的順序要求，要針對實際情況具體分析，關(guān)系的協(xié)調(diào)是貫穿于整個過程中的始終的。在整個過程完成之后，通過實施的結(jié)果和意圖之間的對比，如果相符則表示目標完成，否則應(yīng)該進行必要的修改，這時當然還包括對目標的合理性進行分析，若目標存在問題，則應(yīng)該修改目標，否則應(yīng)對其它的步驟進行修改，直到目標實現(xiàn)為止。

2、通過WSR方法論的應(yīng)用實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)管理的規(guī)范

2.1通過WSR方法論對房地產(chǎn)企業(yè)的管理進行分解

在房地產(chǎn)中企業(yè)中，應(yīng)用WSR方法論進行管理，首先應(yīng)從物理、事理和人理這三個方面進行分解，下面將從三個方面對房地產(chǎn)企業(yè)管理中的相關(guān)因素進行分析，為后面的實施奠定基礎(chǔ)。

2.1.1物理

在房地產(chǎn)企業(yè)中，物理主要包括：第一，房地產(chǎn)在開展所有經(jīng)營活動的過程中，都必須建立在遵循相關(guān)法律法規(guī)（土地管理相關(guān)法規(guī)、經(jīng)濟法、房地產(chǎn)銷售相關(guān)法規(guī)、合同法等）的前提下；第二，企業(yè)的辦公條件，這主要是指企業(yè)所有的硬件和軟件設(shè)施；企業(yè)所有員工的技術(shù)條件以及企業(yè)所有以經(jīng)營活動中的開發(fā)流程；第三，國家房地產(chǎn)的經(jīng)濟形勢，這主要包括準備開發(fā)地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)的土地政策、其它競爭企業(yè)的實力、市場的消費實力、客戶類型、物業(yè)類型以及消費傾向等。

2.1.2事理

在房地產(chǎn)企業(yè)中，事理主要包括：第一，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以及構(gòu)建規(guī)章制度、企業(yè)文化以及愿景；第二，開發(fā)環(huán)節(jié)的實施方法，這主要包括如何獲取土地、設(shè)計的確定、工程招投標工作的開展方式的確定、造價核算審計等工作開展方式的確定、施工管理開展的方法以及銷售方式的確定等；第三，企業(yè)所有員工工作方法以及考核方法的制定等；第四，員工工作能力的提高以及培訓工作；第五，企業(yè)和其它相關(guān)單位（設(shè)計單位、材料供應(yīng)單位、施工單位、監(jiān)理單位、銀行、土地以及政府都相關(guān)機構(gòu)等）之間合作合同的擬定；第六，向部門和員工下達的目標，這也作為考核的基本依據(jù)。

2.1.3人理

在房地產(chǎn)企業(yè)中，人理主要包括：第一，企業(yè)員工對企業(yè)文化和愿景的理解以及員工意識和企業(yè)目標的一致性；第二，員工對企業(yè)的認同程度以及忠誠程度；第三，員工之間溝通以及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；第四，企業(yè)和各相關(guān)單位（設(shè)計單位、材料供應(yīng)單位、施工單位、監(jiān)理單位、銀行、土地以及政府都相關(guān)機構(gòu)等）關(guān)系的維護等。

2.2依據(jù)WSR方法論的基本步驟開展管理活動

在對WSR方法論以及其在房地產(chǎn)企業(yè)中的情況形成了充分的認識之后，可以將其應(yīng)用與房地產(chǎn)的管理當中。第一，理解意圖，主要包括房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標意圖的理解，也就是指企業(yè)希望在市場上處于什么樣的位置，也包括對領(lǐng)導意圖、目標客戶以及員工意圖的理解。只有對所有相關(guān)者的意圖充分理解之后，才能進行圍繞這個意圖來開展所有的后續(xù)活動；第二，根據(jù)意圖，將和意圖相符合的目標制定出來，這主要包括企業(yè)在行業(yè)中想要達到的地位、占有率以及行業(yè)認同度等目標。對產(chǎn)品以及目標客戶進行市場定位，然后將財務(wù)經(jīng)濟效益目標制定出來；第三，為了實現(xiàn)所指定的目標，進行調(diào)查分析，這里所說的調(diào)查同時包括內(nèi)部調(diào)查和外部調(diào)查，也就是要做到全面調(diào)查分析。其中內(nèi)部調(diào)查主要是對企業(yè)所處的行業(yè)地位、資金情況、員工素質(zhì)以及項目的可行性等進行調(diào)查分析；而外部調(diào)查主要是對原材料供應(yīng)環(huán)境、目標客戶以及工程技術(shù)條件等進行調(diào)查。做好對內(nèi)外部的全面調(diào)查，為后續(xù)策略的創(chuàng)建提供可靠的參考依據(jù)；第四，在進行了全面的調(diào)查分析之后，進行策略的創(chuàng)建，這主要包括對土地獲取、融資、設(shè)計管理、施工管理、成本管理、營銷以及物業(yè)管理等策略的擬定；第五，接下來就是解決方案的提出，這主要包括土地競拍方案、融資計劃、設(shè)計方案、施工圖紙設(shè)計、招標文件的編制、施工管理方案的制定、專項方案的提出以及營銷方案的制定等；第六；實施，在實施的整個過程中，要始終和所指定的目標意圖相一致，當然在實施的過程中，如果發(fā)現(xiàn)所制定的意圖存在一定的問題，可進行必要的修改，以保證所有活動的開展；第七，在房地產(chǎn)企業(yè)中，在以上的這些步驟中，都離不開關(guān)系的協(xié)調(diào)，關(guān)系的協(xié)調(diào)是貫穿整個過程中的。

結(jié)束語

總之，房地產(chǎn)企業(yè)想要在競爭日益激烈的市場中長期立足并占有充分的競爭優(yōu)勢，就必須要提高自己的綜合實力，這當然離不開優(yōu)質(zhì)高效的管理。而事實上，房地產(chǎn)企業(yè)管理是非常復雜的，基于WSR方法論的特點對其進行分解，可以使其結(jié)構(gòu)化規(guī)范化。在WSR方法論的應(yīng)用中，要注意他們之間是相關(guān)聯(lián)的，同時也是有區(qū)別的，需要共同作用，才能使其作用在最大限度上得到發(fā)揮，進而提高房地產(chǎn)企業(yè)的綜合管理水平。（作者單位：1.成都航空職業(yè)技術(shù)學院；2.成都師范學院）

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房地產(chǎn)企業(yè)管理范文第4篇

精細化管理主要是針對企業(yè)在現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)背景下面對一系列的巨大變化和挑戰(zhàn)中如何應(yīng)對并且樹立自己的持續(xù)核心競爭力而展開的。它結(jié)合以往的理論中關(guān)于細節(jié)作用的思考和探索，實質(zhì)是追求企業(yè)運營管理的標準化、專業(yè)化、規(guī)范化，強調(diào)在企業(yè)管理的全過程都要注意對細節(jié)的觀察和把握，從戰(zhàn)略的制定到具體的執(zhí)行無一例外。

精細化管理的歷史可以追溯到19世紀末泰勒的科學管理思想。泰勒為了提高勞動生產(chǎn)率進行了勞動方法的標準化研究，提出了標準作業(yè)方法，改進錯誤方法，選定合適的工具，并對工人進行培訓，極大地提高了勞動生產(chǎn)率。二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模日益擴大，技術(shù)日趨復雜，產(chǎn)品換代周期大大縮短，社會化協(xié)作大大增強，因而對企業(yè)經(jīng)營管理提出了更加精細化的要求。在這種背景下，一批專家學者，將嚴密精細的自然科學和工程技術(shù)領(lǐng)域的理論和方法，引入到經(jīng)濟領(lǐng)域，用以解決企業(yè)管理上的種種問題。其主要的理論與方法包括：決策理論、運籌學、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計、行為科學、價值工程、預測論等。戰(zhàn)后的日本，為提高產(chǎn)品競爭力和質(zhì)量，降低成本，于是，品質(zhì)控制、全面質(zhì)量管理、無缺點運動、精益生產(chǎn)、合理化建議與創(chuàng)新制度便應(yīng)運而生。

隨著管理環(huán)境的日益復雜化，我國企業(yè)面臨著很大的生存危機，于是一批企業(yè)積極尋找對策，苦練內(nèi)功，并逐步走上了精細化管理之路，海爾就是一個著名的例子。推行精細化管理是緩解社會資源約束矛盾的需要，也是適應(yīng)市場發(fā)展成熟、需求多樣化、競爭更激烈的有效對策，更是企業(yè)加強基礎(chǔ)工作、挖掘潛力、提高企業(yè)效益的關(guān)鍵途徑。因此對于我國企業(yè)來說，現(xiàn)在應(yīng)該把精細化管理作為發(fā)展戰(zhàn)略。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施精細化管理的必要性

隨著我國金融、土地和審批等各種政策的完善，房地產(chǎn)業(yè)的門檻不斷抬高；同時消費者日益成熟，競爭越來越激烈，這些變化使房地產(chǎn)企業(yè)選擇開發(fā)品質(zhì)更加優(yōu)良、更適合不同階層客戶需求的住宅，而不只是局限于建高檔別墅和寫字樓。因而精細化管理是房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。

1.外部環(huán)境的變化迫使開發(fā)企業(yè)實施精細化管理

中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑節(jié)能節(jié)地強制性規(guī)范等已經(jīng)出臺，這就使開發(fā)商們認真思考如何有效地利用好每一寸土地?，F(xiàn)在消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導權(quán)已從開發(fā)商手中轉(zhuǎn)移到消費者手中。依據(jù)波特的理論，這個時期，對市場的爭奪已升級到虎口奪食，以前是一分投入，三分產(chǎn)出，現(xiàn)在則是三分投入，一分產(chǎn)出。市場格局的變化意味著開發(fā)企業(yè)唯有強化產(chǎn)品創(chuàng)新、強化內(nèi)部管理，為市場提供性價比更高的產(chǎn)品才能在市場上立于不敗之地。

2.內(nèi)部環(huán)境的壓力要求開發(fā)企業(yè)實施精細化管理

多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業(yè)門檻，產(chǎn)品供不應(yīng)求使得開發(fā)商不重視房產(chǎn)品制造與客戶服務(wù)的精細化，而把土地與資本運營當作發(fā)展的重中之重。在此背景下，房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了許多具有雄韜偉略的戰(zhàn)略家，但嚴重缺少精益求精的執(zhí)行者，出現(xiàn)了許多營銷上的新概念，但嚴重缺少能經(jīng)受時代考驗的精品。而隨著項目開發(fā)成本大幅度加大、財務(wù)風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，特別是消費者的成熟，內(nèi)生性地要求開發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，從外延性擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵性發(fā)展，即以市場為導向，以產(chǎn)品為核心，認真、精細、標準、規(guī)范、專業(yè)地做房產(chǎn)品，這是提升產(chǎn)品價值、企業(yè)價值的唯一手段。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實施精細化管理的途徑

通過以上分析，可以看到房地產(chǎn)企業(yè)實施精細化管理的重要性。本文從以下五個方面提出了房地產(chǎn)企業(yè)實施精細化管理的途徑。

1.樓盤策劃的精細化

策劃是樓盤開發(fā)的龍頭，只有策劃優(yōu)秀，才能開發(fā)出優(yōu)秀的樓盤，才能讓客戶買得稱心、住得舒心。在策劃階段尤其要注意對客戶的分析，要合理地進行客戶細分。房地產(chǎn)企業(yè)的客戶細分可以分為三個階段：客戶細分、客戶價值定位、客戶共同需求。第一階段的客戶細分變量包括：地理因素、社會因素、心理因素和人口因素，通過不同的客戶細分變量來進行典型的或者有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同細目的客戶區(qū)隔，進行精確的定位；第二階段客戶價值定位：在客戶細分之后，需要進行價值定位，分辨高價值和低價值的客戶細分區(qū)隔?？蛻魞r值定位變量包括：客戶響應(yīng)率、客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等等，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的不同點通過不同的變量對客戶細分區(qū)隔進行價值定位，選定最有價值的細分客戶；第三階段客戶共同需求：圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最有價值的客戶細分作為目標客戶細分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導向精確定義企業(yè)的運營流程，為每個目標細分市場提供差異化的營銷組合?？蛻艏毞诌^程中，最關(guān)鍵的是擬定選擇進行客戶細分的變量要素，不同的變量要素直接影響著客戶細分的結(jié)果和對不同細分客戶的價值評定，從而也影響后續(xù)的營銷組合?？蛻艏毞值淖兞恳夭皇庆o態(tài)的，一成不變的，應(yīng)該是根據(jù)市場環(huán)境和客戶響應(yīng)情況等等進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的。

2.樓盤設(shè)計的精細化

優(yōu)秀的樓盤設(shè)計以節(jié)約成本和對業(yè)主的人性化關(guān)懷為核心，是保證工期、質(zhì)量和成本控制的關(guān)鍵。樓盤設(shè)計的精細化要求認真研究地塊的特質(zhì)，很好地把握整體造型、建筑風格、戶型結(jié)構(gòu)以及建筑細節(jié)等，實現(xiàn)房產(chǎn)品最大化價值。比如，一些房產(chǎn)品位于黃金地段，但是設(shè)計時就沒有仔細考慮與周邊生態(tài)環(huán)境、人文環(huán)境的和諧共生，嚴重降低了房產(chǎn)品價值，且人為縮短了房產(chǎn)品經(jīng)濟壽命；一些多余空間與設(shè)施的奢侈設(shè)置，既增加了消費者購買成本，更增大了日后的維護費用；在多層的設(shè)計中，采用160mm厚短肢剪力墻結(jié)構(gòu)，可降低鋼筋和混凝土的米含量，又增加室內(nèi)凈面積，出房率可達80%以上。因此，設(shè)計階段是價值創(chuàng)造的源泉，設(shè)計上的精益求精是很重要的一步。

3.選材與施工管理的精細化

施工工藝和建筑用材對產(chǎn)品的品質(zhì)至關(guān)重要。開發(fā)商應(yīng)以建造品質(zhì)優(yōu)良的樓盤為目標，嚴格把好選材關(guān)、施工管理關(guān)。以墻體材料為例，一些開發(fā)商在外墻上選用蒸壓輕質(zhì)砂加氣，單一材料滿足三步節(jié)能，省去保溫，比傳統(tǒng)做法節(jié)約成本，效果好。選材與施工管理是鑄就品牌房產(chǎn)的重要的細節(jié)。施工質(zhì)量要追求高標準，造精品、創(chuàng)品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術(shù)。

4.成本管理的精細化

房地產(chǎn)企業(yè)的成本包括直接成本和間接成本。直接成本中有土地成本、設(shè)計成本、貸款利息支出、銷售成本等；間接成本中有管理成本、機會成本等。機會成本、貸款利息支出等對項目甚至公司的影響非常大，所以在考慮成本時必須綜合來考慮，大處著眼，而在控制成本時要從細節(jié)下手。單純考慮單個任務(wù)的成本往往會產(chǎn)生完全相反的結(jié)果。比如采購經(jīng)理花了很大心血買了物美價廉的建材，但耽誤了工期3天，耽誤工期的損失可能比節(jié)約的建材成本還要大。因此，應(yīng)綜合考慮這些成本因素的影響，可采用動態(tài)控制法，也就是動態(tài)成本法，它與目前市場上的動態(tài)成本法是不同的，這種方法需要建立一種模型，把各個任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)及相互影響考慮在內(nèi)，只要任何一個任務(wù)的成本發(fā)生了變化，那么由該模型自動得到該項目的總的預測成本，通過與項目的目標成本的比較可以得到結(jié)論：當前的項目是否在成本控制范圍內(nèi)。

5.營銷與服務(wù)的精細化

營銷精細化要以提高顧客滿意度和忠誠度為核心，需注重以下工作：對顧客需求的準確把握，對新消費趨勢的分析，制定完善的日常營銷管理制度，加強對營銷員的業(yè)務(wù)知識和服務(wù)水平培訓，做好售樓中心的陳列,對銷售成本的有效監(jiān)控等。

四、房地產(chǎn)企業(yè)在實施精細化管理中應(yīng)注意的問題

實施精細化管理是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)在推行精細化管理的過程中還要注意以下問題。

1.轉(zhuǎn)變觀念，正確認識精細化管理

企業(yè)實施精細化管理，首先要使員工認識到實施精細化管理不僅僅是某個人的事，也不僅僅是某個部門的事，它是公司的戰(zhàn)略決策，是公司賦予全體員工的重要使命，它強調(diào)全員參與。因此，全體員工必須把思想認識統(tǒng)一到精細化管理上來；企業(yè)各項管理活動都要進行精細化改進，每位員工都要把本職工作做細做精，逐步形成精細化意識，并使之根深蒂固。

2.加強領(lǐng)導，落實責任

作為單位負責人或部門領(lǐng)導，在其所在單位各個方面都起著重要作用，所以各級領(lǐng)導的高度重視、身先士卒是精細化管理順利實施的首要前提。精細化管理辦法建立在規(guī)章制度基礎(chǔ)之上，單位負責人或領(lǐng)導的主要作用就是提高現(xiàn)有制度的執(zhí)行力。比如，企業(yè)如建立了《施工班（隊）精細化管理試行辦法》，這個辦法中采用“班隊日常自控、項目部日常檢查控制、公司定期監(jiān)督控制”的檢查控制程序，以《日控表》、《周檢表》、《周評表》和《月匯表》為運行載體和見證資料，其核心為“日控”，主要作用是加強基層管理人員對施工班隊的日常檢查和考核，各單位對《日控表》必須堅持做到日清日結(jié)。因此，要使精細化管理落到實處，加強各級管理人員某一時間段工作的計劃性和實效性，強化目標管理和主體責任意識就尤為重要。

3.持之以恒，不折不扣，注重實效

房地產(chǎn)企業(yè)管理范文第5篇

1引言

本文中的財務(wù)管理風險是指在企業(yè)投資、籌融資、運營等經(jīng)營活動中，由于對資本管理不當而導致的財務(wù)收益與預期發(fā)生偏差，使企業(yè)蒙受損失的風險。主要包括：宏觀政策風險、融資風險、還貸風險，以及運營環(huán)節(jié)的資金鏈斷裂等風險。本文從房地產(chǎn)企業(yè)的特性、風險的概念、種類和形成的原因等方面加以分析，給出了防范房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理風險的建議。

2房地產(chǎn)企業(yè)特性與財務(wù)管理風險

21房地產(chǎn)企業(yè)特性

211受宏觀政策影響較大

房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開政府的宏觀政策引導，政府常以房地產(chǎn)稅收、貸款利率、限購限貸等政策調(diào)控引導房地產(chǎn)業(yè)避免過快或過慢發(fā)展。如貸款利率的調(diào)增或調(diào)減會迅速影響到消費者和投資者的需求；稅負的增減也極大地影響消費者的投資興趣；未來不動產(chǎn)登記、房產(chǎn)稅的征收將作為房地產(chǎn)調(diào)控的長效機制發(fā)揮作用。

212屬資金密集型企業(yè)

房地產(chǎn)業(yè)是典型的資金密集型產(chǎn)業(yè)，具有資金投入大、生產(chǎn)周期長、資本回收慢等特點。一個開發(fā)項目從投資拿地、籌資建設(shè)、銷售回款等環(huán)節(jié)，均需要環(huán)環(huán)相扣，否則極易產(chǎn)生資金鏈斷裂的風險。萬科、萬達等一流房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)模式已經(jīng)非常成熟，最快有在拿地半年內(nèi)實現(xiàn)開盤銷售、一年半可交付使用的，而其他多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期大約在2年或2年以上，開發(fā)周期長、資金需求大，對于房企來說財務(wù)管理存在許多不確定的風險。

22房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理風險

221房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理風險的概念

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理風險，主要分為宏觀政策風險和管理、技術(shù)風險，這些風險會導致企業(yè)的實際財務(wù)收益與預期產(chǎn)生偏離，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展造成重大影響。外部的宏觀政策風險對房地產(chǎn)企業(yè)本身而言是不可控制的，企業(yè)只能通過積極預測市場動態(tài)，做好應(yīng)對。對于企業(yè)的內(nèi)部管理和技術(shù)風險，是可以通過企業(yè)加強內(nèi)部管理、加強風險防范等一系列措施來有效規(guī)避的。

222房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生財務(wù)管理風險的種類

筆者認為房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理風險一般有以下幾種。

（1）融資風險。房地產(chǎn)企業(yè)一般以自有資本金取得土地款，在建設(shè)期以在建工程抵押取得貸款，在銷售期獲取客戶首付款及按揭貸款。而銀行貸款和按揭貸款均需要房地產(chǎn)企業(yè)五證齊全、工程達到一定進度后才能辦理。一些中小房地產(chǎn)企業(yè)由于自有資金不足，即使有較好的項目，也得不到好的收益，一方面支付了土地款，資金被長時間占壓，另一方面新的資金籌集不到，開發(fā)項目遲遲不能有序進展，形成了融資風險，最后往往是轉(zhuǎn)讓項目，或落入被大地產(chǎn)商收購的境地。

（2）還貸風險。有關(guān)調(diào)查顯示，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是借雞下蛋，普遍負債累累，少有企業(yè)的負債會低于60%，有相當一部分企業(yè)的資產(chǎn)負債率高于70%，甚至高于80%。而且，同一企業(yè)中存在不同項目之間拆借資金的情況，三角債、資不抵債的情況較為嚴重，一旦企業(yè)之前的拆借資金難以回收，企業(yè)將不得不面臨資金鏈斷裂的后果，即會產(chǎn)生還貸風險，這對企業(yè)將是最沉重的打擊。

（3）日常資金管理風險。有些上市房地產(chǎn)企業(yè)通過資產(chǎn)證券化、增發(fā)股票、發(fā)行公司債等方式在金融市場上進行融資，降低了融資成本、調(diào)整了融資結(jié)構(gòu)，然而如果缺乏有效的資金管理，以及內(nèi)部管控機制，如未按照預算執(zhí)行、拖延開發(fā)周期、未形成有效的成本控制體系等，造成了日常運營期間的財務(wù)管理等風險，也會使企業(yè)蒙受損失。

223房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生財務(wù)管理風險的原因

（1）投資市場分析不到位、預算管理不夠嚴謹。自2010年至今，房地產(chǎn)業(yè)逐漸從“黃金時代”進入“白銀時代”，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤率也已逐漸接近社會平均利潤率，房地產(chǎn)暴利時代不復存在，取而代之的是精細化管理。房地產(chǎn)開發(fā)前期可行性分析不客觀、工程投資回報測算缺失、預算管理制度不完善等，都會造成各種財務(wù)損失。

（2）資產(chǎn)負債率過高、利潤減少經(jīng)營風險增大。房地產(chǎn)企業(yè)并不是籌集到資金就能掙錢，有些房地產(chǎn)企業(yè)的負債率遠遠高于其自有資金或資產(chǎn)，高額的負債使企業(yè)的經(jīng)營陷于被動局面，甚至無法持續(xù)經(jīng)營。同時，高額的負債也意味著高額的借款利息，利息作為融資成本擠占了企業(yè)的利潤空間，有的房地產(chǎn)企業(yè)最后算算賬，就是給國家交了稅、給銀行支付了貸款利息，利潤幾乎沒有剩下多少。另外，金融機構(gòu)為了擴大自己的業(yè)務(wù)量，會不斷地降低標準貸款給房地產(chǎn)企業(yè)，這樣就加劇了債務(wù)的累加，形成惡性循環(huán)，如果出現(xiàn)次貸危機，將對我國經(jīng)濟造成不可估量的損失。

（3）內(nèi)部控制不完善、財務(wù)管理成本增加。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)運營過程中，會遇到各種問題，如果內(nèi)部控制制度不完善，會在各開發(fā)環(huán)節(jié)產(chǎn)生相互推諉、扯皮的現(xiàn)象，容易造成施工期和銷售期不能良好的銜接、資金流轉(zhuǎn)不暢，最終導致開發(fā)周期拖延。由于內(nèi)部控制制度不完善，不僅增加了財務(wù)利息成本支出，還會增加諸如人工成本、設(shè)計規(guī)劃修改及變更成本、資金的時間價值等成本。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，內(nèi)部控制和財務(wù)管理控制水平，都是隱性的成本構(gòu)成項目。如果各環(huán)節(jié)能夠良好銜接，資金能夠按時到位、財務(wù)能夠按照進度和合同及時付款、合理控制成本等，開發(fā)周期、開發(fā)成本才可能按照預期和預算執(zhí)行；反之，財務(wù)管理成本會相應(yīng)增加，發(fā)生隱性或間接的財務(wù)管理成本支出。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要不斷完善各項內(nèi)部控制制度，不斷提高財務(wù)人員日常管理資金的水平，才能有效防控財務(wù)管理的風險。

3防范房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理風險的建議

31提高對財務(wù)管理風險的認識程度

房地產(chǎn)企業(yè)投資應(yīng)根據(jù)自身資金狀況和融資能力，在進行充分的國家政策研究、市場調(diào)研和分析基礎(chǔ)上才能開展，從源頭控制風險，做好一切風險控制準備，如控制資產(chǎn)負債率在合理的范圍內(nèi)，合理規(guī)劃資金結(jié)構(gòu)，分散風險，對潛在財務(wù)風險和危機提前做好相應(yīng)的應(yīng)急預案和解決措施等，只有高度重視，提高風險防范意識，才能防患于未然。

32強化預算管理，完善成本控制體系

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)嚴格按照預算管理進行開發(fā)，以效益為前提，總結(jié)和完善各施工工藝過程中的成本控制，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上規(guī)范各成本支出標準，完善成本控制體系，綜合考慮開發(fā)過程中各環(huán)節(jié)的銜接，嚴格按照預算執(zhí)行，杜絕各種跑冒滴漏，才能確保按照預算執(zhí)行，獲取理想的經(jīng)營利潤。

33完善內(nèi)部管控機制，提高財務(wù)管理水平

房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)過程涉及巨大的資金量，一旦出現(xiàn)風險將關(guān)系到整個企業(yè)的生存。所以做好資金管理是房地產(chǎn)企業(yè)首要解決的問題。首先要完善內(nèi)部控制制度，建立健全考核機制，提高從業(yè)人員的責任感和積極性，加強各環(huán)節(jié)銜接力度，保證資金暢通的流動性，增收節(jié)支、節(jié)費增效，從細節(jié)把握資金處理，提高企業(yè)資金的利用效率，從而良好的運用好有限的資金。同時，還應(yīng)提高房地產(chǎn)企業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)，建立濃厚的學習機制和學習氛圍，通過不斷加強理論和技術(shù)學習，積累各種寶貴的實踐經(jīng)驗，才能不斷為房地產(chǎn)企業(yè)提高贏利能力、提升管控水平，最終實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展增加砝碼。