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房地產(chǎn)項目考核管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)；財務(wù)成本管理；管理問題；對策

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)越來越凸顯出其重要的地位。行業(yè)整體提升的同時，也加劇了房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭激烈。應(yīng)對這樣的行業(yè)競爭現(xiàn)狀，房地產(chǎn)企業(yè)只有提高自身的財務(wù)成本管理能力和水平，才得以提高自身核心競爭力，增強房地產(chǎn)企業(yè)的綜合實力。房地產(chǎn)企業(yè)針對當(dāng)下自身的財務(wù)成本管理工作中出現(xiàn)的問題和弊端，需要展開綜合性和針對性的分析，方能找出積極的干預(yù)手段和應(yīng)對策略。

一、 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理目前存在的管理問題

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和商品房交易市場的深化改革，房地產(chǎn)企業(yè)無論是從數(shù)量上還是規(guī)模上來看都在不斷壯大，同時房地產(chǎn)企業(yè)相互之間的行業(yè)競爭也在急劇增強。提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，成為了使房地產(chǎn)企業(yè)立于不敗之地，同時獲取最高的企業(yè)經(jīng)濟效益回報的利器。而達到此目標(biāo)，則需要在房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理上下足功夫。在這種行業(yè)客觀的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，一系列的制約房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理水平和能力方面發(fā)展的管理問題日益凸顯。

1. 房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理能力較低且管理辦法過于陳舊

當(dāng)前形勢下，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所使用的管理辦法和管理手段相當(dāng)陳舊，仍然按照傳統(tǒng)的財務(wù)成本管理辦法實施成本管理。其過程是依據(jù)財務(wù)管理部門給出的決算報告對財務(wù)成本實施核算工作，這一流程最大的弊端是具有時間滯后性。由于建設(shè)項目往往已經(jīng)處于施工狀態(tài)，所以一旦在核算工作中發(fā)現(xiàn)成本管理問題，若再想實施干預(yù)和彌補工作就顯得為時已晚，否則將浪費大量的人力、物力、財力且彌補工作也會得不償失。這一流程的弊端是無法對進行中的項目給以預(yù)測和控制，進而造成項目竣工后成本核算只成為了簡單的計算，失去了控制和改善的時機，顯得異常被動。

2. 房地產(chǎn)企業(yè)使用的企業(yè)和財務(wù)管理體系與財務(wù)成本管理體系不匹配

由于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模在近年來不斷壯大，很多企業(yè)的發(fā)展速度遠遠超過配套管理體系的改革速度。部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)自身的發(fā)展需求，且一直粗放管理。還有部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立起來一整套完全的財務(wù)管理和成本管理的管理體系，但是在發(fā)展過程中和具體實施過程中的執(zhí)行力度不夠，導(dǎo)致先進管理制度失效，并未發(fā)揮出應(yīng)該達到的效果。同時，在新管理制度和體系的實施時，房地產(chǎn)企業(yè)管理階層給予員工的刺激和鼓勵不夠，使得房地產(chǎn)企業(yè)的員工沒有貫徹實施新財務(wù)成本管理體系的熱情和干勁，嚴(yán)重地缺乏執(zhí)行力。這對一個房地產(chǎn)企業(yè)的全面發(fā)展是極其有害的，會嚴(yán)重阻礙房地產(chǎn)企業(yè)提高自身的核心競爭力。

3. 房地產(chǎn)企業(yè)未在全項目周期過程中，給予財務(wù)成本管理以足夠的重視

房地產(chǎn)項目的全周期過程，是以項目的投資決策開始，歷經(jīng)項目設(shè)計階段，項目的招標(biāo)和投標(biāo)階段，項目施工階段，項目投入使用階段，項目維護與修理階段，最終以項目拆除階段作為終點的一整個過程。在這一整個過程中，財務(wù)成本管理理念應(yīng)該始終貫徹其中。事實是，有些房地產(chǎn)企業(yè)對此認識不深入，造成財務(wù)成本的管理重點放在了項目設(shè)計階段，而未給予立項階段和施工階段以足夠的重視，忽視了在項目立項階段的投資決策對控制財務(wù)成本的基礎(chǔ)性作用，以及項目施工階段對財務(wù)成本的嚴(yán)格管控工作。

二、 房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)成本管理問題上的應(yīng)對策略

1.增強財務(wù)成本管理意識，建立全面系統(tǒng)化的科學(xué)管理體制

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)運用科學(xué)管理知識，將企業(yè)的財務(wù)成本管視為一個全面化的管理工程，而不是階段性的工程。只立足于全局性的整體角度，才能對房地產(chǎn)企業(yè)全面的進行財務(wù)成本管理。必須堅持以“對象、內(nèi)容、方法”全面相結(jié)合的原則，在實際工作中對于不同的企業(yè)成本使用相應(yīng)的管理辦法和手段。堅持以市場經(jīng)濟為導(dǎo)向，以社會經(jīng)濟深化發(fā)展和提高企業(yè)競爭力為目的，房地產(chǎn)企業(yè)要在考慮物質(zhì)成本的同時，兼顧到非物質(zhì)的成本，綜合考慮到服務(wù)成本、人力資源成本和環(huán)境資源成本等各方面成本，才能全面完成房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理目標(biāo)。

2.提高員工積極性，激勵員工配合財務(wù)成本管理工作

為了降低財務(wù)成本和完成財務(wù)目標(biāo)，不能單純依靠建立一套管理制度，財務(wù)成本管理工作的還要依賴于房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作積極性和配合程度，因此，建立一套員工激勵制度是十分需要的。目前，多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作的獎罰機制還停留在建設(shè)制度的階段上，并未切實有效的執(zhí)行起來。尤其是對于財務(wù)部門的工作人員，除了使用《會計法》進行法律約束和職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)進行道德約束外，在具體工作實踐中，沒有形成一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)化的績效考察辦法，更加沒有相關(guān)方面的考核程序、考核內(nèi)容依據(jù)和實施細則可以參考。這需要各個房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身的企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，開發(fā)并制定出一整套相關(guān)的績效考核辦法，根據(jù)績效考核辦法對房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理人員給予相應(yīng)的獎勵和懲罰。

3.強化項目成本管理和控制，結(jié)合相應(yīng)的基督制度

房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管理是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。企業(yè)管理水平和能力的高低，以及企業(yè)管理工作開展的好壞，不但影響自身利益獲取，還制約著企業(yè)根據(jù)項目成本基礎(chǔ)而制定商品價格的優(yōu)勢。所以，從強化項目成本管理和控制入手，重視和做好管理工作是十分必要的。

在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的過程中，應(yīng)盡量細化進行核算的對象。同時建立既有實權(quán)又有執(zhí)行力度的成本監(jiān)督機構(gòu)，在房地產(chǎn)項目的全過程生命周期的各個重要環(huán)節(jié)中進行成本預(yù)先規(guī)劃，用規(guī)劃的計劃比對世界發(fā)生的成本明細，尤其需要注意監(jiān)督管理成本概預(yù)算、竣工決算和工程結(jié)算，因為這些環(huán)節(jié)是在初期控制工程造價、減少項目開發(fā)成本和辦理施工方款項給付的重要環(huán)節(jié)。按照已確立的工作目標(biāo)和監(jiān)督制度定期的進行檢查考核，同時輔以不定期的隨機抽查。必須將內(nèi)部審查和外部監(jiān)督相結(jié)合的財務(wù)監(jiān)督體制實施到監(jiān)督工作中，力保財務(wù)成本數(shù)據(jù)和賬務(wù)明細真實有效。

4.實行項目資金的集中管理模式，提高資金利用率

房地產(chǎn)企業(yè)在項目工程施工過程中，要實行資金的集中管理模式，強調(diào)有計劃性的使用項目資金。在使用前，需要制定使用計劃并且上報至領(lǐng)導(dǎo)階層審批。企業(yè)根據(jù)項目所需資金的額度進行協(xié)調(diào)，以便于財務(wù)部門提前進行資金籌措和分配，達到降低資金使用成本的目的。同時，還可以斟酌各個項目的進度對進行中的幾個項目在資金方面達到平衡化，既不會閑置資金，又不至于造成顧此失彼的局面而向外發(fā)生款項借貸，從而在提高資金使用率的同時還降低了使用資金的成本。

三、 結(jié)束語

根據(jù)現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理情況來看，財務(wù)成本管理工作將是財務(wù)人員和管理人員需要長期面對的一個課題。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理工作還要非常大的空間可以上升發(fā)展，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)自身的特色和優(yōu)勢制定管理對策，才能對提高企業(yè)經(jīng)濟效益有所幫助。

參考文獻：

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房地產(chǎn)項目考核管理辦法范文第2篇

我國房地產(chǎn)泡沫產(chǎn)生于1992年，當(dāng)時房地產(chǎn)價格，特別是土地價格漲幅達到驚人的地步，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)資金70%來自銀行，當(dāng)最高管理層意識到房地產(chǎn)泡沫已經(jīng)嚴(yán)重威脅到整個金融體系時，果斷出手切斷了銀行資金流入房地產(chǎn)的渠道，避免了由房地產(chǎn)泡沫引發(fā)的危機產(chǎn)生。

然而，從2001年年初開始，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)某些非理性的發(fā)展勢頭――房地產(chǎn)投資大幅增加的同時，房屋的空置率也在不斷上升。根據(jù)國家統(tǒng)計局的資料，商品房空置總量達1.2億平方米，按一套100平方米換算，意味著大約有1000萬套的房子閑置，其中有一半的房空置了一年，占壓資金超過2500億元。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)20%一30%左右的資金是來自銀行貸款，另外，現(xiàn)在房地產(chǎn)項目多采取由建筑公司先行墊資施工，這部分資金投入大約占到房地產(chǎn)項目總投入的30%――40%，而建筑施工企業(yè)亦向銀行貸款。再有，至少一半以上的購房者申請了個人住房抵押貸款。幾項累加，至少60%的房地產(chǎn)投資金額來源于商業(yè)銀行。

商業(yè)銀行的房地產(chǎn)貸款業(yè)務(wù)曾經(jīng)是典型的賣方市場，多是開發(fā)商找上門來，請求銀行給樓盤發(fā)放貸款。2001年6月份開始，房地產(chǎn)信貸的市場形勢發(fā)生了明顯的變化，此時正是國內(nèi)房地產(chǎn)信貸市場供求關(guān)系的分水嶺，由賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場。對于優(yōu)秀的樓盤，銀行開始主動尋找開發(fā)商，甚至形成多家銀行爭搶一個開發(fā)商的局面。商業(yè)銀行住房貸款成為新的經(jīng)濟增長點，形成的利潤非?？捎^。從資產(chǎn)質(zhì)量來看，住房開發(fā)貸款收息率高，個人住房貸款收息率高，不良貸款率極低。不良資產(chǎn)的下降，與房地產(chǎn)貸款的快速增長密切相關(guān)。不過，為了拉攏客戶，一些銀行不惜降低信貸條件，使銀行的信貸風(fēng)險無形中失去約束。房地產(chǎn)貸款的還貸周期較長，短期內(nèi)并不會影響銀行的信貸質(zhì)量，其金融風(fēng)險不易迅速察覺，隨著時間的延長，房地產(chǎn)信貸風(fēng)險的累積效應(yīng)，將很大程度上決定商業(yè)銀行未來數(shù)十年的信貸資產(chǎn)質(zhì)量，其影響力不容小視。

目前，我國房地產(chǎn)貸款總額(包括開發(fā)貸款和個人住房貸款)比1997年末的余額一路攀升，約占金融機構(gòu)貸款總額的10%，因而自然令央行對房地產(chǎn)信貸狀況高度關(guān)注。此后，2002年二季度及三季度的貨幣執(zhí)行情況報告強調(diào)：“房地產(chǎn)價格上漲、空置面積增加的潛在風(fēng)險值得關(guān)注。商業(yè)銀行在支持房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時，要切實加強信貸管理，警惕房地產(chǎn)泡沫的出現(xiàn)?！敝袊嗣胥y行貨幣政策委員會2003年1月30日第一季度例會強調(diào)，要密切關(guān)注一些地區(qū)房地產(chǎn)投資與貸款增長過快的問題，嚴(yán)格執(zhí)行房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)的有關(guān)規(guī)定，防范房地產(chǎn)信貸的潛在風(fēng)險。2003年6月份，央行公布了《關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》。《通知》幾乎囊括了一個房地產(chǎn)項目從建到銷的各個環(huán)節(jié)，字里行間透出央行對規(guī)范住房貸款的“重拳出擊”。

央行嚴(yán)查房貸業(yè)務(wù) 地產(chǎn)金融柳暗花明

近年來，我國有關(guān)房地產(chǎn)消費的投訴在各類消費投訴案件中的比例居高不下，商業(yè)銀行發(fā)放房地產(chǎn)貸款的門檻相對較低，信貸業(yè)務(wù)中壞賬率較高，與購房者共同承擔(dān)了較高的風(fēng)險，均與開發(fā)商實力息息相關(guān)。于是中國人民銀行了《關(guān)于規(guī)范住房金融業(yè)務(wù)的通知》，主要有四項：一、是否對“四證”不齊備的房地產(chǎn)項目發(fā)放開發(fā)貸款或放寬貸款條件，以及在開發(fā)商自有資金沒有達到開發(fā)項目總投資30%的情況下發(fā)放開發(fā)貸款；二、商業(yè)銀行個人住房貸款，是否違反《個人住房貸款管理辦法》的規(guī)定，如零首付、降低首付款比例或其它變相違規(guī)行為的問題。購買期房的，是否符合多層住宅主體結(jié)構(gòu)封頂、高層住宅完成總投資三分之二的規(guī)定，是否嚴(yán)格執(zhí)行個人房貸政策，有無擅自提高或降低個人住房貸款利率的行為；三、個人商業(yè)用房貸款是否嚴(yán)格執(zhí)行借貸比不得超過60%，貸期不得超過10年，商業(yè)用房應(yīng)視為現(xiàn)房的規(guī)定；四、商業(yè)銀行分行是否逃避總行授權(quán)、授信額度的規(guī)定，以流動資金貸款替代住房開發(fā)貸款，向開發(fā)商放貸的行為。另外，《關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》中又對住房貸款補充了新規(guī)定：嚴(yán)格控制土地儲備貸款的發(fā)放，貸款額度不得超過所收購?fù)恋卦u估價值的70%，貸款期限最長不得超過兩年，必須是抵押貸款；商業(yè)銀行不得向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)放用于繳交土地出讓金的貸款；商業(yè)銀行要嚴(yán)格防止建筑施工企業(yè)使用銀行貸款墊資房地產(chǎn)開發(fā)項目；商業(yè)銀行發(fā)放的房地產(chǎn)貸款只能用于本地的房地產(chǎn)項目，嚴(yán)禁跨地區(qū)使用。

其實許多房地產(chǎn)公司自有資金只達到了總投資的10%，然后就去銀行貸款進行房地產(chǎn)開發(fā)。住房貸款政策的規(guī)范對避免房地產(chǎn)行業(yè)的大起大落，擠壓房地產(chǎn)行業(yè)的泡沫具有積極的意義。但對房地產(chǎn)公司來說無疑是一個打壓，因為房地產(chǎn)開發(fā)是一個資金密集型的行業(yè)，在開發(fā)市場上，能夠單純依靠自有資金實現(xiàn)整個開發(fā)過程的企業(yè)是微乎其微的，絕大多數(shù)企業(yè)必須依靠各種融資手段實現(xiàn)“借雞生蛋”。2002年12月，信托公司不約而同相中房地產(chǎn)業(yè)高盈利性而設(shè)立房地產(chǎn)資金信托，掀起了新一輪開辦新業(yè)務(wù)的熱潮，相繼推出了房地產(chǎn)信托計劃。對于急需資金的房地產(chǎn)公司來說簡直是求之不得，是在利空過后來了利好消息，是在解地產(chǎn)公司的燃眉之急，為地產(chǎn)公司開辟了一條新的融資渠道，降低公司整體融資成本，節(jié)約了財務(wù)費用，而且期限長，有利于公司持續(xù)發(fā)展；同時是在不提高公司資產(chǎn)負債率的情況下實現(xiàn)了融資，優(yōu)化了公司資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)金融格局面臨一次重新洗牌，間接推動開發(fā)市場的優(yōu)勝劣汰進程，眾多實力不強的小企業(yè)要么快速消失，要么通過整合之路走向壯大，適應(yīng)今后的市場競爭。

策略防范金融風(fēng)險 引導(dǎo)地產(chǎn)良性循環(huán)

一方面，把壓縮房地產(chǎn)不良資產(chǎn)當(dāng)作頭等大事來抓，策略防范和有效控制房地產(chǎn)開發(fā)和建筑業(yè)各類不良貸款額的上升。

建立和完善回收不良貸款的激勵機制，嚴(yán)格房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)新老賬資產(chǎn)質(zhì)量分開考核，將“不良貸款回收率”指標(biāo)納入考核內(nèi)容。避免由于房地產(chǎn)信貸參與人的不誠實或居心不良，故意促使風(fēng)險發(fā)生或擴大損失程度的道德風(fēng)險因素。對符合條件的不良貸款加大呆賬核銷的力度，做到手續(xù)完備，不出差錯，力爭抓一個項目就落實一個項目，上報一個就核銷一個。

建立房地產(chǎn)信貸風(fēng)險預(yù)警監(jiān)控機制，對貸款客戶的經(jīng)營狀況及資金營運情況做到全過程動態(tài)監(jiān)控，及時反饋房地產(chǎn)信貸風(fēng)險管理信息，特別是加大對大戶、集團客戶、多頭授信等風(fēng)險源的監(jiān)控和管理，避免由于缺乏必要的審貸、監(jiān)控、財務(wù)、法律、專業(yè)技術(shù)及資訊和技能的支持而形成的技術(shù)風(fēng)險因素。對違約客戶進行詳細調(diào)查，確定清收貸款方案，科學(xué)分類，明確任務(wù)，責(zé)任到人。采取提前介入、上門催收、法律訴訟等手段，大力清收逾期貸款。避免房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)人員因主觀上的疏忽或過失，如審貸不嚴(yán)、不按程序行事、輕信借款人、粗放經(jīng)營等造成信貸資金損失。

另一方面，央行以政策引導(dǎo)地產(chǎn)金融步入理性運行的軌道，改變把房地產(chǎn)信貸當(dāng)作低風(fēng)險品種開發(fā)的觀點。既要支持好的有前景的房地產(chǎn)項目和個人購房，又要嚴(yán)防房地產(chǎn)泡沫積聚的潛在風(fēng)險。對目前出現(xiàn)的房地產(chǎn)虛熱要適當(dāng)降溫，不要忽視風(fēng)險，唯利潤而利潤。按照有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格審批手續(xù)，嚴(yán)格控制不具備房地產(chǎn)開發(fā)資格的企業(yè)或個人開發(fā)房地產(chǎn)項目。對資本金達不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、行為不規(guī)范的開發(fā)商和個人購房者，不得審批和貸款。加強貸款管理，當(dāng)開發(fā)商賣樓所得款項超過了貸款額時，再把全部貸款撥付給開發(fā)商。這樣可以避免“爛尾樓盤”的出現(xiàn)。適當(dāng)提高個人購房首付款，抑制開發(fā)商利用假按揭套取貸款，使消費者更為理智地進行住房投資消費，防止投機行為。

目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)和個人購房的資金主要來源于銀行間接融資方式，在房地產(chǎn)信貸占款規(guī)模居高不下、金融風(fēng)險增大的情況下，應(yīng)大力拓寬房地產(chǎn)直接融資渠道，實現(xiàn)資金來源多元化的格局，以分散日趨嚴(yán)重的房地產(chǎn)信貸風(fēng)險，填補風(fēng)險控制手段的不足。我國3萬余家房地產(chǎn)企業(yè)中只有50多家實現(xiàn)了在證券市場上市融資，其數(shù)量與其在國民經(jīng)濟中的地位極不相稱。要大力推動房地產(chǎn)證券化，向社會大眾籌集開發(fā)資金；將房地產(chǎn)信貸風(fēng)險在全社會進行分散；建立房地產(chǎn)信貸風(fēng)險事后財務(wù)補救措施，即科學(xué)計提房地產(chǎn)信貸風(fēng)險準(zhǔn)備金，以彌補各營業(yè)年度的房地產(chǎn)信貸風(fēng)險損失，穩(wěn)定銀行經(jīng)營。引導(dǎo)比較穩(wěn)定、數(shù)額巨大、運用周期長，比較適合投資于住宅產(chǎn)業(yè)開發(fā)的保險資金進入地產(chǎn)金融市場；鼓勵房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)行公司債券，在資本市場上發(fā)行，將分散的資金集中到房地產(chǎn)建設(shè)中來；可以利用公積金貸款具有政策補貼、利息低的特點，以滿足部分居民的購房需要。

房地產(chǎn)項目考核管理辦法范文第3篇

Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)開發(fā)項目；全過程；責(zé)任成本管理；探析

Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis

中圖分類號：F293.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0011-04

0 引言

近幾年，隨著房地產(chǎn)市場競爭越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)要想立足市場，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產(chǎn)企業(yè)的高度重視。在加強全過程成本精細化管理的同時，全過程責(zé)任成本管理也逐步成為房地產(chǎn)企業(yè)提高自身成本控制和管理能力的主要發(fā)展方向。

1 全過程責(zé)任成本管理的概念

①責(zé)任，字面釋義通?？梢苑譃閮煞N，一是對事對它人對已對社會應(yīng)盡的義務(wù)，即分內(nèi)應(yīng)做的事，如職責(zé)、應(yīng)盡責(zé)任、崗位責(zé)任等；二是指勇于承擔(dān)自己沒有做好的工作的不利后果或者強制性義務(wù)，如不良后果、過失責(zé)任等。

②責(zé)任成本，是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。

③全過程成本，即項目開發(fā)全過程目標(biāo)成本，包括土地（或股權(quán)收購）、設(shè)計、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。

④全過程成本管理，時間的角度出發(fā)，全過程成本管理是指不僅包括對生產(chǎn)過程目標(biāo)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品定位、研發(fā)設(shè)計及實施階段，銷售及售后服務(wù)階段；內(nèi)容的角度出發(fā)，不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品設(shè)計、資金籌集成本、材料采購成本、維護費用、財務(wù)費用、人力資源成本、質(zhì)量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現(xiàn)“動態(tài)性、全面性、全員性、全過程”的目標(biāo)成本管理模式。

⑤全過程責(zé)任成本管理，也就是在目標(biāo)成本管理全過程相應(yīng)部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，按照責(zé)任主體進行劃分，通過技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行、考核，來保證整體成本的合理性和先進性。其主要特點：

1）綜合性：責(zé)任成本管理具有很強的綜合管理職能，同時具備很多的管理辦法，比如預(yù)算管理、財務(wù)管理、定額管理、會計核算管理等。

2）全員性：由于責(zé)任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實現(xiàn)目的，需各個相關(guān)部門之間協(xié)同合作。

3）可控性：責(zé)任成本管理劃分責(zé)任是以成本的可控性，確定職權(quán)是以責(zé)任的范圍，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益是以完成的責(zé)任預(yù)算總額和責(zé)任盈虧，因此責(zé)任主體的責(zé)任、職權(quán)和利益息息相關(guān)。

4）雙向性：責(zé)任預(yù)算是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，而單位工程量中數(shù)量和單價組成的責(zé)任預(yù)算，所以說責(zé)任成本管理很大程度上體現(xiàn)在數(shù)量和價格的雙向管理。

全過程責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”兩項內(nèi)容緊密結(jié)合的管理思路，是一項貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實施，通過責(zé)任考核促使全員實施自覺的成本管理行為，是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理與控制的發(fā)展方向，越來越受到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高度重視。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程責(zé)任成本劃分

2.1 按照全過程責(zé)任成本生命周期劃分

參考生命周期理論，通常將房地產(chǎn)開發(fā)項目劃分成以下幾個階段：

①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報告，具體的操作主要包括尋找土地和市場機會、調(diào)查目標(biāo)市場、研究規(guī)劃要求、獲取土地、設(shè)計初步方案、計算主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、初步測算項目成本等。

②產(chǎn)品策劃階段。該階段最終的目的是形成內(nèi)部的初步設(shè)計方案，具體的操作主要包括分析市場定位、分析房型配比、確定建筑形態(tài)和立面的風(fēng)格等。

③產(chǎn)品設(shè)計階段。該階段的最終目的是形成各類規(guī)劃報批的正式送審方案文本和各類施工藍圖，具體的操作主要包括設(shè)計方案、設(shè)計擴初、設(shè)計施工圖等。

④產(chǎn)品實施階段。該階段的最終目的是工程竣工實體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。

⑤產(chǎn)品的銷售階段。即在建項目達到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動向社會需求方提品的服務(wù)行為并達到回收資金的階段。

⑥產(chǎn)品的交付及售后服務(wù)階段。即業(yè)主收房入戶及售后服務(wù)階段。

依據(jù)全過程責(zé)任成本的概念，結(jié)合上述房地產(chǎn)開發(fā)生命周期理論，可將房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程責(zé)任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責(zé)任成本；二是產(chǎn)品策劃階段的責(zé)任成本；三是產(chǎn)品設(shè)計階段的責(zé)任成本；四是產(chǎn)品實施階段的責(zé)任成本；五是產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本；六是產(chǎn)品交付階段的責(zé)任成本。

③第三部分是工程建設(shè)過程，此階段成本管理主責(zé)部門是項目部（或項目公司），成本管理部、研發(fā)設(shè)計部、工程技術(shù)管理部、財務(wù)管理部等相關(guān)部門配合；

④第四部分竣工結(jié)算，此階段成本管理主責(zé)部門是成本管理部，項目部（或項目公司）、客服管理部等相關(guān)部門配合；

⑤第五部分是建設(shè)過程管理費用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項責(zé)任成本管理主責(zé)部門是綜合管理部。

另外，設(shè)計變更成本管理責(zé)任部門是研發(fā)部，洽商變更成本管理責(zé)任部門是研發(fā)部和工程部，簽證和索賠成本管理責(zé)任部門是工程部。

3.5 產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本

產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本是指向開發(fā)項目實體達到可售條件向社會需求方提品的服務(wù)行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設(shè)備運轉(zhuǎn)、促銷、展覽等活動以及銷售人員工資、培訓(xùn)等費用。

此階段成本的責(zé)任部門房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應(yīng)與銷售利潤相結(jié)合統(tǒng)籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達到均衡狀態(tài)。

3.6 產(chǎn)品交付及售后服務(wù)階段的責(zé)任成本

產(chǎn)品交付階段的責(zé)任成本是指業(yè)主入戶交付及后期維護成本（售后服務(wù)），房屋交付后的維護成本（這里說的維護成本指質(zhì)保期外、非物業(yè)部（公司）獨立經(jīng)營的情況下由地產(chǎn)公司承擔(dān)的成本）主要由建筑本身的產(chǎn)品質(zhì)量、材料質(zhì)量和后期的使用維護來決定。

此階段成本管理容易混淆不清，通常物業(yè)管理部（公司）是主要責(zé)任部門。

4 房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)成本及相應(yīng)的責(zé)任部門

4.1 按照全過程責(zé)任成本生命周期，可以歸納房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)成本管理及對應(yīng)責(zé)任部門如表1。

4.2 案例

①某知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了控制研發(fā)設(shè)計費，結(jié)合市場行情，制定了不同類型產(chǎn)品的設(shè)計費標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控控制上限，并將此標(biāo)準(zhǔn)列入項目責(zé)任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設(shè)計費指標(biāo)如表2。

②某知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了有效控制銷售費用，專門根據(jù)不同區(qū)域分期項目情況制定了銷售費用標(biāo)準(zhǔn)，并以此考核銷售部門的費用支出績效。具體情況如表3。

5 全過程責(zé)任成本的控制方法

①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產(chǎn)項目的前提和基礎(chǔ)，必須對其進行必要的分析，因此分析土地成本屬于責(zé)任成本的管理范疇?；诖?，相關(guān)部門應(yīng)充分意識到土地成本的重要性，密切關(guān)注市場的變化和發(fā)展趨勢，準(zhǔn)確的判斷土地價格的走勢和增值潛力，積極與相關(guān)部門配合，對項目的前景給予客觀分析。

控制方法：趨勢法、類比法。

②融資成本：企業(yè)的資產(chǎn)負債率和融資成本有著直接的關(guān)系，隨著企業(yè)資產(chǎn)負債率的增高，會越來越依賴融資。同時，融資成本也與融資方式和結(jié)構(gòu)形式有關(guān)，債券融資成本高，而股權(quán)融資成本低，但是股權(quán)融資后會對利潤和控制權(quán)有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應(yīng)結(jié)合具體的項目狀況和市場形勢做出判斷。

控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調(diào)度與平衡。

③目標(biāo)成本體系：目標(biāo)成本體系的建立與一個企業(yè)的工程實踐經(jīng)驗、理論研究水平有關(guān)。只有具備大量的工程實踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標(biāo)市場基本吻合的目標(biāo)成本體系，作為新開發(fā)項目決策的重要參考。

控制方法：限額設(shè)計法、積累、提煉、參照。

④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費、分包工程、甲供材料費、配套建設(shè)費、技術(shù)咨詢費等，對于房地產(chǎn)項目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。

控制方法：工程量清單計價、閉口價合同、嚴(yán)格合同管理及工程變更價款的控制、加強審計。

⑤管理成本：項目管理成本隨項目大小、地區(qū)工資水平、行業(yè)內(nèi)收入水平等不同而變化。重點是做好部門費用標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)支獎勵機制。

⑥銷售成本：該成本占房地產(chǎn)成本管理的很小比例，操作中應(yīng)堅持以下原則：總量控制原則、重點保證、優(yōu)先集中使用原則、及時檢查原則、計劃使用原則。

6 全過程責(zé)任成本管理體系的建立與考核

建立目標(biāo)成本責(zé)任考核體系，根據(jù)目標(biāo)成本的責(zé)任劃分范圍，將有關(guān)目標(biāo)成本體系指標(biāo)逐層分解到相應(yīng)的責(zé)任部門或責(zé)任人，制定相應(yīng)的《目標(biāo)成本管理與考核任務(wù)書》。

提高目標(biāo)成本預(yù)測和編制的準(zhǔn)確性是目標(biāo)成本管理與考核的難點之一，方法主要是通過事后評估來不斷改進。因此要在工程項目竣工并在結(jié)算完成后要進行目標(biāo)成本管理與控制的后評估，主要從以下幾方面評價：

①制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系，對業(yè)務(wù)過程進行了適時的跟蹤與控制；

②比較項目實施階段動態(tài)成本與可行性研究時的預(yù)測目標(biāo)成本差異；

③對比項目竣工結(jié)算與《目標(biāo)成本管理與考核任務(wù)書》的成本差異；

④分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》；

⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評估設(shè)計變更、技術(shù)洽商、現(xiàn)場簽證、索賠等對目標(biāo)成本的影響；

⑥考察項目交付入住后一定時期內(nèi)主要材料設(shè)備的使用效果和耐用程度，若發(fā)生大額維修、維護成本，分析其何種原因，是否由施工質(zhì)量、材料性能或后期使用不當(dāng)導(dǎo)致，并分析三者的比重，為后期的項目在施工單位選擇、材料設(shè)備選用提供可用的實踐依據(jù)，建立采購合作單位及材料設(shè)備數(shù)據(jù)庫。

在完成上述幾個步驟之后，根據(jù)項目執(zhí)行的結(jié)果進行評估，將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標(biāo)成本”對比，評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實踐完成的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中的“評價指標(biāo)”做比較，對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，以實際數(shù)據(jù)說話，真正做到“優(yōu)獎劣罰”，將成本責(zé)任考核落到實處。

7 結(jié)束語

全過程責(zé)任成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業(yè)減低成本、提高效益的先進管理方法?！肮?jié)約成本，人人有責(zé)”，只有企業(yè)全員建立全過程成本管理的責(zé)任意識，才能將成本管理職責(zé)轉(zhuǎn)化為自覺行為并貫徹落實下去，才能有效做好房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本的管理與控制。這是任何一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)切實面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。

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房地產(chǎn)項目考核管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；設(shè)計階段；成本控制

引言

房地產(chǎn)開發(fā)在設(shè)計階段的成本控制是為了實現(xiàn)項目開發(fā)全過程的事前控制，其目的是為了最大限度的減少建筑施工過程中不確定因素導(dǎo)致的事后變動而帶來的成本增加，具有高屋建瓴的作用。在房地產(chǎn)開發(fā)的整個項目的成本預(yù)算中，設(shè)計費用占其中很小的比例，只有1.5%--3%左右，但是其對項目開發(fā)成本的影響深遠，可影響整個房地產(chǎn)項目的75%以上，所以設(shè)計階段的成本控制具有十分重要的地位性作用。合理科學(xué)的設(shè)計階段成本控制，能夠在一定程度上非常有效的降低工程造價。其基本的控制控制設(shè)計原則為：科學(xué)、周密、系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計、方案的科學(xué)討論總結(jié)、嚴(yán)格的預(yù)算審批制度。然而目前在房地產(chǎn)項目的實際施工建設(shè)中，設(shè)計院、項目開發(fā)單位、施工單位大多重視建筑技術(shù)，而輕視工程造價帶來的經(jīng)濟效益，對項目經(jīng)濟上的合理性和科學(xué)性考慮的不夠周全，從而造成建設(shè)成本上的浪費。其中對設(shè)計階段的成本控制輕視度更大，造成了項目成本的浪費。合理科學(xué)的房地產(chǎn)設(shè)計可大幅降低造價成本。因此，設(shè)計階段對項目投資的影響是房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵與重點。設(shè)計階段成本管理的總體思路為：以技術(shù)可行性分析為前提，以設(shè)計的過程控制為主線，以方案設(shè)計階段成本控制為重點，以成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以設(shè)計招標(biāo)和限額設(shè)計等為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系。

一、 成本控制的概念

廣義的成本控制包括成本的事前控制、事中控制和事后控制?！?】所謂的設(shè)計階段成本控制，是在房地產(chǎn)建設(shè)項目實際投產(chǎn)之前，對項目的可能投入成本進行科學(xué)、系統(tǒng)的規(guī)劃，通過各項數(shù)據(jù)的分析評估選擇最佳的成本設(shè)計方案，通過設(shè)計方案來規(guī)范和指導(dǎo)項目的實際建設(shè)所需要整合的各項資源來編制成本預(yù)算。其實質(zhì)是針對一個項目，在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本控制目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。

二、 設(shè)計階段成本控制的必要性

隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，越來越的房地產(chǎn)建設(shè)工程陸續(xù)登場。由于目前建設(shè)行業(yè)的競爭激烈程度以及工期的需要，導(dǎo)致房地產(chǎn)建設(shè)項目重視宣傳、效果以及建設(shè)周期，而輕視了建設(shè)成本的造價控制。設(shè)計單位技術(shù)水平和管理能力參差不齊，加上設(shè)計費的取費標(biāo)準(zhǔn)一般按建筑面積或投資額計算，不利于設(shè)計單位加強成本控制意識，使得設(shè)計保守、不合理、浪費大。我國目前的房地產(chǎn)建設(shè)工程設(shè)計單位對建筑和結(jié)構(gòu)負責(zé)，經(jīng)濟指標(biāo)并沒有作為考核設(shè)計單位綜合實力的指標(biāo)，設(shè)計單位為了企業(yè)效益在設(shè)計人員的編制上節(jié)省開支，常常有擔(dān)任負責(zé)多項目設(shè)計，對設(shè)計人員的待遇和地位認知比較低。建設(shè)單位的普遍意識是設(shè)計階段的概算管理只是一個參考，對其重要性沒有足夠的認識，在一定程度上忽略了設(shè)計階段的成本管理和控制。此外另一方面，面對目前房地產(chǎn)市場的空前繁榮勢態(tài)，房地產(chǎn)建設(shè)單位在利潤的誘使下紛紛成立。面對市場高度競爭帶來的壓力，只有降低項目施工成本才能使企業(yè)在市場競爭中保持優(yōu)勢地位。一個科學(xué)、合理的設(shè)計階段成本控制方案是項目獲利的基本保障，項目成本控制要設(shè)計出項目開展所應(yīng)采用的建筑結(jié)構(gòu)形式、建筑布局、建筑材料、施工隊伍組建、項目管理制度等，項目設(shè)計負責(zé)單位對建筑設(shè)計方案進行選擇和組織專家會審以取得最優(yōu)的建設(shè)方案，科學(xué)經(jīng)濟的設(shè)計不僅在居住條件和功能設(shè)施上能滿足用戶的實際需求，而且具有很高的可銷售性，能夠在總多房地產(chǎn)項目中脫穎而出，同時在滿足建筑物本身結(jié)構(gòu)、抗震等要求的基礎(chǔ)上還能大大降低工程造價。

三、 設(shè)計階段的成本控制措施

1、 推行設(shè)計方案招標(biāo)

房地產(chǎn)建設(shè)項目的設(shè)計單位選定必須采用競標(biāo)性的制度，對設(shè)計方案的可實施性、經(jīng)濟合理性進行審核比較，擇優(yōu)選擇具有設(shè)計優(yōu)勢和經(jīng)濟優(yōu)勢的設(shè)計單位。規(guī)劃設(shè)計階段通過設(shè)計方案的經(jīng)濟性比較從而降低工程造價是發(fā)揮項目優(yōu)勢的一個主要方式。建設(shè)單位設(shè)計部門負責(zé)項目的整體規(guī)劃，在仔細研究定位報告的同時結(jié)合當(dāng)?shù)馗偲窐潜P指標(biāo)分析的基礎(chǔ)上撰寫設(shè)計任務(wù)書，由戰(zhàn)略合作設(shè)計單位根據(jù)設(shè)計任務(wù)書提交規(guī)劃設(shè)計方案。方案匯報階段各部門各司其職，設(shè)計部復(fù)核設(shè)計參數(shù)，營銷部負責(zé)核對產(chǎn)品定位，成本合約部負責(zé)根據(jù)方案進行造價比較，給出費用最合理的設(shè)計方案的建議，最終綜合多個部門的建議確定設(shè)計方案。【3】積極推行建筑方案與經(jīng)濟方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)方法，盡量將工程主體及配套的總體規(guī)劃、建筑設(shè)計、景觀設(shè)計等綜合一起進行招標(biāo)，采用多家競投，組織有關(guān)專家綜合評比定標(biāo)，這樣既可優(yōu)選出高水平、善溝通的設(shè)計單位，又可促進設(shè)計單位在項目整體的空間布局、建筑造型、使用功能和景觀環(huán)境設(shè)計上開拓創(chuàng)新。

2、 設(shè)計階段成本控制的組織措施

在項目組織構(gòu)架內(nèi)，明確造價管理、設(shè)計管理、技術(shù)管理及設(shè)備管理等各專業(yè)管理部門或?qū)I(yè)管理人員在設(shè)計階段成本控制中的職責(zé)、任務(wù)和相互協(xié)調(diào)配合關(guān)系，編制本階段成本控制的詳細工作流程，包括在設(shè)計招標(biāo)、設(shè)計合同簽訂、設(shè)計審查、概預(yù)算審查及設(shè)計方案優(yōu)化比選等方面的工作流程及各自崗位的分工協(xié)作。從設(shè)計階段開始參與設(shè)計方案技術(shù)經(jīng)濟比較分析、優(yōu)化等。越來越多的開發(fā)商開始重視設(shè)計參與工程管理，并在現(xiàn)場提供服務(wù)，及時解決現(xiàn)場設(shè)計問題。

3、開展限額設(shè)計，有效控制造價 ，并做好限額設(shè)計的復(fù)核工作

積極推行限額設(shè)計，健全設(shè)計經(jīng)濟責(zé)任制。開發(fā)單位的設(shè)計任務(wù)書中應(yīng)明確提出限額設(shè)計的指標(biāo)，如：含鋼量、含砼量、墻地比、地下停車位單方指標(biāo)、軟硬景比例等，設(shè)計合同中應(yīng)明確限額設(shè)計復(fù)核的獎懲方法激勵設(shè)計人員。設(shè)計人員應(yīng)熟悉掌握建筑工程預(yù)算定額及費用定額，熟悉建筑材料預(yù)算價格，熟悉當(dāng)?shù)卦O(shè)計規(guī)范和造價指標(biāo)，然后按項目投資估算控制初步設(shè)計及概算，再用初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計及概算。因此，各專業(yè)在保證功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，融施工圖設(shè)計和施工圖預(yù)算為一體，把技術(shù)和經(jīng)濟有機結(jié)合起來。

4、引入設(shè)計咨詢單位對設(shè)計進行全過程監(jiān)控

設(shè)計咨詢單位的主要工作目的不是僅對設(shè)計院工作提出異議，而是受建設(shè)單位的委托重點對設(shè)計階段全過程中的指標(biāo)復(fù)核、方案優(yōu)化等，設(shè)計咨詢單位在建筑風(fēng)格、材料選用、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面可以通過建設(shè)單位向設(shè)計院提出合理的意見和建議，或者通過專項研討確定經(jīng)濟、合理的設(shè)計方案以達到降低成本的目的。

5、嚴(yán)格控制設(shè)計變更

在項目實施前要制定工程變更管理辦法，要求所有變更不得影響工期、不得超出造價指標(biāo)，按照“先批準(zhǔn)、后變更，先變更、后施工”的規(guī)定，按規(guī)定的程序完成變更審批后再進行施工【4】設(shè)計變更是影響工程造價的重要因素。不同階段發(fā)生的變更，其損失費用并不相同，變更發(fā)生得越早，損失越小。對于使設(shè)計、建設(shè)更趨于完善的設(shè)計變更，在一定范圍內(nèi)是允許的，當(dāng)施工圖設(shè)計變更涉及建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案或設(shè)計方案重大變更，使原初步設(shè)計失去指導(dǎo)施工圖設(shè)計的意義時，必須重新編制或修改初步設(shè)計文件，并重新報原審查單位審批。

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[1] 牛季收，何平. 價值工程在施工項目成本管理中的應(yīng)用[J]. 建筑經(jīng)濟. 2007（02）

房地產(chǎn)項目考核管理辦法范文第5篇

結(jié)合中國交建項目案例，從項目全生命周期總體開發(fā)經(jīng)營方案編制的必要性、編制原則、調(diào)整辦法和項目考核進行詳細介紹。并通過南京海峽兩岸科工園項目的運用實例分析，實踐效果等方面進行全面分析和闡述。力爭通過管理創(chuàng)新，制度上提供保障，加強投資項目全生命周期建設(shè)管理。

關(guān)鍵詞管理創(chuàng)新 投資項目 全生命周期項目管理

一、投資業(yè)務(wù)管理的需求

中國交建投資業(yè)務(wù)歷經(jīng)多年發(fā)展，規(guī)模穩(wěn)健擴大，效益逐年攀升，已成為公司持續(xù)健康發(fā)展的重要引擎。在新的發(fā)展階段和宏觀環(huán)境背景下，投資業(yè)務(wù)將在中國交建整體部署下強化投資業(yè)務(wù)管理，這既是積極響應(yīng)十關(guān)于國企改革相關(guān)精神的主動作為，也是適應(yīng)中國經(jīng)濟“新常態(tài)”的必然選擇，肩負著探尋并落實中國交建打造“五商中交”總體戰(zhàn)略構(gòu)想的歷史使命。中央政府積極倡導(dǎo)政府與社會資本合作的PPP模式，政府將進一步轉(zhuǎn)變職能，政企合作將進一步深化，企業(yè)將更深程度地參與新型城鎮(zhèn)化等投資領(lǐng)域，2016年2月29日全國PPP綜合信息平臺項目庫正式上線，首次披露全國PPP項目信息，截至當(dāng)日，全國各地推出PPP項目總計7116個，項目金額83122.83億元，涉及18個領(lǐng)域，在7116個PPP項目中，市政工程領(lǐng)域PPP項目最多，總計1877個，占總項目數(shù)的比重約26%。生態(tài)建設(shè)和環(huán)境保護項目總計989個，占比約14%。交通運輸項目也高達819個，占比約12%，全國PPP項目還涉及片區(qū)開發(fā)、旅游、水利建設(shè)、交通運輸、保障性安居工程、醫(yī)療衛(wèi)生、文化、體育、農(nóng)業(yè)、科技等領(lǐng)域，對中交建投資業(yè)務(wù)發(fā)展而言，存在較大的機遇。

投資機會的增加，同時也對投資業(yè)務(wù)建設(shè)管理提出更高的要求，探究有效的途徑改善項目管理中出現(xiàn)的問題，主要集中在以下六個方面：一是項目實施方案與原投資可行性評審方案變化較大；二是項目存在不同程度的超概現(xiàn)象；三是項目未進行合理稅務(wù)籌劃；四是部分運營項目缺少初期虧損彌補方案，影響項目正常運營；五是新興投資項目缺乏合作資源；六是專業(yè)化團隊運作能力有待提升。

在項目投資決策階段所編制的《項目投資可行性研究報告》，不能滿足指導(dǎo)投資項目全過程開發(fā)建設(shè)的需要，需管理創(chuàng)新，制度更新，指導(dǎo)投資業(yè)務(wù)開發(fā)建設(shè)，投資公司做了探索性的研究，在項目投資決策后，項目中標(biāo)后開工建設(shè)前，依據(jù)《項目投資可行性研究報告》為前提和基礎(chǔ)，由項目公司編制《項目總體開發(fā)經(jīng)營方案》，經(jīng)上級公司審批后，指導(dǎo)項目開發(fā)建設(shè)產(chǎn)品定位、分期計劃、年度計劃、制定項目公司業(yè)務(wù)工作計劃及管理工作計劃的綱領(lǐng)性文件，實現(xiàn)了統(tǒng)一管理思想，建立項目投資決策與實施內(nèi)容的延續(xù)性和可追溯性的目的。

二、全生命周期目標(biāo)的建立

投資項目在取得批復(fù)后，成立項目公司，在各項投資條件基本確認后，包含政府政策，規(guī)劃設(shè)計條件等，在項目確認實質(zhì)性投資前，分章節(jié)編制《項目總體開發(fā)經(jīng)營方案》，對《投資可行性研究報告》的相關(guān)內(nèi)容進行對比、分析和調(diào)整，對項目的投資及預(yù)期收益指標(biāo)的變化進行明確的說明，經(jīng)上級公司審批確認后的《項目總體開發(fā)經(jīng)營方案》是確定項目公司總體經(jīng)營目標(biāo)、開發(fā)周期及各年度經(jīng)營目標(biāo)的綱領(lǐng)性文件，是對主要生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理和決策的重要依據(jù)。

《項目總體開發(fā)經(jīng)營方案》包含內(nèi)容如下：項目情況概述（包含項目建設(shè)內(nèi)容、公司營目標(biāo)、與可研對比指標(biāo)差異及分析）、總體開發(fā)計劃、采購（銷售）回款計劃、成本管理、財務(wù)稅務(wù)管理、開發(fā)報建、設(shè)計管理、工程管理、運營維護管理、風(fēng)險管理及組織機構(gòu)和制度保障措施等內(nèi)容。下面將具體說明如下：

（一）編制原則

1.合理可行原則；2.上下協(xié)同原則；3.嚴(yán)肅性原則；4.充分參與原則；5.分級編制原則；6.資源匹配原則；

（二）編制步驟

1.基于《投資可行性研究報告》，并按業(yè)務(wù)板塊進行分解，以此為基準(zhǔn)對照建立項目實施期業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)。

2.市場調(diào)研，明確市場需求，進行產(chǎn)品及客戶定位，完成項目策劃報告。深入調(diào)研地方政府環(huán)境、融資環(huán)境、成本、設(shè)計、施工等各項業(yè)務(wù)板塊具體情況，確定準(zhǔn)備、策劃、設(shè)計、施工各階段的工作時間。

3.編制項目公司部門內(nèi)部計劃。依據(jù)職責(zé)工作分工，以項目業(yè)務(wù)目標(biāo)為依據(jù)，編制各部門計劃，明確緊前、緊后工作的相關(guān)制約，以及各項目工作的必需工作時間。

4.在《項目總體開發(fā)計劃》基礎(chǔ)上編制《項目總體開發(fā)經(jīng)營方案》的其他部分，并進行對照分析，重點關(guān)注項目年度利潤指標(biāo)及項目整體收益的調(diào)整和變化。

5.風(fēng)險評估。項目公司應(yīng)充分討論計劃執(zhí)行過程中遇到的風(fēng)險，識別風(fēng)險因素，評估風(fēng)險因素對項目的影響，確保計劃目標(biāo)實現(xiàn)。

（三）實施與調(diào)整

計劃目標(biāo)列入項目公司、部門負責(zé)人的業(yè)績考核內(nèi)容，計劃的執(zhí)行與績效考核相結(jié)合。在年度工作計劃的執(zhí)行過程中，如遇國家政策調(diào)整、融資環(huán)境的變化等，項目公司可以申請對年度工作計劃目標(biāo)進行調(diào)整。計劃的調(diào)整一般在年中生產(chǎn)經(jīng)營工作會后提出，并明確后期實現(xiàn)年度預(yù)期投資收益的計劃調(diào)整措施和方案，同時調(diào)整《總體開發(fā)經(jīng)營方案》中的相應(yīng)部分。公司相關(guān)部門對項目公司年度工作計劃的實施進行評估和監(jiān)控。

（四）考核與評價

項目全周期工作的考核，項目的考核分兩個維度，《項目總體開發(fā)經(jīng)營方案》各的年度工作完成情況，以及和項目總體完成情況的分權(quán)得累加，即為項目周期的考核結(jié)果，

三、投資業(yè)務(wù)項目的管理應(yīng)用案例

（一）項目概況

南京市浦口區(qū)海峽兩岸科工園項目于 2011 年 3 月獲得南京市浦口區(qū)政府核準(zhǔn)立項的批復(fù)。項目規(guī)劃編制范圍總面積為 13.2 平方公里，約 19744 畝，投資建設(shè)內(nèi)容有：征收補償和拆遷安置，具體包含道路工程、河道工程、市政公用設(shè)施的投資、建設(shè)，拆遷安置房的建設(shè)、綠化景觀及體育、文化、衛(wèi)生、行政設(shè)施等。中國交建負責(zé)項目的總體投資建設(shè)，總投資額129.45億元，開發(fā)周期7年，分6期滾動開發(fā)。

（二）總體開發(fā)經(jīng)營方案的編制

2013年上半年，隨著外部銀行融資的落實，項目需要根據(jù)實際情況，重新編制開發(fā)建設(shè)計劃指導(dǎo)項目后期建設(shè)，中國交建組織編寫了項目的《總體開發(fā)經(jīng)營方案》，得到了政府方及投資建設(shè)方的認可?？傮w開發(fā)經(jīng)營方案分為編制說明、項目概述、開發(fā)整體開發(fā)方案與計劃、分期實施方案、資金回籠及擔(dān)保、土地出讓及出讓底價、財務(wù)和稅務(wù)管理 、開發(fā)成本管理、項目管理、風(fēng)險管理、組織機構(gòu)及制度保障措施等十個章節(jié)，有力的指導(dǎo)了項目的投融資及建設(shè)管理。

四、管理創(chuàng)新對項目的效果

（一）切實可行，滾動開發(fā)

海峽兩岸科工園總體開發(fā)經(jīng)營方案的調(diào)整，開發(fā)計劃由原來的6期調(diào)整為9 期進行滾動開發(fā)，降低了各期投資資金峰值，確保每期可出讓土地覆蓋當(dāng)期投資及收益，及時收回資金并繼續(xù)下一期投入，有效控制資金峰值進行滾動開發(fā)；建設(shè)過程中嚴(yán)格均衡每期的投入及產(chǎn)出，降低投資風(fēng)險，及時收回成本并實現(xiàn)項目收益。

（二）建立城市綜合開發(fā)商品牌

南京市浦口區(qū)海峽兩岸科工園項目，從2011年6月開始實施，經(jīng)過4年多的開發(fā)建設(shè)，項目進度、質(zhì)量、安全均達到合同要求，開發(fā)成本得到有效控制，開發(fā)效果逐步顯現(xiàn)，項目首期投資順利閉合，投資風(fēng)險始終可控；通過一級開發(fā)能有效控制土地資源的優(yōu)勢，成功促成上級公司低價獲取科工園園區(qū)內(nèi)二級優(yōu)質(zhì)土地，實現(xiàn)一二級聯(lián)動，達到預(yù)期效果。

本項目進行工程全壽命周期總控管理，從科工園工程建設(shè)的全局出發(fā)，以園區(qū)建設(shè)的全壽命周期為對象，實施科學(xué)、系統(tǒng)、高效的集成化管理，以有效完成項目的總體目標(biāo)，實現(xiàn)項目經(jīng)濟利益的整體最優(yōu)。

五、結(jié)語

在投資業(yè)務(wù)編制的《項目投資可行性研究報告》和項目公司編制的《項目總體開發(fā)經(jīng)營方案》為依據(jù)，以董事會或投資公司下達的《項目全周期經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》為執(zhí)行基準(zhǔn)，動態(tài)調(diào)整的成本規(guī)劃和核算管理體系。是確保項目科學(xué)分期、分階段實施，實現(xiàn)項目預(yù)期效益目標(biāo)的保障和基礎(chǔ)，是有序、協(xié)調(diào)開展項目工作的綱領(lǐng)性文件，并或總結(jié)固化開發(fā)經(jīng)驗，同時也可建立公司標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化成本歸集原則，統(tǒng)一預(yù)測成本、估算成本、預(yù)算成本歸集計算口徑，指導(dǎo)項目實施。

參考文獻：

[1] 中交集團暨中交股份房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理工作規(guī)程（暫行）.

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[3] 中交投資有限公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理辦法.