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供應鏈管理的優(yōu)勢范文第1篇

一、石油企業(yè)物資供應市場

（一）供應方壟斷市場

供應方壟斷市場也就是需求方較多，但供應方通常只有一家，因此這種市場條件下的供應方具有較大的優(yōu)勢，在交易過程中，需求方一般處于劣勢地位，而在石油物資供應市場中供應方壟斷市場的現(xiàn)象比較多見，尤其是石油企業(yè)專用的工具和設備市場，生產商不主動提供用戶服務，主要采取提高產品質量與產量的營銷策略，而需求方為了采購商品必須滿足供應方的條件。

（二）需求方壟斷市場

與供應方壟斷市場相反，在需求方壟斷市場上，生產差別產品的供應商占絕大多數(shù)，而需求方比較少，而由于差別產品，供應商必須要和其他供應商進行激烈的競爭，所以占劣勢地位，而在商品交易的過程中石油企業(yè)的采購部門占有很大的優(yōu)勢，在這種條件下，供應商不僅要保證自己產品的質量，同時還要滿足客戶的要求，并在一定程度上達成妥協(xié)。

（三）完全競爭市場

所謂完全競爭市場就是商品的生產廠家與產品的用戶都很多，在這種市場條件下，石油企業(yè)的采購部門占據優(yōu)勢地位，因為如果供應商一旦在某些方面引起石油企業(yè)采購部門的不滿，就會失去產品訂單，因此，供應商不得不提供更好的客戶服務，這也在一定程度上提高了石油企業(yè)采購部門的采購條件。

二、石油企業(yè)供應鏈管理下的物資采購組合策略

（一）雙贏策略

雙贏策略主要應用于石油企業(yè)一些戰(zhàn)略物資的采購上，戰(zhàn)略物資具有采購額大、品種數(shù)量少同時供應風險高的特點，而雙贏策略能夠通過與供應商開展合作，有效降低采購成本，不僅采購價格能夠保持穩(wěn)定且具有一定的競爭力，降低庫存、提高鉆井質量，還能對鉆井生產實行更好的設計方案，提高鉆井生產的反應速度。在供應方方面，必須保持市場需求的穩(wěn)定性，與石油企業(yè)開展長期的合作，深入了解生產企業(yè)的需求，降低相關產品的生產成本，提高運作的質量，以此使雙方都獲得更高的利潤。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企業(yè)杠桿物資的采購，占采購物資的資金比重與品種比重較低是杠桿物資的主要特點，石油企業(yè)采購此類物資時要采用一種更加積極有效的供應策略，不斷尋找更能節(jié)約成本的替代產品與新的供應商。將需求作為采購的主要導向，為了提高石油企業(yè)的利潤，需要降低杠桿物資的直接采購成本，采用競標、投標的方法原則對供應商進行選擇，在確保其產品質量與供應水平的基礎上，不斷優(yōu)化訂貨的批量，采用目標價格管理降低庫存，而一些比較重要的石油采購物質要重視中短期合約的簽訂，在采購時不斷尋求成本更低的供貨源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企業(yè)一般物品的采購，其特點主要是占用資金少、采購品種多、在市場上比較容易獲取。所以要在采購此類物品的過程中，充分利用賣方市場的主導優(yōu)勢，將降低物流與管理的復雜性作為成本管理的目標和策略，并將成本控制的重點放在節(jié)約交易成本上面，同時因為這些項目的采購價值較低，所以要對其采購流程進行簡化，控制交易過程，節(jié)約送貨、支付以及存儲采購商品的時間，采用多種方式與供應商開展合作，比如交換電子數(shù)據、供應商管理庫存或條形碼以及商品品種的標準化等等。

（四）保障供應策略

保障供應策略主要用于石油企業(yè)瓶頸物品的采購，其主要特點為用量小、價格低、專用性強，但是其供應市場風險比較大，已對石油企業(yè)造成威脅，所以保證供應的連續(xù)性是主要的采購策略，所以要盡量降低供應的風險，積極尋找替代的供應商，并對常用物資采用上述戰(zhàn)略物品的采購策略，努力與供應商開展長期的合作，保障產品供應的及時性，而對不常用的物質要對其額外費用進行適當增加，以建立起良好的保險儲備。一些不是常消耗的物資，沒有固定的使用規(guī)律，因而生產商也不排產，再加上其替代供應商比較少，所以要在這種情況下采取比較靈活的采購策略，加強商品生產的需求預測，反之，一些常消耗物資的供應商雖然其供應商也不多，但是成本比較低，所以要長期與供應商進行穩(wěn)定的合作。

供應鏈管理的優(yōu)勢范文第2篇

（安徽科技學院 管理學院，安徽 滁州 233100）

摘 要：在現(xiàn)代文明社會的發(fā)展之下，物流企業(yè)成為了社會發(fā)展的新動力.本文立足于對物流業(yè)的發(fā)展認識，以及存在的若干問題，闡述了幾點優(yōu)化策略，以期推動物流業(yè)實現(xiàn)又好又快的可持續(xù)發(fā)展.

關鍵詞 ：新時期；物流企業(yè)；供應鏈；物流管理

中圖分類號：F253文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0147-02

基金項目：安徽省教育廳質量工程項目:物流管理專業(yè)綜合改革試點(2014ZY054)；安徽科技學院質量工程項目:教師教學發(fā)展能力培訓師(XJ201443)；安徽科技學院科研處(SRC2013318）

前言

在新的歷史時期，我國物流企業(yè)發(fā)展迅速，并逐步成為我國服務產業(yè)的重要內容.我國物流企業(yè)仍以中小物流企業(yè)為主，物流企業(yè)的發(fā)展仍面臨諸多問題.因此，從現(xiàn)實發(fā)展的角度、從現(xiàn)實存在的問題出發(fā)，優(yōu)化供應鏈物流管理十分必要.本文立足于對物流企業(yè)供應鏈物流管理的認識，就如何優(yōu)化供應鏈物流管理提出了幾點建議，以更好地推動物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展.

1 供應鏈與供應鏈物流管理

1.1 供應鏈

供應鏈是現(xiàn)代物流的核心，也是構建物流發(fā)展的重要元素.在新時期，物流管理的優(yōu)化前提，在于進一步認識供應鏈.如圖1所示，是供應鏈的結構模型.從中我們可以知道，供應鏈是一個巨大的物流體系，表現(xiàn)出復雜性、整體性和動態(tài)交叉性.供應鏈物流管理的狠抓落實，既是基于內部發(fā)展的需求，更是迎合市場發(fā)展的集中體現(xiàn).

1.2 供應鏈物流管理

其實，對于供應鏈物流管理的認識，應基于深入的了解，并從三個層次著手.第一層次：物流的定義.所謂物流，就是指物品在地理范圍及時間上的流動.第二層次：物流服務.在現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展之下，物流服務突顯出以人為本、個性化服務.那么，物流能力的體現(xiàn)尤為重要.一方面，物流企業(yè)應立足于長遠發(fā)展，通過成本的狠抓控制，強化對企業(yè)經濟效益的優(yōu)化；另一方面，優(yōu)化服務質量，建立多樣化的服務機制；第三層：物流管理.物流管理涉及多方面內容，而管理的優(yōu)化與調整，依托于管理理念及技術的不斷創(chuàng)新，以推動物流管理的不斷發(fā)展.

2 物流企業(yè)供應鏈物流管理存在的問題

物流業(yè)發(fā)展的前景廣闊，但發(fā)展中自身也存在諸多問題，特別是供應鏈管理的不足或缺陷，都是新時期物流企業(yè)創(chuàng)新性發(fā)展的關鍵.無論是管理理念的滯后，還是人才的缺乏，都需要物流企業(yè)引起重視，夯實發(fā)展的基礎.

2.1 管理理念滯后，管理方式缺乏創(chuàng)新

當前，很多物流企業(yè)的經營方式仍以倉儲、運輸一條龍的經營方式為主，在倉儲、配送等環(huán)節(jié)缺乏充分的整合.這樣一來，面對客戶對物流多樣化和個性化的需求，這種供應鏈物流管理的滯后性就表現(xiàn)的十分突出.一方面，服務至上的發(fā)展理念，是引導供應鏈管理改革的重點，當前平均分配的服務標準，顯然與供應鏈物流管理的創(chuàng)新發(fā)展相違背；另一方面，物流業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出一定的被動性，發(fā)展步伐緩慢.

2.2 基礎設施不完善，缺乏信息化建設

物流基礎設施建設薄弱、信息化程度不高等問題，仍是我國物流企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展中，急需解決的重要問題.當前，基礎設施建設不足，且缺乏相應的規(guī)范標準，以至于在物流管理的過程中，無法實現(xiàn)整體性的物流管理模式.如圖2所示，是供應鏈系統(tǒng)流程圖.在系統(tǒng)中，供應鏈管理效率的提高，應充分依托于信息化建設的推動，夯實各元素之間的關系.

2.3 缺乏高素質的物流人才，制約了物流企業(yè)的發(fā)展步伐

物流企業(yè)的發(fā)展，離不開人才的重要推動力，強調深化供應鏈物流管理的重要性.當前，人才是發(fā)展的原動力，人才的缺乏不利于物流企業(yè)的發(fā)展，緩慢的發(fā)展步伐反而影響了企業(yè)的發(fā)展.從實際來看，物流企業(yè)缺乏高素質的物流人才，我國物流教育及物流人才的培養(yǎng)在很大程度上比較滯后，與實際的市場需求形成較大的缺口.

3 優(yōu)化物流企業(yè)供應鏈物流管理的策略

物流企業(yè)供應鏈物流管理的優(yōu)化，著力點在于如何從戰(zhàn)略高度，深化物流管理的改革發(fā)展，并逐步創(chuàng)新物流服務理念及服務方式，從本質上強化供應鏈物流管理.物流管理的優(yōu)化與調整，是戰(zhàn)略高度下的新思考，也是發(fā)展的基礎.那么，具體而言，主要在于切實做好以下幾個方面的工作：

3.1 從戰(zhàn)略高度注重物流管理，夯實供應鏈物流管理基礎

物流供應鏈管理的優(yōu)化，應立足于戰(zhàn)略發(fā)展的高度全局考量.首先，要立足于長遠的發(fā)展規(guī)劃，對于供應鏈物流管理進行優(yōu)化，以更好的契合當前的發(fā)展需求；其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建，是物流企業(yè)發(fā)展的新方向.一方面，戰(zhàn)略聯(lián)盟注重了戰(zhàn)略為導向下的發(fā)展路徑，突顯了新時期下物流企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性；另一方面，充分依托良好的物流市場，優(yōu)化供應鏈物流管理，更有助于推動物流產業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；再次，新的市場環(huán)境、新的競爭要素，都強調物流企業(yè)要抓住供應鏈的整體優(yōu)勢牢牢不放手，在夯實發(fā)展基礎的同時，獲取更多的競爭優(yōu)勢，擴大市場的立足點.物流企業(yè)的市場前景廣闊，在發(fā)展機遇的狠抓落實中，充分著眼于長遠發(fā)展，夯實供應鏈物流管理的基礎.

3.2 創(chuàng)新供應鏈物流服務理念，切實抓牢發(fā)展方向

現(xiàn)代物流企業(yè)的發(fā)展，應注重物流服務理念的創(chuàng)新，強調以客戶為中心下的物流業(yè)發(fā)展.一方面，物流企業(yè)應注重對新環(huán)境的認識，創(chuàng)造多樣化的物流服務，以更好的提高市場競爭力；另一方面，要注重服務內容、服務方式的創(chuàng)新，優(yōu)化已有的供應鏈物流管理.

3.2.1 物流服務內容的創(chuàng)新

首先，以人為本的服務創(chuàng)新，是新時期供應鏈物流管理發(fā)展的著力點.特別是專業(yè)化、個性化服務的構建與實現(xiàn)，是立足于現(xiàn)實需求，著眼長遠發(fā)展的現(xiàn)實體現(xiàn)；其次，功能服務是物流企業(yè)夯實發(fā)展的重要基礎，但僅僅以功能服務為主的發(fā)展模式，顯然無法滿足物流業(yè)整體的發(fā)展需求.因此，逐步并深化物流管理服務的拓展性、創(chuàng)新性發(fā)展，表現(xiàn)出重要的意義.在服務內容的創(chuàng)新中，應注重物流系統(tǒng)的優(yōu)化，并強調供應管理的有效性，以提供更契合市場需求的物流服務；再次，逐步實現(xiàn)實物流向信息流等方向發(fā)展.

3.2.2 物流服務方式的創(chuàng)新

服務模式的創(chuàng)新，是優(yōu)化物流企業(yè)供應鏈物流管理的必然需求.一方面，搭建良好的溝通平臺，強化與客戶建立有效的溝通渠道；另一方面，在現(xiàn)有的交易方式之上，逐步形成互動交易的良好局面.這樣一來，物流服務方式實現(xiàn)雙方互動的良好形態(tài)，促進了物流企業(yè)在發(fā)展中創(chuàng)造良好的企業(yè)形象.

3.3 注重物流人才培養(yǎng)，鞏固供應鏈物流管理的發(fā)展

物流企業(yè)要注重物流人才的教育培訓，在提高物流管理人才綜合素質的同時，要優(yōu)化物流人才發(fā)展的環(huán)境.如，建立公平的激勵機制，促進物流人才在價值創(chuàng)造的同時，提高人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用.并且，物流企業(yè)要強化物流人才的引進工作，在整合自身發(fā)展需求的同時，引進一批具有創(chuàng)新能力的物流管理人才，推動物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展.物流企業(yè)要強化與高校之間的合作，高校與企業(yè)共同培育具有創(chuàng)新能力的物流管理人才.而政府要擺正好其中的角色，為物流供應鏈管理的發(fā)展夯實條件、鞏固基礎，做到固本強基的效果.

結束語

在現(xiàn)代社會環(huán)境之下，物流企業(yè)發(fā)展的著力點廣闊，但在發(fā)展中如何實現(xiàn)創(chuàng)新性，這是可持續(xù)發(fā)展的重要立足點.物流企業(yè)供應鏈物流管理的不足，強調了優(yōu)化發(fā)展的必要性與重要性.今后還應從管理理念與模式的創(chuàng)新、管理內容拓展等方面，推動物流企業(yè)的快速健康發(fā)展.

參考文獻：

〔1〕門曉紅.基于供應鏈流程視角的物流企業(yè)成本控制研究[D].東北財經大學，2012.

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〔3〕李楊.我國物流企業(yè)參與供應鏈物流管理模式分析[J].物流技術，2014（07）.

〔4〕劉承昊.中小物流企業(yè)供應鏈物流管理途徑與策略分析[J].中國物流與采購，2013（21）.

供應鏈管理的優(yōu)勢范文第3篇

互聯(lián)網 電子商務 供應鏈 供應商管理 質量管理

1 引言

隨著計算機信息技術的快速演變與互聯(lián)網1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經濟為依托的電子商務正逐步走上歷史舞臺，逐漸發(fā)展成為我國新興產業(yè)的中堅力量。信息經濟時代，電子商務對經濟發(fā)展的影響呈現(xiàn)出明顯的“乘數(shù)效應”，帶動我國傳統(tǒng)經濟領域的二次騰飛。可以說，電子商務在基礎設施方面正在發(fā)揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業(yè)形態(tài)與社會價值創(chuàng)造方式，對我國經濟所產生的影響遠超過工業(yè)時代。

電子商務的迅猛發(fā)展，勢必需要對傳統(tǒng)的采購管理方式和項目操作模式進行改革及創(chuàng)新。以京東商城當前的模式為例，通過建立企業(yè)采購內部商城――京東合作店，創(chuàng)新結合電商平臺技術與服務，幫助企業(yè)集團總公司與各省分公司之間建立起“企業(yè)采購、商城對接”的內部電商平臺，解決了集團集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團采購模式專業(yè)化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進行快速響應。

企業(yè)采購內部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統(tǒng)大型集團化企業(yè)招投標的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務讓客戶享受到國際領先的網購體驗。而且借用京東自營電子商務平臺，商品品質、物流配送服務、技術平臺支撐服務都由京東進行保障，充分節(jié)約了企業(yè)的人力和管理成本。

在目前未引入企業(yè)――網店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應商詢源、供應商資格審核、項目招標采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優(yōu)化供應鏈管理流程，下面參考互聯(lián)網電商淘寶商城――天貓的質量管理方式淺談如何做好供應鏈質量管理工作。

淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯(lián)網網購中心，是目前B2C領域杰出的企業(yè)代表。淘寶商城必須保證自己的質量才能得到顧客的好評和好信譽。質量管理好比一幢建筑的構造，若結構不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設置入駐開店的質量管控、日常運營中的質量管理、售后質量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。

2 進駐質量管理

2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式

淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質分級認證管控、違約保證金管控和服務費返回激勵制度，從資質和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質量。具體情況如下：

（1）資質分級認證管控：目前淘寶商城按照3種資質進行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權鏈條的授權書和中國商標網上該品牌的商標注冊信息及狀態(tài)查詢信息（也可以是經銷商出具的正規(guī)渠道證明）;擁有注冊商標或者品牌;擁有正規(guī)的品牌授權書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務合約（專賣店）以及身份驗證。

（2）違約保證金管控和服務費返回激勵制度：淘寶商城根據不同的品牌、商鋪規(guī)模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優(yōu)質的產品和服務。同時為了促使商家更嚴肅地對待在商場的經營行為，提高商家經營服務能力。商城采用有條件的技術服務費年終返還制度，根據經營規(guī)模、服務質量等指標的達標情況對商家的技術服務費進行部分乃至全額返還。

淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續(xù)能夠提供優(yōu)質產品、優(yōu)良服務。實現(xiàn)商城與商鋪的良性發(fā)展。

2.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒

現(xiàn)有的傳統(tǒng)運營商與供應商仍然處于傳統(tǒng)的敵對型關系，這種關系主要是由采購目標、低價中選所驅動的，注重短期目標。運營商在選擇供應商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質量和服務作為主要評估指標。因此沒有實現(xiàn)對供應商的分級管理和良性的懲罰激勵機制落地。

借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認證和商家資質分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應商管理模式。

結合傳統(tǒng)的供應商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設備的重要性、行業(yè)技術壁壘和產品的可升級性;競爭力包括產品/設備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業(yè)信譽和合作潛力）。綜合權衡風險情況，將供應商分為3類，即戰(zhàn)略供應商、重要供應商和一般供應商。對不同類別的供應商建立不同的合作策略，同時根據供應商的能力變化及合作情況動態(tài)進行升降級管理。圖1為供應商分級管理方式示意圖。

3 日常運營質量管理

3.1 淘寶商城日常運營商鋪質量管控方式

淘寶商城目前通過“正品標識”對商品進行認證;通過“買家評論”發(fā)動群眾對商品質量和服務共同把關;通過“支付寶”系統(tǒng)的到貨確認后付款的方式由消費者最終親自對產品質量進行管控。具體情況如下：

淘寶商城對賣家商品嚴格把關，通過建立一系列的認證來保證產品質量，質量好的產品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質量。

建立買家評論機制，這是對日常管理很重要的一個環(huán)節(jié)，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現(xiàn)眾包服務以了解產品質量的好壞，促進商家提升產品質量從而實現(xiàn)真正的質量管控。

支付寶系統(tǒng)

通過貨到付款的方式切實保證買家權益，防止網絡交易中的欺詐行為。

3.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒

中國移動通信集團黑龍江有限公司目前在產品認證、供應商評估領域都已經做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。

正品認證：目前已經通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產品質量檢測方式來保障產品質量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質量結果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉，數(shù)據的匯總、上報、審核、整理、分發(fā)層層進行處理，及時性、透明性及數(shù)據有效性大大削弱。

買家評論：目前運營商針對供應商的評論機制主要采用質量檢測問題情況和供應商后評估進行。質量問題情況同正品認證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴重、結果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質量差的商戶帶來較大的負面影響。

貨到付款：目前企業(yè)通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質量考核方面，一方面存在后評估與質量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導致考核扣款難。

從以上可以看出，產生上述問題的原因主要是信息、數(shù)據交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產品/供應商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產品的質量問題，可以直接對某供應商/產品進行評價，能夠反映最真實的用戶感知。

4 物流體系管理

4.1 淘寶商城物流管控手段

淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業(yè)進行約束管控從而提升物流自身服務質量;通過平臺對接，實現(xiàn)物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔憂，為退換貨提供了物流保障。

4.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒

目前企業(yè)的物資運輸分為2個部分，分別為企業(yè)自主運輸和供應商負責運輸。企業(yè)自主運輸主要針對庫存產品，從廠家?guī)歙D―大區(qū)庫――省庫――地市庫。供應商運輸主要針對貨到施工現(xiàn)場產品，從廠家?guī)歙D―地市公司施工現(xiàn)場。

這2種運輸模式，物資等其他主要相關信息目前省內都通過供應鏈系統(tǒng)承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應?？梢越梃b淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進行分類，分級別響應，滿足不同的配送需求;另一方面在供應鏈平臺對接供應商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進度，降低線下溝通的成本。

從以上淘寶網質量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發(fā)展的關鍵。

目前運營商的企業(yè)采購是一個大的供應鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設部門、使用部門、維護部門、采購部門、供應商、監(jiān)督部門、上級監(jiān)管機構等各個單位和部門。不可能一日實現(xiàn)變革，目前只能通過逐漸吸收互聯(lián)網的管理模式，將其應用到實際的工作中，實現(xiàn)一點一滴的優(yōu)化與進步。

參考文獻：

[1] 凱恩斯. 就業(yè)、利息和貨幣通論[M]. 北京： 商務印書館， 2009.

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[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業(yè)出版社， 2013.

供應鏈管理的優(yōu)勢范文第4篇

關鍵詞：成品油銷售企業(yè) 供應鏈成本管理模式 成本費用 客戶管理

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-236-02

自2007年我國實施了《成品油市場管理辦法》和《原油市場管理辦法》，對外開放了國內原油和成品油的批發(fā)、經營權以來，我國成品油市場形成了國有大型石油公司、跨國石油巨頭和民營企業(yè)共同競爭的三足鼎立局面。國外石油公司擁有規(guī)模大、技術先進、管理規(guī)范、服務更加周到細致等優(yōu)勢，雖然目前他們擁有的加油站數(shù)量很少，但他們瞄準的是成品油的批發(fā)市場，走的是高端的大城市路線。而我國成品油銷售企業(yè)與之相比擁有較完善的營銷網絡，但效率低、成本費用高也是其重大的劣勢。因此，我國成品油銷售企業(yè)只有做好兩件事才能在競爭中取勝：一是抓好成本費用，使成本費用降至最低，二是做好客戶管理，爭奪更大的市場份額。

一、成品油銷售企業(yè)構建供應鏈成本管理模式的必要性

現(xiàn)有的成本管理思想過于局限，成本核算停留在“管理費用、銷售費用、財務費用”階段，沒有加強供應商和客戶成本核算，成本信息就不能為供應商和客戶管理提供決策信息。側重于通過成本節(jié)約來降低成本，績效考核主要集中在成本費用指標和銷量指標的完成情況上，導致員工過度關注短期利益而損害企業(yè)的長期利益。如客戶服務質量下降會導致客戶流失，客戶經理單純以銷量來選擇客戶，忽略了很多隱性成本，無法確定個別客戶的盈利性，導致企業(yè)戰(zhàn)略性弱化。

供應鏈成本管理是最好的選擇，它的管理視角不再局限于企業(yè)內部而是擴展到供應鏈上的全部業(yè)務，從供應商到客戶，發(fā)掘一切可以降低成本的環(huán)節(jié)，同時利用作業(yè)成本法使成本以有效的增值作業(yè)為依據控制在必須發(fā)生的界限內。進行客戶成本管理，區(qū)別不同盈利性能的客戶，分別采取不同的戰(zhàn)略以滿足客戶需求，才能擴大市場份額。

二、成品油銷售企業(yè)供應鏈成本管理模式構建

本文從供應商、企業(yè)自身和客戶成本管理三個角度來闡述成品油銷售企業(yè)如何進行供應鏈成本管理，構建的模型如圖1所示。企業(yè)自身成本費用有很多方面構成，因為物流成本是成品油銷售企業(yè)營銷成本的主要部分，也是除了成品油進價外與國外石油巨頭相比明顯薄弱的地方，所以將其單獨作為模型的一部分。

1.物流成本管理。（1）基于供應鏈基礎的物流體系改造。成品油物流活動包括運輸作業(yè)、接卸作業(yè)、儲存作業(yè)、物流管理和物流信息處理等主要作業(yè)活動組成，現(xiàn)設有調試運輸處和倉儲公司，將運輸作業(yè)和倉儲作業(yè)分開，無法從整條成品油物流鏈的角度對物流資源進行統(tǒng)一規(guī)劃。成立專門的物流公司，將調試運輸和倉儲公司合二為一，健全信息系統(tǒng)，將煤廠、配送中心、各地加油站實現(xiàn)聯(lián)網。這樣接卸、儲存、配送、信息管理等整條作業(yè)鏈就可以實行一體化管理，物流資源進行集中配置，提高效率，降低成本；同時滿足自身業(yè)務的同時可以提供第三方物流服務；物流公司的成本即是企業(yè)所發(fā)生的全部物流成本，有利于進行物流成本的管理。（2）制定成本標準，并進行物流成本預算。作業(yè)鏈上每一項作業(yè)都可以作為成本對象進行控制，對作業(yè)鏈進行詳細分解，找出每項作業(yè)的成本動因，并設制成本標準。成品油增值作業(yè)成本=單位成本動因消耗的資源標準耗用量*資源標準價格*標準作業(yè)量。以運輸作業(yè)為例，公路運輸作業(yè)標準成本=單位耗油量*油品價格*作業(yè)量。根據市場發(fā)展?jié)摿涂蛻糸_況制定年度或月度銷售計劃，進一步預測企業(yè)需要提供的成品油營運數(shù)量；根據預計提供的成品油數(shù)量，分析需要提供的工作流程及物流作業(yè)，并計算作業(yè)耗用量；根據前述增值成本標準和預算的作業(yè)量，計算物流各項作業(yè)耗用的資源，包括每個作業(yè)所需的人工、機器、運輸設備、燃料、資金等。{1}（3）物流成本動態(tài)控制。物流成本事中控制分為兩部分：一是要對成本標準進行動態(tài)維護，資源價格不斷發(fā)生變化，作業(yè)鏈不斷改進，效率提高，成本動因也會發(fā)生變化，成本標準及時跟進這種變化，物流成本預算也要隨之變動；二是隨時對實際成本和預算成本進行對比，發(fā)現(xiàn)差異發(fā)生在物流作業(yè)的哪個環(huán)節(jié)，并及時采取措施，以保證預算目標的實現(xiàn)。（4）物流成本差異分析和作業(yè)鏈的優(yōu)化。進行實際成本與預算成本的差異分析。差異分析分為變動成本差異和固定成本差異。進行變動成本差異分析時，要區(qū)別差異是由于職工獎金、動力燃料價格變化和耗用量的超支和節(jié)約引起的，還是由于工人經驗不足、油庫的選址、油品配送車輛、路線沒有達到最優(yōu)引起的。進行固定成本差異分析時要關注企業(yè)是否出于自身利益主觀減少或增加開支，如怕完不成預算或下期基數(shù)過低；實際作業(yè)量大于可供利用作業(yè)量時，要考慮資源是否超負荷運載，小于可供利用作業(yè)量時要看哪些資源被閑置，是否可削減轉移到其它能創(chuàng)收的地方去。

由于作業(yè)活動是細分的，發(fā)現(xiàn)差異要對責任單位進行考核和獎懲，并找出差異原因，進行優(yōu)化，并為下期制定成本預算提供方向。

2.客戶成本管理。（1）客戶評價指標體系的構建。前文說過成品油銷售企業(yè)競爭的關鍵除了降低成本還有爭奪市場份額。市場即等于客戶，把有限的營銷資源分配給最有價值的客戶，也就贏得了客戶，擴大了市場份額。要對客戶價值進行評價，就要建立客戶價值指標體系。一套完整的指標體系包括財務指標和非財務指標，財務指標主要評價客戶的當前盈利性，非財務指標用來評價客戶的潛在價值。企業(yè)當前價值=銷售收入-銷售折扣-銷售成本-客戶服務成本。

財務指標包括利潤類指標和成本費用類指標，利潤類指標：年利潤貢獻率、年相對利潤貢獻率；成本費用類指標：客戶成本包括廣告費用、與客戶洽談以及簽訂合同過程中發(fā)生的費用（住宿、餐飲、交通、訂立合同的文本費）、客戶維護成本、訂單處理費用、油品配送費用、催收貨款費用、占用貨款的資金成本等。非財務類指標：購油數(shù)量、客戶份額、轉換成本、重復購買率、客戶用油成長性，客戶潛在的生命周期、增量購買的可能性，每一指標都應附于一定的權重，經客戶經理或熟悉情況的員工對客戶進行打分，加權求得其潛在價值。{2}（2）作業(yè)成本法進行客戶成本核算。作業(yè)成本法進行客戶核算與物流成本核算類似。建立客戶數(shù)據庫，獲取客戶信息，了解客戶需求，對客戶細分，成品油銷售企業(yè)的客戶可以分為直銷大客戶、分銷大客戶、社會零散客戶、網絡客戶。建立作業(yè)成本庫，為上述成本費用類指標中的作業(yè)活動確定合理的資源成本動因，盡量將客戶服務成本追溯到具體客戶上，進行客戶服務成本核算。{3}（3）客戶價值分析及營銷策略。根據客戶第2步計算的客戶當前價值和潛在價值可以將客戶分為四類，如圖2所示。

對于第Ⅰ類客戶，當前價值高，潛在價值低。這種企業(yè)分為兩種情況，一種是增量需求少，對企業(yè)的產品需求只能維持現(xiàn)狀，這類客戶仍然是企業(yè)利潤的重要貢獻者，應盡量滿足其需求。另外一種是在以后期間將逐漸減少油品需求，例如，國家對企業(yè)環(huán)保要求越來越高，對新能源發(fā)展大力支持，一些對成品油需求量很大的客戶，轉換成本較低，放棄成品油轉向新能源，對這類客戶企業(yè)只要維持現(xiàn)有政策即可，不需要為了留住客戶而讓利。

對于第Ⅱ類客戶，當前價值高，潛在價值也很高，是企業(yè)最重要的客戶，要充分掌握客戶客戶的生產規(guī)模、產品品種、銷售收入、資信級別、經營狀況、發(fā)展瓶頸等基本信息，客戶供應商狀況，我們所提供的產品有多少、競爭對手有多少、利潤如何、客戶對雙方產品或服務的評價等，找出自身提供的產品服務與競爭對手所提供的產品服務以及與客戶要求之間的差距，為客戶提供專門服務、價格優(yōu)惠等為客戶創(chuàng)造新的增值服務，將其發(fā)展成長期戰(zhàn)略合作伙伴。理解這些客戶的特征――行業(yè)、布局、戰(zhàn)略，企業(yè)可以識別有類似特征但不是現(xiàn)有客戶的公司，企業(yè)的資源可以被安排去贏得他們的業(yè)務或忠誠度。

對于第三類客戶，當前價值低，潛在價值高。例如，成品油銷售企業(yè)在農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網絡布局很少，可能從當前價值來看對農村市場過多的資源投入是不經濟的，但隨著農村經濟發(fā)展，生活水平提高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也迅速崛起，成品油需求量將大幅增長，所以以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為代表的農村市場是企業(yè)重要的潛在客戶在分配資源時要有所側重。

第Ⅳ類客戶是對企業(yè)來講最沒價值的一類客戶，企業(yè)不需要在其上面浪費過多的營銷資源。

3.供應商成本管理。中石油、中石化等國有成品油銷售企業(yè)的油品主要來自系統(tǒng)內煉油廠，供應比較穩(wěn)定，質量有保障，但是煉廠與成品油銷售市場的布局不合理，往往導致北油南調，成本很大，在油品需求旺季和供應不足時，與其他供應商的合作就顯得極為重要。供應商主要從三個方面影響成品油銷售企業(yè)：一是油品的質量，這是成品油銷售企業(yè)生存的關鍵；二是供應能力，一旦供應不足，成品油銷售企業(yè)客戶流失的損失是難以計量的；三是成品油銷售企業(yè)取得油品的成本，這既包括油品本身的成本，還包括供應商服務的成本。

進行供應商成本管理的最終目的是進行供應商選擇，選出最符合企業(yè)要求的供應商，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，加強企業(yè)的競爭力，所以企業(yè)必須建立起一套完整的供應商考評機制，制定出符合企業(yè)的供應商標準，在選擇供應商時應當考慮的因素包括：（1）供應商的油品和物資質量符合企業(yè)的要求，企業(yè)的要求也是顧客的要求。供應商的質量標準在期初反映為搜集及甄選油品和物資供應商所發(fā)生的費用，合作過程中體現(xiàn)為預防成本、鑒定成本、退貨及客戶投訴等因質量問題而發(fā)生的事件而引發(fā)的成本，這些成本是可核算的，因質量問題而造成的客戶流失往往是難以計量的。（2）供應商提供的產品價格是否具有競爭力，這一標準可以通過供應商提供的油品高于或者低于平均價格的部分進行體現(xiàn)，高出部分表現(xiàn)為成本增加，低出部分表現(xiàn)為成本減少。（3）供應商的生產能力（技術水平、研發(fā)能力、設備能力）和供貨能力和持續(xù)經營能力。（4）供應商的地理位置，交通是否便捷，可以通過將油品運輸?shù)接蛶焖柽\輸費用來反映。（5）供應商信息系統(tǒng)的建設水平，如果供應商信息系統(tǒng)建設不完備，那么企業(yè)需要在后續(xù)合作過程中建立起與供應商對接的網絡系統(tǒng)以實現(xiàn)信息與資源的共享，建設與建成后的維護都將花費不少費用。（6）供應商的信譽，其可計量成本變現(xiàn)為企業(yè)監(jiān)督合同執(zhí)行及或有事項可能引發(fā)的費用，不可核算部分為供應商信譽的缺失給企業(yè)帶來的影響。（7）供應商提供的優(yōu)惠措施和售后服務情況，如供應商提供銷售折扣或者承擔運輸費用等

考核標準涉及到的財務指標可以采用與客戶成本管理相同的辦法，將發(fā)生的成本歸集到引起成本發(fā)生的供應商，涉及到的非財務指標，則需要采用其他的辦法如對供應商的供應商進行分析，到供應商廠區(qū)實地考察，采用專家評價法對供應商的生產能力等進行評價，最后結合財務指標和非財務指標，對每一項標準進行打分，并設置好每一個標準的權重，得出供應商的總分，將所有的供應商進行比較，選擇得分較高的作為戰(zhàn)略合作伙伴，得分次高的供應商，根據得分的薄弱環(huán)節(jié)協(xié)商改進，作為一般的供應商。

注釋:

{1}吳明濤，王新利.基于作業(yè)成本法的成品油物流成本控制.遼寧工程技術大學學報，2009（5）

{2}方紅，李偉國.成品油銷售企業(yè)營銷資源配置方法研究.中國商貿

{3}謝福全.供應鏈成本管理――類別成本與運作支持研究（第一版）.經濟科學出版社，2008.7:130-133

供應鏈管理的優(yōu)勢范文第5篇

【關鍵詞】 電子商務; 供應鏈管理; 蘇寧易購

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世紀是經濟全球化和一體化高速發(fā)展的時代，互聯(lián)網技術的不斷成熟及其廣泛的應用，使得電子商務這一新的商業(yè)活動模式應運而生，引起了企業(yè)競爭模式的巨變。市場的競爭已經從企業(yè)與企業(yè)之間內部資源和優(yōu)勢的競爭，轉變?yōu)槠髽I(yè)內、外部資源和優(yōu)勢的全面競爭，以滿足生產為主導的傳統(tǒng)供應鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢。作為時展的產物，新一代的供應鏈管理不僅有效地實現(xiàn)了企業(yè)內部各部門之間信息技術以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業(yè)與其他企業(yè)之間各種資源與利益的共享，作為企業(yè)內部不同部門之間以及企業(yè)與外部之間溝通的方式，在企業(yè)的運行和管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用?；谟嬎愫托畔⒔涣鱽韺崿F(xiàn)前端和后端業(yè)務流程的電子商務技術已經成為推動這種新一代供應鏈管理模式發(fā)展的重要力量，也是供應鏈管理在未來的改革中不可替代的關鍵因素。電子商務這一大的環(huán)境是企業(yè)推行供應鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對供應鏈管理進行適當?shù)母母锖蛢?yōu)化以適應現(xiàn)代電子商務的大環(huán)境，建立并進一步完善企業(yè)供應鏈管理的平臺，是提高和擴大現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的關鍵，也是判斷企業(yè)是否能在激烈的供應鏈市場競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會，立于不敗之地的重要標準?；陔娮由虅盏墓湽芾眢w現(xiàn)了供應鏈管理的發(fā)展方向，也代表著現(xiàn)代市場經濟不斷發(fā)展變化的潮流和趨勢，同時也是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中不斷提高績效，塑造企業(yè)核心競爭能力的源泉。

二、企業(yè)的供應鏈管理

（一）供應鏈管理內涵

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀90年代以來研究和實踐的重要管理模式，指為使供應鏈的總成本達到最優(yōu)狀態(tài)，對整個供應鏈的系統(tǒng)包括工作流、實物流、資金流和信息流等進行一系列的計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動及過程。其目標在于將客戶所需要的正確的產品（Right Product）在正確的時間（Right Time）按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）以及正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Place）。供應鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產品送到客戶手中的整個過程。

（二）企業(yè)供應鏈管理模式的變遷

1.傳統(tǒng)的企業(yè)供應鏈管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)供應鏈管理只是以生產為導向的橫向管理的簡單集成，這種供應鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商作為劃分供應鏈管理過程的五個節(jié)點，以此將整個供應鏈管理的過程聯(lián)系起來（如圖1所示）。這種供應鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應鏈內部聯(lián)系，且靈活性差，僅限于點到點的簡單集成。在其中任何一個節(jié)點的功能出現(xiàn)無序或延遲對接時，都會影響其他節(jié)點創(chuàng)造企業(yè)價值的各項活動，進而影響整個供應鏈管理過程的價值增值活動。其弊端主要體現(xiàn)在對市場變化的反應能力遲鈍，供應鏈中各成員企業(yè)之間缺乏信任感，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標最優(yōu)化，會造成整個供應鏈的失調，各個節(jié)點企業(yè)的信息不能及時共享，每個企業(yè)的運營策略只能根據各自內部的信息進行預測及制定，這就造成了供應鏈“牛鞭效應”的產生，將對供應鏈的整體效益產生重大的負面影響。

2.電子商務供應鏈管理

互聯(lián)網技術的迅速發(fā)展使電子商務帶給人類一次史無前例的產業(yè)革命，引領人們進入了信息社會。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網絡、通訊、信息技術等從事的商務活動。近年來，電子數(shù)據交換（EDI）技術、無線電頻率掃描技術以及條碼技術等的應用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準確率，保證了信息能夠及時有效的傳遞，實現(xiàn)了信息對庫存的替代，對推動供應鏈管理的發(fā)展起到了重要作用?；陔娮由虅展湽芾硪钥蛻粜枨鬄閷颍ㄈ鐖D2所示）產品需求預測、設計、外購和外協(xié)、制造銷售等都改變了傳統(tǒng)企業(yè)供應鏈管理的單純橫向集成的特點，它不再局限于企業(yè)內部，更加注重企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業(yè)的全面協(xié)作，涵蓋了從銷售到儲運再到客戶服務等的全過程。

（三）電子商務供應鏈管理的優(yōu)勢

作為網絡時代的產物，電子商務能夠幫助企業(yè)在決策和組織間的運營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應鏈管理中提供了以下信息：市場需要什么產品，倉庫能夠提供什么樣的產品，什么樣的產品正在生產的過程中，什么產品正在進入市場或退出市場（Lancioni，2000）。因此，電子商務對供應鏈的作用主要體現(xiàn)在以下方面：動態(tài)聯(lián)盟的系統(tǒng)化管理、生產兩端的資源優(yōu)化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產的敏捷化管理（藍伯雄，2000）。

基于電子商務的供應鏈管理是供應鏈管理與電子商務的有機結合。它以客戶為中心，綜合整個供應鏈的全過程，充分利用企業(yè)外部資源，加強企業(yè)間的合作，實現(xiàn)快速敏捷的反應能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達到最優(yōu)，具有相當大的優(yōu)勢：

1.有利于實現(xiàn)企業(yè)與客戶“雙贏”的目標

基于電子商務的供應鏈管理不僅有利于企業(yè)維持與現(xiàn)有客戶的關系，而且有利于企業(yè)發(fā)展新的客戶，開拓新的業(yè)務，擴大企業(yè)規(guī)模。這種供應鏈管理模式使得供應鏈管理過程中各個節(jié)點的企業(yè)與客戶之間能夠進行直接的溝通與聯(lián)系，以開放的對話平臺為介質，與客戶進行直接的對話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業(yè)運作模式，留住了現(xiàn)有的客戶群，同時也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業(yè)務，從而實現(xiàn)了企業(yè)與客戶“雙贏”的目標。

2.有利于保持現(xiàn)有業(yè)務不斷增長以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的整體運營績效

基于電子商務的供應鏈管理有利于實現(xiàn)整個供應鏈系統(tǒng)內各個節(jié)點的企業(yè)對客戶需要的產品和業(yè)務的網絡化、電子化的管理，還有利于所有企業(yè)資源和全球市場在整個供應鏈系統(tǒng)內的共享，縮短供應循環(huán)、內部交流以及應對市場變化的時間，減少流通環(huán)節(jié)，降低成本，提高運營績效，實現(xiàn)供應鏈內所有企業(yè)最大化的價值增值。

3.有利于有價值的信息在供應鏈內各個企業(yè)之間的共享，促進供應鏈系統(tǒng)內信息流的改善

基于電子商務的供應鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業(yè)可以在電子商務平臺上實現(xiàn)部分或全部的供應鏈交易，實現(xiàn)跨企業(yè)交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節(jié)點之間的傳遞從單純的橫向傳遞發(fā)展成網狀傳遞。供應鏈的下游成員可以通過互聯(lián)網了解供應鏈上游成員的庫存信息和生產能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時制定購銷計劃，使商業(yè)運轉中各個環(huán)節(jié)更加協(xié)調一致。

三、電子商務供應鏈管理的應用現(xiàn)狀及存在的問題

（一）電子商務供應鏈管理在我國的應用現(xiàn)狀

中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場上迅速增加的競爭壓力，由于電子商務對企業(yè)的供應鏈具有積極的作用，因此基于電子商務的供應鏈的構建和發(fā)展能夠增強企業(yè)的核心競爭力，為了應對激烈的國際市場的競爭形勢，國內企業(yè)開始關注和重視電子商務供應鏈管理，并在實踐中加以運用。據第一份對我國企業(yè)2003―2010年電子商務供應鏈管理實踐的調查統(tǒng)計資料顯示，該期間企業(yè)在電子商務供應鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達到8.7%，直到2010年底，我國電子商務供應鏈管理覆蓋的比例達到了47.3%，與此同時，企業(yè)的投入產出比例不斷地提高。

近年來，越來越多的學者產生了對電子商務供應鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對相關研究和應用的探討才剛剛起步，由于供應鏈引入我國的時間還很短，實施供應鏈管理的各個方面條件和基礎都比較薄弱，因此很多企業(yè)都沒有奠定好實施電子商務供應鏈管理基礎，國內實施電子商務供應鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務的供應鏈管理在國內市場的發(fā)展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應鏈管理來增強自身的競爭力。

（二）電子商務供應鏈管理中存在的問題

1.我國大部分企業(yè)還未意識到電子商務供應鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰(zhàn)略性發(fā)展計劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業(yè)也尚未建立長期穩(wěn)健的資源投入機制，以此為基礎的相關領域的配套設施和支持系統(tǒng)的構建也并未取得實質性的進展，長期來看，電子商務供應鏈管理的成熟還需要相當長的時間。

2.在企業(yè)的電子商務供應鏈管理過程中對整合企業(yè)內部五個基本流即計劃、采購、生產、發(fā)送和退回等電子商務信息的力度不夠，相關的技術解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業(yè)內部產生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務供應鏈管理優(yōu)勢發(fā)揮失去了基礎和前提。

3.由于資金的缺乏和技術落后，在電子商務供應鏈管理過程中很多企業(yè)無法利用先進的電子商務技術對供應鏈管理模式進行整合和改造以及企業(yè)業(yè)務流程再造，影響了企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值增值能力，供應鏈中核心業(yè)務流程的價值增值貢獻率較低，無法真正發(fā)揮電子商務供應鏈管理的優(yōu)勢，企業(yè)競爭能力增強不明顯。

4.企業(yè)對于電子商務供應鏈管理中存在于各個成員之間的八個核心的供應鏈流程之間的關系及其作用機制缺乏足夠的了解，使得企業(yè)在應用的過程中對于瞬息萬變的市場需求無法作出快速敏捷的反應和應對。

國內的電子商務供應鏈管理領域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨特的供應鏈管理架構迅速成為電子商務行業(yè)的領頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續(xù)成長。本文探析蘇寧易購如何構建供應鏈管理模式，從而為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力與支持。

四、蘇寧易購的供應鏈管理研究

（一）蘇寧易購簡介

蘇寧易購作為蘇寧云商集團股份有限公司旗下的新一代B2C網上購物平臺，現(xiàn)已覆蓋日用百貨、傳統(tǒng)家電、3C電器等產品品類。2011年，蘇寧易購通過強化實體店面與虛擬網絡的同步發(fā)展，不斷提升網絡市場份額。蘇寧電器自1999年就開始了長達10年的電子商務研究，2009年蘇寧電器網上商城全新改版升級為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級的資源優(yōu)勢，并攜手IBM聯(lián)手打造新一代系統(tǒng)，建立了一個集購買、交流、學習于一體的網絡社區(qū)，2010年2月正式對外上線，旨在成為中國B2C市場最大的網絡購物平臺。

（二）蘇寧易購的供應鏈管理

于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時間就輕輕松松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后，其市場占有率達到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態(tài)一覽無余。雖然上市時間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經理李斌認為：“任何模式的電子商務的本質依然是電子化的商務，因此終究要回歸到零售業(yè)的本質――供應鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務保障?！倍@所有的要素都可以在蘇寧易購的供應鏈管理中體現(xiàn)出來（如圖3所示）。

蘇寧易購供應鏈管理是以客戶為起點和最終服務對象的網狀結構，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個供應鏈中各個銷售環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了無縫關聯(lián)，不僅提高了工作效率，而且節(jié)約了大量的成本。首先，通過電子信息系統(tǒng)進行上下游成員信息的全面溝通。客戶在蘇寧易購網絡平臺下單后，就會以客戶需求的形式第一時間傳到電子信息系統(tǒng)中，蘇寧易購的商品存儲倉庫會根據客戶需求調整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統(tǒng)傳達給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時間根據銷售情況和庫存情況調整產品庫存，也使客戶能夠適時適量購買。以此類推，供應鏈每個節(jié)點的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應”的產生。其次，電子信息系統(tǒng)會將客戶訂單需求傳到物流配送系統(tǒng)，每個企業(yè)都會根據自己下游企業(yè)的需求量進行商品、產品及原材料的配送，而每個環(huán)節(jié)的需求量都是根據客戶的需求來進行計算。最后，蘇寧易購的實體店會為客戶提供購物體驗以及售后服務的工作，這同樣也是蘇寧易購供應鏈管理中的重要一環(huán)。

（三）蘇寧易購供應鏈管理模式的優(yōu)勢

1.蘇寧易購擁有強大的采購優(yōu)勢和完善的電子信息系統(tǒng)。

蘇寧電器上千億的采購優(yōu)勢能為蘇寧易購爭取到更多的優(yōu)惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進駐蘇寧易購的網絡平臺，使線上銷售更加多元化。電子信息系統(tǒng)方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場才剛剛起步的時候，其投入3 000萬元的ERP管理系統(tǒng)就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統(tǒng)日漸完善。

2.強大的物流配送系統(tǒng)

蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現(xiàn)有覆蓋300多個城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個;1 800多家門店;4 000多個售后服務的網點，建有自動化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區(qū)域購買的商品，并有自建的快遞隊伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統(tǒng)（如圖4），完善了其物流配送網絡。

3.良好的售后服務和支付系統(tǒng)

蘇寧擁有4 000多家售后服務可以支撐在全國范圍內進行售后服務，網上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網點進行售后服務。短期來看，蘇寧線下門店已經成為線上業(yè)務的“體驗店”以及本土化服務的依托點?？头矫妫诰€客服及銷售熱線隨時可連通，售后服務電話24小時在線。蘇寧支付平臺包括網銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業(yè)首例，無需開通網銀即可在蘇寧易購服務人員指導下完成付款。

4.蘇寧云商集團對蘇寧易購供應鏈管理戰(zhàn)略上的重視

近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進蘇寧易購線上業(yè)務的發(fā)展，比如，蘇寧易購線上、線下產品價格的統(tǒng)一，促進線上、線下業(yè)務的協(xié)作發(fā)展;在保證線上、線下業(yè)務同時發(fā)展的前提下，將重點放在線上業(yè)務的全面發(fā)展;通過一系列的優(yōu)惠條件吸引零售商在蘇寧易購網絡平臺上線;利用自身資金充足的優(yōu)勢與其他電商打價格戰(zhàn)等。這些措施都意在不斷擴大蘇寧易購的供應鏈，更加完善其自身供應鏈的管理。

五、我國電子商務供應鏈管理的策略

蘇寧易購供應鏈管理之所以如此強大，很大的原因在于其積累了20多年的供應鏈資源優(yōu)勢，這是國內其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應鏈競爭中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進行創(chuàng)新，改善自身供應鏈的不足，不斷地完善供應鏈管理體制，其很多優(yōu)點都值得其他電商學習。但是，蘇寧易購的供應鏈也存在前文提到的其他電子商務供應鏈中的一些問題。本文將針對國內電子商務供應鏈存在的普遍問題提出建議。

首先，在實施電子商務供應鏈管理的過程中，企業(yè)應該從長期發(fā)展戰(zhàn)略及經營管理的長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，通過將其建設成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分，并以此為依據進行相關部門業(yè)務流程和組織架構的調整。對企業(yè)電子商務供應鏈中的職能分配進行重新調整，在提升對其支持力度和匹配程度的基礎上實現(xiàn)電子商務供應鏈的整體協(xié)調運作，以獲得長期有效的發(fā)展。

其次，企業(yè)應積極地對存在于電子商務供應鏈流程上的主要職能領域和活動內容即計劃、生產、配送和退回進行基于電子信息化的改造和整合，通過協(xié)調核心企業(yè)內部的供應鏈流程及其有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用，并在此基礎上對供應鏈上每個節(jié)點及其相互鏈接關系進行重新定義，在更大范圍更高層次上對供應鏈成員之間進行整合，促進整個供應鏈的協(xié)調運轉。

再次，在對企業(yè)內部供應鏈流程進行整合的基礎之上，供應鏈中成員之間存在的八個核心供應鏈流程也要根據業(yè)務運轉的情況進行有效的整合和細分，并利用先進的電子信息技術實現(xiàn)無縫鏈接和融合，以便對快速變化的市場需求快速作出反應，整合八個核心的業(yè)務流程既能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得市場優(yōu)勢，也能使企業(yè)對市場的需求作出及時準確的反應。

最后，電子商務供應鏈管理在進行內部整合和整個供應鏈中企業(yè)與企業(yè)之間整合的基礎上要提高核心企業(yè)內部供應鏈流程以及供應鏈中成員之間關鍵業(yè)務流程的價值創(chuàng)造和價值增值的能力，并在此基礎上，提升供應鏈管理過程中內部各成員企業(yè)的整體生產經營管理水平，鞏固供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)盟。供應鏈聯(lián)盟的鞏固建立在整體優(yōu)勢提升以及互利共贏的基礎之上，同時這種先進的管理思維和管理技術客觀上提升了企業(yè)的整體管理水平。

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