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供應(yīng)鏈管理的困難范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理　核心競爭力　伙伴關(guān)系

隨著我國加入WTO，各行各業(yè)都受到國際跨國公司的沖擊，企業(yè)管理模式開始由“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變，注重企業(yè)流程績效、信息共享、長期合作、全球資源整合與協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的生存與發(fā)展就顯得尤其重要。因此，在當(dāng)今的供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下，作為相對弱勢群體的中小企業(yè)必須實施有效的供應(yīng)鏈管理，積極參與供應(yīng)鏈的動態(tài)聯(lián)盟，使企業(yè)得到更好更大的發(fā)展。

一、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.缺乏社會經(jīng)營誠信

供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N合作運行模式，既需要有良好的宏觀經(jīng)濟運行秩序，健全的法律制度，公正、嚴(yán)格的執(zhí)行體系，還需要企業(yè)有正確的合作觀念和良好的誠信表現(xiàn)。而中小企業(yè)的社會經(jīng)營誠信度普遍較低，其他企業(yè)拒絕與之合作，并且中小企業(yè)在抵御合作失敗和誠信危機方面能力低，缺乏建立長期穩(wěn)定的合作意愿和機制的實力。

2.思想認(rèn)識不足，沒有形成核心競爭力

目前，多數(shù)中小企業(yè)對供應(yīng)鏈運作這一管理模式認(rèn)識不清，認(rèn)為只是大型企業(yè)的事情，只能給大企業(yè)帶來利益，意識不到其重要性和緊迫性，態(tài)度冷漠。因此。中小企業(yè)沒有對自身核心競爭力進(jìn)行重點培育和發(fā)展。而供應(yīng)鏈能高效的運作，需要各節(jié)點企業(yè)以自己擅長的核心競爭力為基礎(chǔ)，否則，供應(yīng)鏈不能高效地運行。

3.無力承受信息化建設(shè)方案

供應(yīng)鏈管理需要尖端的信息技術(shù)支撐，投入大量資金進(jìn)行信息系統(tǒng)改造。對于中小企業(yè)來說，雖然意識到了競爭壓力，想進(jìn)行投入，但由于其自身資源有限，全面否定現(xiàn)有機構(gòu)，花費巨大資金添置硬件設(shè)備和應(yīng)用系統(tǒng)時，便感到力不從心。

4.信息共享困難

有效的供應(yīng)鏈需要節(jié)點企業(yè)間相互溝通相關(guān)資源，且要求節(jié)點企業(yè)的各個業(yè)務(wù)接口密切地結(jié)合。對于中小企業(yè)來說，由于標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)缺乏，不能很好地實現(xiàn)信息共享。因此，供應(yīng)鏈運作時，中小企業(yè)不能及時分享商務(wù)實踐的知識和信息。而供應(yīng)鏈管理要求各節(jié)點企業(yè)的商業(yè)秘密的信息能共享，對于中小企業(yè)來說，實施起來就困難了。

5.嚴(yán)重缺乏專業(yè)人員

供應(yīng)鏈管理是一個跨組織、跨行業(yè)的新型管理模式，涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，不但需要專門的技術(shù)人員，而且需要既精通供應(yīng)鏈管理理論，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的電子商務(wù)技術(shù)的復(fù)合人才。多數(shù)中小企業(yè)采用傳統(tǒng)生產(chǎn)、經(jīng)營模式多，電子商務(wù)人才奇缺，嚴(yán)重制約了供應(yīng)鏈管理理論和方法在中小企業(yè)的傳播和實施。

二、中小企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的對策

1.轉(zhuǎn)變觀念，誠信經(jīng)營，樹立良好的企業(yè)形象

中小企業(yè)要打破原來的傳統(tǒng)觀念，走出“小而全”的誤區(qū)，參與到供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，與供應(yīng)商、中間商乃至顧客建立密切的關(guān)系，樹立合作共贏的價值觀。因此，要與供應(yīng)鏈其他節(jié)點企業(yè)建立相互信任、相互依存的觀念，將有限資源集中于自己的主業(yè)中，積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。因此，中小企業(yè)就必須為此注意樹立企業(yè)良好形象、講究誠信、提高經(jīng)營誠信度，才能吸引供應(yīng)鏈核心企業(yè)吸收中小企業(yè)參與自己的供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。

2.培育和提升中小企業(yè)的核心競爭力

供應(yīng)鏈管理要求供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)必須具有自己的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)吸引供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴的源泉，是企業(yè)參與供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。因此，在供應(yīng)鏈管理日益被產(chǎn)業(yè)界所采納作為一種新的發(fā)展模式時，中小企業(yè)必須認(rèn)真分析，明確自身的核心優(yōu)勢所在，調(diào)整自身的業(yè)務(wù)活動，重點培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心競爭力的基礎(chǔ)上，還要注意對核心能力的鞏固、強化、管理和發(fā)展。

3.加強企業(yè)的信息化建設(shè)

實施供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是通過企業(yè)間的互補實現(xiàn)快速開發(fā)和制造產(chǎn)品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達(dá)到這個目的，離不開現(xiàn)代信息通訊技術(shù)的支持。由于中小企業(yè)資金短缺、人力資源稀少、技術(shù)落后等原因，因此可以通過與高校及相關(guān)研究所聯(lián)合，聯(lián)系企業(yè)實際，進(jìn)行信息化建設(shè)，或者參與企業(yè)、政府合作計劃，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，充分利用供應(yīng)鏈中資源來提升自身實力。

4.建立節(jié)點企業(yè)間新型伙伴關(guān)系

這種新型的伙伴關(guān)系是基于參與供應(yīng)鏈的各企業(yè)的整體利益，實現(xiàn)供應(yīng)鏈成員企業(yè)雙贏乃至多贏的一種伙伴關(guān)系。中小企業(yè)要清醒地認(rèn)識到，依靠自身力量在競爭中獲得優(yōu)勢已越來越困難，只有不斷改善組織結(jié)構(gòu)，充分利用合作伙伴企業(yè)的資源，同時將自己的資源為其他企業(yè)所用的企業(yè)，才能更大范圍地發(fā)揮資源效用，降低企業(yè)運作成本，提高企業(yè)市場競爭力。因此，中小企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)鏈上的其他成員企業(yè)建立良好的新型伙伴關(guān)系。

5.加快人才隊伍的建設(shè)

我國在供應(yīng)鏈管理方面研究明顯滯后，經(jīng)濟發(fā)展與人才短缺矛盾長期存在。對于中小企業(yè)來說，尤其缺乏既熟悉企業(yè)的生產(chǎn)工藝技術(shù)和企業(yè)管理知識、又懂得計算機知識和實務(wù)操作的人才。這就要求中小企業(yè)必須加快人才隊伍的建設(shè)。一是通過對外引進(jìn)，通過引進(jìn)在供應(yīng)鏈管理方面的有特長的專門人才；二是通過自身隊伍素質(zhì)的提高，盡快

供應(yīng)鏈管理的困難范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理；雙核心；設(shè)計策略

[中圖分類號] F252.8 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)09-0036-03

[作者簡介] 楊耀紅，華北水利水電學(xué)院工程監(jiān)理中心副總經(jīng)理、副教授，博士，研究方向為工程管理、供應(yīng)鏈管理。

(河南 鄭州 450011)

供應(yīng)鏈管理是從制造行業(yè)起源并得到廣泛成功應(yīng)用的管理概念，其主要管理理念是：系統(tǒng)、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建設(shè)領(lǐng)域，競爭已經(jīng)不僅僅是單個企業(yè)的競爭，而是圍繞核心企業(yè)形成的供應(yīng)鏈之間競爭，當(dāng)工程項目從競爭環(huán)境轉(zhuǎn)向競爭合作環(huán)境時，采用供應(yīng)鏈管理就是必然結(jié)果。本文從工程項目的特點出發(fā)，研究工程項目供應(yīng)鏈管理的基本特性和設(shè)計策略。

一、工程項目供應(yīng)鏈管理的雙核心特征分析

借助制造業(yè)以制造企業(yè)為供應(yīng)鏈核心的特點，許多學(xué)者認(rèn)為工程項目供應(yīng)鏈管理的核心是施工承包商，應(yīng)圍繞承包商構(gòu)建工程項目供應(yīng)鏈。但是，僅僅把承包商作為工程供應(yīng)鏈的核心是片面的，雖然有些學(xué)者也認(rèn)識到了項目業(yè)主在工程項目供應(yīng)鏈中所發(fā)揮的作用，但并未認(rèn)識到項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈中的核心。實際上，工程項目供應(yīng)鏈具有雙核心特征。

(一)項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈核心的分析。項目業(yè)主應(yīng)是工程項目供應(yīng)鏈管理的核心，主要原因是：

1.項目業(yè)主是工程項目管理的主體。工程項目壽命周期是從項目產(chǎn)生到報廢的全過程。從項目運行角度來說，整個壽命周期可以分為六個階段，包括：項目需求產(chǎn)生階段、項目規(guī)劃和設(shè)計階段、項目施工(或采購)階段、項目竣工移交階段、工程運行和維護階段、工程報廢階段。工程項目的六個階段是相互聯(lián)系、逐級推進(jìn)的，形成了一條壽命周期鏈條。在工程的整個壽命周期過程中，每個階段均需要項目業(yè)主的直接參與和控制。項目需求需要項目業(yè)主調(diào)研和分析；項目規(guī)劃決策需要項目業(yè)主做出判斷和決策；項目施工需要項目業(yè)主的整體控制；項目的竣工移交使項目業(yè)主獲得工程實物；運行管理需要項目業(yè)主負(fù)責(zé)；工程報廢處理也需要項目業(yè)主來處理。所以，項目業(yè)主是工程管理的主體，工程整個壽命周期的每個階段均需要項目業(yè)主的參與和控制。

2.項目業(yè)主采購方式?jīng)Q定了工程項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。工程項目供應(yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷挠脩趄?qū)動供應(yīng)鏈，工程項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)受項目業(yè)主的控制，項目業(yè)主的采購模式不同，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)就不同。

目前，項目業(yè)主采購方式的變化趨勢是：由分別部分采購轉(zhuǎn)變到一體化采購，由實物資產(chǎn)的采購逐步轉(zhuǎn)向最終服務(wù)的采購。由分別部分采購轉(zhuǎn)變到一體化采購，意即不再分別采購設(shè)計服務(wù)、工程產(chǎn)品、運行服務(wù)等，而是把所有的服務(wù)和產(chǎn)品一起采購。由實物資產(chǎn)的采購轉(zhuǎn)變到最終服務(wù)的采購，即突破傳統(tǒng)的采購工程產(chǎn)品的概念，轉(zhuǎn)向采購最終的服務(wù)，真正實現(xiàn)由項目業(yè)主到項目用戶的轉(zhuǎn)變。這種采購模式，以傳統(tǒng)的采購中心施工承包商為中心，沿著工程供應(yīng)鏈，沿著工程項目的壽命周期，逐步向上游和下游延伸。圖1表示了三種擴展的結(jié)果，隨著采購范圍的擴展，分別出現(xiàn)了DB、BOT、BOO等方式。

3.工程項目施工過程需要與項目業(yè)主直接接觸。工程項目施工是現(xiàn)場進(jìn)行，不同于制造產(chǎn)品的工廠化生產(chǎn)，所以受外界尤其是自然環(huán)境影響較大；同時，工程項目的供應(yīng)鏈?zhǔn)菂R聚式的供應(yīng)鏈，所有的材料和服務(wù)送到施工現(xiàn)場用于工程施工；工程施工過程復(fù)雜，施工工期長、技術(shù)含量高、涉及的專業(yè)多；工程項目供應(yīng)鏈構(gòu)成系統(tǒng)眾多，涉及的部門包括：總承包商、分包商、材料生產(chǎn)企業(yè)、設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)、物流企業(yè)、監(jiān)理公司、設(shè)計公司、業(yè)主、政府部門、銀行、保險公司等，供應(yīng)鏈管理比較困難。從產(chǎn)品特征來說，工程產(chǎn)品為不動產(chǎn)，不需要產(chǎn)品的物流配送。所以，整個工程施工過程，離不開項目業(yè)主的參與和控制。

4.項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈管理的最大受益者。有效的工程項目供應(yīng)鏈管理，可以實現(xiàn)工程建設(shè)各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的實施績效，表現(xiàn)為工程項目工期短，成本低，質(zhì)量好。工程項目工期短，可以使工程項目盡早投入運行，使項目業(yè)主盡快獲得正的現(xiàn)金流，提高項目業(yè)主的收益；工程成本低，可以有效地降低項目業(yè)主的負(fù)現(xiàn)金流，使項目的效益更加顯著；工程質(zhì)量好，可以提高工程運行保證率，保證工程的順利運行，保證工程的預(yù)期產(chǎn)出，保證項目業(yè)主的正現(xiàn)金流的實現(xiàn)。同時，良好的工程質(zhì)量也降低了運行維護成本，降低了項目業(yè)主的負(fù)現(xiàn)金流，提高了工程運行效益。

(二)承包商是工程項目供應(yīng)鏈核心的分析。正如許多學(xué)者的觀點，承包商也應(yīng)是工程項目供應(yīng)鏈的核心，主要原因是：

1.施工承包商是項目業(yè)主的主要供應(yīng)商。若以項目業(yè)主為中心來看整個工程項目供應(yīng)鏈，項目業(yè)主的供應(yīng)商則包括貸款銀行、設(shè)計方、監(jiān)理方、運輸商和施工承包商等。在項目業(yè)主的所有供應(yīng)商中，施工承包商是項目業(yè)主的主要供應(yīng)商，因為整個工程項目產(chǎn)品主要是由施工承包商生產(chǎn)的，施工承包商是最直接的產(chǎn)品供應(yīng)商，所以，他是項目業(yè)主的主要供應(yīng)商。

2.施工承包商的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜。一方面，工程施工過程比較復(fù)雜，項目的實施是一個復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。由于大型工程項目空間跨度較大，尤其是大型的引水工程項目、鐵路工程項目等，線路一般較長，建筑物類型多，對施工企業(yè)的要求過高，所以，這些工程的實施需要分成許多標(biāo)段，由多個承包商分別進(jìn)行施工。對于每個標(biāo)段，又包含大量的施工作業(yè)內(nèi)容，該標(biāo)段的承包商需要大量分包商的支持。同時，承包商和分包商又需要材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、勞務(wù)供應(yīng)商等的支持，而每個支持方又需要其上游供應(yīng)商的支持，并可能在下游同時是幾個分包商的供應(yīng)商。所以，工程項目施工供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€包含大量交叉鏈條的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。另一方面，施工承包商的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜。無論項目業(yè)主采用何種工程采購模式，圍繞施工承包商的供應(yīng)鏈都是非常復(fù)雜的，尤其是施工承包商的上游供應(yīng)鏈比較長，而且復(fù)雜。因為，為了進(jìn)行工程項目的施工作業(yè)，承包商需要大量供應(yīng)商的支持，如圖2所示。

3.施工承包商對工程項目供應(yīng)鏈管理的績效影響大。施工承包商對工程項目供應(yīng)鏈的績效影響非常大，因為在整個工程供應(yīng)鏈的總成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影響著工程供應(yīng)鏈的成本績效。另外，工程的完工時間主要是由施工承包商的施工作業(yè)進(jìn)度來確定，因此，施工承包商對工程供應(yīng)鏈的時間績效具有決定作用。同時，施工承包商的作業(yè)質(zhì)量直接影響供應(yīng)鏈最終工程產(chǎn)品的質(zhì)量，影響工程的運行。再者，由于工程項目的施工主要是由承包商來實施的，承包商是否能夠有效地管理好自己的供應(yīng)鏈，并和項目業(yè)主以及項目業(yè)主的其他供應(yīng)商很好的協(xié)調(diào)合作，決定著工程項目施工能否順利實施，影響著工程項目供應(yīng)鏈的整體績效。

(三)兩個核心的比較分析。由上述論證可知，不同于工程項目供應(yīng)鏈管理的單核心的觀點，工程項目供應(yīng)鏈管理具有雙核心特性，下面把兩個核心進(jìn)行比較。

從對供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的影響來說，由上述的論證分析可知，項目業(yè)主的采購和管理模式，決定著工程項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，采購模式的不同，必然使供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不同。而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是供應(yīng)鏈的根本特征，直接影響和決定著供應(yīng)鏈中的信息流、資金流和物質(zhì)流的流動，包括其流向、流量等，影響著供應(yīng)鏈管理的實施過程和實施策略。而施工承包商僅是項目業(yè)主供應(yīng)鏈中的一個供應(yīng)商，雖然其對供應(yīng)鏈管理的績效影響較大，但是對工程項目供應(yīng)鏈的整體結(jié)構(gòu)沒有決定作用。

從供應(yīng)鏈管理實施過程來說，雖然工程施工主要由承包商來完成，施工承包商的績效對供應(yīng)鏈管理整體績效影響較大，但是，項目業(yè)主在供應(yīng)鏈管理實施過程中，起到了更大的決定性作用。一方面，工程項目供應(yīng)鏈?zhǔn)菢I(yè)主驅(qū)動型供應(yīng)鏈，整個供應(yīng)鏈的管理主要由項目業(yè)主進(jìn)行決策和控制；另一方面，工程項目供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，其中有大量的協(xié)調(diào)工作需要完成。而對于工程供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點來說，由于地位和能力的限制，施工承包商無法完成對整個供應(yīng)鏈所有節(jié)點的協(xié)調(diào)工作，只有工程項目業(yè)主才能完成這些協(xié)調(diào)工作。由以上分析可知，工程項目供應(yīng)鏈可以認(rèn)為是：整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)以項目業(yè)主為主核心，同時在該主網(wǎng)絡(luò)中，包含著以施工承包商為核心的次網(wǎng)絡(luò)。

二、工程項目供應(yīng)鏈管理的設(shè)計策略分析

由于工程項目供應(yīng)鏈具有雙核心特性，所以其設(shè)計策略不同于具有單核心特性的制造業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計策略。一些學(xué)者認(rèn)為，工程項目實施供應(yīng)鏈管理的主要困難是項目的臨時性和單件性致使承包商與供應(yīng)商的關(guān)系難以達(dá)到長期穩(wěn)定高效。臨時性和單件性是項目的根本特征，是無法改變的，但并不是說不能建立高效的工程項目供應(yīng)鏈。認(rèn)識到工程項目供應(yīng)鏈的雙核心特性，就可以有效消除項目單件性帶來的障礙，實施高效的工程項目供應(yīng)鏈管理。

根據(jù)工程項目供應(yīng)鏈的雙核心特征，基于上述工程項目供應(yīng)鏈管理的設(shè)計思想，工程項目供應(yīng)鏈管理獨特的設(shè)計策略為：

(一)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的各個節(jié)點均專注自己的核心業(yè)務(wù)。對于供應(yīng)鏈中的總承包商、分包商、材料生產(chǎn)商、設(shè)備生產(chǎn)商、物流商、勞務(wù)供應(yīng)商、監(jiān)理公司、設(shè)計公司、運營公司、投資公司等節(jié)點，都要專注自己的核心業(yè)務(wù)，形成、培養(yǎng)、鞏固自己的核心競爭力。例如：分包商應(yīng)關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)，注重核心能力建設(shè)，比如可以專注于基礎(chǔ)處理施工，形成專業(yè)的基礎(chǔ)處理公司，能夠進(jìn)行非常復(fù)雜的基礎(chǔ)處理施工，如大型地下連續(xù)墻施工、深度基礎(chǔ)灌漿等。

(二)形成不依賴于具體工程項目的、功能齊全的總承包商次供應(yīng)鏈?？偝邪淌枪こ添椖抗?yīng)鏈的次核心，圍繞總承包商形成的次供應(yīng)鏈?zhǔn)菢?gòu)成整個工程項目供應(yīng)鏈的重要基礎(chǔ)。所以，必須通過總承包商和自己的供應(yīng)商建立跨項目的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成圍繞施工承包商相對穩(wěn)定的次供應(yīng)鏈，該次供應(yīng)鏈的功能齊全，能力強大，能夠為工程項目業(yè)主提供必要的服務(wù)。而且，該次供應(yīng)鏈?zhǔn)遣灰蕾囉诰唧w工程項目的，面向的是供應(yīng)鏈的能力建設(shè)，準(zhǔn)備為項目業(yè)主提供必要的全面服務(wù)。

(三)集成承包商的次供應(yīng)鏈，形成圍繞項目業(yè)主的工程項目供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈的主核心，所以，項目業(yè)主需要根據(jù)具體工程項目的特性和最終用戶的需求，確定具體工程項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，并集成承包商的次供應(yīng)鏈，構(gòu)建高效的具體工程項目的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到提高工程項目總體實施績效的目的。

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供應(yīng)鏈管理的困難范文第3篇

［關(guān)鍵詞］全球化；供應(yīng)鏈管理；核心競爭力

近幾年，經(jīng)濟全球化對我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越大，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，面臨的國內(nèi)外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理的重點領(lǐng)域。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新來降低成本創(chuàng)造價值，已成為許多企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的主要途徑。但是我國企業(yè)相對缺乏合作精神，對供應(yīng)鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題和應(yīng)對的措施。

一、實施全球化供應(yīng)鏈管理的意義

全球化供應(yīng)鏈能適應(yīng)全球市場快速反應(yīng)的要求，實現(xiàn)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上即時出售、即時生產(chǎn)和即時供應(yīng)。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應(yīng)盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業(yè)在國際市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。

供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時，也減少了供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應(yīng)鏈的形成消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。

市場研究機構(gòu)AMRResearch的“2005年供應(yīng)鏈25強(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業(yè)和零售業(yè)。這些在供應(yīng)鏈管理方面領(lǐng)先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應(yīng)，并擊敗他們的競爭者。根據(jù)AMRResearch的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)廠商在庫存方面低于基準(zhǔn)數(shù)據(jù)15%，產(chǎn)品進(jìn)入市場要快60%，完成訂單方面領(lǐng)先17%。

二、全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略下我國企業(yè)面臨的主要問題

全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略實施的組織基礎(chǔ)是企業(yè)成員與上游供應(yīng)商、下游客戶、第三方物流企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟式的新型合作伙伴關(guān)系，各成員在整個聯(lián)盟利益全球化的前提下制訂長期規(guī)劃，從而保證整個聯(lián)盟產(chǎn)、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理適應(yīng)不了全球化供應(yīng)鏈的發(fā)展要求。

（1）難以實現(xiàn)快速準(zhǔn)確交貨。快速準(zhǔn)確交貨體現(xiàn)了全球化供應(yīng)鏈管理中物流管理的價值。在供應(yīng)鏈管理中，要求整個物流運作實現(xiàn)同步化，以保證系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨能力。傳統(tǒng)物流管理反應(yīng)慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴(yán)重影響整個物流系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨。

（2）無法保證物資采購供應(yīng)的低成本和準(zhǔn)時性。全球化供應(yīng)鏈管理，通過物流運作方式的轉(zhuǎn)變，一體化運營的順利實施，將會保證在總成本最低的情況下，實現(xiàn)準(zhǔn)時供應(yīng)和準(zhǔn)時采購。這是生產(chǎn)制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理中十分重要的問題，是保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資最低庫存準(zhǔn)備的必要條件，也是上游供應(yīng)商企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間實現(xiàn)緊密聯(lián)系的保證。對于大多數(shù)的企業(yè)來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行的重要問題。

（3）物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應(yīng)鏈物流運作準(zhǔn)時、精確的關(guān)鍵，物流管理中應(yīng)當(dāng)充分利用計算機數(shù)據(jù)庫技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來解決這一問題。而傳統(tǒng)物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業(yè)之間物流信息相互保密，信息共享、準(zhǔn)確傳輸和反饋是非常困難的。

（4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性是在全球化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)能夠快速響應(yīng)市場變化，提供個性化的物流服務(wù)。國內(nèi)企業(yè)的物流響應(yīng)支持條件還未成熟，比如原材料的供應(yīng)出現(xiàn)質(zhì)量或者數(shù)量問題，生產(chǎn)組織不和諧，經(jīng)常導(dǎo)致延期交貨。

（5）供需協(xié)調(diào)實現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題。全球化供應(yīng)鏈要求上下游成員企業(yè)具有強烈的協(xié)作意識和整體利益觀，其競爭力的表現(xiàn)之一——快速響應(yīng)需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現(xiàn)物流管理的整體目標(biāo)，這與上下游供需實現(xiàn)無縫銜接分不開。然而，傳統(tǒng)企業(yè)物流管理的理念是企業(yè)個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關(guān)系，無法實現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈。

三、我國企業(yè)構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈管理的思路

1.選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式

根據(jù)節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置的不同，供應(yīng)鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業(yè)的模式、以產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者作為核心企業(yè)的模式、以制造企業(yè)作為核心企業(yè)的模式和以建立一個協(xié)調(diào)中心為主體的模式。構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈的過程，是企業(yè)群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業(yè)相互適應(yīng)、相互認(rèn)同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是創(chuàng)造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。

因此，不同的企業(yè)，在組建或者加入全球化供應(yīng)鏈的時候，應(yīng)該根據(jù)自己的特點，選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式。

2.全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則

全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則應(yīng)該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、信任溝通和整體運作的理念。

以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產(chǎn)品真正價值的體現(xiàn)。以需求拉動供應(yīng)滿足消費需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過時而降價促銷的風(fēng)險，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動，增加企業(yè)盈利，增加客戶滿意度，真正做到產(chǎn)品物有所用，價有所值。

成員企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)——企業(yè)必須在全球化供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)有效地集中利用資源，強化主業(yè)，突顯核心競爭力。通過企業(yè)間的真誠合作，增加業(yè)務(wù)彈性，最終提升全球化供應(yīng)鏈的整體競爭力。

加強成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益——企業(yè)優(yōu)勢互補產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應(yīng)是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的靈魂。全球化供應(yīng)鏈上的企業(yè)除了追求自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求改善全球化供應(yīng)鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，有效提升供應(yīng)鏈的長期而有效的競爭力。

3.全球化供應(yīng)鏈的構(gòu)建步驟

（1）分析內(nèi)部和外部的環(huán)境。建立信任、合作、開放流的全球化供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境，目的在于找尋哪些產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效；必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。

（2）尋找準(zhǔn)目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)企業(yè)一般而言是行業(yè)前三名或者年增長快速的優(yōu)秀企業(yè)。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標(biāo)性和集中性。

（3）企業(yè)核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內(nèi)進(jìn)行：首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領(lǐng)域；其次，要對企業(yè)在該領(lǐng)域中的核心產(chǎn)品進(jìn)行分析；再次，進(jìn)行企業(yè)能力的分析，一般而言，大多數(shù)企業(yè)核心能力主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術(shù)方面、市場營銷方面、生產(chǎn)制造方面和管理方面；最后，對核心能力的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析（如圖2所示）。

（4）建立組織成員評價標(biāo)準(zhǔn)。建立合適的評價標(biāo)準(zhǔn)（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構(gòu)建的全球化供應(yīng)鏈組織成員進(jìn)行評價，選擇具有綜合優(yōu)勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應(yīng)鏈的運作效率和競爭力。

（5）成立全球化供應(yīng)鏈委員會。組建協(xié)調(diào)中心，對各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，組織和實施對各成員企業(yè)的評價考核，控制各成員企業(yè)的在全球化供應(yīng)鏈中的商業(yè)行為。

（6）選定目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈作為一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型，要求每個層級中的節(jié)點企業(yè)至少有兩個以上，即使某一個節(jié)點出現(xiàn)失誤，另外的節(jié)點也可以有效彌補，減少了失敗的風(fēng)險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供應(yīng)商有幾家，同時，Dell也允許其供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)為供應(yīng)鏈以外的客戶供應(yīng)零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。

（7）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，最終形成一個為共同目標(biāo)努力的全球化供應(yīng)鏈組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)基于全球化供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效實施戰(zhàn)略計劃和作業(yè)規(guī)劃，應(yīng)用各種先進(jìn)技術(shù)和方法手段，不斷優(yōu)化全球化供應(yīng)鏈運作，加強無縫協(xié)作，減少內(nèi)耗，增進(jìn)合作的強度和進(jìn)度，使全球化供應(yīng)鏈在合理成本基礎(chǔ)上快速、高效和精準(zhǔn)地滿足客戶的需求。

主要參考文獻(xiàn)

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［2］董中浪.跨國公司關(guān)注中國供應(yīng)鏈管理發(fā)展——“中國-全球供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢論壇”側(cè)記［J］.物流技術(shù)與應(yīng)用，2005，(11).

供應(yīng)鏈管理的困難范文第4篇

[摘 要]全球經(jīng)濟一體化促進(jìn)了國際貿(mào)易的往來，物流國際化是大勢所趨，國際物流供應(yīng)鏈管理的重要性日益凸顯。電子商務(wù)在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及下迅速發(fā)展，既為國際物流營造了新的環(huán)境，同時也提供了廣闊的市場空間。以此為背景，文章對國際物流供應(yīng)鏈管理進(jìn)行回顧分析，對電子商務(wù)環(huán)境下國際物流供應(yīng)鏈的管理提出了建議。

[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)；國際物流；供應(yīng)鏈管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.044

1 電子商務(wù)環(huán)境下的國際物流供應(yīng)鏈管理

電子商務(wù)是在計算機網(wǎng)絡(luò)的普及和應(yīng)用基礎(chǔ)上，通過信息化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)通信手段，將以往的現(xiàn)金實物交易進(jìn)化成虛擬的市場交易動態(tài)商務(wù)活動。除去實物的物流轉(zhuǎn)移，電子商務(wù)活動的其他環(huán)節(jié)都可以利用電子通信工具完成。

供應(yīng)鏈?zhǔn)桥c物流類似的范疇，是包含客戶、制造商、運輸商、供應(yīng)商、零售商等多個主體的供需網(wǎng)絡(luò)，某種意義上講供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪鞯某浞盅由?。供?yīng)鏈管理通過對物流、信息流、資金流的控制，從原材料的采購開始到最終將產(chǎn)品送抵客戶，將生產(chǎn)和消費有機結(jié)合在一起，使供應(yīng)鏈最優(yōu)運作，以達(dá)到成本最小化，提高競爭力。國際物流供應(yīng)鏈管理是國內(nèi)物流供應(yīng)鏈管理的延展，是將供應(yīng)鏈管理應(yīng)運用于國際物流的體現(xiàn)，是在國際市場范圍對企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間商業(yè)活動的管理，以客戶需求為中心、市場需求為導(dǎo)向，圍繞核心企業(yè)，通過產(chǎn)品研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、財富管理和營銷管理等活動，尋求供銷企業(yè)和最終客戶之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，減少浪費和內(nèi)耗，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，謀求附加值增益，滿足最終客戶需求。

2 電子商務(wù)環(huán)境下國際物流供應(yīng)鏈管理模式的現(xiàn)狀

2.1 供應(yīng)鏈處于復(fù)雜的國際環(huán)境之中在目前電子商務(wù)環(huán)境下，國際間的經(jīng)貿(mào)往來在生產(chǎn)、流通、消費環(huán)節(jié)上常會處于不同的物流環(huán)境之中，面臨物流發(fā)展程度和軟環(huán)境的差異，包括不同的物流法律適用、經(jīng)濟發(fā)展水平和科技支撐、語言人文風(fēng)俗習(xí)慣等，帶來了政治風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險，增大了國際物流的復(fù)雜性和商業(yè)風(fēng)險。

2.2 信息技術(shù)發(fā)展水平不一不同國家由于經(jīng)濟實力的差距和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的不均衡，導(dǎo)致信息技術(shù)水平發(fā)展不一，加上管理上的困難和巨額投資成本使得國際信息系統(tǒng)的建立困難重重。作為國際物流的重要支撐，受限制的國際信息電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)降低了國際物流運行的效率。

2.3 缺乏統(tǒng)一的制度標(biāo)準(zhǔn)物流信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)相互連接的紐帶，需要在電子信息系統(tǒng)上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，掃清企業(yè)內(nèi)部及不同企業(yè)之間的溝通障礙。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)有利于國際物流的對接，降低消耗費用和運轉(zhuǎn)難度，提高流通效率和競爭力。不同國別之間市場制度、配送渠道、物流工具等標(biāo)準(zhǔn)的差距仍然明顯，國際物流供應(yīng)鏈制度標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一任重道遠(yuǎn)。

3 電子商務(wù)環(huán)境下構(gòu)建適應(yīng)國際物流需求的供應(yīng)鏈管理

3.1 在供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)非價值增值環(huán)節(jié)的成本控制在電子商務(wù)環(huán)境下，國際物流運輸線路越來越長，而商品更新?lián)Q代速度隨著技術(shù)的進(jìn)步而加快，壽命周期越來越短，這就需要盡可能縮短商品在供應(yīng)鏈上的時間，降低供應(yīng)鏈成本，如運輸成本、庫存成本等。國際物流供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)實施同步管理，消除流轉(zhuǎn)過程中的不確定性；通過建立運轉(zhuǎn)和配送中心，對供應(yīng)鏈上庫存進(jìn)行集中管理，加強原材料供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的貨物流轉(zhuǎn)，從而降低單獨倉庫的倉儲成本，提高物流流轉(zhuǎn)速度。

3.2 在供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)及時生產(chǎn)理念

如前所述，供應(yīng)鏈管理就是要在成本最小的條件下將確切的產(chǎn)品在準(zhǔn)確的時間以正確的方式送達(dá)指定地點。在電子商務(wù)環(huán)境下，供應(yīng)鏈的產(chǎn)品供給模式以客戶需求為導(dǎo)向，作為連接供應(yīng)商和銷售商的中間聯(lián)通環(huán)節(jié)，生產(chǎn)商根據(jù)客戶需求調(diào)整采購和生產(chǎn)計劃，極大考驗生產(chǎn)商的生產(chǎn)能力和彈性。在供應(yīng)鏈管理中貫徹及時生產(chǎn)理念，原材料及時由供應(yīng)商送抵生產(chǎn)商，制成品及時由生產(chǎn)商送抵銷售商，三者在電子信息網(wǎng)絡(luò)條件下制訂統(tǒng)一的商品生產(chǎn)流通計劃。

3.3 在供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)價值鏈思想價值鏈思想以系統(tǒng)論的觀點看待企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、銷售等創(chuàng)造價值的活動可以解構(gòu)成一系列相互關(guān)聯(lián)的不同經(jīng)濟活動，并不是所有的企業(yè)環(huán)節(jié)都能夠創(chuàng)造價值，價值的創(chuàng)造來自于價值鏈上的某些特定價值活動，也即是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的重要組成部分。物流供應(yīng)鏈在價值鏈中占據(jù)重要地位，企業(yè)通過物流供應(yīng)鏈管理有效降低成本，獲得產(chǎn)品增值，提升企業(yè)長期競爭力，供應(yīng)鏈也是戰(zhàn)略價值鏈。

4 電子商務(wù)環(huán)境下國際物流供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

4.1 完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)

供應(yīng)鏈管理在及時生產(chǎn)理念下以客戶需求為導(dǎo)向，促進(jìn)生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中的物流、資金流和信息流的高效傳遞和流通。信息的采集和傳輸在整個供應(yīng)鏈管理中具有舉足輕重的地位，有效的供應(yīng)鏈管理離不開準(zhǔn)確充分的信息，離不開基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)和完善。信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是電子商務(wù)環(huán)境下國際物流供應(yīng)鏈管理的重要支撐，決定著國際物流的效率。

4.2 編制合理的供應(yīng)鏈管理計劃在完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)的基礎(chǔ)之上，企業(yè)通過信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)訪問數(shù)據(jù)庫獲取計劃編制所需的各種信息。在及時生產(chǎn)理念之下，銷售商以客戶需求為導(dǎo)向，結(jié)合實際庫存編制合理銷售計劃；生產(chǎn)商在自身生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，結(jié)合銷售和原材料供應(yīng)信息編制生產(chǎn)計劃；供應(yīng)商根據(jù)供貨能力和運轉(zhuǎn)信息編制供料計劃，這樣環(huán)環(huán)相扣形成合理的供應(yīng)鏈管理計劃。

4.3 核心企業(yè)相對集權(quán)在國際復(fù)雜的經(jīng)濟形勢下，供應(yīng)鏈管理極容易受到市場環(huán)境變化的影響，當(dāng)需求發(fā)生變化時，企業(yè)需要充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)提取動態(tài)需求信息，依據(jù)變化的市場調(diào)整計劃。核心企業(yè)的相對集權(quán)能夠增強對供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)和控制，在市場需求產(chǎn)生劇烈變化時，能夠合理應(yīng)對以平衡供應(yīng)鏈上各方的利益。

4.4 加強供應(yīng)鏈合作企業(yè)想長期保持自身競爭優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈管理上要有前瞻意識，同上下游企業(yè)建立開放合作的競爭關(guān)系。在維持自身獨特的企業(yè)文化的前提下，兼容并蓄，使企業(yè)間的資源和能力形成互補，限制過度競爭，產(chǎn)生協(xié)同效果，發(fā)揮供應(yīng)鏈上的競爭優(yōu)勢，形成企業(yè)特有的核心力量。

5 電子商務(wù)環(huán)境下國際物流供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建的對策

5.1 完善企業(yè)組織架構(gòu)和管理流程

全球化迅速發(fā)展，企業(yè)積極參與國際競爭，要想在國際舞臺站穩(wěn)腳跟，需從修煉內(nèi)功著手，順應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展浪潮，提高企業(yè)國際物流供應(yīng)鏈管理水平。首先，要樹立全球競爭合作的意識。隨著我國經(jīng)濟實力的增強，國內(nèi)企業(yè)在國際物流供應(yīng)鏈所占的比重日趨增大，要在走出去的同時積極參與跨境物流供應(yīng)鏈的構(gòu)建，勇于開拓國際市場，將物流供應(yīng)鏈向世界范圍橫向延展，積極參與到國際物流供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)的制定當(dāng)中，合理表達(dá)自身訴求，維護自身的競爭地位。其次，要以全新理念重新認(rèn)識供應(yīng)鏈管理。以市場為導(dǎo)向，將企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動同市場緊密結(jié)合在一起，遵照物流供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要求組織經(jīng)營活動，再造流程管理，將工作重心轉(zhuǎn)移到核心競爭力的培育和維系上來。

5.2 引進(jìn)和培育人才我國物流供應(yīng)鏈發(fā)展起步較晚，在理論和實踐相對都缺乏時間和經(jīng)驗的積淀，國際物流供應(yīng)鏈管理人才尤為欠缺。一方面需要加大高校對人才的培養(yǎng)力度；另一方面企業(yè)有必要建立和完善內(nèi)部培訓(xùn)體系，同高校聯(lián)手打造校企平臺，增進(jìn)理論和實踐相結(jié)合的復(fù)合型人才的培養(yǎng)。同時積極將眼光投向世界，引進(jìn)具備先進(jìn)管理理念和豐富實踐經(jīng)驗的國際人才。

5.3 充分利用信息化技術(shù)供應(yīng)鏈管理作用的發(fā)揮有賴于完備的信息化系統(tǒng)，以及準(zhǔn)確高效的信息傳遞。信息作為重要的資源是國際物流供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。一方面，要做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)和完善，健全自身信息系統(tǒng)；另一方面，在復(fù)雜多變的國際環(huán)境中，要創(chuàng)造和利用產(chǎn)業(yè)集群化優(yōu)勢，加快電子商務(wù)信用中介體系建設(shè)，打造海外倉儲，締結(jié)國際物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，在信息的共享中提高自身競爭力和抵御風(fēng)險能力。

參考文獻(xiàn)：

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供應(yīng)鏈管理的困難范文第5篇

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈協(xié)調(diào) 牛鞭效應(yīng) 雙重邊際化 協(xié)調(diào)測流策略

中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-233-02

一、引言

在供應(yīng)鏈管理中,對由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客等組成的網(wǎng)絡(luò)中的物流、信息流、資金流進(jìn)行管理是一項比較艱巨的任務(wù)。面對著這個錯綜復(fù)雜的系統(tǒng),供應(yīng)鏈在空間、時間等方面變得越來越難以協(xié)調(diào)。如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系,促使供應(yīng)鏈整體利益的提升,實現(xiàn)利潤共享、風(fēng)險共擔(dān),這已成為供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域一個重要的研究命題。供應(yīng)鏈協(xié)同管理作為一種有效地解決方案正越來越受到學(xué)者們的關(guān)注。

二、供應(yīng)鏈管理的核心思想與運營機制

1.供應(yīng)鏈管理的核心思想。供應(yīng)鏈管理作為一種全新的管理思想,強調(diào)通過供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間的合作和協(xié)調(diào),建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈和企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機地集成起來進(jìn)行管理,達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo),最終實現(xiàn)“雙贏”或“多贏”的目的。供應(yīng)鏈管理強調(diào)三個思想:“合作”、“雙贏”、“集成”,這三個思想貫穿供應(yīng)鏈管理。

2.供應(yīng)鏈管理運營機制。供應(yīng)鏈管理運作的表象是物流、信息流、資金流,但是供應(yīng)鏈的成長過程實質(zhì)包含兩個方面的含義:一是通過產(chǎn)品(技術(shù)、服務(wù))的擴散機制來滿足社會的需要;同時,通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。因此,供應(yīng)鏈管理實際是一種基于“競爭-合作-協(xié)調(diào)”機制的、以分布式企業(yè)集成和分布式作業(yè)協(xié)調(diào)保證的新的企業(yè)運作模式。供應(yīng)鏈管理實際是就是通過合作機制(Cooperation Mechanism)、決策機制(Decision Mechanism)、激勵機制(Encourage Mechanism)、自律反饋機制(Benchmarking)來實現(xiàn)最終目標(biāo),達(dá)到社會目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)和環(huán)境目標(biāo)的合一。

三、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的基本概念與類型

1.供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的基本概念。供應(yīng)鏈管理的核心思想表現(xiàn)為“合作、雙贏、集成”思想,這就要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間建立一種相互協(xié)作的關(guān)系,從而使供應(yīng)鏈整體的收益得到改善。然而,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中的各企業(yè)是各自獨立運轉(zhuǎn)的,這些組織有其各自的目標(biāo),很明顯,需要建立一種協(xié)調(diào)機制把不同的企業(yè)集成起來。

供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)就是通過一系列的管理方法和管理手段來加強供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的溝通與合作,建立行之有效的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)機制,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“贏/損”型企業(yè)合作關(guān)系向雙贏型合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變,促使每個企業(yè)個體決策的結(jié)果接近系統(tǒng)最優(yōu)的水平。

2.供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的類型。從現(xiàn)有的國內(nèi)外有關(guān)的文獻(xiàn)來看,供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的協(xié)調(diào)類型很多,從不同的角度出發(fā)有不同的分類,概括起來主要有如下幾種:

⑴根據(jù)協(xié)調(diào)的職能不同可以分為:生產(chǎn)-供應(yīng)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-銷售協(xié)調(diào)和庫存-銷售協(xié)調(diào)。

⑵根據(jù)協(xié)調(diào)的方式,可分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。信息協(xié)調(diào)是指整個供應(yīng)鏈對內(nèi)外部信息的掌握以指導(dǎo)供應(yīng)關(guān)系,只有企業(yè)之間獲得了有效的信息共享與信息的同步化,才能實現(xiàn)運作的同步化。非信息協(xié)調(diào)主要是完善整個供應(yīng)鏈的一些實物供應(yīng)條件,如地理位置、運輸、倉儲等。

⑶根據(jù)協(xié)調(diào)的對象可劃分為兩類:橫向協(xié)調(diào)和縱向協(xié)調(diào)。所謂橫向協(xié)調(diào)是指對供應(yīng)鏈同一層次上的不同企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào),如對一級供應(yīng)商企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。縱向協(xié)調(diào)是對供應(yīng)鏈不同層次上的企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào),如對供應(yīng)商和制造商或制造商和銷售商之間的協(xié)調(diào)。

⑷根據(jù)協(xié)調(diào)的范圍不同可分為:內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)主要是指各個企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)決策、信息、運作等方面協(xié)調(diào)。外部協(xié)調(diào)是指供應(yīng)鏈企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。在供應(yīng)鏈的整體運作過程中,一方面,為了達(dá)到供應(yīng)鏈的同步化運作,供應(yīng)鏈企業(yè)之間需要進(jìn)行一定的協(xié)調(diào),同時,為了滿足供應(yīng)鏈整體運作的要求,供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部也必須進(jìn)行協(xié)調(diào),從而使之符合供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。

四、影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素分析與協(xié)調(diào)策略

供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)是以信息的自由交流、知識創(chuàng)新成果的共享、相互信任、協(xié)同決策、無縫連接的生產(chǎn)流程和共同的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。從供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的定義可知,供應(yīng)鏈不協(xié)調(diào)的瓶頸,即有哪些因素使供應(yīng)鏈配合不夠好,從而導(dǎo)致物流、信息流、資金流不暢。企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)商及客戶的協(xié)同,這也是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理的精髓所在。因此,影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素分為兩種“牛鞭效應(yīng)”(bull-whip effect)和“雙重邊際化”(double marginalization)問題。

需求的變動如客戶需求的多樣性、不確定性、需求量波動大等外部環(huán)境的變化是整個供應(yīng)鏈需求波動的源泉,這要求要有相應(yīng)的信息傳遞系統(tǒng)來使各成員準(zhǔn)確及時的知道這些信息,同時精細(xì)安排自己的流程以及和供應(yīng)鏈成員企業(yè)緊密合作以應(yīng)對各種變動,否則就會產(chǎn)生發(fā)生“牛鞭效應(yīng)”,出現(xiàn)各種使供應(yīng)鏈不協(xié)調(diào)的問題,如庫存過多來緩沖需求波動、出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷;供應(yīng)鏈內(nèi)部的沖突表現(xiàn)在,各供應(yīng)鏈成員由于有各自的利益,每個成員都想使自己的利益最大化,供應(yīng)鏈成員的邊際效益和供應(yīng)鏈總體的邊際效益不一致,即為通常所說的“雙重邊際化”問題,這就使得各成員作用的“合力”小于集中控制時供應(yīng)鏈的總體利潤,出現(xiàn)供應(yīng)鏈不協(xié)調(diào)。因為牛鞭效應(yīng)是由需求變動引起的,所以本文分別從外部需求變動和供應(yīng)鏈成員目標(biāo)不一致的角度來分析影響供應(yīng)鏈不協(xié)調(diào)的因素。

1.由需求變動引起的影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素分析。

(1)由需求不確定引起存貨和提前期增多。需求市場的變動帶動整個供應(yīng)鏈體系的變動,從源頭的設(shè)計、采購到制造企業(yè)的規(guī)劃、配送及需求端的配銷預(yù)測都受到很大的挑戰(zhàn)?？蛻魧Ξa(chǎn)品的樣式、種類、功能等性能的要求越來越高,使得產(chǎn)品的生命周期越來越短,這就使得企業(yè)必須預(yù)測準(zhǔn)確,控制好整條供應(yīng)鏈上的庫存,以免造成產(chǎn)品積壓,使整條供應(yīng)鏈效益下降。

“牛鞭效應(yīng)”是把供應(yīng)鏈看作一條鞭子,需求端在鞭柄,供應(yīng)端在鞭梢,當(dāng)需求有些許的變動時,鞭梢就會產(chǎn)生巨幅的波動。在供應(yīng)鏈里的牛鞭效應(yīng)是說,為了滿足客戶需求變動,每一級供應(yīng)鏈節(jié)點都準(zhǔn)備出比上一級需求更多的庫存來應(yīng)變,而距離真實的消費者需求量越來越大,每一級節(jié)點的庫存都會很多,造成供應(yīng)鏈中無用庫存增多,而非真正需求。如果消費需求突然變少,整條供應(yīng)鏈的庫存都將無法流動,就會造成占用資金、產(chǎn)品貶值等損失。所以消費者需求很難預(yù)測、不斷變動、大規(guī)模的客制化定制使得更加加劇了牛鞭效應(yīng),使得供應(yīng)鏈上每一級庫存量更多,生產(chǎn)、交貨的提前期更大。

(2)由需求不確定引起的生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題。因為需求的不確定性,會引起生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部預(yù)測決策困難、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)困難、生產(chǎn)排程困難等問題。由于用戶需求越來越趨向大規(guī)模的客制化,產(chǎn)品的組合就會越來越多。這種情況下,根本無法對成品型號進(jìn)行預(yù)測,即便對半成品預(yù)測,面對吃緊和采購期長的關(guān)鍵物料,必須提前采購,但同時跌價極快,一旦預(yù)測不準(zhǔn),就會造成庫存跌價的損失。同時不斷變動的交期、數(shù)量、規(guī)格也會使早已安排好的生產(chǎn)計劃重新調(diào)整,整個生產(chǎn)排程都要改變,對制造端來說是個很大的挑戰(zhàn)。一旦客戶需求無法滿足,由于市場競爭的激烈,可替代選擇增多,極有可能流失客戶?？焖僮儎拥男枨髸?dǎo)致生產(chǎn)陷入混亂,現(xiàn)行狀況都很難掌握的情況下,很難做出未來的仿真決策來確定未來戰(zhàn)略。生產(chǎn)計劃排定非常耗時,所以生產(chǎn)部門希望一旦擬定生產(chǎn)排程就不要有變動,業(yè)務(wù)部門希望用各種彈性化的方法爭取客戶,當(dāng)然會滿足客戶不斷變動的需求。業(yè)務(wù)的追求多變和生產(chǎn)的尋求穩(wěn)定使得它們的協(xié)調(diào)很困難?？蛻粜枨蟮牟粩嘧儎?生產(chǎn)排程一定要隨之變動。面對每一次變動,都要調(diào)整主生產(chǎn)計劃,再執(zhí)行,物料需求計劃,非常浪費時間,如果每一次變動都按此流程調(diào)整一遍,根本沒有時間去完成實際的生產(chǎn)了。

(3)由需求不確定引起的供應(yīng)鏈企業(yè)間的配合障礙。供應(yīng)商交貨期難以控制,由于你可能不是這個供應(yīng)商的重點客戶,當(dāng)供應(yīng)商資源緊缺時,你的利益可能被犧牲掉,不能及時得到原材料。所以一般的做法就是采購提前和增加庫存,來應(yīng)付意外。總的來說,需求的變動會引起預(yù)測的困難、交貨期提前、拖后,從而引起生產(chǎn)排程困難、存貨過多、成本過高等問題。

總結(jié)以上由需求變動引起的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題,我們可以分析出影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素如下:客戶善變引起的交貨時間、數(shù)量、價格、甚至規(guī)格的不確定;毀約;存貨過多引起的占用資金;產(chǎn)品的生命周期越來越短引起的產(chǎn)品貶值等。

2.由供應(yīng)鏈成員目標(biāo)不一致引起的影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素分析。由供應(yīng)鏈各成員利益不同引起的問題被稱為“雙重邊際化”問題。所謂雙重邊際化指的是,供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化,在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格會高于其生產(chǎn)邊際成本,如果下游企業(yè)定價過高,必然會造成市場需求的萎縮,帶來供應(yīng)鏈總體收益下降。因為集中控制時和分散控制時供應(yīng)鏈成員的邊際利潤不一致,所以叫做雙重邊際化。

供應(yīng)鏈成員目標(biāo)不一致引起的供應(yīng)鏈管理難點就是每個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)有自己各自的利益。如果供應(yīng)鏈不同階段屬于不同的所有者,則不同階段的目標(biāo)有可能發(fā)生沖突。因此每個階段都努力追求自身利益的最大化。如果這樣就會導(dǎo)致失調(diào),從而使整體供應(yīng)鏈績效降低。在這里,需要解決的是采購、庫存、生產(chǎn)、運輸和分銷之間的協(xié)調(diào),因為每個階段的最優(yōu)化目的都有可能相沖突。比如,管理者希望通過過量采購或超前采購而從制造商獲得數(shù)量折扣,但是這種采購卻引起庫存的增加;而對于運輸與分銷環(huán)節(jié),供應(yīng)商總希望通過運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟來降低運輸成本,但由此卻引起了庫存成本的上升和顧客服務(wù)水平的下降。但是如果各個階段在最優(yōu)化自身的計劃時,并未與其他階段進(jìn)行必要協(xié)商,則供應(yīng)鏈會失調(diào)。

3.供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)策略。

(1)使激勵與目標(biāo)保持一致。設(shè)置良好的激勵并使其與目標(biāo)保持一致,可以通過兩種途徑來實現(xiàn):其一,根據(jù)契約理論與博弈論來構(gòu)建一個恰當(dāng)?shù)钠跫s或博弈機制,即是本文所討論的契約問題。這個契約既應(yīng)能保證供應(yīng)鏈的運營最優(yōu),又能保證供需雙方的自身利益方向一致,使供需雙方都沒有偏離供應(yīng)鏈最優(yōu)軌跡的意圖。其二,在契約里難以涉及(某些條款達(dá)成成本過高)或難以操作,或難以處理的意外事件時,按某種“默契”或行動準(zhǔn)則等進(jìn)行運營,從而使供應(yīng)鏈整體最優(yōu)。

(2)提高信息精確度和信息共享程度。供應(yīng)鏈管理者可以通過提高供應(yīng)鏈各階段可獲得的信息的精確度以及信息共享來實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào),在這方面除了建立信息共享的硬件環(huán)境外,在管理途徑方面主要表現(xiàn)在庫存管理上,主要有直銷模式、連續(xù)補貨管理模式和供應(yīng)商管理庫存模式。

(3)改善供應(yīng)鏈運營績效。供應(yīng)鏈管理者可以通過改善供應(yīng)鏈運營績效或設(shè)計產(chǎn)品短缺情況下合適的產(chǎn)品分配方案,來抑制牛鞭效應(yīng)。這種管理途徑可以通過如下管理方式來實現(xiàn):縮短補貨提前期,根據(jù)我們前面對需求不確定性的討論可知,補貨提前期的縮短有利于降低需求不確定性,從而降低牛鞭效應(yīng)。減小訂貨批量,即供應(yīng)鏈管理者可以通過在供應(yīng)鏈中減小訂貨批量的方法減小在供應(yīng)鏈上任何一對階段之間累積起來的訂貨量的波動程度,從而抑制供應(yīng)鏈內(nèi)存在的牛鞭效應(yīng)?；阡N售歷史記錄進(jìn)行分配,限制投機,便是如何設(shè)計一套產(chǎn)品短缺情況下的分配方案,使得零售商或批發(fā)商不會在產(chǎn)品短缺情況下人為地夸大其訂貨量,從而抑制了牛鞭效應(yīng)。

(4)制定能穩(wěn)定訂貨量的定價策略。如果制造商能制定出鼓勵零售商小批量進(jìn)貨并減少預(yù)購的定價策略,那么供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)也可以得到抑制。這種定價策略包括:價格折扣從基于單次定購量向基于累計定購量轉(zhuǎn)變、平穩(wěn)價格定價策略。數(shù)量折扣從基于單次訂購轉(zhuǎn)為總量折扣,在以批量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣策略下,零售商通過擴大其批量規(guī)模,以充分利用折扣的優(yōu)惠;而以累積訂購量-總量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣消除了零售商擴大批量規(guī)模訂貨的動機,導(dǎo)致小批量訂貨,從而降低了供應(yīng)鏈訂單的變異程度。平穩(wěn)價格定價策略,供應(yīng)鏈管理者還可以通過減少促銷活動并奉行“天天低價定價法”來抑制牛鞭效應(yīng)。供應(yīng)鏈內(nèi)促銷的減少,可減少零售商的超前采購,從而使訂貨量與需求趨于一致。若制造商出于實現(xiàn)營銷目標(biāo)之目的,必須進(jìn)行促銷活動,那么還可以采用一種變通的做法,即限購。限購應(yīng)當(dāng)針對具體的零售商限定可以訂購的產(chǎn)品數(shù)量,并將之與各零售商的銷售歷史記錄相聯(lián)系。

五、結(jié)束語

以上供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)策略能使供應(yīng)鏈各成員的預(yù)測信息更接近實際需求信息,從而抑制牛鞭效應(yīng);供應(yīng)鏈各成員的決策激勵平衡,使得個體理性(優(yōu)化)行為與供應(yīng)鏈整體優(yōu)化決策相一致。

四種協(xié)調(diào)途徑,在技術(shù)層面上實施起來并不困難,當(dāng)然,其中某些途徑可能對某些供應(yīng)鏈未必合適,因為上述的管理途徑都必須建立于一種供應(yīng)鏈內(nèi)部的相關(guān)關(guān)系基礎(chǔ)上,這種關(guān)系基礎(chǔ)就是戰(zhàn)略性的合作伙伴與誠信關(guān)系,只有這種關(guān)系基礎(chǔ)存在,才能保證上述管理途徑的真正有效。

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