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供應鏈管理培養(yǎng)方案范文第1篇

供應鏈及供應鏈管理思想的提出始于20世紀80年代，90年代起國內外學術界對供應鏈管理已形成成熟的理論定義，在包括制造業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)等組織的管理與實踐中得到大力推廣和應用。我國教育界學者也將相關概念引入教育領域，逐步形成了職業(yè)教育及高等教育供應鏈及其管理的理念，馬永紅、劉戀［1］提出將供應鏈理念應用于高等教育的日常管理過程中，并對其形成的多鏈結構和特殊性進行了闡述和研究；紀旭、劉一寧［2］對如何構建教育供應鏈提出了較為詳實的步驟；郭躍、陶晶［3］創(chuàng)新性地提出了高等職業(yè)院校人才的“無縫對接”培養(yǎng)模式；吳會江［4］分析了以高校為核心的人才供應鏈結構圖，提出高校人才供應鏈及供應鏈管理的概念。高等教育的供需關系和生產(chǎn)制造企業(yè)相似，因此高等教育供應鏈是天然存在的。與一般企業(yè)供應鏈的相關節(jié)點和流程相比，高等教育供應鏈在宏觀形式上與之也有相似之處，但具體包含的內容各有不同（見圖4）。

2高等教育供應鏈管理視角下南京中醫(yī)藥大學藥學類大學生就業(yè)現(xiàn)狀分析

2.1藥學類高等教育供應鏈前端和終端的運行機制不同

與高等教育供應鏈相似，南京中醫(yī)藥大學藥學類專業(yè)教育供應鏈也主要是由招生、培養(yǎng)、就業(yè)3大節(jié)點構成，這3大節(jié)點在當前體制下有截然不同的運行機制。招生節(jié)點是以南京中醫(yī)藥大學為主體，從國家政策、經(jīng)濟發(fā)展趨勢、醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展以及醫(yī)藥用人單位的整體需求出發(fā)，提前向教育主管部門申報招生人數(shù)，即確定采購指標及數(shù)量。培養(yǎng)節(jié)點主要是由學校統(tǒng)領，藥學院結合藥學類專業(yè)特點，擬定培養(yǎng)方案，承擔各專業(yè)的主要教學培養(yǎng)任務。培養(yǎng)方案在新生入校前提前制定，是決定產(chǎn)品生產(chǎn)質量的環(huán)節(jié)。就業(yè)節(jié)點作為高等教育供應鏈終端，是將培養(yǎng)的藥學類大學生推薦給用人單位，以滿足人才需求，即將產(chǎn)品銷售給客戶，此環(huán)節(jié)主要是以醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展以及醫(yī)藥用人單位需求為導向，藥學類專業(yè)大學生和就業(yè)市場需求進行雙向選擇。對比以上3個節(jié)點的運行機制可以看出：供應鏈前端的招生環(huán)節(jié)以指令性的計劃經(jīng)濟形式為主導，而終端的雙向選擇模式則明顯以靈活的市場經(jīng)濟為主導。當前端出現(xiàn)偏差時，后果卻由終端的大學畢業(yè)生和就業(yè)市場共同承擔。顯而易見，前后兩端不同的運行機制使其無法協(xié)調，也難以兼顧，從而使得供應鏈管理的難度明顯加大。

2.2藥學類專業(yè)高等教育供應鏈主要是“推動式供應鏈”

推動式供應鏈指的是供應鏈的運行方式主要是由產(chǎn)品供給方推動進行，而不是需求方拉動的。在賣方市場條件下，產(chǎn)品供不應求時生產(chǎn)制造企業(yè)自然選擇以產(chǎn)品為中心進行管理運營。而當產(chǎn)品供大于求時，由于推動式供應鏈無法把握市場需求而導致產(chǎn)銷脫節(jié)，進而導致庫存增加，部分產(chǎn)品滯銷。在高等教育供應鏈中，藥學類大學生的招生規(guī)模和專業(yè)設置（即產(chǎn)量和產(chǎn)品結構）是由江蘇省教育廳和南京中醫(yī)藥大學在學生進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)前提前預估的，由于學生培養(yǎng)教育周期過長（4年），招生規(guī)模和專業(yè)設置調整頻率客觀存在滯后于醫(yī)藥市場行業(yè)的發(fā)展趨勢與變化速度的情況。最終，醫(yī)藥行業(yè)用人單位被動接受順應供應鏈教育培養(yǎng)的藥學類專業(yè)大學生。盡管畢業(yè)生源數(shù)量眾多，但和醫(yī)藥行業(yè)用人單位的需求不能完全契合，出現(xiàn)供求矛盾。這種單純前端指向后端的推動式的供應鏈會給用人單位帶來些許無奈，招聘的人員不能完全符合單位需要“拿來就用”，還需增加額外人力、財力進行再培訓（二次加工），無疑會增加企業(yè)的運營成本。部分單位甚至抱著寧缺毋濫的心態(tài)對待供應量較大的畢業(yè)生源，從而造成因“人才與崗位的不匹配”而出現(xiàn)“人才的相對過?！?。

2.3傳統(tǒng)中醫(yī)藥高等教育供應鏈各節(jié)點之間缺乏合作協(xié)調機制

高等教育供應鏈主要包括教育主管部門及高等院校、大學生和用人單位等主體。作為供應鏈的“核心企業(yè)”，高等院校在對供應鏈的整體優(yōu)化中扮演著重要的角色，且作用巨大。然而分析現(xiàn)狀，目前還沒有完全建立以高等中醫(yī)藥院校為核心、促進高等中醫(yī)藥教育供應鏈各節(jié)點完美合作的協(xié)調機制。在招生節(jié)點上，學校雖然也會參考近幾年藥學類專業(yè)就業(yè)率做畢業(yè)生就業(yè)分析，但是缺少對未來醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展及用人單位對專業(yè)人才需求的預判，未能沿著供應鏈向上游較為精確地推斷出合理的招生規(guī)模和專業(yè)培養(yǎng)模式，以盡量減少人才庫存，縮小人才需求結構性偏差。例如，2003年、2004年恰逢高校擴招迅猛增長期，曾經(jīng)出現(xiàn)每年藥學類招生超過1000人的情況，而當這些大學生面臨畢業(yè)時本就壓力巨大，又恰逢2008年全球經(jīng)濟危機，醫(yī)藥行業(yè)也受到巨大影響和沖擊，藥學類大學生就業(yè)工作面臨雙重壓力。在培養(yǎng)節(jié)點上，各專業(yè)培養(yǎng)方案必須在學生入學前制定完成，學生入學后即實施，客觀地存在相對滯后于市場需求的情況，醫(yī)藥人才“生產(chǎn)”周期明顯長于其他普通產(chǎn)品，一屆學生培養(yǎng)質量的好壞往往以最終的就業(yè)率定高低。產(chǎn)品質量信息反饋不夠及時迅速，溝通渠道較少，不夠暢通連貫。另外，學生家庭及個人往往因為缺乏與高校、用人單位之間的信息溝通，從而在選擇接受何種教育、獲得何種教育經(jīng)歷方面盲目片面，無法充分發(fā)揮學生自身特長以契合市場需求，適應培養(yǎng)模式。例如，藥學專業(yè)對學生理科基礎要求較高，尤其是化學相關學科，而有些理科生擅長物理，化學成績一般，在專業(yè)學習上就會由于對專業(yè)興趣不濃，積極性不高，甚至對學好本專業(yè)失去信心，最終導致學業(yè)成績一般甚至較差，在就業(yè)環(huán)節(jié)被市場淘汰。目前，高校逐步開展針對高中生進行的招生咨詢、針對入學后的學生進行職業(yè)生涯規(guī)劃指導、針對臨畢業(yè)的學生進行就業(yè)指導及面試技巧培訓等，但如果不加強供應鏈各主體之間靈活機動的統(tǒng)籌協(xié)作，僅立足于學生這一節(jié)點很難從根本上解決就業(yè)問題。

3結論

供應鏈管理培養(yǎng)方案范文第2篇

關鍵詞:供應鏈管理;問題;對策

一、我國企業(yè)供應鏈管理存在的問題

第一,對供應鏈管理的認識觀念落后。我國許多企業(yè)認為,供應鏈管理就是物流管理,只注重從節(jié)約資源和提高勞動生產(chǎn)率上努力,沒有認識到供應鏈業(yè)務流程是由原材料和零部件供應商、產(chǎn)品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成,完成由顧客需求開始到提供給顧客所需要的產(chǎn)品與服務的整個過程,因而沒有將供應鏈管理看成是優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關鍵,更沒有真正認識到隨著競爭的加劇,市場機會變動頻繁,所需資源組合不一,單個企業(yè)的資源難以迅速和長久地形成競爭優(yōu)勢。

第二,社會整體信用環(huán)境差,企業(yè)之間合作力度小。我國市場經(jīng)濟有待進一步發(fā)展,沒有建立有效的整體社會信用體系,整個社會信任程度不高,制假販假屢見不鮮,三角債糾纏不清,同時由于供應鏈的參與者是不同的經(jīng)濟利益實體,從而導致不能對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協(xié)調。

第三,由于供應鏈中信息流障礙,導致企業(yè)采購、生產(chǎn)、需求脫節(jié),適應市場能力差。供應鏈運行是物流、價值流和信息流的統(tǒng)一,其地域、時間跨度大,對信息依賴程度高,但供應鏈系統(tǒng)涉及到多個生產(chǎn)企業(yè)、運輸業(yè)、配銷業(yè)及用戶,隨需求和供應的變化而變化,因此要運用好信息技術對供應鏈進行整合,并及時由供應鏈的管理人員依據(jù)相關信息流售出預測并調整生產(chǎn)線,相關信息能在供應鏈中及時、準確傳遞,但由于我國企業(yè)企業(yè)機構臃腫,應變能力差,結果往往造成企業(yè)采購與生產(chǎn)、供應與需求脫節(jié)。

第四,企業(yè)內部資源整合不到位,基礎設施利用率低。供應鏈管理的目標是使整個供應鏈系統(tǒng)的資源得到最佳配置,從而獲得好的社會和經(jīng)濟效益,這必然要求供應鏈中每個企業(yè)的各個子系統(tǒng)一體化,這樣才能更好地與供應鏈準確有效地銜接;但目前我國很多企業(yè)的各個子系統(tǒng)互相割裂,沒有實現(xiàn)資源共享,有些企業(yè)先進設備閑置著,供應鏈內部信息集成落后,企業(yè)間信息傳遞渠道不暢,基礎設施整體利用率較低。

二、我國企業(yè)供應鏈管理的對策

第一,加強企業(yè)供應鏈的內部管理,增強自身在供應鏈中的核心競爭力。我國企業(yè)應大力加強供應鏈管理的內部管理,具體舉措有:提高企業(yè)信息化程度,努力推進企業(yè)供應鏈管理的基礎環(huán)節(jié);在對國外供應鏈管理現(xiàn)狀,企業(yè)內部的物流、生產(chǎn)、計劃部門的情況進行全面認知的基礎上,從整個供應鏈的角度進行企業(yè)供應鏈發(fā)展的管理和遠景規(guī)劃;加強對網(wǎng)絡技術的發(fā)展和新型人才的培養(yǎng),通過互聯(lián)網(wǎng)組織起企業(yè)較固定的購銷網(wǎng),從而實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換和資源共享;在供應鏈系統(tǒng)的管理過程中,企業(yè)必須使用規(guī)范化、標準化的管理手段,有效地協(xié)調供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的行為,使供應鏈各節(jié)點企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關系,整合資源,形成整體優(yōu)勢;大力完善物質技術基礎設施建設,為提高信息的及時性和科學性提供硬件保證,注重事前分析、預測,為企業(yè)的科學決策提供依據(jù);強化供應鏈各節(jié)點企業(yè)的一體化管理,充分發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢,形成供應鏈上統(tǒng)一的宏觀調控系統(tǒng)。

第二,提高思想認識,加強企業(yè)間的協(xié)作,發(fā)揮各節(jié)點企業(yè)的優(yōu)勢。提高企業(yè)全員的思想認識,真正樹立以顧客需求為導向的經(jīng)營觀念,逐步建立、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、加強員工業(yè)務技能培訓、為實行供應鏈管理奠定堅實的基礎;各節(jié)點的企業(yè)應集中精力于核心業(yè)務上,剝離不良資產(chǎn),提高資金、資源效率,與供應鏈中的相關企業(yè)建立真正信任與合作的伙伴關系,實現(xiàn)整個供應鏈的共同發(fā)展壯大,確保供應鏈的競爭優(yōu)勢,適當時可以建立供應鏈聯(lián)盟,從而降低風險,提高競爭力,促進效益提高。

第三,加快企業(yè)信息化進程,樹立集成化供應鏈管理觀念,優(yōu)化供應鏈管理系統(tǒng)的設計。供應鏈管理要求供應鏈各節(jié)點的企業(yè)之間和企業(yè)內部應建立完善的信息系統(tǒng),因此我國企業(yè)必須投資建設信息系統(tǒng),制訂適合企業(yè)自身實際的信息化方案,先完成企業(yè)內部的部分信息化,再逐步推行企業(yè)內部業(yè)務環(huán)節(jié)全部實現(xiàn)計算機管理,進而建立企業(yè)外部網(wǎng),增強與上下游企業(yè)溝通和解決問題能力,最終全面運用供應鏈管理信息化方案,為此,要培養(yǎng)節(jié)點企業(yè)的協(xié)作精神,保證合作方之間建立利益共享、風險共擔的機制;優(yōu)化供應鏈管理系統(tǒng)的設計主要是要選擇最優(yōu)的供應商、制造商、分銷商、零售商這些合作伙伴,并且將這些不同的利益實體整合成相互關聯(lián)的一個整體,這必然要在地理上合理規(guī)劃供、產(chǎn)、銷企業(yè)之間的布局,加強核心企業(yè)與供應商和銷售商之間的溝通與協(xié)作,合理規(guī)劃供應鏈的工作流程,供應鏈上的核心企業(yè)必須對所有供應商的資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調,保障供應鏈高效、有序運行。

第四,以市場需求為導向進行計劃生產(chǎn),加快采用先進的供應鏈管理方式。企業(yè)應針對顧客需要對產(chǎn)品全生命周期中的整個供應鏈系統(tǒng)進行通設計和規(guī)劃,以市場為導向,根據(jù)最終用戶的需求,減少企業(yè)生產(chǎn)的盲目性,企業(yè)必須引入即時服務、快速反應、有效客戶反應、企業(yè)資源計等先進的管理思想方式,廣泛應用先進的信息支持技術,努力提高信息技術的安全性、可靠性和實用性。

參考文獻:

1、田揚王沁.如何讓ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮有效作用[J].湖北經(jīng)濟學院學報(人文社會科學版),2007(4).

供應鏈管理培養(yǎng)方案范文第3篇

[關鍵詞]供應鏈管理 轉型

在當今國際貿(mào)易全球化，國內貿(mào)易縱深化的大背景下，貿(mào)易已經(jīng)成為準入門檻低、競爭充分的行業(yè)。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)至少面臨來自議價能力受限、外部需求萎靡，國內競爭激烈等方面的威脅。從企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展角度考慮，如何發(fā)揮已有優(yōu)勢，向上下游延伸，逐步轉型至一站式的供應鏈管理運營商，是值得探討的一個戰(zhàn)略問題。

一、貿(mào)易企業(yè)轉型的必要性

貿(mào)易通常指進出口貿(mào)易及國內貿(mào)易。為適應激烈的市場競爭，上游供應商往往通過收購兼并等方式實施擴張，尋求更大的市場話語權和壟斷權。下游零售商和最終用戶則千方百計謀求與上游供應商直接成交以緩解成本上升、利潤縮水的壓力。居于供應鏈中端的貿(mào)易公司的盈利空間遭受嚴重擠壓，甚至被淘汰出局。以鐵礦石為例：多年來，國際市場的鐵礦石供應被必和必拓、力拓和淡水河谷等幾家寡頭壟斷，他們任意破壞沿用已久的長協(xié)定價機制，聯(lián)手主導現(xiàn)貨價格和航運價格。貿(mào)易商既往的議價能力和穩(wěn)定供貨優(yōu)勢正在逐漸失去，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中面臨被邊緣化的危險。因此，在市場環(huán)境及操作模式已經(jīng)發(fā)生重大改變的環(huán)境下，為了能夠保有競爭力，并且保持繼續(xù)開拓，獲取利潤，傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)必須轉型，構建新的貿(mào)易模式，尋求新的發(fā)展路徑。而構建并延伸價值鏈，轉型成為供應鏈管理運營商，就成為當今具有規(guī)模、資金和銷售渠道優(yōu)勢的貿(mào)易企業(yè)的必然選擇。

二、供應鏈管理的本質

現(xiàn)代意義的供應鏈是以消費者為核心和起點，將供應商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈式結構，各環(huán)節(jié)由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯(lián)系，體現(xiàn)高效與協(xié)調。圍繞上述相關核心企業(yè)，以最低的成本和最好的服務水平實現(xiàn)供應鏈從采購開始到制成產(chǎn)成品再到滿足最終顧客需求的有效運作。供應鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀（system thinking）和“流”思維觀（flow thinking），對供應鏈中一切活動的優(yōu)化要以整體最優(yōu)為目標，對各個環(huán)節(jié)的運作管理必須像小河流水般順暢。本質上，供應鏈管理整合了企業(yè)內部與企業(yè)之間的供應與需求管理[1]。其精髓在于，供應鏈的整合已經(jīng)不再是原始的單個企業(yè)之間交易契約型關系，關鍵節(jié)點落在了戰(zhàn)略聯(lián)盟的高度協(xié)同。供應鏈管理運營商與產(chǎn)業(yè)鏈上的其它生產(chǎn)、銷售、消費企業(yè)，形成伙伴型合作關系。這種運營模式，便是貿(mào)易企業(yè)轉型后要達到的目標。

供應鏈管理的有效組織與傳統(tǒng)買賣的最大區(qū)別在于，隨著價值鏈的延伸，它的獲利形式已發(fā)生很大變化，它不再局限于某一產(chǎn)品，而是某一行業(yè)整體或行業(yè)以外的東西，追求的不是每一節(jié)點的獲利，而是整體的價值體現(xiàn)。2010年，我國社會物流總額約達125萬億元，每1個單位的GDP大約需要3.2個單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應鏈管理作為物流行業(yè)的高端服務，不僅顯著降低了物流環(huán)節(jié)成本，還以多項增值服務來提升整條供應鏈的績效，并從中分享了整體利潤。

企業(yè)轉型面臨的主要問題

較大規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)一般都有基本的物流業(yè)務作為支撐，諸如運輸、配送和倉儲等。較大規(guī)模的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)在轉型供應鏈管理運營商這個方向上，具有三大天然優(yōu)勢：一是具備規(guī)?；幸欢ǖ目蛻糍Y源基礎，這就形成了市場基礎；二是具備專業(yè)化的運營能力，對經(jīng)營行業(yè)有較豐富的經(jīng)驗積累，具備較強的研判能力和風險規(guī)避水平；三是發(fā)展到一定階段，管理能力和資金實力的提升，產(chǎn)生了業(yè)務擴張的需求。但既然求變，那么該類企業(yè)在轉型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應鏈的過程中，主要會遇到幾個需要解決的核心問題：

首先，局限于自身經(jīng)營的貿(mào)易品種產(chǎn)業(yè)鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)在發(fā)展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經(jīng)過大浪淘沙的篩選，形成較為穩(wěn)定的客戶群，同時致力于擴大傳統(tǒng)的主營貿(mào)易品種，但在發(fā)展的同時由于缺少開拓，在轉型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉型的障礙。其次，既要擴大網(wǎng)絡布局，又受限于資金實力，在輕資產(chǎn)運營和重資產(chǎn)運營之間難以協(xié)調。

再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業(yè)的轉型必然需要有新的思維模式運作，企業(yè)的發(fā)展與人才的貢獻息息相關，在傳統(tǒng)貿(mào)易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業(yè)的轉型能否順利的實現(xiàn)，人才的作用不可忽視，而這是傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)所欠缺的。

建立供應鏈管理體系的有效途徑

針對前文所提到的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)的發(fā)展障礙和瓶頸，均需要尋找相應的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業(yè)的轉型，貿(mào)易型企業(yè)應當先從“深度”入手取得突破，再進行“廣度”的擴張。也就是先從經(jīng)營品種的上下游供應鏈整合開始建立體系，再逐步擴張到其它類型客戶的供應鏈整合。具體到實際的轉型過程，需內外結合，合理組織，打破發(fā)展瓶頸。

1.建立信息化平臺，解決供應鏈企業(yè)間信息交互問題

以國內上市的供應鏈管理運營商怡亞通為例，其信息管理系統(tǒng)分為內聯(lián)網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)兩部分，內聯(lián)網(wǎng)主要是聯(lián)系集團內部各個事業(yè)部、子公司等，實現(xiàn)訂單、信息的實時溝通，提高營運效率；外聯(lián)網(wǎng)則實現(xiàn)公司與外部客戶的聯(lián)系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應鏈上的傳遞時間[3]。通過平臺的建立，能夠及時應對變化的市場需求，縮短響應市場的時間，提高服務速度。信息化平臺是解決供應鏈條節(jié)點多而散的關鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件。基于這個平臺，貿(mào)易型企業(yè)可以將已有的上下游客戶信息融合，并據(jù)此迅速做出響應，取得1+1>2的效果。

2.轉變價值導向，以客戶需求為第一優(yōu)先。

傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)利潤來源于貿(mào)易品種的買賣價差，因此在與上下游企業(yè)交易時常是以對手的身份進行議價。而要做供應鏈整合運營商，在這個價值導向上要作出轉變，即將客戶的價值置于企業(yè)價值之上。供應鏈一體化可以認為是服務于上下游產(chǎn)業(yè)鏈客戶的整體技術體系，為客戶群建立起供應鏈上的無縫連接，幫助客戶實現(xiàn)產(chǎn)購銷渠道無障礙，減少他們的業(yè)務管理成本。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以客戶為中心，提高客戶價值實現(xiàn)的效率和質量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系。

3.完善人才機制，突破擴張過程中的人力資源束縛

在絕大部分行業(yè)里，人才資源都是企業(yè)能否保持競爭力的一個關鍵因素，而供應鏈管理是現(xiàn)代物流服務的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產(chǎn)業(yè)的一種，國內的發(fā)展更是處于起步階段。因此在轉型過程中，隨著客戶群體的增加、服務環(huán)節(jié)的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養(yǎng)人才梯隊方面付出更多努力，穩(wěn)定管理層隊伍，重視中青年骨干的培養(yǎng)，以及在職業(yè)規(guī)劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業(yè)進修機會，奠定理論基礎，累積實際經(jīng)驗。

4.引入優(yōu)質戰(zhàn)略合作伙伴和投資者

如前所述，供應鏈最終是要實現(xiàn)企業(yè)間成為合作伙伴的共生互利關系，因此貿(mào)易型企業(yè)應通過轉型契機，將合作的上下游企業(yè)從交易對手轉變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關系。一般情況下的整合，一家運營商要面對多家供應商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴則需要仔細考量。在日本的供應鏈整合運營商經(jīng)營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應商，建立戰(zhàn)略關系，幫助其提高管理水平，協(xié)助運作整體體系，當供應商的品質有問題的時候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產(chǎn)品的成本進行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰(zhàn)略合作伙伴關系，供應鏈整合運營商不但對伙伴企業(yè)的經(jīng)營情況深入了解，也取得了定價調價的一部分主動權，可以更加靈活的應對市場，二者的關系走向協(xié)同，形成供應鏈體系的良性循環(huán)。

網(wǎng)點的覆蓋是供應鏈管理運營商需要培養(yǎng)的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點全國4大營運中心和32個城市物流配送點的物流網(wǎng)絡，不是一時一刻能達成的。貿(mào)易型企業(yè)從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據(jù)經(jīng)營品種的產(chǎn)銷路線以輕資產(chǎn)的方式布點。而達到向“廣度”轉變的時候，可以考慮引入優(yōu)質戰(zhàn)略合作伙伴和具有較強資金實力的投資者，借助他人資金和已經(jīng)成型的網(wǎng)絡渠道以及先進的供應鏈管理經(jīng)驗為我所用，逐步將輕資產(chǎn)布點的方式轉向重資產(chǎn)，從立足本市本省轉向布點區(qū)域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網(wǎng)絡，共享利潤，提升企業(yè)核心競爭力。

5.融入供應鏈金融體系

在傳統(tǒng)的貿(mào)易融資中，金融機構只針對單一企業(yè)進行信用風險評估并據(jù)此做出是否授信的決策，供應鏈金融是從整個供應鏈管理的角度出發(fā)，提供綜合的財務金融服務，把供應鏈上的相關企業(yè)作為一個整體，根據(jù)交易中構成的鏈條關系和行業(yè)特點設定融資方案[4]，將資金有效注入到供應鏈上的相關企業(yè)，提供靈活運用的金融產(chǎn)品和服務的一種融資創(chuàng)新解決方案。它涵蓋了從原材料供應商到最終消費者的整個過程，能夠對物流、信息流和資金流進行集成管理。供應鏈金融通過對一個產(chǎn)業(yè)供應鏈中的單個企業(yè)或上下游多個企業(yè)提供全面的金融服務，促進了供應鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè)產(chǎn)供銷鏈條的穩(wěn)固和流轉暢順。貿(mào)易型企業(yè)一般都有長期與金融機構合作的淵源，應在整合供應鏈的過程中，充分利用金融機構的產(chǎn)品提升對資金流的運作能力。

總體而言，從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，供應鏈運營管理是更先進的服務業(yè)態(tài)。從客戶需求出發(fā)，提出從原料采購到批發(fā)銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實施，一體化程度高，盈利節(jié)點較多，客戶穩(wěn)定性高，而具備一定規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)具備轉型的天然優(yōu)勢，是值得積極推進的一種可持續(xù)發(fā)展的運營模式。

參考文獻：

[1]美國供應鏈管理協(xié)會，2004

[2]數(shù)據(jù)來源：中國物流與采購聯(lián)合會

供應鏈管理培養(yǎng)方案范文第4篇

倪海云

企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)運行良好的供應鏈所帶來的競爭優(yōu)勢，他們已經(jīng)開始尋找更優(yōu)秀的供應鏈專業(yè)人士，而不是只知道物流或采購，或需求規(guī)劃等分門別類的?？浦R的人才。他們希望供應鏈從業(yè)人員需要具有良好的溝通能力（和市場營銷、財務或其他部門等建立順暢的溝通交流渠道）；知道如何使用數(shù)據(jù)分析和建模工具；理解企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和社會責任；擅長諸如協(xié)作和談判等各項軟技能；具有國際業(yè)務發(fā)展能力，等等。企業(yè)需要的是21 世紀供應鏈的實踐者需要把握所有知識——從原材料到成品到最終交付的整個鏈條。

針對這種需求，讓我們來看看美國的各類大學是如何培養(yǎng)供應鏈專業(yè)人才的，或者說準備踏入供應鏈管理角色的畢業(yè)生應該具備哪些素質和技能。

量身定制響應行業(yè)需要

企業(yè)對于人才的需求不斷變化，美國許多大學也開始提供量身定制的培養(yǎng)方案和項目來響應行業(yè)需要。例如，在圣地亞哥（SanDiego）大學供應鏈管理的碩士課程中，原本的強項是采購專業(yè)。但是企業(yè)認為他們希望員工能夠理解在世界各地運作從端到端的供應鏈。對此該大學為了拓展強有力的國際視野，增加了部分量體裁衣式的課程。田納西州立大學也是如此。十年前，該大學主要提供物流教學項目，如今的公司尋找的是具有更廣泛專門供應鏈知識的員工，所以本科和研究生教學課程也已做了相應調整。

縱觀美國，這種更廣泛的供應鏈技術技能的培養(yǎng)趨勢不會停止。原本只局限于供應鏈各專業(yè)的課程，如今拓展到可能會涉及采購、市場營銷、財務和會計等學科。員工應該并必須了解跨職能部門的流程，因此伊利諾伊州埃爾姆赫斯特（Elmhurst）學院的供應鏈管理碩士項目發(fā)生了翻天覆地的變革——按照企業(yè)運作過程，而不是功能來組織教學項目。同樣，密歇根州立大學供應鏈管理碩士項目也是如此，畢竟今后供應鏈專業(yè)人士需要在整個組織內和其他同事一起工作，為此，在供應鏈項目的學生可選修工商管理碩士（mba）項目中的如市場營銷或談判等學科。MBA 學生也可上供應鏈的選修課程。這樣一來，供應鏈專業(yè)和MBA 學生在同一個教室混合上課，提供了相互交流的機會。

圣地亞哥大學供應鏈兩年制碩士課程主要是在線教學，校園集中上課時主要由五個模塊組成，其中包括提供金融和風險管理方面的課程。其意圖是要幫助學生理解這些領域今后如何影響他們的運作，未來與公司的財務部門打交道時可能會面臨什么樣的情況，如何講“同一種語言”。該項目原來包括一單元的市場營銷課程，只能浮光掠影般傳授知識，但現(xiàn)在將營銷相關的內容集成到其他幾個課程中。

學習更多新技術

像任何其他商業(yè)學科的同齡人一樣，供應鏈專業(yè)的學生也必須學會從數(shù)據(jù)中提取業(yè)務知識。尤其是社交媒體的興起，企業(yè)今天通過各種渠道收集客戶的購物習慣，使用大數(shù)據(jù)制定未來決策。

供應鏈中存在大量的數(shù)據(jù)，企業(yè)正在使用優(yōu)化技術收集和分析。對此，錫拉庫扎大學（Syracuse）幫助其供應鏈項目本科學生和研究生學會善用數(shù)據(jù)分析軟件，首先從微軟的Excel 和Access 入手，緊跟著的是Google Analytics, Tableau 和Mini-Tab 等統(tǒng)計軟件。更容易、更直觀的分析工具可以讓企業(yè)更好地利用數(shù)據(jù)來源。使用大數(shù)據(jù)以獲得新的洞察力，供應鏈專業(yè)的學生學會使用先進的技術在做出決定之前測試不同的選項。

越來越多的大學生開始了雙專業(yè)——供應鏈和信息（數(shù)據(jù)）管理。

賓夕法尼亞州立大學供應鏈管理在線研究生項目的重點是讓學生接觸到更多的建模技術、模擬和博弈理論。田納西州立大學本科和碩士生也大量利用仿真軟件進行情景模擬，重復他們將會在工作場所面對的條件。學生可能利用來模擬技術來虛擬企業(yè)三年的經(jīng)營情況，做出上百個決定，看看這些決策是如何影響企業(yè)的財務結果。這種練習變得日益重要，因為越來越多的公司將供應鏈作為戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，學生們需要能夠解釋供應鏈中最大的價值在哪里。

美國公立大學在線系統(tǒng)（American Public UniversitySystem）內，運輸和物流管理項目的教授們創(chuàng)建了一個開放的論壇，討論可能重塑該行業(yè)的新技術，比如3D 打印技術和無人駕駛飛機或汽車，從中發(fā)現(xiàn)今后對供應鏈教學項目產(chǎn)生巨大影響的趨勢。比如一名教授計劃開始討論通過無人機進行產(chǎn)品交付的課程。3D 打印技術也進入了賓夕法尼亞州立大學的供應鏈課程。比如3D 打印技術用于定制的產(chǎn)品將迫使業(yè)界反思庫存管理。未來的倉庫可能由于3D 打印技術的推廣而導致SKU 只是一件定制化產(chǎn)品，所有的流程相應發(fā)生變化。

賓夕法尼亞州大學更新了供應鏈的教學大綱，增加了一些新技術和前沿學科，比如：物聯(lián)網(wǎng)。我們可以假設一下：今后安裝在機器上的傳感器可以幫助維修團隊預測系統(tǒng)將何時需要更換部件，誰擁有這些數(shù)據(jù)？在哪里以及如何傳輸數(shù)據(jù)？這對供應鏈將產(chǎn)生什么樣的影響？又比如一些公司正在使用眾包方式設計競賽，創(chuàng)造新產(chǎn)品。對于供應鏈專業(yè)人士，這意味著什么？所有這一切新技術都需要如今的學生們仔細思索和研究。

此外，社會責任和可持續(xù)發(fā)展也是如今美國大學供應鏈項目中的必備課程。一家公司采購材料，或生產(chǎn)和提品，對環(huán)境產(chǎn)生何種影響？它是否可以保證其供應商不是血汗工廠？或者不雇傭童工、不使用血腥鉆石？以往的供應鏈組織講求的是效率和成本，如今可持續(xù)性責任讓大學要培養(yǎng)這方面的專業(yè)人員。比如密歇根州立大學項目課程涵蓋了可持續(xù)性、道德等話題。在賓夕法尼亞州立大學，供應鏈教授會花一周時間來講授產(chǎn)品來源和供應鏈透明度的問題。

管理學中的軟也成為供應鏈管理課程中的重頭戲。以往供應鏈可能看起來像關注數(shù)字（重點在于工程和信息科學）的學科，但如今一些急需的技能，比如溝通和發(fā)展協(xié)作關系能力等軟，已經(jīng)增加進課程了。在錫拉庫扎大學，供應鏈管理的許多課程不是正式地在教室里上課，而是學生們出席企業(yè)會議，參與企業(yè)執(zhí)行項目。除了在商務場合中培養(yǎng)和人一起合作的能力，而且從中可以學到從課本中不能獲得的許多軟技能。這就是為什么田納西州立大學發(fā)起了“商務護照”（BusinessPassport）認證計劃項目，旨在幫助大學本科生主修供應鏈之外的其他管理領域，磨礪專業(yè)能力。

解決實際問題最重要

今天許多供應鏈已經(jīng)跨越國界，在全球舞臺上大展身手。一方面，企業(yè)感興趣的是學生的語言技能，越來越多的學生正在校園里參加各種語言班；另一方面，很多學生通過出國留學磨煉他們的全球技能。

大學也發(fā)現(xiàn)了這種趨勢。圣地亞哥大學提供了國際談判等類課程，同時許多供應鏈項目鼓勵或要求學生應用新的知識解決實際商業(yè)環(huán)境中的問題。在埃爾姆赫斯特學院供應鏈專業(yè)的研究生大多數(shù)是已經(jīng)在供應鏈管理中具有經(jīng)驗的專業(yè)人員，學習的第二年進行畢業(yè)設計capstone 項目，重點是解決他們自己的公司所存在的問題。學生們找出問題并設計一個解決方案提案，當提案取得效果，基于該項目撰寫論文。

密歇根州立大學的項目更有特色，供應鏈專業(yè)和MBA 兩三個學生組成團隊會開展為期14 周的暑期實習，具體由該校Tauber 全球運行研究所（Instituteof Global Operations）組織實施。學生團隊配備一位來自商學院的教員顧問，和一位來自工程學院的顧問，每個學生團隊為其贊助商公司實施一個項目，具有具體的可交付結果（解決方案）。在每年秋天，團隊向由企業(yè)界高管組成的“評判團”遞交項目結果——這一天的比賽稱為“聚焦”，學生和老師都能從中學到很多的經(jīng)驗，而且企業(yè)也可以設計解決自己運作中的實際問題，從中可以選擇未來的人才和新兵。

供應鏈管理培養(yǎng)方案范文第5篇

隨著全球變暖,世界范圍內關于減少溫室氣體排放的法規(guī)要求也日益嚴格。針對二氧化碳排放問題的很多機會存在于供應鏈管理之中,這迫使公司尋找新的方法來進行有效的碳管理。

麥肯錫的分析表明,對于消費品生產(chǎn)商、高科技公司和其它制造商來說,一家企業(yè)40%-60%的碳足跡存在于其供應鏈的上游――從原材料、運輸和包裝到生產(chǎn)過程中消耗的能源。而對零售商來說,這一數(shù)字可達到80%。因此,任何重大的碳減排行動都需要與供應鏈伙伴進行合作。首先要全面了解與產(chǎn)品有關的排放情況,然后系統(tǒng)地分析減排機會。

也許結果令人吃驚,許多減排機會并不意味著增加產(chǎn)品生命周期的凈成本――通過降低能耗或原材料用量,前期投資的回報將會超過支出。但在其它領域,如物流和產(chǎn)品設計(包括產(chǎn)品的規(guī)格和功能設計),則需要在排放與盈利能力之間進行權衡。富有遠見的企業(yè)正在將這些結論作為培育供應商的機會,例如,將自己在生產(chǎn)、采購和研發(fā)(以及提高能效)領域的最佳實踐傳授給重要的供應商。這除了可以幫助供應商從供應鏈中減少更多的碳排放,還為企業(yè)進一步降低成本、提高運營績效提供了機會。

有遠見的企業(yè)家在建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之前,不得不考慮一個問題:如何在降低成本與提高服務水平的同時,最大程度地降低碳排放。

碳排放走進供應鏈管理

統(tǒng)計表明,全球貿(mào)易量在過去十年中增加了一倍以上,達到同期全球國民生產(chǎn)總值(GDP)增長率的六倍。相對廉價的能源助長了這一現(xiàn)象,而由此帶來的氣候變化則被放到了次要地位。

據(jù)估計,每排放一噸二氧化碳帶來的經(jīng)濟破壞約85美元,而據(jù)估算,2030年全球二氧化碳排放量將逾400億噸!因此,限制溫室氣體排放和實行“有價排放”政策變得很有必要。事實上,在歐盟排放交易體系(EU ETS)之下,一些行業(yè)已經(jīng)實行了這樣的措施。類似計劃在美國各州和全球其它主要工業(yè)經(jīng)濟體也正出臺。隨后的發(fā)展趨勢是公司將為排放的二氧化碳付費。由于全球化的影響,可以肯定的是,這些政策將促使全球范圍內的企業(yè)改變其供應鏈運作方式。

這個預言或許并不是杞人憂天:上個世紀的普遍做法――例如長途空運、小批量、準時概念以及在環(huán)保標準要求較低的國家進行能源密集型生產(chǎn)等,將在經(jīng)濟和政治上被否定。減少供應鏈中的“碳足跡”將成為企業(yè)的一項不能回避的義務。

IBM中國研究院院長李實恭博士說:“公司的選擇要么是采取拖延策略,要么是迎接氣候變化的挑戰(zhàn),將其作為重組供應鏈以實現(xiàn)經(jīng)濟和環(huán)境收益的一個契機。”馬上采取行動的公司獲得的好處,不僅僅是企業(yè)可持續(xù)的總體增長,與那些等待最終法律規(guī)范出臺的公司相比,他們還將獲得不斷增長的“良知消費者”(ethical consumer)、市場的“認知份額”(mindshare)以及吸引和留住對社會責任有強烈認同感的頂尖人才。

經(jīng)濟因素一直在吸引利益相關者的眼球,與此同時,社會責任感被更多的企業(yè)提上戰(zhàn)略地位。目前,全球領先的企業(yè)正在推動供應商履行環(huán)保責任,如沃爾瑪、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等。他們已經(jīng)認識到環(huán)境風險對運營的潛在影響以及品牌形象的重要性。他們建立的社會責任體系標準,遠遠高于大部分國家所制定的環(huán)保政策。正如IBM商業(yè)價值研究院在2008年公司社會責任調查中所揭示的,現(xiàn)如今的公司中有三分之一被其業(yè)務伙伴要求采用或制訂新的碳管理標準。

隨著全球經(jīng)濟體之間關系的日益密切,供應鏈作為紐帶正發(fā)揮越來越重要的作用?？刂乒溕系奶寂欧?已經(jīng)變得與控制污染一樣重要。

過去,容易引起人們注意的環(huán)境污染通常來自重工業(yè)等領域,比如污水、廢氣以及工業(yè)垃圾等,因為它們的影響顯而易見?，F(xiàn)在,知識性、服務型或者技術型的公司正在成為環(huán)保者眼中的重點改造對象,資源的使用效率和能耗正在成為此類企業(yè)污染環(huán)境的最大困擾。人為減少能耗并非不可能,例如,投資于低碳排放設施和節(jié)能設備,使用環(huán)保系列的材料、提高輪船使用效率、減慢穿行速度以減少油耗等等。全球已經(jīng)有不少成功的經(jīng)驗可以借鑒。加拿大紙漿和造紙公司(Catalyst Paper Corporation)利用其自有的副產(chǎn)品(生物能源)來提供運行動力,它還從排放物中回收的熱能來保溫處理水,進一步減少其碳排放。通過提高效率和改用天然氣,該公司自1990年以來使其溫室氣體排放減少了70%,能源使用減少了21%。單是在2005年和2006年,公司就通過減少燃料消耗2%,實現(xiàn)節(jié)約440萬美元。

擁有遠見的跨國企業(yè)下決心控制供應鏈碳排放的驅動因素中,至關重要一條就是:控制碳排放與企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營目標――成本、服務和質量不相違背,而是完全一致的。減少碳排放,意味著能源消耗的降低以及供應鏈效率的提高。不僅如此,IBM商業(yè)價值研究院的供應鏈管理研究負責人Karen Butner認為,將減少碳排放的目標融入整體供應鏈管理戰(zhàn)略,公司可以減少其環(huán)境排放物中的“碳足跡”,提升品牌形象和競爭優(yōu)勢。

新觀點認為:在經(jīng)濟全球化時代,先進的企業(yè)責任理念和實踐已成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)積極承擔社會責任不但不會阻礙、反而會促進企業(yè)發(fā)展,社會責任競爭力已經(jīng)成為企業(yè)國際競爭力和核心競爭力的新的重要體現(xiàn)。

更深的綠

2009年7月22日,在綠色和平組織的步步緊逼之下,耐克公司公布了一項新的氣候變化計劃――在巴西,對其鞋類所用皮革的產(chǎn)地和供應商進行限制。耐克官方聲明指出,如果皮革供應商不能在2010年7月1日之前建立起產(chǎn)品在地理上的可追溯性,它們將被排除在耐克的供應體系之外。這項計劃的目標是保護全球最后的熱帶雨林――亞馬遜。

耐克鞋和熱帶雨林,是不是感覺有點風馬牛不相及。不過,只要看一下綠色和平組織在最新報告《被“屠宰”的亞馬遜》公布的調查結果,就會知道它們的關聯(lián)到底有多緊密:

每年,有1720000公頃的亞馬遜熱帶雨林毀于巴西牧牛業(yè),相當于每2秒鐘,就有1000平方米的森林被毀滅。

牧牛業(yè)是世界上最大的毀林驅動力之一,因為牧牛業(yè)被砍伐掉的森林,占亞馬遜總砍伐量的14%。而毀林導致了全球約20%的溫室氣體排放,比全球所有交通系統(tǒng)的排放量總和還要高。

牧牛業(yè)是巴西最大的二氧化碳排放來源。自1970年以來,五分之一的亞馬遜雨林已經(jīng)消失。而巴西已經(jīng)成為全球第四大溫室氣體排放國。

并不是耐克直接造成了對亞馬遜的破壞。耐克在巴西當?shù)氐娜移じ锕台D――Bertin公司、JBS公司和Marfrig公司才是毀林放牧的元兇。一位負責調查毀林事件的巴西檢察官說:“我們知道,亞馬遜森林砍伐的最大推動力就是養(yǎng)牛業(yè)”。在地理上,巴西北部并不像南部那樣廣布草原。但在利益的驅使下,一些商人野蠻地將森林改造成草原。由于政府部門疏于監(jiān)管,這些原本是森林的土地開發(fā)成本極低,而且,出售木材還會為帶來額外的收入。

不過,作為整條供應鏈的鏈主,像耐克這樣的跨國公司難脫責任。正是由于他們提供的訂單,使得這些本地的不法供應商成長起來并獲得利潤。自從幾年前的“血汗工廠”事件和“蘇丹紅”事件之后,人們已經(jīng)接受了關于供應鏈社會責任的基本規(guī)則――即跨國公司在利用本土化降低采購成本的同時,也必須承擔起供應鏈上游的社會責任。20世紀90年代,跨國公司利用全球化迅速占據(jù)了全球供應鏈上的強勢。供應鏈上游任何一個參與者能夠從中獲利,都是因為跨國公司提供的購買機會。它們對一個產(chǎn)業(yè)的影響,往往比消費者或法規(guī)來得更直接、更強大。正是因為跨國公司獲得了額外的話語權和利益,因此,在企業(yè)公民理論下,他們必須承擔額外的責任。這種責任的大小不應當與企業(yè)規(guī)模相匹配,而是與其在制定行業(yè)游戲規(guī)則中的話語權相匹配。如果那些在供應鏈中處于弱勢地位的供應商不承擔社會責任,跨國公司就必須接替這份責任。

碳管理上的“跨界合作”

毫無疑問,低碳是今年的熱門詞匯之一,甚至有人稱2010年為“綠色低碳年”。

2009年Gartner的一份報告指出,IT產(chǎn)業(yè)自身的碳排放占全球碳排放的2%。在這新一輪的綠色浪潮中,向來以變革創(chuàng)新形象出現(xiàn)的IT業(yè),該如何行動?溯游而上打造一條綠色供應鏈,將是一個必然的解決方案。

不久前,B2B電子商務方案供應商GXS和全球供應鏈協(xié)會在上海聯(lián)合了首個中國綠色供應鏈調查報告。該調查的時間為2009年第四季度,共有包括IT行業(yè)高層在內的145名各行業(yè)受訪者參與調查,結果喜憂參半。

喜的是有47%的企業(yè)表示有計劃在未來2年內實施綠色供應鏈管理,“綠色供應鏈管理直接關系企業(yè)的成本節(jié)約和效率提高”已經(jīng)獲得相當高的認知度。憂的是,目前高效率的綠色供應鏈沒有被廣泛采用,成本過高和實施復雜性是最大障礙。

如今,更多地企業(yè)已經(jīng)認識到,全球化視角下未來市場的競爭,不再是企業(yè)間的單體競爭,而是供應鏈間的整體競爭。一些知名品牌,已經(jīng)率先垂范,將綠色供應鏈的管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。

全程低碳是可口可樂供應鏈管理理念。1998年以后,可口可樂開始了全方位的供應鏈低碳改造。首先是收縮供應鏈。可口可樂絕大部分飲料的生產(chǎn)、銷售、消費都在同一地區(qū)內完成,通過減少空跑和引進生物柴油技術,既節(jié)約燃料又降低排放。

可口可樂注重與上游供應商合作,推廣創(chuàng)新技術、使用環(huán)保材料,降低碳排放。引進先進技術后,可口可樂8盎司玻璃瓶的重量減輕了近60%,2升PET塑料瓶和20盎司玻璃瓶也分別減輕了30%和20%多。此外,可口可樂公司著手推行的一項可持續(xù)制冷計劃,向經(jīng)銷商推廣不含氫氟碳化物絕緣體的新制冷設備,使冰柜節(jié)能效率得到極大提高。

摩托羅拉對綠色供應鏈的管理同樣堅持不懈創(chuàng)新。除嚴格的供應商行為準則之外,摩托羅拉還利用與全球電子可持續(xù)發(fā)展倡議組織聯(lián)合制定的自評估調查問卷,和針對特定風險的詳盡的現(xiàn)場審計,監(jiān)督供應商遵守標準。僅2009年,摩托羅拉就開展了40次現(xiàn)場審計。此外,摩托羅拉還通過與一級供應商(直接向其購買產(chǎn)品和服務的供應商)簽署協(xié)議,明確規(guī)定要求一級供應商要對其二級供應商進行責任監(jiān)督,這樣層層監(jiān)督,以達到對整個供應鏈的綠色管理。

通用汽車對綠色供應鏈的管理更是深入到具體操作層面。通過與供應商的溝通,制定改進方案,以便供應鏈的每一個環(huán)節(jié)都有針對性地進行生產(chǎn)改進,從而打造節(jié)能環(huán)保的效果。據(jù)悉,通用汽車的改進方案共分為兩類,一類是通用方案,包括原材料節(jié)約、能越節(jié)約、水資源節(jié)約、過程控制、設備更換、包裝改進、鍋爐除塵等措施;另一類是供應商的獨有改進方案。每一項措施都用大量詳細的案例進行解讀,方便供應商理解和采用,綠色供應鏈的管理成效顯著。

理論上,生命周期碳評估用于制定減少供應鏈碳排放的綜合方案。但是在實踐中,端到端的生命周期評估經(jīng)常是一項耗時和代價不菲的任務。把焦點放在供應鏈伙伴間一些關鍵的協(xié)同步驟上,這一方案能夠取得相對較快的切實效果,并可能獲得高于單一參與者所能獲得的投資回報。