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供應(yīng)鏈管理培養(yǎng)方案范文第1篇

供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理思想的提出始于20世紀80年代，90年代起國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對供應(yīng)鏈管理已形成成熟的理論定義，在包括制造業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)等組織的管理與實踐中得到大力推廣和應(yīng)用。我國教育界學(xué)者也將相關(guān)概念引入教育領(lǐng)域，逐步形成了職業(yè)教育及高等教育供應(yīng)鏈及其管理的理念，馬永紅、劉戀［1］提出將供應(yīng)鏈理念應(yīng)用于高等教育的日常管理過程中，并對其形成的多鏈結(jié)構(gòu)和特殊性進行了闡述和研究；紀旭、劉一寧［2］對如何構(gòu)建教育供應(yīng)鏈提出了較為詳實的步驟；郭躍、陶晶［3］創(chuàng)新性地提出了高等職業(yè)院校人才的“無縫對接”培養(yǎng)模式；吳會江［4］分析了以高校為核心的人才供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖，提出高校人才供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念。高等教育的供需關(guān)系和生產(chǎn)制造企業(yè)相似，因此高等教育供應(yīng)鏈是天然存在的。與一般企業(yè)供應(yīng)鏈的相關(guān)節(jié)點和流程相比，高等教育供應(yīng)鏈在宏觀形式上與之也有相似之處，但具體包含的內(nèi)容各有不同（見圖4）。

2高等教育供應(yīng)鏈管理視角下南京中醫(yī)藥大學(xué)藥學(xué)類大學(xué)生就業(yè)現(xiàn)狀分析

2.1藥學(xué)類高等教育供應(yīng)鏈前端和終端的運行機制不同

與高等教育供應(yīng)鏈相似，南京中醫(yī)藥大學(xué)藥學(xué)類專業(yè)教育供應(yīng)鏈也主要是由招生、培養(yǎng)、就業(yè)3大節(jié)點構(gòu)成，這3大節(jié)點在當(dāng)前體制下有截然不同的運行機制。招生節(jié)點是以南京中醫(yī)藥大學(xué)為主體，從國家政策、經(jīng)濟發(fā)展趨勢、醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展以及醫(yī)藥用人單位的整體需求出發(fā)，提前向教育主管部門申報招生人數(shù)，即確定采購指標及數(shù)量。培養(yǎng)節(jié)點主要是由學(xué)校統(tǒng)領(lǐng)，藥學(xué)院結(jié)合藥學(xué)類專業(yè)特點，擬定培養(yǎng)方案，承擔(dān)各專業(yè)的主要教學(xué)培養(yǎng)任務(wù)。培養(yǎng)方案在新生入校前提前制定，是決定產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的環(huán)節(jié)。就業(yè)節(jié)點作為高等教育供應(yīng)鏈終端，是將培養(yǎng)的藥學(xué)類大學(xué)生推薦給用人單位，以滿足人才需求，即將產(chǎn)品銷售給客戶，此環(huán)節(jié)主要是以醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展以及醫(yī)藥用人單位需求為導(dǎo)向，藥學(xué)類專業(yè)大學(xué)生和就業(yè)市場需求進行雙向選擇。對比以上3個節(jié)點的運行機制可以看出：供應(yīng)鏈前端的招生環(huán)節(jié)以指令性的計劃經(jīng)濟形式為主導(dǎo)，而終端的雙向選擇模式則明顯以靈活的市場經(jīng)濟為主導(dǎo)。當(dāng)前端出現(xiàn)偏差時，后果卻由終端的大學(xué)畢業(yè)生和就業(yè)市場共同承擔(dān)。顯而易見，前后兩端不同的運行機制使其無法協(xié)調(diào)，也難以兼顧，從而使得供應(yīng)鏈管理的難度明顯加大。

2.2藥學(xué)類專業(yè)高等教育供應(yīng)鏈主要是“推動式供應(yīng)鏈”

推動式供應(yīng)鏈指的是供應(yīng)鏈的運行方式主要是由產(chǎn)品供給方推動進行，而不是需求方拉動的。在賣方市場條件下，產(chǎn)品供不應(yīng)求時生產(chǎn)制造企業(yè)自然選擇以產(chǎn)品為中心進行管理運營。而當(dāng)產(chǎn)品供大于求時，由于推動式供應(yīng)鏈無法把握市場需求而導(dǎo)致產(chǎn)銷脫節(jié)，進而導(dǎo)致庫存增加，部分產(chǎn)品滯銷。在高等教育供應(yīng)鏈中，藥學(xué)類大學(xué)生的招生規(guī)模和專業(yè)設(shè)置（即產(chǎn)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）是由江蘇省教育廳和南京中醫(yī)藥大學(xué)在學(xué)生進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)前提前預(yù)估的，由于學(xué)生培養(yǎng)教育周期過長（4年），招生規(guī)模和專業(yè)設(shè)置調(diào)整頻率客觀存在滯后于醫(yī)藥市場行業(yè)的發(fā)展趨勢與變化速度的情況。最終，醫(yī)藥行業(yè)用人單位被動接受順應(yīng)供應(yīng)鏈教育培養(yǎng)的藥學(xué)類專業(yè)大學(xué)生。盡管畢業(yè)生源數(shù)量眾多，但和醫(yī)藥行業(yè)用人單位的需求不能完全契合，出現(xiàn)供求矛盾。這種單純前端指向后端的推動式的供應(yīng)鏈會給用人單位帶來些許無奈，招聘的人員不能完全符合單位需要“拿來就用”，還需增加額外人力、財力進行再培訓(xùn)（二次加工），無疑會增加企業(yè)的運營成本。部分單位甚至抱著寧缺毋濫的心態(tài)對待供應(yīng)量較大的畢業(yè)生源，從而造成因“人才與崗位的不匹配”而出現(xiàn)“人才的相對過?！?。

2.3傳統(tǒng)中醫(yī)藥高等教育供應(yīng)鏈各節(jié)點之間缺乏合作協(xié)調(diào)機制

高等教育供應(yīng)鏈主要包括教育主管部門及高等院校、大學(xué)生和用人單位等主體。作為供應(yīng)鏈的“核心企業(yè)”，高等院校在對供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化中扮演著重要的角色，且作用巨大。然而分析現(xiàn)狀，目前還沒有完全建立以高等中醫(yī)藥院校為核心、促進高等中醫(yī)藥教育供應(yīng)鏈各節(jié)點完美合作的協(xié)調(diào)機制。在招生節(jié)點上，學(xué)校雖然也會參考近幾年藥學(xué)類專業(yè)就業(yè)率做畢業(yè)生就業(yè)分析，但是缺少對未來醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展及用人單位對專業(yè)人才需求的預(yù)判，未能沿著供應(yīng)鏈向上游較為精確地推斷出合理的招生規(guī)模和專業(yè)培養(yǎng)模式，以盡量減少人才庫存，縮小人才需求結(jié)構(gòu)性偏差。例如，2003年、2004年恰逢高校擴招迅猛增長期，曾經(jīng)出現(xiàn)每年藥學(xué)類招生超過1000人的情況，而當(dāng)這些大學(xué)生面臨畢業(yè)時本就壓力巨大，又恰逢2008年全球經(jīng)濟危機，醫(yī)藥行業(yè)也受到巨大影響和沖擊，藥學(xué)類大學(xué)生就業(yè)工作面臨雙重壓力。在培養(yǎng)節(jié)點上，各專業(yè)培養(yǎng)方案必須在學(xué)生入學(xué)前制定完成，學(xué)生入學(xué)后即實施，客觀地存在相對滯后于市場需求的情況，醫(yī)藥人才“生產(chǎn)”周期明顯長于其他普通產(chǎn)品，一屆學(xué)生培養(yǎng)質(zhì)量的好壞往往以最終的就業(yè)率定高低。產(chǎn)品質(zhì)量信息反饋不夠及時迅速，溝通渠道較少，不夠暢通連貫。另外，學(xué)生家庭及個人往往因為缺乏與高校、用人單位之間的信息溝通，從而在選擇接受何種教育、獲得何種教育經(jīng)歷方面盲目片面，無法充分發(fā)揮學(xué)生自身特長以契合市場需求，適應(yīng)培養(yǎng)模式。例如，藥學(xué)專業(yè)對學(xué)生理科基礎(chǔ)要求較高，尤其是化學(xué)相關(guān)學(xué)科，而有些理科生擅長物理，化學(xué)成績一般，在專業(yè)學(xué)習(xí)上就會由于對專業(yè)興趣不濃，積極性不高，甚至對學(xué)好本專業(yè)失去信心，最終導(dǎo)致學(xué)業(yè)成績一般甚至較差，在就業(yè)環(huán)節(jié)被市場淘汰。目前，高校逐步開展針對高中生進行的招生咨詢、針對入學(xué)后的學(xué)生進行職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)、針對臨畢業(yè)的學(xué)生進行就業(yè)指導(dǎo)及面試技巧培訓(xùn)等，但如果不加強供應(yīng)鏈各主體之間靈活機動的統(tǒng)籌協(xié)作，僅立足于學(xué)生這一節(jié)點很難從根本上解決就業(yè)問題。

3結(jié)論

供應(yīng)鏈管理培養(yǎng)方案范文第2篇

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;問題;對策

一、我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

第一,對供應(yīng)鏈管理的認識觀念落后。我國許多企業(yè)認為,供應(yīng)鏈管理就是物流管理,只注重從節(jié)約資源和提高勞動生產(chǎn)率上努力,沒有認識到供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程是由原材料和零部件供應(yīng)商、產(chǎn)品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成,完成由顧客需求開始到提供給顧客所需要的產(chǎn)品與服務(wù)的整個過程,因而沒有將供應(yīng)鏈管理看成是優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關(guān)鍵,更沒有真正認識到隨著競爭的加劇,市場機會變動頻繁,所需資源組合不一,單個企業(yè)的資源難以迅速和長久地形成競爭優(yōu)勢。

第二,社會整體信用環(huán)境差,企業(yè)之間合作力度小。我國市場經(jīng)濟有待進一步發(fā)展,沒有建立有效的整體社會信用體系,整個社會信任程度不高,制假販假屢見不鮮,三角債糾纏不清,同時由于供應(yīng)鏈的參與者是不同的經(jīng)濟利益實體,從而導(dǎo)致不能對供應(yīng)鏈中的各項活動實行有效的整合和協(xié)調(diào)。

第三,由于供應(yīng)鏈中信息流障礙,導(dǎo)致企業(yè)采購、生產(chǎn)、需求脫節(jié),適應(yīng)市場能力差。供應(yīng)鏈運行是物流、價值流和信息流的統(tǒng)一,其地域、時間跨度大,對信息依賴程度高,但供應(yīng)鏈系統(tǒng)涉及到多個生產(chǎn)企業(yè)、運輸業(yè)、配銷業(yè)及用戶,隨需求和供應(yīng)的變化而變化,因此要運用好信息技術(shù)對供應(yīng)鏈進行整合,并及時由供應(yīng)鏈的管理人員依據(jù)相關(guān)信息流售出預(yù)測并調(diào)整生產(chǎn)線,相關(guān)信息能在供應(yīng)鏈中及時、準確傳遞,但由于我國企業(yè)企業(yè)機構(gòu)臃腫,應(yīng)變能力差,結(jié)果往往造成企業(yè)采購與生產(chǎn)、供應(yīng)與需求脫節(jié)。

第四,企業(yè)內(nèi)部資源整合不到位,基礎(chǔ)設(shè)施利用率低。供應(yīng)鏈管理的目標是使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的資源得到最佳配置,從而獲得好的社會和經(jīng)濟效益,這必然要求供應(yīng)鏈中每個企業(yè)的各個子系統(tǒng)一體化,這樣才能更好地與供應(yīng)鏈準確有效地銜接;但目前我國很多企業(yè)的各個子系統(tǒng)互相割裂,沒有實現(xiàn)資源共享,有些企業(yè)先進設(shè)備閑置著,供應(yīng)鏈內(nèi)部信息集成落后,企業(yè)間信息傳遞渠道不暢,基礎(chǔ)設(shè)施整體利用率較低。

二、我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的對策

第一,加強企業(yè)供應(yīng)鏈的內(nèi)部管理,增強自身在供應(yīng)鏈中的核心競爭力。我國企業(yè)應(yīng)大力加強供應(yīng)鏈管理的內(nèi)部管理,具體舉措有:提高企業(yè)信息化程度,努力推進企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié);在對國外供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀,企業(yè)內(nèi)部的物流、生產(chǎn)、計劃部門的情況進行全面認知的基礎(chǔ)上,從整個供應(yīng)鏈的角度進行企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展的管理和遠景規(guī)劃;加強對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和新型人才的培養(yǎng),通過互聯(lián)網(wǎng)組織起企業(yè)較固定的購銷網(wǎng),從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換和資源共享;在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理過程中,企業(yè)必須使用規(guī)范化、標準化的管理手段,有效地協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的行為,使供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,整合資源,形成整體優(yōu)勢;大力完善物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),為提高信息的及時性和科學(xué)性提供硬件保證,注重事前分析、預(yù)測,為企業(yè)的科學(xué)決策提供依據(jù);強化供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的一體化管理,充分發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢,形成供應(yīng)鏈上統(tǒng)一的宏觀調(diào)控系統(tǒng)。

第二,提高思想認識,加強企業(yè)間的協(xié)作,發(fā)揮各節(jié)點企業(yè)的優(yōu)勢。提高企業(yè)全員的思想認識,真正樹立以顧客需求為導(dǎo)向的經(jīng)營觀念,逐步建立、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、加強員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、為實行供應(yīng)鏈管理奠定堅實的基礎(chǔ);各節(jié)點的企業(yè)應(yīng)集中精力于核心業(yè)務(wù)上,剝離不良資產(chǎn),提高資金、資源效率,與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立真正信任與合作的伙伴關(guān)系,實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的共同發(fā)展壯大,確保供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢,適當(dāng)時可以建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟,從而降低風(fēng)險,提高競爭力,促進效益提高。

第三,加快企業(yè)信息化進程,樹立集成化供應(yīng)鏈管理觀念,優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計。供應(yīng)鏈管理要求供應(yīng)鏈各節(jié)點的企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立完善的信息系統(tǒng),因此我國企業(yè)必須投資建設(shè)信息系統(tǒng),制訂適合企業(yè)自身實際的信息化方案,先完成企業(yè)內(nèi)部的部分信息化,再逐步推行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全部實現(xiàn)計算機管理,進而建立企業(yè)外部網(wǎng),增強與上下游企業(yè)溝通和解決問題能力,最終全面運用供應(yīng)鏈管理信息化方案,為此,要培養(yǎng)節(jié)點企業(yè)的協(xié)作精神,保證合作方之間建立利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的機制;優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計主要是要選擇最優(yōu)的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商這些合作伙伴,并且將這些不同的利益實體整合成相互關(guān)聯(lián)的一個整體,這必然要在地理上合理規(guī)劃供、產(chǎn)、銷企業(yè)之間的布局,加強核心企業(yè)與供應(yīng)商和銷售商之間的溝通與協(xié)作,合理規(guī)劃供應(yīng)鏈的工作流程,供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)必須對所有供應(yīng)商的資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào),保障供應(yīng)鏈高效、有序運行。

第四,以市場需求為導(dǎo)向進行計劃生產(chǎn),加快采用先進的供應(yīng)鏈管理方式。企業(yè)應(yīng)針對顧客需要對產(chǎn)品全生命周期中的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行通設(shè)計和規(guī)劃,以市場為導(dǎo)向,根據(jù)最終用戶的需求,減少企業(yè)生產(chǎn)的盲目性,企業(yè)必須引入即時服務(wù)、快速反應(yīng)、有效客戶反應(yīng)、企業(yè)資源計等先進的管理思想方式,廣泛應(yīng)用先進的信息支持技術(shù),努力提高信息技術(shù)的安全性、可靠性和實用性。

參考文獻:

1、田揚王沁.如何讓ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮有效作用[J].湖北經(jīng)濟學(xué)院學(xué)報(人文社會科學(xué)版),2007(4).

供應(yīng)鏈管理培養(yǎng)方案范文第3篇

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理 轉(zhuǎn)型

在當(dāng)今國際貿(mào)易全球化，國內(nèi)貿(mào)易縱深化的大背景下，貿(mào)易已經(jīng)成為準入門檻低、競爭充分的行業(yè)。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)至少面臨來自議價能力受限、外部需求萎靡，國內(nèi)競爭激烈等方面的威脅。從企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展角度考慮，如何發(fā)揮已有優(yōu)勢，向上下游延伸，逐步轉(zhuǎn)型至一站式的供應(yīng)鏈管理運營商，是值得探討的一個戰(zhàn)略問題。

一、貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性

貿(mào)易通常指進出口貿(mào)易及國內(nèi)貿(mào)易。為適應(yīng)激烈的市場競爭，上游供應(yīng)商往往通過收購兼并等方式實施擴張，尋求更大的市場話語權(quán)和壟斷權(quán)。下游零售商和最終用戶則千方百計謀求與上游供應(yīng)商直接成交以緩解成本上升、利潤縮水的壓力。居于供應(yīng)鏈中端的貿(mào)易公司的盈利空間遭受嚴重擠壓，甚至被淘汰出局。以鐵礦石為例：多年來，國際市場的鐵礦石供應(yīng)被必和必拓、力拓和淡水河谷等幾家寡頭壟斷，他們?nèi)我馄茐难赜靡丫玫拈L協(xié)定價機制，聯(lián)手主導(dǎo)現(xiàn)貨價格和航運價格。貿(mào)易商既往的議價能力和穩(wěn)定供貨優(yōu)勢正在逐漸失去，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中面臨被邊緣化的危險。因此，在市場環(huán)境及操作模式已經(jīng)發(fā)生重大改變的環(huán)境下，為了能夠保有競爭力，并且保持繼續(xù)開拓，獲取利潤，傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，構(gòu)建新的貿(mào)易模式，尋求新的發(fā)展路徑。而構(gòu)建并延伸價值鏈，轉(zhuǎn)型成為供應(yīng)鏈管理運營商，就成為當(dāng)今具有規(guī)模、資金和銷售渠道優(yōu)勢的貿(mào)易企業(yè)的必然選擇。

二、供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)

現(xiàn)代意義的供應(yīng)鏈是以消費者為核心和起點，將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈式結(jié)構(gòu)，各環(huán)節(jié)由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯(lián)系，體現(xiàn)高效與協(xié)調(diào)。圍繞上述相關(guān)核心企業(yè)，以最低的成本和最好的服務(wù)水平實現(xiàn)供應(yīng)鏈從采購開始到制成產(chǎn)成品再到滿足最終顧客需求的有效運作。供應(yīng)鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀（system thinking）和“流”思維觀（flow thinking），對供應(yīng)鏈中一切活動的優(yōu)化要以整體最優(yōu)為目標，對各個環(huán)節(jié)的運作管理必須像小河流水般順暢。本質(zhì)上，供應(yīng)鏈管理整合了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的供應(yīng)與需求管理[1]。其精髓在于，供應(yīng)鏈的整合已經(jīng)不再是原始的單個企業(yè)之間交易契約型關(guān)系，關(guān)鍵節(jié)點落在了戰(zhàn)略聯(lián)盟的高度協(xié)同。供應(yīng)鏈管理運營商與產(chǎn)業(yè)鏈上的其它生產(chǎn)、銷售、消費企業(yè)，形成伙伴型合作關(guān)系。這種運營模式，便是貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型后要達到的目標。

供應(yīng)鏈管理的有效組織與傳統(tǒng)買賣的最大區(qū)別在于，隨著價值鏈的延伸，它的獲利形式已發(fā)生很大變化，它不再局限于某一產(chǎn)品，而是某一行業(yè)整體或行業(yè)以外的東西，追求的不是每一節(jié)點的獲利，而是整體的價值體現(xiàn)。2010年，我國社會物流總額約達125萬億元，每1個單位的GDP大約需要3.2個單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應(yīng)鏈管理作為物流行業(yè)的高端服務(wù)，不僅顯著降低了物流環(huán)節(jié)成本，還以多項增值服務(wù)來提升整條供應(yīng)鏈的績效，并從中分享了整體利潤。

企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的主要問題

較大規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)一般都有基本的物流業(yè)務(wù)作為支撐，諸如運輸、配送和倉儲等。較大規(guī)模的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)在轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈管理運營商這個方向上，具有三大天然優(yōu)勢：一是具備規(guī)?；?yīng)，有一定的客戶資源基礎(chǔ)，這就形成了市場基礎(chǔ)；二是具備專業(yè)化的運營能力，對經(jīng)營行業(yè)有較豐富的經(jīng)驗積累，具備較強的研判能力和風(fēng)險規(guī)避水平；三是發(fā)展到一定階段，管理能力和資金實力的提升，產(chǎn)生了業(yè)務(wù)擴張的需求。但既然求變，那么該類企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應(yīng)鏈的過程中，主要會遇到幾個需要解決的核心問題：

首先，局限于自身經(jīng)營的貿(mào)易品種產(chǎn)業(yè)鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)在發(fā)展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經(jīng)過大浪淘沙的篩選，形成較為穩(wěn)定的客戶群，同時致力于擴大傳統(tǒng)的主營貿(mào)易品種，但在發(fā)展的同時由于缺少開拓，在轉(zhuǎn)型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉(zhuǎn)型的障礙。其次，既要擴大網(wǎng)絡(luò)布局，又受限于資金實力，在輕資產(chǎn)運營和重資產(chǎn)運營之間難以協(xié)調(diào)。

再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業(yè)的轉(zhuǎn)型必然需要有新的思維模式運作，企業(yè)的發(fā)展與人才的貢獻息息相關(guān)，在傳統(tǒng)貿(mào)易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業(yè)的轉(zhuǎn)型能否順利的實現(xiàn)，人才的作用不可忽視，而這是傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)所欠缺的。

建立供應(yīng)鏈管理體系的有效途徑

針對前文所提到的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)的發(fā)展障礙和瓶頸，均需要尋找相應(yīng)的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，貿(mào)易型企業(yè)應(yīng)當(dāng)先從“深度”入手取得突破，再進行“廣度”的擴張。也就是先從經(jīng)營品種的上下游供應(yīng)鏈整合開始建立體系，再逐步擴張到其它類型客戶的供應(yīng)鏈整合。具體到實際的轉(zhuǎn)型過程，需內(nèi)外結(jié)合，合理組織，打破發(fā)展瓶頸。

1.建立信息化平臺，解決供應(yīng)鏈企業(yè)間信息交互問題

以國內(nèi)上市的供應(yīng)鏈管理運營商怡亞通為例，其信息管理系統(tǒng)分為內(nèi)聯(lián)網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)兩部分，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)主要是聯(lián)系集團內(nèi)部各個事業(yè)部、子公司等，實現(xiàn)訂單、信息的實時溝通，提高營運效率；外聯(lián)網(wǎng)則實現(xiàn)公司與外部客戶的聯(lián)系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應(yīng)鏈上的傳遞時間[3]。通過平臺的建立，能夠及時應(yīng)對變化的市場需求，縮短響應(yīng)市場的時間，提高服務(wù)速度。信息化平臺是解決供應(yīng)鏈條節(jié)點多而散的關(guān)鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件?；谶@個平臺，貿(mào)易型企業(yè)可以將已有的上下游客戶信息融合，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，取得1+1>2的效果。

2.轉(zhuǎn)變價值導(dǎo)向，以客戶需求為第一優(yōu)先。

傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)利潤來源于貿(mào)易品種的買賣價差，因此在與上下游企業(yè)交易時常是以對手的身份進行議價。而要做供應(yīng)鏈整合運營商，在這個價值導(dǎo)向上要作出轉(zhuǎn)變，即將客戶的價值置于企業(yè)價值之上。供應(yīng)鏈一體化可以認為是服務(wù)于上下游產(chǎn)業(yè)鏈客戶的整體技術(shù)體系，為客戶群建立起供應(yīng)鏈上的無縫連接，幫助客戶實現(xiàn)產(chǎn)購銷渠道無障礙，減少他們的業(yè)務(wù)管理成本。通過將供應(yīng)鏈的價值轉(zhuǎn)化為顧客價值，才能真正做到以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，提高客戶價值實現(xiàn)的效率和質(zhì)量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關(guān)系。

3.完善人才機制，突破擴張過程中的人力資源束縛

在絕大部分行業(yè)里，人才資源都是企業(yè)能否保持競爭力的一個關(guān)鍵因素，而供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代物流服務(wù)的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產(chǎn)業(yè)的一種，國內(nèi)的發(fā)展更是處于起步階段。因此在轉(zhuǎn)型過程中，隨著客戶群體的增加、服務(wù)環(huán)節(jié)的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養(yǎng)人才梯隊方面付出更多努力，穩(wěn)定管理層隊伍，重視中青年骨干的培養(yǎng)，以及在職業(yè)規(guī)劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業(yè)進修機會，奠定理論基礎(chǔ)，累積實際經(jīng)驗。

4.引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴和投資者

如前所述，供應(yīng)鏈最終是要實現(xiàn)企業(yè)間成為合作伙伴的共生互利關(guān)系，因此貿(mào)易型企業(yè)應(yīng)通過轉(zhuǎn)型契機，將合作的上下游企業(yè)從交易對手轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系。一般情況下的整合，一家運營商要面對多家供應(yīng)商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴則需要仔細考量。在日本的供應(yīng)鏈整合運營商經(jīng)營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助運作整體體系，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈整合運營商不但對伙伴企業(yè)的經(jīng)營情況深入了解，也取得了定價調(diào)價的一部分主動權(quán)，可以更加靈活的應(yīng)對市場，二者的關(guān)系走向協(xié)同，形成供應(yīng)鏈體系的良性循環(huán)。

網(wǎng)點的覆蓋是供應(yīng)鏈管理運營商需要培養(yǎng)的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點全國4大營運中心和32個城市物流配送點的物流網(wǎng)絡(luò)，不是一時一刻能達成的。貿(mào)易型企業(yè)從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據(jù)經(jīng)營品種的產(chǎn)銷路線以輕資產(chǎn)的方式布點。而達到向“廣度”轉(zhuǎn)變的時候，可以考慮引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴和具有較強資金實力的投資者，借助他人資金和已經(jīng)成型的網(wǎng)絡(luò)渠道以及先進的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗為我所用，逐步將輕資產(chǎn)布點的方式轉(zhuǎn)向重資產(chǎn)，從立足本市本省轉(zhuǎn)向布點區(qū)域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，共享利潤，提升企業(yè)核心競爭力。

5.融入供應(yīng)鏈金融體系

在傳統(tǒng)的貿(mào)易融資中，金融機構(gòu)只針對單一企業(yè)進行信用風(fēng)險評估并據(jù)此做出是否授信的決策，供應(yīng)鏈金融是從整個供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，提供綜合的財務(wù)金融服務(wù)，把供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)作為一個整體，根據(jù)交易中構(gòu)成的鏈條關(guān)系和行業(yè)特點設(shè)定融資方案[4]，將資金有效注入到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)，提供靈活運用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資創(chuàng)新解決方案。它涵蓋了從原材料供應(yīng)商到最終消費者的整個過程，能夠?qū)ξ锪?、信息流和資金流進行集成管理。供應(yīng)鏈金融通過對一個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的單個企業(yè)或上下游多個企業(yè)提供全面的金融服務(wù)，促進了供應(yīng)鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè)產(chǎn)供銷鏈條的穩(wěn)固和流轉(zhuǎn)暢順。貿(mào)易型企業(yè)一般都有長期與金融機構(gòu)合作的淵源，應(yīng)在整合供應(yīng)鏈的過程中，充分利用金融機構(gòu)的產(chǎn)品提升對資金流的運作能力。

總體而言，從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，供應(yīng)鏈運營管理是更先進的服務(wù)業(yè)態(tài)。從客戶需求出發(fā)，提出從原料采購到批發(fā)銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實施，一體化程度高，盈利節(jié)點較多，客戶穩(wěn)定性高，而具備一定規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)具備轉(zhuǎn)型的天然優(yōu)勢，是值得積極推進的一種可持續(xù)發(fā)展的運營模式。

參考文獻：

[1]美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會，2004

[2]數(shù)據(jù)來源：中國物流與采購聯(lián)合會

供應(yīng)鏈管理培養(yǎng)方案范文第4篇

倪海云

企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)運行良好的供應(yīng)鏈所帶來的競爭優(yōu)勢，他們已經(jīng)開始尋找更優(yōu)秀的供應(yīng)鏈專業(yè)人士，而不是只知道物流或采購，或需求規(guī)劃等分門別類的?？浦R的人才。他們希望供應(yīng)鏈從業(yè)人員需要具有良好的溝通能力（和市場營銷、財務(wù)或其他部門等建立順暢的溝通交流渠道）；知道如何使用數(shù)據(jù)分析和建模工具；理解企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和社會責(zé)任；擅長諸如協(xié)作和談判等各項軟技能；具有國際業(yè)務(wù)發(fā)展能力，等等。企業(yè)需要的是21 世紀供應(yīng)鏈的實踐者需要把握所有知識——從原材料到成品到最終交付的整個鏈條。

針對這種需求，讓我們來看看美國的各類大學(xué)是如何培養(yǎng)供應(yīng)鏈專業(yè)人才的，或者說準備踏入供應(yīng)鏈管理角色的畢業(yè)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)和技能。

量身定制響應(yīng)行業(yè)需要

企業(yè)對于人才的需求不斷變化，美國許多大學(xué)也開始提供量身定制的培養(yǎng)方案和項目來響應(yīng)行業(yè)需要。例如，在圣地亞哥（SanDiego）大學(xué)供應(yīng)鏈管理的碩士課程中，原本的強項是采購專業(yè)。但是企業(yè)認為他們希望員工能夠理解在世界各地運作從端到端的供應(yīng)鏈。對此該大學(xué)為了拓展強有力的國際視野，增加了部分量體裁衣式的課程。田納西州立大學(xué)也是如此。十年前，該大學(xué)主要提供物流教學(xué)項目，如今的公司尋找的是具有更廣泛專門供應(yīng)鏈知識的員工，所以本科和研究生教學(xué)課程也已做了相應(yīng)調(diào)整。

縱觀美國，這種更廣泛的供應(yīng)鏈技術(shù)技能的培養(yǎng)趨勢不會停止。原本只局限于供應(yīng)鏈各專業(yè)的課程，如今拓展到可能會涉及采購、市場營銷、財務(wù)和會計等學(xué)科。員工應(yīng)該并必須了解跨職能部門的流程，因此伊利諾伊州埃爾姆赫斯特（Elmhurst）學(xué)院的供應(yīng)鏈管理碩士項目發(fā)生了翻天覆地的變革——按照企業(yè)運作過程，而不是功能來組織教學(xué)項目。同樣，密歇根州立大學(xué)供應(yīng)鏈管理碩士項目也是如此，畢竟今后供應(yīng)鏈專業(yè)人士需要在整個組織內(nèi)和其他同事一起工作，為此，在供應(yīng)鏈項目的學(xué)生可選修工商管理碩士（mba）項目中的如市場營銷或談判等學(xué)科。MBA 學(xué)生也可上供應(yīng)鏈的選修課程。這樣一來，供應(yīng)鏈專業(yè)和MBA 學(xué)生在同一個教室混合上課，提供了相互交流的機會。

圣地亞哥大學(xué)供應(yīng)鏈兩年制碩士課程主要是在線教學(xué)，校園集中上課時主要由五個模塊組成，其中包括提供金融和風(fēng)險管理方面的課程。其意圖是要幫助學(xué)生理解這些領(lǐng)域今后如何影響他們的運作，未來與公司的財務(wù)部門打交道時可能會面臨什么樣的情況，如何講“同一種語言”。該項目原來包括一單元的市場營銷課程，只能浮光掠影般傳授知識，但現(xiàn)在將營銷相關(guān)的內(nèi)容集成到其他幾個課程中。

學(xué)習(xí)更多新技術(shù)

像任何其他商業(yè)學(xué)科的同齡人一樣，供應(yīng)鏈專業(yè)的學(xué)生也必須學(xué)會從數(shù)據(jù)中提取業(yè)務(wù)知識。尤其是社交媒體的興起，企業(yè)今天通過各種渠道收集客戶的購物習(xí)慣，使用大數(shù)據(jù)制定未來決策。

供應(yīng)鏈中存在大量的數(shù)據(jù)，企業(yè)正在使用優(yōu)化技術(shù)收集和分析。對此，錫拉庫扎大學(xué)（Syracuse）幫助其供應(yīng)鏈項目本科學(xué)生和研究生學(xué)會善用數(shù)據(jù)分析軟件，首先從微軟的Excel 和Access 入手，緊跟著的是Google Analytics, Tableau 和Mini-Tab 等統(tǒng)計軟件。更容易、更直觀的分析工具可以讓企業(yè)更好地利用數(shù)據(jù)來源。使用大數(shù)據(jù)以獲得新的洞察力，供應(yīng)鏈專業(yè)的學(xué)生學(xué)會使用先進的技術(shù)在做出決定之前測試不同的選項。

越來越多的大學(xué)生開始了雙專業(yè)——供應(yīng)鏈和信息（數(shù)據(jù)）管理。

賓夕法尼亞州立大學(xué)供應(yīng)鏈管理在線研究生項目的重點是讓學(xué)生接觸到更多的建模技術(shù)、模擬和博弈理論。田納西州立大學(xué)本科和碩士生也大量利用仿真軟件進行情景模擬，重復(fù)他們將會在工作場所面對的條件。學(xué)生可能利用來模擬技術(shù)來虛擬企業(yè)三年的經(jīng)營情況，做出上百個決定，看看這些決策是如何影響企業(yè)的財務(wù)結(jié)果。這種練習(xí)變得日益重要，因為越來越多的公司將供應(yīng)鏈作為戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，學(xué)生們需要能夠解釋供應(yīng)鏈中最大的價值在哪里。

美國公立大學(xué)在線系統(tǒng)（American Public UniversitySystem）內(nèi)，運輸和物流管理項目的教授們創(chuàng)建了一個開放的論壇，討論可能重塑該行業(yè)的新技術(shù)，比如3D 打印技術(shù)和無人駕駛飛機或汽車，從中發(fā)現(xiàn)今后對供應(yīng)鏈教學(xué)項目產(chǎn)生巨大影響的趨勢。比如一名教授計劃開始討論通過無人機進行產(chǎn)品交付的課程。3D 打印技術(shù)也進入了賓夕法尼亞州立大學(xué)的供應(yīng)鏈課程。比如3D 打印技術(shù)用于定制的產(chǎn)品將迫使業(yè)界反思庫存管理。未來的倉庫可能由于3D 打印技術(shù)的推廣而導(dǎo)致SKU 只是一件定制化產(chǎn)品，所有的流程相應(yīng)發(fā)生變化。

賓夕法尼亞州大學(xué)更新了供應(yīng)鏈的教學(xué)大綱，增加了一些新技術(shù)和前沿學(xué)科，比如：物聯(lián)網(wǎng)。我們可以假設(shè)一下：今后安裝在機器上的傳感器可以幫助維修團隊預(yù)測系統(tǒng)將何時需要更換部件，誰擁有這些數(shù)據(jù)？在哪里以及如何傳輸數(shù)據(jù)？這對供應(yīng)鏈將產(chǎn)生什么樣的影響？又比如一些公司正在使用眾包方式設(shè)計競賽，創(chuàng)造新產(chǎn)品。對于供應(yīng)鏈專業(yè)人士，這意味著什么？所有這一切新技術(shù)都需要如今的學(xué)生們仔細思索和研究。

此外，社會責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展也是如今美國大學(xué)供應(yīng)鏈項目中的必備課程。一家公司采購材料，或生產(chǎn)和提品，對環(huán)境產(chǎn)生何種影響？它是否可以保證其供應(yīng)商不是血汗工廠？或者不雇傭童工、不使用血腥鉆石？以往的供應(yīng)鏈組織講求的是效率和成本，如今可持續(xù)性責(zé)任讓大學(xué)要培養(yǎng)這方面的專業(yè)人員。比如密歇根州立大學(xué)項目課程涵蓋了可持續(xù)性、道德等話題。在賓夕法尼亞州立大學(xué)，供應(yīng)鏈教授會花一周時間來講授產(chǎn)品來源和供應(yīng)鏈透明度的問題。

管理學(xué)中的軟也成為供應(yīng)鏈管理課程中的重頭戲。以往供應(yīng)鏈可能看起來像關(guān)注數(shù)字（重點在于工程和信息科學(xué)）的學(xué)科，但如今一些急需的技能，比如溝通和發(fā)展協(xié)作關(guān)系能力等軟，已經(jīng)增加進課程了。在錫拉庫扎大學(xué)，供應(yīng)鏈管理的許多課程不是正式地在教室里上課，而是學(xué)生們出席企業(yè)會議，參與企業(yè)執(zhí)行項目。除了在商務(wù)場合中培養(yǎng)和人一起合作的能力，而且從中可以學(xué)到從課本中不能獲得的許多軟技能。這就是為什么田納西州立大學(xué)發(fā)起了“商務(wù)護照”（BusinessPassport）認證計劃項目，旨在幫助大學(xué)本科生主修供應(yīng)鏈之外的其他管理領(lǐng)域，磨礪專業(yè)能力。

解決實際問題最重要

今天許多供應(yīng)鏈已經(jīng)跨越國界，在全球舞臺上大展身手。一方面，企業(yè)感興趣的是學(xué)生的語言技能，越來越多的學(xué)生正在校園里參加各種語言班；另一方面，很多學(xué)生通過出國留學(xué)磨煉他們的全球技能。

大學(xué)也發(fā)現(xiàn)了這種趨勢。圣地亞哥大學(xué)提供了國際談判等類課程，同時許多供應(yīng)鏈項目鼓勵或要求學(xué)生應(yīng)用新的知識解決實際商業(yè)環(huán)境中的問題。在埃爾姆赫斯特學(xué)院供應(yīng)鏈專業(yè)的研究生大多數(shù)是已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理中具有經(jīng)驗的專業(yè)人員，學(xué)習(xí)的第二年進行畢業(yè)設(shè)計capstone 項目，重點是解決他們自己的公司所存在的問題。學(xué)生們找出問題并設(shè)計一個解決方案提案，當(dāng)提案取得效果，基于該項目撰寫論文。

密歇根州立大學(xué)的項目更有特色，供應(yīng)鏈專業(yè)和MBA 兩三個學(xué)生組成團隊會開展為期14 周的暑期實習(xí)，具體由該校Tauber 全球運行研究所（Instituteof Global Operations）組織實施。學(xué)生團隊配備一位來自商學(xué)院的教員顧問，和一位來自工程學(xué)院的顧問，每個學(xué)生團隊為其贊助商公司實施一個項目，具有具體的可交付結(jié)果（解決方案）。在每年秋天，團隊向由企業(yè)界高管組成的“評判團”遞交項目結(jié)果——這一天的比賽稱為“聚焦”，學(xué)生和老師都能從中學(xué)到很多的經(jīng)驗，而且企業(yè)也可以設(shè)計解決自己運作中的實際問題，從中可以選擇未來的人才和新兵。

供應(yīng)鏈管理培養(yǎng)方案范文第5篇

隨著全球變暖,世界范圍內(nèi)關(guān)于減少溫室氣體排放的法規(guī)要求也日益嚴格。針對二氧化碳排放問題的很多機會存在于供應(yīng)鏈管理之中,這迫使公司尋找新的方法來進行有效的碳管理。

麥肯錫的分析表明,對于消費品生產(chǎn)商、高科技公司和其它制造商來說,一家企業(yè)40%-60%的碳足跡存在于其供應(yīng)鏈的上游――從原材料、運輸和包裝到生產(chǎn)過程中消耗的能源。而對零售商來說,這一數(shù)字可達到80%。因此,任何重大的碳減排行動都需要與供應(yīng)鏈伙伴進行合作。首先要全面了解與產(chǎn)品有關(guān)的排放情況,然后系統(tǒng)地分析減排機會。

也許結(jié)果令人吃驚,許多減排機會并不意味著增加產(chǎn)品生命周期的凈成本――通過降低能耗或原材料用量,前期投資的回報將會超過支出。但在其它領(lǐng)域,如物流和產(chǎn)品設(shè)計(包括產(chǎn)品的規(guī)格和功能設(shè)計),則需要在排放與盈利能力之間進行權(quán)衡。富有遠見的企業(yè)正在將這些結(jié)論作為培育供應(yīng)商的機會,例如,將自己在生產(chǎn)、采購和研發(fā)(以及提高能效)領(lǐng)域的最佳實踐傳授給重要的供應(yīng)商。這除了可以幫助供應(yīng)商從供應(yīng)鏈中減少更多的碳排放,還為企業(yè)進一步降低成本、提高運營績效提供了機會。

有遠見的企業(yè)家在建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之前,不得不考慮一個問題:如何在降低成本與提高服務(wù)水平的同時,最大程度地降低碳排放。

碳排放走進供應(yīng)鏈管理

統(tǒng)計表明,全球貿(mào)易量在過去十年中增加了一倍以上,達到同期全球國民生產(chǎn)總值(GDP)增長率的六倍。相對廉價的能源助長了這一現(xiàn)象,而由此帶來的氣候變化則被放到了次要地位。

據(jù)估計,每排放一噸二氧化碳帶來的經(jīng)濟破壞約85美元,而據(jù)估算,2030年全球二氧化碳排放量將逾400億噸!因此,限制溫室氣體排放和實行“有價排放”政策變得很有必要。事實上,在歐盟排放交易體系(EU ETS)之下,一些行業(yè)已經(jīng)實行了這樣的措施。類似計劃在美國各州和全球其它主要工業(yè)經(jīng)濟體也正出臺。隨后的發(fā)展趨勢是公司將為排放的二氧化碳付費。由于全球化的影響,可以肯定的是,這些政策將促使全球范圍內(nèi)的企業(yè)改變其供應(yīng)鏈運作方式。

這個預(yù)言或許并不是杞人憂天:上個世紀的普遍做法――例如長途空運、小批量、準時概念以及在環(huán)保標準要求較低的國家進行能源密集型生產(chǎn)等,將在經(jīng)濟和政治上被否定。減少供應(yīng)鏈中的“碳足跡”將成為企業(yè)的一項不能回避的義務(wù)。

IBM中國研究院院長李實恭博士說:“公司的選擇要么是采取拖延策略,要么是迎接氣候變化的挑戰(zhàn),將其作為重組供應(yīng)鏈以實現(xiàn)經(jīng)濟和環(huán)境收益的一個契機?！瘪R上采取行動的公司獲得的好處,不僅僅是企業(yè)可持續(xù)的總體增長,與那些等待最終法律規(guī)范出臺的公司相比,他們還將獲得不斷增長的“良知消費者”(ethical consumer)、市場的“認知份額”(mindshare)以及吸引和留住對社會責(zé)任有強烈認同感的頂尖人才。

經(jīng)濟因素一直在吸引利益相關(guān)者的眼球,與此同時,社會責(zé)任感被更多的企業(yè)提上戰(zhàn)略地位。目前,全球領(lǐng)先的企業(yè)正在推動供應(yīng)商履行環(huán)保責(zé)任,如沃爾瑪、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等。他們已經(jīng)認識到環(huán)境風(fēng)險對運營的潛在影響以及品牌形象的重要性。他們建立的社會責(zé)任體系標準,遠遠高于大部分國家所制定的環(huán)保政策。正如IBM商業(yè)價值研究院在2008年公司社會責(zé)任調(diào)查中所揭示的,現(xiàn)如今的公司中有三分之一被其業(yè)務(wù)伙伴要求采用或制訂新的碳管理標準。

隨著全球經(jīng)濟體之間關(guān)系的日益密切,供應(yīng)鏈作為紐帶正發(fā)揮越來越重要的作用。控制供應(yīng)鏈上的碳排放,已經(jīng)變得與控制污染一樣重要。

過去,容易引起人們注意的環(huán)境污染通常來自重工業(yè)等領(lǐng)域,比如污水、廢氣以及工業(yè)垃圾等,因為它們的影響顯而易見。現(xiàn)在,知識性、服務(wù)型或者技術(shù)型的公司正在成為環(huán)保者眼中的重點改造對象,資源的使用效率和能耗正在成為此類企業(yè)污染環(huán)境的最大困擾。人為減少能耗并非不可能,例如,投資于低碳排放設(shè)施和節(jié)能設(shè)備,使用環(huán)保系列的材料、提高輪船使用效率、減慢穿行速度以減少油耗等等。全球已經(jīng)有不少成功的經(jīng)驗可以借鑒。加拿大紙漿和造紙公司(Catalyst Paper Corporation)利用其自有的副產(chǎn)品(生物能源)來提供運行動力,它還從排放物中回收的熱能來保溫處理水,進一步減少其碳排放。通過提高效率和改用天然氣,該公司自1990年以來使其溫室氣體排放減少了70%,能源使用減少了21%。單是在2005年和2006年,公司就通過減少燃料消耗2%,實現(xiàn)節(jié)約440萬美元。

擁有遠見的跨國企業(yè)下決心控制供應(yīng)鏈碳排放的驅(qū)動因素中,至關(guān)重要一條就是:控制碳排放與企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營目標――成本、服務(wù)和質(zhì)量不相違背,而是完全一致的。減少碳排放,意味著能源消耗的降低以及供應(yīng)鏈效率的提高。不僅如此,IBM商業(yè)價值研究院的供應(yīng)鏈管理研究負責(zé)人Karen Butner認為,將減少碳排放的目標融入整體供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,公司可以減少其環(huán)境排放物中的“碳足跡”,提升品牌形象和競爭優(yōu)勢。

新觀點認為:在經(jīng)濟全球化時代,先進的企業(yè)責(zé)任理念和實踐已成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任不但不會阻礙、反而會促進企業(yè)發(fā)展,社會責(zé)任競爭力已經(jīng)成為企業(yè)國際競爭力和核心競爭力的新的重要體現(xiàn)。

更深的綠

2009年7月22日,在綠色和平組織的步步緊逼之下,耐克公司公布了一項新的氣候變化計劃――在巴西,對其鞋類所用皮革的產(chǎn)地和供應(yīng)商進行限制。耐克官方聲明指出,如果皮革供應(yīng)商不能在2010年7月1日之前建立起產(chǎn)品在地理上的可追溯性,它們將被排除在耐克的供應(yīng)體系之外。這項計劃的目標是保護全球最后的熱帶雨林――亞馬遜。

耐克鞋和熱帶雨林,是不是感覺有點風(fēng)馬牛不相及。不過,只要看一下綠色和平組織在最新報告《被“屠宰”的亞馬遜》公布的調(diào)查結(jié)果,就會知道它們的關(guān)聯(lián)到底有多緊密:

每年,有1720000公頃的亞馬遜熱帶雨林毀于巴西牧牛業(yè),相當(dāng)于每2秒鐘,就有1000平方米的森林被毀滅。

牧牛業(yè)是世界上最大的毀林驅(qū)動力之一,因為牧牛業(yè)被砍伐掉的森林,占亞馬遜總砍伐量的14%。而毀林導(dǎo)致了全球約20%的溫室氣體排放,比全球所有交通系統(tǒng)的排放量總和還要高。

牧牛業(yè)是巴西最大的二氧化碳排放來源。自1970年以來,五分之一的亞馬遜雨林已經(jīng)消失。而巴西已經(jīng)成為全球第四大溫室氣體排放國。

并不是耐克直接造成了對亞馬遜的破壞。耐克在巴西當(dāng)?shù)氐娜移じ锕?yīng)商―――Bertin公司、JBS公司和Marfrig公司才是毀林放牧的元兇。一位負責(zé)調(diào)查毀林事件的巴西檢察官說:“我們知道,亞馬遜森林砍伐的最大推動力就是養(yǎng)牛業(yè)”。在地理上,巴西北部并不像南部那樣廣布草原。但在利益的驅(qū)使下,一些商人野蠻地將森林改造成草原。由于政府部門疏于監(jiān)管,這些原本是森林的土地開發(fā)成本極低,而且,出售木材還會為帶來額外的收入。

不過,作為整條供應(yīng)鏈的鏈主,像耐克這樣的跨國公司難脫責(zé)任。正是由于他們提供的訂單,使得這些本地的不法供應(yīng)商成長起來并獲得利潤。自從幾年前的“血汗工廠”事件和“蘇丹紅”事件之后,人們已經(jīng)接受了關(guān)于供應(yīng)鏈社會責(zé)任的基本規(guī)則――即跨國公司在利用本土化降低采購成本的同時,也必須承擔(dān)起供應(yīng)鏈上游的社會責(zé)任。20世紀90年代,跨國公司利用全球化迅速占據(jù)了全球供應(yīng)鏈上的強勢。供應(yīng)鏈上游任何一個參與者能夠從中獲利,都是因為跨國公司提供的購買機會。它們對一個產(chǎn)業(yè)的影響,往往比消費者或法規(guī)來得更直接、更強大。正是因為跨國公司獲得了額外的話語權(quán)和利益,因此,在企業(yè)公民理論下,他們必須承擔(dān)額外的責(zé)任。這種責(zé)任的大小不應(yīng)當(dāng)與企業(yè)規(guī)模相匹配,而是與其在制定行業(yè)游戲規(guī)則中的話語權(quán)相匹配。如果那些在供應(yīng)鏈中處于弱勢地位的供應(yīng)商不承擔(dān)社會責(zé)任,跨國公司就必須接替這份責(zé)任。

碳管理上的“跨界合作”

毫無疑問,低碳是今年的熱門詞匯之一,甚至有人稱2010年為“綠色低碳年”。

2009年Gartner的一份報告指出,IT產(chǎn)業(yè)自身的碳排放占全球碳排放的2%。在這新一輪的綠色浪潮中,向來以變革創(chuàng)新形象出現(xiàn)的IT業(yè),該如何行動?溯游而上打造一條綠色供應(yīng)鏈,將是一個必然的解決方案。

不久前,B2B電子商務(wù)方案供應(yīng)商GXS和全球供應(yīng)鏈協(xié)會在上海聯(lián)合了首個中國綠色供應(yīng)鏈調(diào)查報告。該調(diào)查的時間為2009年第四季度,共有包括IT行業(yè)高層在內(nèi)的145名各行業(yè)受訪者參與調(diào)查,結(jié)果喜憂參半。

喜的是有47%的企業(yè)表示有計劃在未來2年內(nèi)實施綠色供應(yīng)鏈管理,“綠色供應(yīng)鏈管理直接關(guān)系企業(yè)的成本節(jié)約和效率提高”已經(jīng)獲得相當(dāng)高的認知度。憂的是,目前高效率的綠色供應(yīng)鏈沒有被廣泛采用,成本過高和實施復(fù)雜性是最大障礙。

如今,更多地企業(yè)已經(jīng)認識到,全球化視角下未來市場的競爭,不再是企業(yè)間的單體競爭,而是供應(yīng)鏈間的整體競爭。一些知名品牌,已經(jīng)率先垂范,將綠色供應(yīng)鏈的管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。

全程低碳是可口可樂供應(yīng)鏈管理理念。1998年以后,可口可樂開始了全方位的供應(yīng)鏈低碳改造。首先是收縮供應(yīng)鏈。可口可樂絕大部分飲料的生產(chǎn)、銷售、消費都在同一地區(qū)內(nèi)完成,通過減少空跑和引進生物柴油技術(shù),既節(jié)約燃料又降低排放。

可口可樂注重與上游供應(yīng)商合作,推廣創(chuàng)新技術(shù)、使用環(huán)保材料,降低碳排放。引進先進技術(shù)后,可口可樂8盎司玻璃瓶的重量減輕了近60%,2升PET塑料瓶和20盎司玻璃瓶也分別減輕了30%和20%多。此外,可口可樂公司著手推行的一項可持續(xù)制冷計劃,向經(jīng)銷商推廣不含氫氟碳化物絕緣體的新制冷設(shè)備,使冰柜節(jié)能效率得到極大提高。

摩托羅拉對綠色供應(yīng)鏈的管理同樣堅持不懈創(chuàng)新。除嚴格的供應(yīng)商行為準則之外,摩托羅拉還利用與全球電子可持續(xù)發(fā)展倡議組織聯(lián)合制定的自評估調(diào)查問卷,和針對特定風(fēng)險的詳盡的現(xiàn)場審計,監(jiān)督供應(yīng)商遵守標準。僅2009年,摩托羅拉就開展了40次現(xiàn)場審計。此外,摩托羅拉還通過與一級供應(yīng)商(直接向其購買產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商)簽署協(xié)議,明確規(guī)定要求一級供應(yīng)商要對其二級供應(yīng)商進行責(zé)任監(jiān)督,這樣層層監(jiān)督,以達到對整個供應(yīng)鏈的綠色管理。

通用汽車對綠色供應(yīng)鏈的管理更是深入到具體操作層面。通過與供應(yīng)商的溝通,制定改進方案,以便供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都有針對性地進行生產(chǎn)改進,從而打造節(jié)能環(huán)保的效果。據(jù)悉,通用汽車的改進方案共分為兩類,一類是通用方案,包括原材料節(jié)約、能越節(jié)約、水資源節(jié)約、過程控制、設(shè)備更換、包裝改進、鍋爐除塵等措施;另一類是供應(yīng)商的獨有改進方案。每一項措施都用大量詳細的案例進行解讀,方便供應(yīng)商理解和采用,綠色供應(yīng)鏈的管理成效顯著。

理論上,生命周期碳評估用于制定減少供應(yīng)鏈碳排放的綜合方案。但是在實踐中,端到端的生命周期評估經(jīng)常是一項耗時和代價不菲的任務(wù)。把焦點放在供應(yīng)鏈伙伴間一些關(guān)鍵的協(xié)同步驟上,這一方案能夠取得相對較快的切實效果,并可能獲得高于單一參與者所能獲得的投資回報。