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供應(yīng)鏈精益化管理范文第1篇

全球經(jīng)濟一體化的背景下,跨國公司在全球經(jīng)濟中的影響越來越大,中國在加入WTO后,將直接面臨跨國公司的競爭與挑戰(zhàn),由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化的進程日益加快,跨國公司供應(yīng)鏈管理正日益成為跨國公司管理的核心內(nèi)容。

由于社會分工的不斷專業(yè)化,企業(yè)越來越注重發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢,傾向于把自身價值鏈上非核心業(yè)務(wù)外包,同時為了能夠以更快的反應(yīng)時間和更快的交貨速度響應(yīng)客戶的需求,企業(yè)越來越需要對于所在供應(yīng)鏈進行統(tǒng)籌管理與協(xié)調(diào),這樣不僅需要完善內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理,而且要協(xié)調(diào)與其他在同一供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理主要是面向企業(yè)內(nèi)部各個流程環(huán)節(jié)之間，以及各個企業(yè)之間進行管理和協(xié)調(diào)。

供應(yīng)鏈管理思想是在全球競爭日益激烈的背景下產(chǎn)生的，并且在全球經(jīng)濟一體化的浪潮中越來越被各國企業(yè)所重視，尤其是跨國公司在進行全球性運作時，全球供應(yīng)鏈管理是很關(guān)鍵的部分，跨國公司在其良好的管理基礎(chǔ)和長期跨國管理的經(jīng)驗基礎(chǔ)上,正在逐步采用現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理技術(shù)和管理手段整合原有供應(yīng)鏈.

國內(nèi)企業(yè)將面臨跨國公司嚴峻的競爭。最重要的就是體現(xiàn)在供應(yīng)鏈之間的競爭上。中國的企業(yè)還沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，必須最大程度地聯(lián)合國內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的供應(yīng)鏈體系。同時中國企業(yè)可以根據(jù)自身的比較優(yōu)勢，加入跨國公司相關(guān)的供應(yīng)鏈體系中，努力使企業(yè)適應(yīng)全球供應(yīng)鏈競爭的要求。

本文主要從供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的背景,供應(yīng)鏈管理內(nèi)容和演變過程,跨國公司供應(yīng)鏈管理的基本策略，跨國公司在華供應(yīng)鏈管理策略和中國企業(yè)的應(yīng)對措施,供應(yīng)鏈管理的實施和風(fēng)險控制五個方面進行論述,努力梳理出在當今環(huán)境下跨國公司進行供應(yīng)鏈管理的基本方法，跨國公司在華供應(yīng)鏈管理的基本策略，以及中國企業(yè)如何應(yīng)對跨國公司供應(yīng)鏈策略和自身如何實施供應(yīng)鏈管理的基本思路。

關(guān)鍵詞：跨國公司供應(yīng)鏈管理“”版權(quán)所有

供應(yīng)鏈精益化管理范文第2篇

現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。從廣度上看，已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理，發(fā)展到供應(yīng)鏈成本管理；從深度上看，已從傳統(tǒng)的成本管理，發(fā)展到精益成本管理。

現(xiàn)代企業(yè)面對瞬息萬變的市場環(huán)境，既要求得生存，更要求得長期成長和發(fā)展。論文百事通因此，成本管理目標必須定位在“客戶滿意”這一基點上，立足于為“客戶創(chuàng)造價值”的目標觀，已遠遠超越了傳統(tǒng)的以利潤或資產(chǎn)等價值量為惟一準繩的目標規(guī)，它服務(wù)于確立企業(yè)競爭優(yōu)勢，形成長期有效的經(jīng)營能力。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，己擴展到企業(yè)的整個供應(yīng)鏈之間的較量。企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)供應(yīng)鏈中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷商、客戶等各環(huán)節(jié)的資源合理安排和有效利用，整個供應(yīng)鏈成本低于相互競爭的其他供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈具有較強的競爭能力，處于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)的成本隨著供應(yīng)鏈成本的優(yōu)化而降低，企業(yè)的競爭力會得到加強。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應(yīng)鏈成本。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而達到降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。

精益成本管理是構(gòu)建在為客戶創(chuàng)造價值為前提，以供應(yīng)鏈成本最小為目標，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理。如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應(yīng)鏈成本應(yīng)是為保證供應(yīng)鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應(yīng)鏈成本包含的內(nèi)容十分廣泛，國外有的學(xué)者提出供應(yīng)鏈成本應(yīng)包括：取得成本、運行成本、培訓(xùn)成本、維護成本、倉儲成本、環(huán)境成本和回收成本。這種供應(yīng)鏈成本劃分方法主要基于供應(yīng)鏈作業(yè)過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應(yīng)鏈成本產(chǎn)生的影響和重要程度，不利于對供應(yīng)鏈成本中關(guān)鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應(yīng)鏈成本作業(yè)過程相關(guān)性的同時，對關(guān)鍵性的影響供應(yīng)鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應(yīng)鏈成本可劃分如下：采購成本、設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、物流成本和服務(wù)成本。

精益成本管理以客戶價值增值為導(dǎo)向，融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它從采購、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本，以達到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)，從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯(lián)系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯(lián)系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現(xiàn)，只有把供應(yīng)鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構(gòu)成一個完整的精益成本管理系統(tǒng)，才能發(fā)揮每種方法的功能，才能達到系統(tǒng)的最終目標-質(zhì)量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業(yè)的競爭力，這是系統(tǒng)的最高層次的目標。

精益生產(chǎn)的宗旨是在企業(yè)整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)“杜絕一切浪費”；作業(yè)成本管理以作業(yè)動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是“速度”和“滿意度”，以達到綜合性競爭能力；ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業(yè)務(wù)運作流程。精益成本管理以供應(yīng)鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以ERP匯集供應(yīng)鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。

1.精益采購成本管理

國外學(xué)者研究認為，采購費用約占銷售收入的40％一60％，采購成本在企業(yè)供應(yīng)鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵點之一。

精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規(guī)范企業(yè)的采購行動，實施科學(xué)決策和有效控制，以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。

精益采購成本管理依托于精益采購來實現(xiàn)，精益采購要求建立健全企業(yè)采購體系，使采購工作規(guī)范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質(zhì)量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應(yīng)商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應(yīng)商，并與之建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)渠道的穩(wěn)定和低成本；通過與供應(yīng)商簽訂在需要的時候提供需要的數(shù)量、需要的品種的物料協(xié)議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環(huán)節(jié)、每一過程的成本實現(xiàn)了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現(xiàn)。

2.精益設(shè)計成本管理

精益成本管理的重點應(yīng)放在產(chǎn)品開發(fā)階段，并將其看成是企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。國外資料表明，在成本起因上，80％的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計階段形成的，因此，成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，大體上要遵循以下程序：

（1）確定新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的同時規(guī)定新產(chǎn)品開發(fā)成本。目標成本是按照市場預(yù)測的銷售價格、企業(yè)中長期計劃目標利潤應(yīng)用售價減法公式來確定的；

（2）目標成本按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零件上；

（3）產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預(yù)測和對比分析；

（4）根據(jù)分析對比中發(fā)現(xiàn)的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。

新產(chǎn)品目標成本在產(chǎn)品設(shè)計任務(wù)書中，與主要性能指標、質(zhì)量指標一樣，對指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作有剛性指令作用。當開發(fā)出來的新產(chǎn)品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發(fā)出來的新產(chǎn)品鎖住。因為它直接關(guān)系到一個產(chǎn)品投入市場的命運。作好新產(chǎn)品目標成本控制工作，產(chǎn)品開發(fā)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)至關(guān)重要，設(shè)計人員既要精通產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)技術(shù)，又要掌握必要的成本業(yè)務(wù)知識；而成本控制人員應(yīng)當是既懂技術(shù)經(jīng)濟分析，又懂產(chǎn)品設(shè)計制造的復(fù)合性人才。

3.精益生產(chǎn)成本管理

成本改善是在生產(chǎn)制造領(lǐng)域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法：

（1）改善制造技術(shù)降低成本。制造產(chǎn)品有兩種技術(shù)：一種是生產(chǎn)技術(shù)，又稱固有技術(shù)；另一種制造技術(shù)是指能夠熟練地掌握使用現(xiàn)有設(shè)備、人員、材料和零件的技術(shù)，又稱之為管理技術(shù)。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統(tǒng)成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術(shù)的成功運用；

（2）開展價值工程和價值分析，把技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依賴精益生產(chǎn)，消除一切浪費，實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產(chǎn)方式很重要的特征。精益生產(chǎn)是一項革命性的變革，它不僅要求生產(chǎn)技術(shù)自動化、生產(chǎn)管理現(xiàn)代化，而且要求員工的現(xiàn)代化，要求全體員工發(fā)揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。對員工的素質(zhì)有下列要求：思想觀念新，要樹立適應(yīng)精益生產(chǎn)方式的市場觀念、集體生產(chǎn)觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業(yè)務(wù)技術(shù)精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術(shù)工作；團隊協(xié)作好，要求員工發(fā)揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產(chǎn)中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。

（4）采用作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本管理方法，它將管理重心放在作業(yè)上，并以提高客戶價值為目標。作業(yè)成本管理是20世紀80年代后期使美國企業(yè)獲得再生的管理方法。作業(yè)成本管理模式下，通過作業(yè)對資源的消耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業(yè)和產(chǎn)品對資源的耗費效率，識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而消除無效的或不增值作業(yè)，使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級，在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企業(yè)供應(yīng)鏈成本中占有較高的比重，在制造業(yè)或零售業(yè)中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。

精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現(xiàn)。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創(chuàng)造價值，什么不創(chuàng)造價值；對供應(yīng)鏈中的采購、產(chǎn)品設(shè)計、制造和分銷等每一個環(huán)節(jié)進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案。及時創(chuàng)造僅由客戶驅(qū)動的價值，一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現(xiàn)了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。

5.精益服務(wù)成本管理精益服務(wù)成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務(wù)成本。服務(wù)成本是企業(yè)的支出，旨在通過服務(wù)從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務(wù)成本與消費者購買成正比，企業(yè)支出的服務(wù)成本越大，為客戶提供的各種服務(wù)項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對客戶的服務(wù)，服務(wù)成本已成為企業(yè)供應(yīng)鏈成本的重要組成部分。

供應(yīng)鏈精益化管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：精益思想 供應(yīng)鏈 精益供應(yīng)鏈

中圖分類號：F722.2 文獻識別碼：A

The Application of Lean Supply Chain in Real estate Industry

Wu Guangdong Su Zhenmin Jin Shaojun

（Nanjing University of Technology）

Abstract: With introducing the origin and the core contents on lean thinking, the paper applies the lean thinking to the field of real estate in supply chain creatively, extends to the whole supply chain, and develops a concept of lean supply chain, focuses the specific application on the real estate operation processes, provides a reliable reference method for the victory of real estate market developers.

Key words: lean thinking; supply chain; lean supply chain

一、引言

企業(yè)供應(yīng)鏈已經(jīng)跨越了線性階段，逐漸演變成貿(mào)易伙伴之間的網(wǎng)絡(luò)化流程，供應(yīng)鏈是影響企業(yè)績效的重要因素之一。這就要求房地產(chǎn)商擺脫舊的思維方式，舊的經(jīng)營理念，從根本上重新認識房地產(chǎn)經(jīng)營的本質(zhì)，建立適應(yīng)市場要求和顧客需求的新的供應(yīng)鏈模式，因此，結(jié)合精益思想，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)導(dǎo)入精益供應(yīng)鏈，更好的引領(lǐng)業(yè)務(wù)伙伴，形成一套通用的業(yè)務(wù)流程，使得供應(yīng)鏈的參與者更加專注于滿足消費者需求，而不是僅僅局限于各自的直接中間顧客的要求上，更加注重于整個供應(yīng)鏈的信息交流，而不是僅僅局限于幾個特定業(yè)務(wù)伙伴之間點對點的集成，從而真正建立科學(xué)的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營理念和策略，將供應(yīng)鏈提升到戰(zhàn)略的高度來對待，將有利于房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)健康快速的發(fā)展。

二、精益供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，更是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。重要的是，供應(yīng)鏈還包含與渠道合作伙伴之間的協(xié)調(diào)和合作，而這些渠道合作伙伴可以是供應(yīng)商、中介機構(gòu)、第三方客戶提供商和客戶。

要將精益思想真正融入到供應(yīng)鏈中，并從流程中消除浪費降低成本，必須把焦點放在整個供應(yīng)鏈上。優(yōu)化流程的組成部分不一定是對流程中某個具體的活動進行優(yōu)化，而是要結(jié)合整個供應(yīng)鏈對流程進行優(yōu)化。因為單獨優(yōu)化某個活動反而可能造成供應(yīng)鏈的成本增加，未必真正有效。從這個觀點出發(fā)，我們可以把精益供應(yīng)鏈（Lean Supply Chain）定義為“一組通過產(chǎn)品流、服務(wù)流、資金流和信息流在上下游之間直接連接起來的機構(gòu)或組織，它們通過高效和有效的拉動，滿足客戶所需的產(chǎn)品或服務(wù)來減少浪費，以降低成本”。一條精益供應(yīng)鏈就是從產(chǎn)品設(shè)計到最終顧客得到產(chǎn)品，整個過程所必須的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應(yīng)顧客多變的需求。也就是說，供應(yīng)鏈上的任何一個參與者不能夠僅僅考慮到其直接下游參與者的需求，而應(yīng)該盡可能考慮到最終用戶的需求，力爭把采購、制造和銷售三方合為一體，采購部門以最低的價格完成適量的采購；制造部門力爭以最小的消耗提高生產(chǎn)速度；銷售部門則以最小的銷售成本取得最大的銷售利潤。其核心就是以盡可能少的資源最大程度地滿足顧客需求，創(chuàng)造盡可能多的價值。

三、房地產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈分析

一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)運作開發(fā)一個新的項目要經(jīng)歷四個階段，即決策拿地階段、規(guī)劃設(shè)計階段、項目施工階段和銷售服務(wù)階段。將這四個階段進一步細分，則決策拿地階段包括市場研究、決策投資和土地獲取三個階段；規(guī)劃設(shè)計階段可以分為市場定位、產(chǎn)品策劃和規(guī)劃設(shè)計三個階段；項目施工階段包括招標投標、施工組織、進度質(zhì)量成本控制和項目完工四個階段；銷售服務(wù)階段可以分為品牌傳播、銷售管理和物業(yè)管理四個階段。由此相應(yīng)形成了市場調(diào)查機構(gòu)、金融機構(gòu)、可研咨詢機構(gòu)、策劃機構(gòu)、設(shè)計機構(gòu)（包括規(guī)劃、建設(shè)、景觀、裝修等設(shè)計）、施工承包商、材料設(shè)備供應(yīng)商、物業(yè)管理機構(gòu)等包含許多專業(yè)機構(gòu)的產(chǎn)業(yè)鏈。

一個項目開發(fā)的成敗就取決于這個產(chǎn)業(yè)鏈上每個環(huán)節(jié)工作完成的質(zhì)量。在這個產(chǎn)業(yè)鏈上如果每個環(huán)節(jié)沒有一流的專業(yè)公司參與是無法打造出一流品質(zhì)的產(chǎn)品的，也就是說一個房地產(chǎn)開發(fā)公司的成功與否就決定于它能否充分利用、調(diào)動、協(xié)調(diào)、綜合一流的專業(yè)機構(gòu)為自己項目實現(xiàn)價值最大化，房地產(chǎn)商實際是集成商。正因為如此，很多房地產(chǎn)開發(fā)商都將這個產(chǎn)業(yè)鏈上很多具體的工作委托專業(yè)機構(gòu)來完成，對開發(fā)商而言，這條產(chǎn)業(yè)鏈也就變成了供應(yīng)鏈，而自己成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者并引領(lǐng)其業(yè)務(wù)伙伴形成一套通用的業(yè)務(wù)流程通過自己的組織和管理充分調(diào)動內(nèi)外可利用的資源，使企業(yè)自身和與之合作的各種專業(yè)機構(gòu)的資源有效地整合起來，提高自身的整體競爭能力。

四、精益供應(yīng)鏈在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用

在明確房地產(chǎn)開發(fā)商在供應(yīng)鏈中的核心地位的同時，也應(yīng)該認識到將精益思想融入到供應(yīng)鏈中，目標在于通過應(yīng)用精益技術(shù)工具及其他工具（六西格瑪、全面質(zhì)量管理、約束理論等等），重視供應(yīng)鏈合作伙伴之間的流程優(yōu)化，通過各種技術(shù)最大限度的減少庫存以消除浪費、縮短時間和降低成本。那么，為在房地產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入精益供應(yīng)鏈，達到降低成本，快速響應(yīng)顧客需求的目標，企業(yè)必須做出以下改變。

1.改善需求管理

精益的關(guān)鍵原則之一是形成一個拉動系統(tǒng)，也就是說，當最終客戶請求時拉動生產(chǎn)或服務(wù)。從理想的形式看，此拉動系統(tǒng)是適應(yīng)銷售點的數(shù)據(jù)形成的，并且點到點地向上傳遞給供應(yīng)鏈的各個成員，而且數(shù)據(jù)不會改變。但是就房地產(chǎn)也而言，購房者的成品需求對第三層供應(yīng)商（材料設(shè)備供應(yīng)商）來說通常是沒有意義的，因為它僅僅是提供成品使用物料的一部分，其中大多數(shù)都不了解自身對成品結(jié)構(gòu)有何影響。因此，這就要求房地產(chǎn)開發(fā)商改變原有的與合作伙伴的溝通方式，加快信息流的流動，使得流程中的每一級供應(yīng)商都接受購房者的需求信號，并轉(zhuǎn)化成上游合作伙伴可以使用的某種數(shù)據(jù)。

2.減少浪費和降低成本

減少浪費是精益思想的核心原則之一，廣而言之，浪費可以是時間、庫存、流程重復(fù)甚至數(shù)字信息。精益供應(yīng)鏈合作伙伴必須通過一切途徑，消除供應(yīng)鏈中浪費的流程以及過剩的庫存。為消除浪費，開發(fā)商應(yīng)與承建商等充分協(xié)調(diào)，設(shè)計緊湊的產(chǎn)品生產(chǎn)流程和小批量多品種的投產(chǎn)計劃，推行快速工裝設(shè)備切換技術(shù)SMED（Single Minute Exchange of Die）、全員生產(chǎn)保養(yǎng)方法TPM（Total Productive Maintenance）和5S管理。開發(fā)商利用其主導(dǎo)地位，應(yīng)該讓供應(yīng)鏈成員認識到消除浪費是一個共同的目標，并以供應(yīng)商和客戶的充分溝通為保障，建立或推行相關(guān)政策，通過導(dǎo)入延遲和定制策略，減少庫存，把成品的最終裝配推進到供應(yīng)鏈的最后一個應(yīng)用點。

3.流程標準化

精益供應(yīng)鏈的一個重要特征是流程標準化。流程標準化可以使公司內(nèi)發(fā)生持續(xù)流動，這是精益思想的一個主要目標。流動是指產(chǎn)品或服務(wù)不間斷地通過供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到客戶，而價值從供應(yīng)商流出，通過相關(guān)機構(gòu)，一直流到客戶。也就是說，房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)該專注于整體流動即供應(yīng)鏈的整體效率，而不只是關(guān)注供應(yīng)鏈中某一個節(jié)點的單點效率。當整個供應(yīng)鏈中的物料和流程被標準化，減少了復(fù)雜性時，就形成了有效流動。要是供應(yīng)鏈有效流動，必須在整個供應(yīng)鏈中進行協(xié)作，并且開發(fā)提品和服務(wù)過程中使用的標準化流程，而這些產(chǎn)品或服務(wù)可增加價值并消除浪費或重復(fù)步驟。

4.采用行業(yè)標準

供應(yīng)鏈合作伙伴之間產(chǎn)品和流程標準化仍然會導(dǎo)致浪費，尤其是通用部件在不被通用的情況下。例如，把插頭插入插座在全國各地都是相同的；在此情況下，才產(chǎn)生了行業(yè)標準并被推廣應(yīng)用。在我國現(xiàn)階段而言，應(yīng)讓可能多的地方利用行業(yè)標準，而且供應(yīng)鏈成員應(yīng)參與到行業(yè)標準組織中來。在這種情況下，處于主導(dǎo)地位的房地產(chǎn)開發(fā)商的作用就顯得尤為重要。

5.促進文化變革

開發(fā)商應(yīng)該充分認識到包括上游供應(yīng)商和下游客戶在內(nèi)的供應(yīng)鏈合作伙伴是一個團隊，共同為最終客戶提供價值。因此在管理層理解并接受協(xié)作概念的情況下，才能開始進行協(xié)作，然后需要清楚地告知員工管理層已經(jīng)批辦的協(xié)作，并說明協(xié)作的重要性。接下來，通過供應(yīng)鏈合作伙伴之間定期會面、討論和信息交流，繼續(xù)進行協(xié)作。實施精益供應(yīng)鏈的一個重要問題就是所有的變革都應(yīng)該由員工去執(zhí)行，那么員工如何改變那些按照傳統(tǒng)方式行事、以傳統(tǒng)方式行事相當長時間或根深蒂固以這種方式行事的人的觀點，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行變革，都是實施精益供應(yīng)鏈面臨的問題。

6.跨企業(yè)協(xié)作

跨企業(yè)協(xié)作是精益供應(yīng)鏈合作伙伴利用定義價值和理解價值流的精益原則，最大限度地給客戶提供附加價值的基礎(chǔ)。因此，開發(fā)商應(yīng)該充分讓供應(yīng)鏈成員理解來源于顧客的價值，因為價值只有在得到客戶理解并想要得到的情況下才具有真正的價值。在這個基礎(chǔ)上，開發(fā)商應(yīng)充分整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，保證整個業(yè)務(wù)流程的合理性，提高供應(yīng)鏈對顧客需求變化的反應(yīng)速度和效率，為最終用戶提高更高的附加價值。

五、結(jié)論

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)導(dǎo)入精益供應(yīng)鏈，更好的引領(lǐng)業(yè)務(wù)伙伴，形成一套通用的業(yè)務(wù)流程，使得供應(yīng)鏈的參與者更加專注于滿足消費者需求，而不是僅僅局限于各自的直接中間顧客的要求上，更加注重于整個供應(yīng)鏈的信息交流，而不是僅僅局限于幾個特定業(yè)務(wù)伙伴之間點對點的集成，從而真正建立科學(xué)的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營理念和策略，將精益供應(yīng)鏈管理提升到戰(zhàn)略的高度來對待，將有利于房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)健康快速的發(fā)展。

作者單位：南京工業(yè)大學(xué)

參考文獻：

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供應(yīng)鏈精益化管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 精益 敏捷 供應(yīng)鏈 零備件

一、精敏供應(yīng)鏈混合戰(zhàn)略

精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈是供應(yīng)鏈理論發(fā)展過程中出現(xiàn)的兩種先進的供應(yīng)鏈模式。精益供應(yīng)鏈把降低成本作為首要目標，強調(diào)消除浪費，以最少的投入創(chuàng)造最多的產(chǎn)出；而敏捷供應(yīng)鏈則是把提高服務(wù)水平視為重中之重，強調(diào)應(yīng)需而變，以最快的速度對顧客的需求做出響應(yīng)，是實現(xiàn)大規(guī)模定制的最佳方案。精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈既相互聯(lián)系，同時又有不同的適用范圍。雖然在很多情況下，采用單純的精益供應(yīng)鏈或敏捷供應(yīng)鏈戰(zhàn)略可以產(chǎn)生非常好的效果，但是，在有些情況下，針對不同產(chǎn)品的特性采用精益和敏捷混合式的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略――在此權(quán)且稱之為混合戰(zhàn)略的效果更佳。本文以生產(chǎn)所需的零備件為對象，對精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈混合戰(zhàn)略進行研究。

二、零備件分類及其供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

長期以來，對零備件物流管理的研究大都是圍繞著庫存問題進行的。零備件庫存管理的特點是需求批量小，預(yù)測難度大，其管理目標和其他庫存管理一樣：以盡可能低的庫存成本實現(xiàn)既定的服務(wù)水平。為了這個目標，眾多的專家學(xué)者提出了各種各樣的庫存優(yōu)化配置量化模型。但是在實際的工作中，為了更好的對零備件物流進行管理，僅有量化模型是不夠的，還必須對各種零備件實行分類管理，即根據(jù)零備件的主要屬性參數(shù)，對零備件物流特點進行分類，針對不同性質(zhì)和特點的零備件采取不同的物流戰(zhàn)略和與之相匹配的供應(yīng)鏈模式。

零備件最重要的屬性有四個方面：重要性、標準性、需求模式和價值。

零備件的重要性分兩種情況，一種是系統(tǒng)中至關(guān)重要的備件，另一種是相對比較重要的零備件。對于前者來說，服務(wù)水平的重要性遠遠大于成本，必須百分之百保證零備件的可得性和可靠性；而對于后者來說，雖然也是很重要的零備件，但卻可以允許有一定的緩沖時間，可以在成本和服務(wù)水平的平衡中，尋求一個更為優(yōu)化的方案。

零備件的標準性，分為標準件和特殊件兩種形式。標準件是指使用者眾多，市場上到處都能夠買到，許多供應(yīng)商都可以提供的零備件。而特制件，是只有某個特定的使用者需要，市場上罕有銷售，只有某個或者某些供應(yīng)商才能提供的零備件。

對零備件其余的兩個屬性――需求模式和價值，為了簡化問題，在定性研究中，我們可以大致地將其分別分為兩類：需求穩(wěn)定/需求不穩(wěn)定（需求可預(yù)測/需求不可預(yù)測）和高價值/低價值。

若以零備件的四種屬性作為分類標準，可將零備件分為以下四種類型：

第一類，價值較低的標準零備件。根據(jù)供求原理可以判斷這種低價值的標準零備件一般不會具有非常高的重要性。雖然價值不高，也不重要，但是不能忽視這種零備件，根據(jù)帕雷托法則可以推測，供應(yīng)鏈中80%以上的零備件都屬于這種類型。雖然備件的需求總是具有一定的偶然性，但是這類零備件的需求相對比較穩(wěn)定。 因此，可以將這類零備件的特點歸納為：標準、價值低、數(shù)量大，需求相對穩(wěn)定，或者說比較容易預(yù)測。

在需求相對穩(wěn)定的情況下，對供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力的要求并不是很高，而且相對于單價較低的流體而言，提高響應(yīng)能力的高額投資 會 增加單位物流成本。因此，在這種條件下，實行精益供應(yīng)鏈應(yīng)是最佳的戰(zhàn)略選擇。

第二類，是比較重要，價值較高的標準零備件。 零備件價值的高低和它的使用數(shù)量是相關(guān)聯(lián)的。根據(jù)帕雷托法則可以知道，價值高的零備件在 零備件總數(shù)中的比例應(yīng)該在10%左右。同時，價值高的零備件通常生命周期都比較長，而且因為數(shù)量少，應(yīng)用概率論對其平均的生命周期進行計算也不具有參考意義，因此可以說需求比較難以預(yù)測。另一方面，這種備件的價值高，不是因為它的稀缺性（標準件），也不是因為它的重要性（非關(guān)鍵件）， 而是因為其原材料的珍貴性，因此，如果企業(yè)的倉庫中持有這類零備件，不僅因大量占壓資金增加成本，而且?guī)齑婀芾沓杀疽矔蠓仍黾印?/p>

雖然說精益供應(yīng)鏈在降低庫存方面有著得天獨厚的優(yōu)勢，但是在需求極其不穩(wěn)定的情況下，精益供應(yīng)鏈就很難“精益”了，因為，在本質(zhì)上，精益供應(yīng)鏈仍然是一種預(yù)測性的供應(yīng)鏈管理模式，而應(yīng)對需求不穩(wěn)定的最好的方法，就是建立一條快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，這就是敏捷供應(yīng)鏈。

第三類，是非常重要、價值較高、需求不穩(wěn)定的標準零備件。標準零備件的情況和特殊件截然相反，由于有多家企業(yè)生產(chǎn)相同的標準零備件，所以標準件的可得性很高，前置時間比較短，而且供應(yīng)商也愿意承擔(dān)一定的庫存。相對于特殊件而言，標準件有更多的物流戰(zhàn)略可供選擇。在選擇過程中，最重要的選擇標準是標準件的重要程度。對于非常重要的標準零備件，企業(yè)通常需要建立一定的安全庫存以保證較高的可得性。同時，零備件如果是標準件，可以同時供多家企業(yè)使用，供應(yīng)商通常會愿意承擔(dān)庫存，并保證提供相關(guān)的增值服務(wù)，這在很大程度上可以降低企業(yè)的庫存成本，尤其是那些價值高，需求不穩(wěn)定的標準零備件的庫存成本。

第四類，具有高特殊性的零備件。通常這種零備件都是在按單制造中定制的，所以它的前置時間比較長。同時，這種零備件的價格普遍相對較高，需求數(shù)量比較小而且可預(yù)測性不強，供應(yīng)商不愿意為其承擔(dān)高額的庫存成本，所以對于使用者來說，要么承擔(dān)缺少此類零備件而帶來的風(fēng)險，要么就必須自己持有價值不菲的安全庫存。

這兩種類型的零備件，其共同的特點是高價值、關(guān)鍵性和需求隨機性。如果按照前面的分析，高價值、需求難以預(yù)測的零備件應(yīng)該采用敏捷供應(yīng)鏈，但是如果該零備件具備關(guān)鍵性，那么響應(yīng)時間上的要求將會異常嚴格。敏捷供應(yīng)鏈的核心目標是以服務(wù)水平為主，其最大的優(yōu)勢體現(xiàn)在大批量定制方面，也就是個性化的服務(wù)。但是對于可得性，由于響應(yīng)型策略所決定的供應(yīng)點和需求點的時間差異和空間差異，敏捷供應(yīng)鏈要實現(xiàn)幾近100%的即時響應(yīng)是非常困難的。當然，單獨采用精益供應(yīng)鏈也是不足取的，精益供應(yīng)鏈可以通過庫存配置達到100%的即時響應(yīng)率，但是由于需求的不可預(yù)測性和零備件的高昂價格，要實現(xiàn)這個目標必然會產(chǎn)生巨大的庫存成本。因此，在這種情況下，采用精益和敏捷的混合戰(zhàn)略則是一種最好的選擇。

三、精敏供應(yīng)鏈混合戰(zhàn)略實施的基本原則

混合戰(zhàn)略的目標是使供應(yīng)鏈既具有精益性又具有敏捷性，但是這并不是一項簡單的工程。因為精益和敏捷不僅本質(zhì)不同，而且在具體的實施方面存在很多相互矛盾的方面，比如說，在精益供應(yīng)鏈中，各個節(jié)點上的庫存配置比較均衡，都保持在最低的庫存狀態(tài)，而在敏捷供應(yīng)鏈中，庫存配置非常不均衡，在某個節(jié)點可能需要建立中央庫存，而在另外一些節(jié)點上可能不需要配置庫存；精益供應(yīng)鏈對系統(tǒng)的響應(yīng)能力并沒有過高的要求，是依靠精密的計劃和組織來順暢供應(yīng)鏈，而敏捷供應(yīng)鏈則對運輸系統(tǒng)、配送能力的要求非常高。因此，在混合戰(zhàn)略中，如何能夠使兩種目標相互矛盾的戰(zhàn)略完美的結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，相輔相成，這是實施此戰(zhàn)略所要解決的最重要的問題。

為了更好的集成精益和敏捷兩種戰(zhàn)略，在這里需要引入機械工程學(xué)中的TRIZ 理論。TRIZ理論最重要的一個貢獻是對解決矛盾性問題提出了非常好的概念模型。其作者Altshuller經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，任何一種矛盾，只要精確的定義出矛盾的兩個方面，都可以通過“分離原則”進行很好的權(quán)衡。其中最重要的有四條分離原則：將相互矛盾的兩方面在空間上進行分離；將相互矛盾的兩方面在時間上進行分離；將整體和部分相分離；根據(jù)限制條件進行分離。

1.精益和敏捷在空間上分離

對于關(guān)鍵性的零備件而言，其供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)對系統(tǒng)有著不同的要求。 由于在這種零件出現(xiàn)問題，而備件又沒有及時提供的時候，其結(jié)果將會使整個系統(tǒng)停止運轉(zhuǎn)，或者說造成損失巨大。所以，關(guān)鍵性零備件所允許的補貨時間很短。因此，需求點只能通過建立庫存進行保護，在此可根據(jù)精益的思想對庫存進行管理。但是，隨著距離需求點越來越遠，如果都是建立保護性庫存，勢必會產(chǎn)生很高的庫存成本；同時，既然需求點的保護性庫存已經(jīng)能夠?qū)赡馨l(fā)生的即時性需求產(chǎn)生一定的緩沖作用，那么在其上游便可采用敏捷供應(yīng)鏈策略。

2.精益和敏捷在時間上分離

在這樣一個混合戰(zhàn)略中，在最靠近需求點的地方是通過建立保護性庫存保證供應(yīng)鏈的正常運轉(zhuǎn)。一旦有需求發(fā)生，需要立即調(diào)用備件；而當保護性庫存失去的時候，其上游必須立即進行補貨，但是響應(yīng)時間的要求相比較要寬松一些。由此可見，敏捷供應(yīng)總是在精益過程之后。

3.整體和部分分離

精益供應(yīng)鏈的特點是庫存分散化，其庫存中的流體、流向是相對固定的，具有針對性，而敏捷供應(yīng)鏈的特點是庫存集中化，將庫存后移，其流體、流向并不具備針對性，可以同時為更多的目標提供保護。因此，如果流體有多個組成部分，較便宜的部分可實行分散化庫存，靠近需求點，而較昂貴的部分應(yīng)該實行集中化庫存，這樣不僅可以擴大服務(wù)區(qū)域，也可以降低庫存成本。

4.根據(jù)限制條件進行分離

這一條原則相對抽象一些，因為限制條件有很多，如資源限制、能力限制、系統(tǒng)目標限制等等。例如，前文中所分析的第四種零備件類型，它和第三種類型零備件的不同點在于它的特殊性。因此，在制定物流戰(zhàn)略時，其混合戰(zhàn)略和第三種類型零備件的戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。由于特殊件缺少流通性，一般都是按單制造，供應(yīng)商不愿意持有這類庫存。因此，作為戰(zhàn)略的補充或者調(diào)整，企業(yè)在選擇供應(yīng)鏈伙伴的時候應(yīng)該著重考察其敏捷制造能力，或者愿意和企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險的意愿。當然，從長期的戰(zhàn)略考慮，企業(yè)應(yīng)該逐漸實現(xiàn)零備件的標準化。

供應(yīng)鏈精益化管理范文第5篇

財務(wù)管理是供應(yīng)鏈管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該基于市場規(guī)律，結(jié)合經(jīng)營規(guī)劃，在供應(yīng)鏈管理下構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風(fēng)險控制三方面角度出發(fā)，對財務(wù)流程進行優(yōu)化設(shè)計。

1.1以顧客為中心在客戶需求的驅(qū)動下，供應(yīng)鏈獲得長遠發(fā)展?？蛻魸M意度是對供應(yīng)鏈當中所有運作環(huán)節(jié)的最合理的評價。第一，財務(wù)流程的設(shè)計要以創(chuàng)造客戶價值為前提，基于財務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計的視角，為整個供應(yīng)鏈的價值實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。與傳統(tǒng)的財務(wù)流程相比，在供應(yīng)鏈環(huán)境下財務(wù)流程要以完善的顧客服務(wù)體系為基礎(chǔ)要素，更多地關(guān)注顧客關(guān)系維護和顧客服務(wù)質(zhì)量提升。第二，財務(wù)流程的設(shè)計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業(yè)財務(wù)活動的質(zhì)量。使供應(yīng)鏈中的企業(yè)整體資金流能夠很好地為顧客服務(wù)，幫助其提升業(yè)務(wù)績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應(yīng)鏈環(huán)境下的財務(wù)流程應(yīng)該能介入并控制客戶關(guān)系的生命周期，以確保通過關(guān)系的維護實現(xiàn)經(jīng)營目標。

1.2流程整體化管理將供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)財務(wù)流程進行整體化管理，而不在是傳統(tǒng)的每個企業(yè)單獨進行割裂式、片段式的管理。首先，利用精益思想，對財務(wù)流程進行價值分析。一是掌握整條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運作情況。二是基于經(jīng)濟性、柔性、運行績效及實現(xiàn)難度等指標分析評價各項業(yè)務(wù)的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務(wù)流程所包含的細部環(huán)節(jié)進行整體性分析。其次，對業(yè)務(wù)流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術(shù)綜合分析財務(wù)流中每一個小環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈環(huán)境下財務(wù)流程進行雙目標優(yōu)化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應(yīng)鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，以此來拓展更多客戶群。

1.3注重事中質(zhì)量風(fēng)險控制當前，對財務(wù)流程的設(shè)計多強調(diào)評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致的危機。因此，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，財務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計要突出事中的財務(wù)服務(wù)質(zhì)量及風(fēng)險控制，制定財務(wù)流程控制方案，以保障財務(wù)流程的高效運轉(zhuǎn)。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務(wù)質(zhì)量相關(guān)的管理措施及控制技術(shù)，調(diào)整業(yè)務(wù)流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業(yè)模式進行優(yōu)化，構(gòu)建高效的測試評價體系。

2供應(yīng)鏈管理下財務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計的方法

構(gòu)建供應(yīng)鏈管理下的新型財務(wù)流程能夠有效地將供應(yīng)鏈的各個企業(yè)的財務(wù)運轉(zhuǎn)融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應(yīng)鏈的財務(wù)流程能夠很好地為顧客服務(wù)，需要建立面向顧客的財務(wù)流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優(yōu)化設(shè)計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業(yè)可以在六西格瑪管理技術(shù)中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創(chuàng)新財務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計理念。精益強調(diào)暴露問題，通過對價值流的考察，發(fā)現(xiàn)非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術(shù)或管理方法，基于數(shù)據(jù)分析鎖定問題根源，采取科學(xué)的辦法加以改進?；谏鲜鰞?yōu)化設(shè)計理念，構(gòu)建精益六西格瑪流程設(shè)計方法—DFSS-SM（DesignForSixSigma-ServiceManufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設(shè)計、驗證五大階段。

2.1定義階段明確現(xiàn)有資源及財務(wù)流程的內(nèi)容和范圍?；诰媪鞲瘳敼ぞ叨x價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)情況及現(xiàn)有資源；③明確財務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)，定義每個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)范疇、關(guān)鍵輸出及所用資源。

2.2測量階段第一，分析和識別與供應(yīng)鏈環(huán)境下財務(wù)流程有關(guān)的顧客，并明確其需求和需求內(nèi)容的多項關(guān)鍵質(zhì)量特性。其中，包括外部顧客和內(nèi)部顧客。第二，進行數(shù)據(jù)采集，對影響財務(wù)流程各個環(huán)節(jié)相對于顧客增值大小的相關(guān)指標進行對比分析。

2.3分析階段明確財務(wù)流程所包含的細部環(huán)節(jié)，深度查找問題，保證各環(huán)節(jié)無縫鏈接?？刂谱儺愴棧S護整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性是財務(wù)流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。

2.4設(shè)計階段基于整條供應(yīng)鏈的運作情況進行財務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計，充分體現(xiàn)以顧客需求和供應(yīng)鏈運營需求為雙層目標的設(shè)計要求，并滿足之。在此基礎(chǔ)上，進行詳細的環(huán)節(jié)功能設(shè)計，并進行簡單測試。

2.5驗證階段對財務(wù)流程進行測試，檢驗是否能夠在供應(yīng)鏈環(huán)境下滿足顧客需求與企業(yè)運營需求，并進行試運行。

3總結(jié)