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企業(yè)并購(gòu)策略范文第1篇

(一)、企業(yè)文化的營(yíng)銷在并購(gòu)前就已經(jīng)開(kāi)始了

并購(gòu)是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的重要舉措，并購(gòu)的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一部分的并購(gòu)行為并未達(dá)到預(yù)期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購(gòu)主體未從并購(gòu)企業(yè)中獲得預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)，同時(shí)，起初看來(lái)并購(gòu)企業(yè)的亮點(diǎn)也不知去向。經(jīng)常性地，我們都會(huì)把并購(gòu)的不成功歸結(jié)為并購(gòu)雙方之間的文化融合問(wèn)題。刨去正常經(jīng)營(yíng)行為中遇到的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對(duì)并購(gòu)結(jié)果帶來(lái)的不確定影響外，企業(yè)文化在并購(gòu)中到底發(fā)揮一個(gè)怎樣的角色，是不是正如大家所認(rèn)為的那樣：并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在于并購(gòu)企業(yè)文化融合的成敗。

企業(yè)文化的營(yíng)銷在并購(gòu)前就已經(jīng)開(kāi)始了

盡管目前的金融危機(jī)加快了企業(yè)間的并購(gòu)重組，但事實(shí)上，在并購(gòu)前雙方就已經(jīng)嚴(yán)格審視了彼此的文化。因此，在并購(gòu)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，就會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)選擇的并購(gòu)主體往往不是出價(jià)最高的企業(yè)。那么，如果想成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并購(gòu)雙方進(jìn)行各自的企業(yè)文化營(yíng)銷就是必要和首要的。

一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務(wù)的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實(shí)的文化仍然蘊(yùn)含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購(gòu)雙方在尋求并購(gòu)機(jī)會(huì)之前就要進(jìn)行有意識(shí)的針對(duì)企業(yè)文化的營(yíng)銷。

這個(gè)階段最有效率的企業(yè)文化營(yíng)銷，即為企業(yè)文化展示。所有并購(gòu)主體與并購(gòu)企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面都是展示的舞臺(tái)。并購(gòu)主體的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、談話方式、團(tuán)隊(duì)關(guān)系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個(gè)新認(rèn)識(shí)朋友之間的相互打量，本文來(lái)源于范文中心:/盡管半個(gè)腦袋負(fù)責(zé)信息收集，理性判斷和思考，但另半個(gè)腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當(dāng)然這些感性來(lái)自無(wú)法明確指出的不經(jīng)意的多個(gè)細(xì)節(jié)積累。

企業(yè)文化營(yíng)銷，對(duì)并購(gòu)雙方來(lái)講，營(yíng)銷的結(jié)果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠(chéng)，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個(gè)平臺(tái)，才可能建立起日后雙方溝通的語(yǔ)境，行為的概念，也才可能并購(gòu)后在大企業(yè)發(fā)展理念下進(jìn)行真正意義上的實(shí)際改變。

(二)、并購(gòu)企業(yè)的中高層是并購(gòu)企業(yè)文化融合的緩沖和橋梁

無(wú)論并購(gòu)前期做好了怎樣的并購(gòu)后企業(yè)文化融合的鋪墊，當(dāng)并購(gòu)消息一宣布的時(shí)候，并購(gòu)企業(yè)員工多半還是要下意識(shí)地表現(xiàn)出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應(yīng)不區(qū)分并購(gòu)主體是誰(shuí)，起初的動(dòng)機(jī)如何，只是一個(gè)類似在對(duì)自身界定范圍發(fā)生質(zhì)變時(shí)的本能反應(yīng)。這種反應(yīng)即便是企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行某種大的變革時(shí)也會(huì)出現(xiàn)。正因?yàn)檫@樣，并購(gòu)主體此時(shí)不需要急于去撲滅這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給并購(gòu)企業(yè)時(shí)間，讓它自適應(yīng)調(diào)整。

現(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購(gòu)的行為對(duì)于某些行業(yè)來(lái)講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)行為。管理者之外的一般員工甚至對(duì)并購(gòu)行為不以為然，并購(gòu)初期對(duì)并購(gòu)企業(yè)的情緒促動(dòng)對(duì)象更多集中在企業(yè)中高層。此時(shí)與并購(gòu)企業(yè)的高層在并購(gòu)后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購(gòu)企業(yè)在大企業(yè)中接下來(lái)的定位、使命和目標(biāo)。這同樣也是一個(gè)不可操之過(guò)急的階段，在想法沒(méi)有達(dá)成一致之前，其它一切行動(dòng)諸如外派人員、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。

那么，如何讓并購(gòu)企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個(gè)行之有效的辦法，并購(gòu)主體通過(guò)組建臨時(shí)工作組的形式，臨時(shí)小組的成員可以來(lái)自并購(gòu)主體的各個(gè)業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來(lái)幫助并購(gòu)企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個(gè)過(guò)程中，臨時(shí)工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責(zé)外，另一個(gè)重要的職責(zé)就是企業(yè)文化的闡釋。如果說(shuō)并購(gòu)前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過(guò)具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來(lái)更為生動(dòng)真實(shí)地闡述釋義實(shí)證并購(gòu)主體的文化。我們可以看到，這是一個(gè)雙向的過(guò)程，是并購(gòu)主體與并購(gòu)企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動(dòng)，因?yàn)榱鲃?dòng)，所以才能客觀看待。

如果企業(yè)并購(gòu)僅是為了獲得品牌布局或者構(gòu)建產(chǎn)品格局，那么，[更多精彩文章來(lái)自“:/”]并購(gòu)企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個(gè)并購(gòu)企業(yè)文化融合的關(guān)鍵就完成了一半。接下來(lái)戰(zhàn)術(shù)層面的文化融合將是一個(gè)深耕細(xì)作的進(jìn)程。但因?yàn)轭^腦決定行動(dòng)，好的思想，正確的方向，將會(huì)為接下來(lái)的企業(yè)文化融合保駕護(hù)航。

(三)、文化融合是有機(jī)組合，而不是一方的被全吸納或被全拋棄

一提到并購(gòu)企業(yè)的文化融合，多數(shù)人就會(huì)想如何將并購(gòu)企業(yè)的文化并入并購(gòu)主體的文化。我們說(shuō)這是一個(gè)錯(cuò)誤的思維方式：文化從來(lái)都是一個(gè)生態(tài)機(jī)體，文化與機(jī)體之間互動(dòng)相生，兩個(gè)機(jī)體(并購(gòu)主體與并購(gòu)企業(yè))相合并的時(shí)候，產(chǎn)生新的機(jī)體(大企業(yè))，那么接下來(lái)就是大企業(yè)的企業(yè)文化，并不存在并購(gòu)雙方哪一個(gè)文化要被全吸納或者被全拋棄。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，這已毋容置疑。正如一個(gè)人的價(jià)值觀及生存哲學(xué)決定著這個(gè)人的成長(zhǎng)路徑。企業(yè)文化來(lái)自企業(yè)發(fā)展過(guò)程中沉淀下來(lái)的成功基因?qū)傩?，不同的企業(yè)不同的成長(zhǎng)經(jīng)歷和背景，因此沉淀下來(lái)的成功基因?qū)傩砸灿兴煌Ｉ鲜鎏岬降碾p向信息流動(dòng)就是為了讓并購(gòu)雙方都盡可能站在對(duì)方的角度相對(duì)客觀地理解各自沉淀企業(yè)文化的來(lái)龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對(duì)性地對(duì)文化進(jìn)行共同闡述、調(diào)整、樹立和固化。

企業(yè)并購(gòu)策略范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);成本控制;并購(gòu)預(yù)算;整合成本

1企業(yè)并購(gòu)成本控制的重要性

企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)快速擴(kuò)張的有效途徑，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展提供了可能。2016年，國(guó)內(nèi)并購(gòu)大戲不斷上演，有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蘑菇街、美麗說(shuō)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，也有家電行業(yè)海爾并購(gòu)?fù)ㄓ眉译娫┘衣?lián)姻，有產(chǎn)業(yè)鏈整合，也有用資本買斷市場(chǎng)中國(guó)平安并購(gòu)汽車之家，有騰訊并購(gòu)Supercell成世界游戲第一的行業(yè)洗牌，也有完美世界借殼完美環(huán)球回A，還有一直撕逼的老大老二滴滴優(yōu)步，最后在一起了，讓用戶不再相信愛(ài)情。但是并購(gòu)“勝利果實(shí)”的背后，其實(shí)以遺憾告終的并購(gòu)案數(shù)量并不少，如聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，烯碳新材并購(gòu)晨陽(yáng)碳材失敗，恒信移動(dòng)并購(gòu)易視騰，海爾并購(gòu)美泰失敗等。在重新審視后，不難發(fā)現(xiàn)這些并購(gòu)失敗案例背后，主要原因之一是并購(gòu)成本過(guò)高，直接或間接導(dǎo)致并購(gòu)失敗。通常企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程可分為計(jì)劃、實(shí)施和整合三個(gè)階段，根據(jù)每個(gè)階段相應(yīng)的活動(dòng)結(jié)合并購(gòu)過(guò)程的分類，交易成本又由并購(gòu)計(jì)劃期間的交易成本、實(shí)施期間的交易成本和整合期間的交易成本組成。企業(yè)在并購(gòu)行為中所獲得的綜合收益是否大于其綜合成本，是判斷并購(gòu)成敗的根本要素。只有前者大于后者，并購(gòu)才是有利可圖的；相反如果前者小于后者，則該并購(gòu)行為是沒(méi)有任何意義的。并購(gòu)成本被低估，并購(gòu)者過(guò)于自信和樂(lè)觀，正是由于企業(yè)缺乏對(duì)并購(gòu)成本要素的全面理解和把握，最終導(dǎo)致不少企業(yè)并購(gòu)計(jì)劃的失敗。由此對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，控制并購(gòu)成本的可見(jiàn)、合理和有效性，無(wú)疑是十分重要的。

2并購(gòu)成本控制的問(wèn)題與不足——基于企業(yè)并購(gòu)失敗案例的剖析

企業(yè)擴(kuò)張，或上下游整合、多元化的發(fā)展，通過(guò)并購(gòu)重組或者進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，希望實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值和業(yè)務(wù)價(jià)值的進(jìn)一步發(fā)掘。但遺憾的是，看似謹(jǐn)慎的并購(gòu)都讓人感覺(jué)后繼乏力，被收購(gòu)的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現(xiàn)平平，絕大多數(shù)并購(gòu)無(wú)法做到正常運(yùn)作。(1)并購(gòu)企業(yè)由于信息不對(duì)稱，未能對(duì)目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，導(dǎo)致并購(gòu)成本低估，而過(guò)高估計(jì)并購(gòu)收益，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗屢見(jiàn)不鮮。2004年TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)最終以失敗告終，原因之一就是信息不對(duì)稱。TCL看好湯姆遜公司的3萬(wàn)～4萬(wàn)多項(xiàng)彩電專利，在2004年湯姆遜彩電業(yè)務(wù)在北美市場(chǎng)虧損1.4億美元，同期歐洲業(yè)務(wù)虧損幾百萬(wàn)美元的情況下，仍然堅(jiān)持并購(gòu)湯姆遜。并購(gòu)后，為在最短時(shí)間止血，TCL集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源用于北美扭虧時(shí)，不料歐洲彩電市場(chǎng)環(huán)境突然急劇變化，平板電視以驚人的速度取代傳統(tǒng)CRT電視。最終TCL付出了沉重的代價(jià)，2006年上半年虧損了7.63億人民幣。2007年5月，TCL集團(tuán)終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電市場(chǎng)破產(chǎn)。(2)并購(gòu)企業(yè)的管理層沒(méi)有真正從企業(yè)的利益出發(fā)，考慮并購(gòu)效益的問(wèn)題，為追求規(guī)模效應(yīng)、轟動(dòng)效應(yīng)而盲目進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，并購(gòu)成本測(cè)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。2016年4月1日，寧波華翔公告稱，擬定向發(fā)行1.47億股以13.51元每股價(jià)格，用以收購(gòu)寧波勞倫斯汽車內(nèi)飾件有限公司(下稱“勞倫斯”)100%股權(quán)以及上海戈冉泊精模科技有限公司(下稱“戈冉泊”)93.63%股權(quán)。英國(guó)某汽車公司占據(jù)勞倫斯過(guò)半營(yíng)收，不僅持續(xù)虧損，而且還將在2017年停產(chǎn)；此外，寧波華翔上一次收購(gòu)戈冉泊時(shí)戈冉泊的整體估值為1.88億元，而此次并購(gòu)，戈冉泊的估值上升至6.5億元，半年飆升2.5倍。寧波華翔并購(gòu)勞倫斯、戈冉泊，價(jià)格奇高難信服，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。(3)并購(gòu)時(shí)對(duì)整合期間的交易成本估計(jì)不足。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊?，為?shí)現(xiàn)收購(gòu)方與被收購(gòu)方的全面融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳利用，并購(gòu)方還要作進(jìn)一步的整合。然而在整合過(guò)程中對(duì)目標(biāo)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本的投入估計(jì)不足，如經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)建設(shè)、資源整合等方面的成本估計(jì)不足，最終也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗。2004年12月8日聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)。這次“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)，實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，聯(lián)想通過(guò)承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債，同時(shí)向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，終獲得5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌的權(quán)利。聯(lián)想當(dāng)年?duì)I業(yè)額30億美元，試圖自己走出去，但無(wú)起色；IBMPC業(yè)務(wù)2003年銷售額高達(dá)120億美元，但連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個(gè)沉重的包袱，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。

3企業(yè)并購(gòu)成本控制的實(shí)施策略

企業(yè)并購(gòu)是為了進(jìn)行擴(kuò)張和資源整合，創(chuàng)造更多的利益價(jià)值，實(shí)現(xiàn)效益最大化，因此并購(gòu)成本的高低既影響了并購(gòu)收益的大小，也決定了并購(gòu)成功率大小。為達(dá)到有效企業(yè)并購(gòu)，在并購(gòu)時(shí)企業(yè)應(yīng)采取下列措施控制并購(gòu)成本。

3.1并購(gòu)前進(jìn)行充分的信息調(diào)查

目標(biāo)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身利益，可以利用市場(chǎng)信息的不對(duì)稱性和不完整性，向并購(gòu)方提供虛假信息。因此在并購(gòu)前，收購(gòu)企業(yè)要盡可能地利用一切可利用的資源了解情況，例如：可以從目標(biāo)企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、工商稅務(wù)部門、行業(yè)協(xié)會(huì)以及企業(yè)內(nèi)部員工等各個(gè)渠道，通過(guò)大量收集和了解目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，然后加以歸納分析，掌握目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)的真實(shí)原因、目的以及公司的實(shí)際情況、市場(chǎng)需求等，并據(jù)此預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)的未來(lái)情況，對(duì)并購(gòu)作出合理判斷；為提高信息的透明度和真實(shí)度，決策者在并購(gòu)過(guò)程中，要全面參與調(diào)查，防止信息調(diào)查不全面或者存在虛假信息，導(dǎo)致決策失誤，增加并購(gòu)成本，不利于并購(gòu)成本的控制。

3.2企業(yè)并購(gòu)要量力而行

企業(yè)首先要確認(rèn)自身的實(shí)力情況，如資源優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)等，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在及自身發(fā)展要求，尋找目標(biāo)企業(yè)。在充分了解目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)實(shí)行有計(jì)劃的并購(gòu)，遵循資本運(yùn)營(yíng)效益增值方式和效益最大化原則，盡量降低規(guī)模成本和管理成本；為保證企業(yè)并購(gòu)和運(yùn)營(yíng)在一個(gè)良好的環(huán)境下進(jìn)行，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量取得政府的政策支持，同時(shí)也要防止行政部門的過(guò)度干預(yù)。

3.3詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況

財(cái)務(wù)報(bào)表是并購(gòu)方查看被并購(gòu)方最直接的數(shù)據(jù)，然而會(huì)因各種各樣的原因，在評(píng)估過(guò)程中，使得評(píng)估結(jié)果與實(shí)際不符。一方面，在并購(gòu)前，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債，區(qū)別對(duì)待優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)。為準(zhǔn)確反映資產(chǎn)的實(shí)際狀況，需要有效確認(rèn)和計(jì)量有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)；另一方面，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表以外的多方面情況也要進(jìn)行細(xì)致分析，如或有負(fù)債，因主觀操作空間較大且容易被忽視，需要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮_認(rèn)和計(jì)量。同時(shí)對(duì)于也需要詳細(xì)地調(diào)查分析公開(kāi)信息之外信息，尤其是會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響的信息，通過(guò)綜合分析來(lái)幫助決策。

3.4選擇合理的融資方式和支付方式

并購(gòu)融資方式有債務(wù)性融資、權(quán)益性融資及混合性融資。企業(yè)在并購(gòu)融資過(guò)程中，應(yīng)客觀準(zhǔn)確地分析融資活動(dòng)，通過(guò)創(chuàng)新巧妙的進(jìn)行并購(gòu)融資，降低融資成本，安排精心的談判方案、設(shè)計(jì)巧妙的并購(gòu)支付方式、籌劃并購(gòu)各種稅收，在充分利用現(xiàn)有的融資方式的基礎(chǔ)上，結(jié)合多種融資工具，綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及資本結(jié)構(gòu)，遵循以先內(nèi)后外、先簡(jiǎn)后繁、先快后慢的融資原則，達(dá)到降低融資成本的目的。

3.5科學(xué)編制并購(gòu)預(yù)算，強(qiáng)化成本控制，降低并購(gòu)后運(yùn)行成本

首先，在并購(gòu)目標(biāo)確立后，并購(gòu)方應(yīng)采取自下而上的方式，合理編制預(yù)算。通過(guò)編制并購(gòu)預(yù)算，具體系統(tǒng)的反映出實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)需要的經(jīng)濟(jì)資源和配置情況，并最終由預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行；其次，需明確被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方責(zé)任關(guān)系，通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算的過(guò)程控制，來(lái)實(shí)現(xiàn)被并購(gòu)方的自我控制、評(píng)價(jià)和調(diào)整；最后，通過(guò)合理編制并購(gòu)后企業(yè)的預(yù)算來(lái)控制成本，預(yù)算需包括并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)管理、資金運(yùn)轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行以及成本控制狀況等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

3.6加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合成本控制

首先，把成本控制責(zé)任落實(shí)到人，制定有效的整合計(jì)劃和組建高效的并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)，通過(guò)控制各項(xiàng)具體活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制。例如，明確并購(gòu)團(tuán)隊(duì)分工，注重整合的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，留住關(guān)鍵員工等；其次，以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向，妥善解決并購(gòu)的整合問(wèn)題，盡快產(chǎn)生并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，控制成本。

參考文獻(xiàn)

[1]王成勇.企業(yè)并購(gòu)成本及控制措施分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2015(08).

[2]宋發(fā)芝.企業(yè)并購(gòu)成本探析[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化(上旬刊),2010(03).

[3]李建花.淺析企業(yè)并購(gòu)下如何進(jìn)行成本的有效控制[J].中國(guó)商界,2010(09).

[4]劉小虎.淺論企業(yè)并購(gòu)成本及其控制[J].會(huì)計(jì)之友,2008(9).

企業(yè)并購(gòu)策略范文第3篇

并購(gòu)又是一種高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿整個(gè)并購(gòu)過(guò)程，期間可能發(fā)生定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)。每一種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗，為企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。因此，對(duì)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做好防范措施具有很重要的意義。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；成因；對(duì)策

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類

（一）現(xiàn)金并購(gòu)中的融資風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)現(xiàn)金并購(gòu)是以現(xiàn)金為支付方式，來(lái)完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)?，F(xiàn)金并購(gòu)是現(xiàn)實(shí)中最普遍的支付方式?，F(xiàn)金并購(gòu)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為：首先，比較其他方式，現(xiàn)金并購(gòu)籌集資金的壓力最大。而且假如企業(yè)的融資能力相對(duì)較差，使用巨額現(xiàn)金支付后，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金超支，造成企業(yè)可用的流動(dòng)資金減少，當(dāng)企業(yè)遇到外部突況或者預(yù)算失誤的時(shí)候，因?yàn)榭捎觅Y金的不足，企業(yè)很難快速反應(yīng)和迅速的調(diào)節(jié)，大大增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能。其次，使用現(xiàn)金支付的時(shí)候有很大局限性，當(dāng)當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常好的可并購(gòu)企業(yè)時(shí)，但是規(guī)模非常大，如果堅(jiān)持使用現(xiàn)金支付，企業(yè)獲得現(xiàn)金的能力不足，沒(méi)辦法滿足對(duì)方企業(yè)要求，并購(gòu)也只能失敗。最后，現(xiàn)金并購(gòu)會(huì)給資金實(shí)力不夠雄厚的企業(yè)帶來(lái)非常大的資金壓力，甚至使企業(yè)陷入資金困境。歷史上增發(fā)生過(guò)企業(yè)資金實(shí)力非常雄厚的企業(yè)由于并購(gòu)策略不當(dāng)，使企業(yè)陷入資金困境的案例。另一方面，企業(yè)以企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，相當(dāng)于企業(yè)自身承擔(dān)了全部的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，這并不符合平衡風(fēng)險(xiǎn)管理理論的概念。

（二）股票并購(gòu)中的融資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)時(shí)，將本企業(yè)的股票以發(fā)行新股的方式支付給被收購(gòu)公司股東，這種方式被稱為股票并購(gòu)是。股票并購(gòu)相比于現(xiàn)金并購(gòu)有不少好處，比如企業(yè)并不需要付出大量現(xiàn)金，不會(huì)影響企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)性，并且也不會(huì)使目標(biāo)企業(yè)的股東失去他們的股權(quán)。但是股票并購(gòu)依舊具有一定的融資風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)為：當(dāng)通過(guò)發(fā)放股票收購(gòu)之后，被收購(gòu)企業(yè)有一定的股權(quán)，并購(gòu)后如果股東擁有控制股權(quán)很可能成為新企業(yè)的控制者，原有的股東的利益將受到很大的影響，這就被稱為反向收購(gòu)，為企業(yè)帶來(lái)了很大的融資風(fēng)險(xiǎn)。股票并購(gòu)是通過(guò)發(fā)行新股完成的，這就意味著企業(yè)發(fā)行的股票總數(shù)更大，每股的利潤(rùn)分配會(huì)更少，原有股東的收益會(huì)減少，同時(shí)股權(quán)也會(huì)被稀釋，最終可能導(dǎo)致股價(jià)也波動(dòng)，對(duì)將來(lái)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了很大的隱患。

（三）杠桿收購(gòu)中的融資風(fēng)險(xiǎn)美國(guó)的投資銀行在20世紀(jì)80年代創(chuàng)造了一種新型的融資方式———杠桿收購(gòu)。杠桿收購(gòu)是企業(yè)并購(gòu)的一種特殊形式，是一種高度負(fù)債的收購(gòu)方式。當(dāng)然高負(fù)債伴隨的就是高風(fēng)險(xiǎn)，因此杠桿收購(gòu)也存在融資風(fēng)險(xiǎn)。杠桿收購(gòu)是指當(dāng)企業(yè)意欲并購(gòu)一家企業(yè)時(shí)，選擇向銀行以及其他的金融機(jī)構(gòu)借債或者發(fā)行高利率債券，一般是以被收購(gòu)公司未來(lái)的資產(chǎn)和現(xiàn)金流入來(lái)?yè)?dān)保的。所以很多企業(yè)在收購(gòu)徹底完成之后，企業(yè)會(huì)對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)進(jìn)行整理和調(diào)整，拍賣部分資產(chǎn)然后來(lái)還債。其實(shí)通俗地講，杠桿收購(gòu)就是通過(guò)借錢來(lái)收購(gòu)公司，然后通過(guò)被收購(gòu)公司未來(lái)的現(xiàn)金流量來(lái)償還債務(wù)。因此杠桿收購(gòu)就是通過(guò)負(fù)債融資的方式。由上可知，高負(fù)債與高風(fēng)險(xiǎn)并存。首先，完成收購(gòu)資金融資后，企業(yè)的負(fù)債占較大的比重，也是杠桿收購(gòu)最突出的特點(diǎn)。然后，杠桿收購(gòu)中杠桿作用必須達(dá)成一個(gè)前提，借債并購(gòu)后未來(lái)的收益率一定要高于負(fù)債的資金成本。因此很多并購(gòu)方擔(dān)心利潤(rùn)不足支付負(fù)債與利息，通過(guò)裁減或賣掉部分資產(chǎn)償還債務(wù)，降低利息率。而這樣做會(huì)犧牲掉被收購(gòu)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的措施

（一）對(duì)現(xiàn)金并購(gòu)中融資風(fēng)險(xiǎn)的防范措施對(duì)于現(xiàn)金并購(gòu)來(lái)說(shuō)，首先要關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量，結(jié)合并購(gòu)所需要的現(xiàn)金進(jìn)行對(duì)比，雖然企業(yè)有能力支付并購(gòu)所需的資金，但是在并購(gòu)后的一段時(shí)間內(nèi)，因?yàn)槿鄙倭鲃?dòng)性資金而無(wú)法支付期限內(nèi)的債務(wù)。因此只有企業(yè)在并購(gòu)前對(duì)自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，調(diào)節(jié)負(fù)債比率，使其能夠在并購(gòu)后滿足企業(yè)所需的資金流動(dòng)性需求，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能。但是現(xiàn)金并購(gòu)的支付過(guò)于單一，很難通過(guò)調(diào)節(jié)來(lái)避免流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，所以我認(rèn)為可以采取混合支付的手段來(lái)徹底改善現(xiàn)金并購(gòu)中的融資風(fēng)險(xiǎn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是通過(guò)現(xiàn)金與股票混合支付的方式來(lái)完成并購(gòu)，此種方法可以減少并購(gòu)過(guò)程中所需用到的資金數(shù)額，對(duì)企業(yè)資金的流動(dòng)性影響小，降低了融資的風(fēng)險(xiǎn)。其次因?yàn)橹耙阎Ц读瞬糠脂F(xiàn)金，所以只需要發(fā)行少量的股票就可以滿足并購(gòu)的需求，這樣對(duì)原本的股權(quán)分布影響較小，也降低了對(duì)本企業(yè)股價(jià)的波動(dòng)。通過(guò)以上的混合支付方式就可以有效的改善單一現(xiàn)金支付中的融資風(fēng)險(xiǎn)。

（二）對(duì)股票并購(gòu)中融資風(fēng)險(xiǎn)的防范措施針對(duì)上文中股票并購(gòu)股權(quán)分散的風(fēng)險(xiǎn)和股價(jià)下跌的風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)要考慮以下方面：首先必須要考慮到在將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的股權(quán)分散，然后征求大股東的意見(jiàn)，因?yàn)楣蓹?quán)的分散最終威脅到的是股東的控制權(quán)；其次關(guān)于股價(jià)下跌的問(wèn)題，需要長(zhǎng)久考慮的問(wèn)題，股價(jià)下跌后，隨著企業(yè)并購(gòu)?fù)耆Y(jié)束，產(chǎn)業(yè)整合完成，企業(yè)的盈利能力回到一個(gè)高的水準(zhǔn)，股價(jià)完全可能回到過(guò)去水平，甚至是更高的股價(jià)，當(dāng)注意到這些問(wèn)題之后就可以降低股票并購(gòu)后的融資風(fēng)險(xiǎn)了。其次也需要考慮到當(dāng)前企業(yè)的股票在市場(chǎng)上的價(jià)值，如果此時(shí)的股價(jià)比較高，甚至超過(guò)理論上的價(jià)值時(shí)，就是最適合通過(guò)股票并購(gòu)的，因?yàn)榇藭r(shí)的企業(yè)股票價(jià)值高，利用股票并購(gòu)可以付出相對(duì)較少的股份完成對(duì)其他企業(yè)的并存。但是恰恰相反的時(shí)候是最不適合股票并購(gòu)的，此時(shí)對(duì)于企業(yè)的股價(jià)來(lái)說(shuō)更是雪上加霜，對(duì)企業(yè)未來(lái)非常不利。其次隨著我國(guó)股票市場(chǎng)機(jī)制的不斷完善，制度更加全面之后，對(duì)我國(guó)的股票并購(gòu)也是有很大的幫助，可以減少一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（三）對(duì)杠桿收購(gòu)中融資風(fēng)險(xiǎn)的防范措施由上文可知，如果想降低杠桿并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，那就必須去提高被收購(gòu)企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流量穩(wěn)定性。杠桿收購(gòu)的收購(gòu)方式?jīng)Q定了風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源是被收購(gòu)企業(yè)，所以在選擇收購(gòu)對(duì)象的時(shí)候就必須謹(jǐn)慎，一定要選擇理想的收購(gòu)企業(yè)。簡(jiǎn)而言之，被收購(gòu)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)一定要小，也就是說(shuō)企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)和價(jià)格比較穩(wěn)定，未來(lái)有比較好的發(fā)展前景，能有穩(wěn)定的收益。其次，假如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益和企業(yè)價(jià)值被過(guò)分低估了，這也是決定杠桿收購(gòu)最終成敗的主要因素。其次，收購(gòu)發(fā)生前并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)都不該有過(guò)多的長(zhǎng)期債務(wù)，這樣才能保證在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中能夠如預(yù)期的償還因收購(gòu)而欠下的利息與本金。而且，在并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)最好提取一定的現(xiàn)金來(lái)作為償債備用金，以備應(yīng)付債務(wù)高峰期，避免發(fā)生杠桿收購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)。最后，即使收購(gòu)發(fā)生了高額的債務(wù)，企業(yè)難以承受，但杠桿收購(gòu)仍然可行，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過(guò)對(duì)被收購(gòu)公司進(jìn)行合理的產(chǎn)業(yè)重組，來(lái)提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。所以對(duì)被收購(gòu)公司合理重組也是防止杠桿收購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要措施。

（四）財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向，因此并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能完全不同，當(dāng)然可能存在相似。并購(gòu)?fù)瓿?，雙方公司合并后，新企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須當(dāng)進(jìn)行整合，這樣才能保證企業(yè)有一至的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指引，避免內(nèi)部出現(xiàn)分化現(xiàn)象。在現(xiàn)實(shí)的并購(gòu)當(dāng)中，有很多因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有異，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳而陷入危機(jī)。首先，企業(yè)為了擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，不斷攻城略地，其實(shí)，主業(yè)和副業(yè)卻在相互爭(zhēng)奪公司里有限的資源，主業(yè)被拖垮，副業(yè)也發(fā)展一般，不同的業(yè)務(wù)之間缺乏內(nèi)在的聯(lián)系，沒(méi)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，顯而易見(jiàn)，會(huì)造成盈利能力下降，使公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)之中。因此，企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)以后需要重視經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合。

（五）資產(chǎn)負(fù)債的整合并購(gòu)的根本目的是為了擴(kuò)大公司的規(guī)模，追求更加高的利潤(rùn)。所以，在并購(gòu)以后，要對(duì)雙方的資源進(jìn)行合理配置優(yōu)化，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行相應(yīng)整合，對(duì)于效率較低的資產(chǎn)應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，提高其質(zhì)量與使用效率，最后可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先是對(duì)固定資產(chǎn)的整合，企業(yè)要按照公司的實(shí)際情況，對(duì)固定資產(chǎn)實(shí)行有效的合并和剝離，其次就是對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行有效合理整合。并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)可能也會(huì)接收被收購(gòu)公司的負(fù)債，假如負(fù)債比較大的話，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況將會(huì)進(jìn)一步惡化，會(huì)給公司帶來(lái)一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此負(fù)債的整合是很有必要。整合負(fù)債可以采用兩種方法:第一是由企業(yè)來(lái)承擔(dān)被收購(gòu)企業(yè)的所有負(fù)債，雖然承擔(dān)了負(fù)債，但是相應(yīng)的便獲得了被收購(gòu)企業(yè)所有的資產(chǎn)。這樣便有利于對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行整合，提高資產(chǎn)的投資回報(bào)率，為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)；第二就是將被收購(gòu)企業(yè)的負(fù)債可以轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的股權(quán)發(fā)放。

參考文獻(xiàn)

[1]黃凌靈.關(guān)于企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的探討[J].會(huì)計(jì)之友（中旬刊），2010(02).

企業(yè)并購(gòu)策略范文第4篇

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司;企業(yè)并購(gòu);科技進(jìn)步;并購(gòu)?fù)顿Y

1經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)的新特征

1.1產(chǎn)業(yè)和行業(yè)特征

新興產(chǎn)業(yè)之間的并購(gòu)最為活躍與成功。為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)的份額,一些新興產(chǎn)業(yè)如電子、信息、網(wǎng)絡(luò)和通訊等高新技術(shù)領(lǐng)域,以及其配套服務(wù)行業(yè)正在不斷地發(fā)動(dòng)并購(gòu)大戰(zhàn),僅信息業(yè)和電子業(yè)的并購(gòu)市場(chǎng)總額就從2000年的1160億美元提高到2006年的2460億美元,增長(zhǎng)了近2倍。在新興產(chǎn)業(yè),技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步對(duì)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用,而高新技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)不僅投資費(fèi)用高,資金回收周期長(zhǎng),而且使用生命周期短,企業(yè)要想迅速占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn),在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,就必須解決以上難題。而通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)能夠迅速有效和安全地運(yùn)用收購(gòu)來(lái)的最新技術(shù),這樣既節(jié)省了高昂的研發(fā)或交易成本,又克服了中間產(chǎn)品市場(chǎng)不完全的缺陷。例如,思科公司(CISCO)就是通過(guò)不斷并購(gòu)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè),在短短的10年時(shí)間之內(nèi),逐步從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。

1.2并購(gòu)額的趨勢(shì)特征

本來(lái)在技術(shù)、資本密集的傳統(tǒng)領(lǐng)域,市場(chǎng)集中度已經(jīng)很高,并有壟斷市場(chǎng)之嫌,但在這次跨國(guó)并購(gòu)浪潮中,仍然出現(xiàn)了多起超級(jí)并購(gòu)案例,而且金額之龐大讓人咋舌。例如，進(jìn)入2008年持續(xù)了近一年的湯姆森公司170億美元收購(gòu)英國(guó)路透集團(tuán)的方案也在此時(shí)獲得了政府反壟斷部門的通過(guò)。當(dāng)全球看客看得津津有味時(shí)，微軟又適時(shí)地拋出了打算以446億美元（現(xiàn)金加股票方式）收購(gòu)雅虎的大戲。一時(shí)之間，國(guó)際并購(gòu)劇目紛呈。

1.3并購(gòu)主體變化特征

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這是此次并購(gòu)浪潮的又一突出特點(diǎn)?？鐕?guó)企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是并購(gòu)浪潮中的主角。全球最大的移動(dòng)電話公司英國(guó)沃達(dá)豐公司最終以1320億美元的總價(jià)收購(gòu)德國(guó)老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼的股票，由此組成了全球最大的移動(dòng)電話商。同時(shí)在汽車行業(yè)出現(xiàn)了德國(guó)的戴母勒奔馳以高達(dá)400億美元的價(jià)格收購(gòu)美國(guó)的克萊斯勒公司。這次并購(gòu)案在汽車行業(yè)引起巨大的震動(dòng)，使汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化，并有可能最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1.4并購(gòu)戰(zhàn)略變化特征

橫向并購(gòu)顯著增加，換股成為主要交易方式。從并購(gòu)雙方的行業(yè)相互關(guān)系劃分，跨國(guó)并購(gòu)主要有三種方式：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的橫向并購(gòu)、供應(yīng)商和客戶之間合并的縱向并購(gòu)和既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、又在縱向上不具有現(xiàn)實(shí)或潛在橫向關(guān)系的企業(yè)之間的混合并購(gòu)。自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，橫向跨國(guó)并購(gòu)在全球并購(gòu)中所占的份額不管是從數(shù)量還是價(jià)值看都占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。從近兩年來(lái)世界跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)看，在企業(yè)并購(gòu)支付中現(xiàn)金支付比例逐漸下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐漸上升。如在美國(guó)企業(yè)并購(gòu)中，現(xiàn)金支付比重從1996年的52%降到2006年的33%，而股票支付方式和混合支付方式比重分別從1996年的26%和20%增長(zhǎng)到2006年的29%和28%。可見(jiàn)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)支付方式尤以股票交易為主。

2跨國(guó)企業(yè)對(duì)我國(guó)制造企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因分析

隨著我國(guó)市場(chǎng)的全面開(kāi)放、法律體系和公司治理的完善，吸引了大量跨國(guó)制造企業(yè)通過(guò)并購(gòu)?fù)顿Y向我國(guó)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，外商的投資方式已經(jīng)由“綠地投資”（GreenfieldInvestment）為主轉(zhuǎn)為綠地投資和并購(gòu)并重。另外隨著全球制造業(yè)的重新分工，跨國(guó)制造資本在加速全球擴(kuò)張的同時(shí)，在我國(guó)的并購(gòu)?fù)顿Y規(guī)模和數(shù)量也不斷提高，涌現(xiàn)了許多金額巨大的并購(gòu)項(xiàng)目。例如德國(guó)拜爾斯道夫公司（Beiersdorf）3.17億歐元收購(gòu)絲寶日化85%股份，法國(guó)羅格朗公司（LegrandFranceS.A.）5億元收購(gòu)TCL低壓電器（無(wú)錫）公司100%股份，中國(guó)香港和成國(guó)際35億港元收購(gòu)江西江洲造船廠100%股份。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2006年外資在我國(guó)的并購(gòu)?fù)顿Y總額超過(guò)440億美元，占當(dāng)年實(shí)際利用外資額的47.58%，這一比例在1995年僅為1.87%。有關(guān)部門預(yù)測(cè)，未來(lái)幾年外資并購(gòu)將成為我國(guó)利用外資的主要形式?？鐕?guó)制造企業(yè)在我國(guó)的并購(gòu)?fù)顿Y有以下三個(gè)動(dòng)因：

2.1獲得市場(chǎng)權(quán)利

為了快捷地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)甚至取得市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，跨國(guó)制造企業(yè)在我國(guó)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或分銷商很普遍。2007年世界500強(qiáng)在我國(guó)投資前100名企業(yè)的年均銷售收入185億元（折合25億美元）中，出口僅7.5億美元，占銷售收入的30%，其余的70%都是在我國(guó)市場(chǎng)銷售。例如日產(chǎn)收購(gòu)東風(fēng)汽車、歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士、聯(lián)合利華收購(gòu)中華牙膏等并購(gòu)目的都是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)?？鐕?guó)制造企業(yè)為了保持市場(chǎng)份額往往直接收購(gòu)在我國(guó)的產(chǎn)品商來(lái)控制忠實(shí)和穩(wěn)定的客戶群。此外，我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)采用的“市場(chǎng)換技術(shù)”國(guó)家進(jìn)口替代戰(zhàn)略也吸引了跨國(guó)制造企業(yè)的投資。

2.2比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ComparativeAdvantage）

技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)全球化推動(dòng)了各國(guó)比較技術(shù)優(yōu)勢(shì)的重新整合，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)群落（IndustrialCluster）。產(chǎn)業(yè)群落是高度關(guān)聯(lián)的公司、配件及服務(wù)供應(yīng)商、政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)（如大學(xué)）的地理聚集體，群落內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與合作并存，有類同的文化與價(jià)值觀，也有規(guī)?；c差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。世界著名的產(chǎn)業(yè)群落有美國(guó)硅谷、日本豐田城、中國(guó)臺(tái)灣新竹科技園等。

產(chǎn)業(yè)群落在中國(guó)的發(fā)展歷史雖然不長(zhǎng)卻已初具規(guī)模。經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好的珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)三個(gè)沿海地區(qū)都出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，2007年我國(guó)外資流入總額的七成集中在江蘇、廣東、上海、浙江和北京，在上海設(shè)立亞太地區(qū)總部或中國(guó)總部的180多家跨國(guó)公司中，超過(guò)60%來(lái)自制藥、汽車制造和電子產(chǎn)品制造業(yè)。

2.3本地化技術(shù)研發(fā)（R&D）

隨著20世紀(jì)60年代末期信息技術(shù)革命的到來(lái)，跨國(guó)公司加強(qiáng)了跨國(guó)技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，跨國(guó)公司開(kāi)始在我國(guó)建立研發(fā)和原創(chuàng)型技術(shù)研發(fā)基地，大量雇用我國(guó)高級(jí)智能人才。聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署2006年的調(diào)研指出，中國(guó)名列跨國(guó)企業(yè)海外R&D投資首選地第一名。2007年，68家世界100強(qiáng)企業(yè)在我國(guó)設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)集中在通訊設(shè)備制造、交通運(yùn)輸設(shè)備制造、制藥、計(jì)算機(jī)和化學(xué)品制造行業(yè)。例如微軟、英特爾和百事高三家公司分別在廣州科學(xué)城投資4億美元建立技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和軟件外包基地。

跨國(guó)制造企業(yè)在我國(guó)建立研發(fā)基地進(jìn)行本地化研發(fā)，一是源于市場(chǎng)的需求導(dǎo)向，針對(duì)我國(guó)與跨國(guó)企業(yè)母國(guó)由于不同收入水平或文化背景產(chǎn)生的需求差異進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)調(diào)整。二是出于看好我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品。以我國(guó)自行研制的中小機(jī)場(chǎng)的行李輸送系統(tǒng)和引航照明產(chǎn)品為例，廣泛受到俄羅斯和東南亞市場(chǎng)的認(rèn)可?？鐕?guó)制造企業(yè)并購(gòu)后只需對(duì)生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品質(zhì)量稍加改善便可貼牌銷往東南亞和中歐等國(guó)家迅速進(jìn)入全球中低端市場(chǎng)。

3中國(guó)制造企業(yè)以積極姿態(tài)應(yīng)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)

由于跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y給東道國(guó)輸入資金、技術(shù)和管理資源，我國(guó)對(duì)并購(gòu)都持有鼓勵(lì)和開(kāi)放的態(tài)度。如前所述，我國(guó)擁有廣闊的市場(chǎng)，長(zhǎng)三角、珠三角和京津唐三個(gè)沿海地區(qū)產(chǎn)業(yè)群落顯現(xiàn)的成本和人才優(yōu)勢(shì)吸引了世界500強(qiáng)跨國(guó)制造企業(yè)來(lái)我國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y。然而，我國(guó)尚未成熟的行政法律體系和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度與西方發(fā)達(dá)國(guó)家仍然存在差距，再加上在企業(yè)文化、公司估值和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面的一些問(wèn)題，都阻礙著國(guó)外直接投資。針對(duì)這些因素，中國(guó)制造企業(yè)在應(yīng)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)中筆者提出以下建議，試圖為我國(guó)政府和企業(yè)積極應(yīng)對(duì)本輪跨國(guó)制造資本的國(guó)際流動(dòng)提供線索。3.1以區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落拉動(dòng)外資并購(gòu)

產(chǎn)業(yè)群落是全球經(jīng)濟(jì)的重要組成單元，選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的產(chǎn)業(yè)聚集地區(qū)投資是跨國(guó)公司重要的全球戰(zhàn)略區(qū)位布局?？鐕?guó)公司已經(jīng)成為我國(guó)沿海地區(qū)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿Α＝ㄔO(shè)更多的區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落可以拉動(dòng)跨國(guó)制造企業(yè)在我國(guó)的并購(gòu)?fù)顿Y，尤其是西部地區(qū)。無(wú)論是先建立經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)再引進(jìn)外資還是自發(fā)形成，產(chǎn)業(yè)群落的完善和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的培育都需要當(dāng)?shù)卣⒖蒲袡C(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)等各個(gè)結(jié)合點(diǎn)的密切協(xié)調(diào)，以國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)群落為區(qū)域資源配置和行政區(qū)劃統(tǒng)領(lǐng)，以產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)跨地區(qū)產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)施各項(xiàng)優(yōu)惠政策，例如對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)給予加速折舊、稅收減免優(yōu)惠、財(cái)政貼息、投資扶持等，推動(dòng)集群內(nèi)產(chǎn)學(xué)研的緊密結(jié)合，建立多種形式的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，迅速形成具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)集群，使我國(guó)吸引外資的大環(huán)境從“候鳥經(jīng)濟(jì)”向“榕樹經(jīng)濟(jì)”演進(jìn)。

3.2以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)推動(dòng)創(chuàng)新

加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)是我國(guó)參與全球經(jīng)濟(jì)和技術(shù)進(jìn)程的條件，跨國(guó)公司在我國(guó)并購(gòu)的加速要求我國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)必須與西方國(guó)家接軌。盡管我國(guó)20世紀(jì)80年代開(kāi)始建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度以來(lái)，先后實(shí)施了《商標(biāo)法》（1983年）、《專利法》（1985年）和《著作權(quán)法》（1990年）等各項(xiàng)法律法規(guī)，并加入了“保護(hù)工業(yè)產(chǎn)權(quán)巴黎公約”等世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織，但由于國(guó)內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力低、模仿盛行，挫傷了企業(yè)創(chuàng)新的積極性。因此處理好引進(jìn)國(guó)外技術(shù)與自主創(chuàng)新開(kāi)發(fā)的關(guān)系并保護(hù)創(chuàng)新者的利益是推動(dòng)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的前提。

3.3深入市場(chǎng)化改革，轉(zhuǎn)變政府職能和企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路

良好的市場(chǎng)環(huán)境和資源配置的市場(chǎng)化是轉(zhuǎn)變政府職能和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的核心。政府應(yīng)處理好與市場(chǎng)的關(guān)系，僅對(duì)市場(chǎng)不能或難以發(fā)揮作用的領(lǐng)域加以引導(dǎo)。引導(dǎo)不能代替市場(chǎng)，并購(gòu)項(xiàng)目的選擇應(yīng)盡量由交易雙方按照市場(chǎng)條件決定，避免政府越俎代庖，決策的利益多元化或復(fù)雜化必然影響決策的商業(yè)因素并造成項(xiàng)目失敗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)重視運(yùn)用會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性等市場(chǎng)化語(yǔ)言，提高與跨國(guó)制造資本合作的效率。

3.4構(gòu)建公平透明的法律體系

跨國(guó)公司把法律規(guī)則的統(tǒng)一和透明視為并購(gòu)?fù)顿Y重要的軟環(huán)境。要在防止跨國(guó)公司形成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)壟斷的基礎(chǔ)上，提高政策法規(guī)的透明度和連續(xù)性并促進(jìn)相關(guān)行業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。

最后，需要注意的是，這些闡述基于國(guó)外直接投資為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有利方面。但同時(shí)必須承認(rèn)，跨國(guó)公司的投資戰(zhàn)略與中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也存在沖突的一面，如跨國(guó)公司的價(jià)格轉(zhuǎn)移、對(duì)我國(guó)民族品牌的沖擊等。因此，前述的建議措施還應(yīng)綜合考慮我國(guó)的經(jīng)濟(jì)利益，因勢(shì)利導(dǎo)、趨利避害，推動(dòng)外資并購(gòu)的同時(shí)降低相關(guān)的負(fù)面效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)

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［2］聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議.2007年世界投資報(bào)告（英文版）［R］.聯(lián)合國(guó)出版，2008.

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企業(yè)并購(gòu)策略范文第5篇

【關(guān)鍵字】并購(gòu)，支付風(fēng)險(xiǎn)，影響因素，應(yīng)對(duì)策略

一、企業(yè)并購(gòu)支付風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵

支付風(fēng)險(xiǎn)主要是指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購(gòu)資金使用風(fēng)險(xiǎn)，它與目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系密切。作為企業(yè)定價(jià)和融資的最終落腳點(diǎn)，支付方式的選擇是企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的又一重要環(huán)節(jié)，因?yàn)椴煌闹Ц斗绞娇梢援a(chǎn)生不同的收益分配效果，從而起到不同轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險(xiǎn)作用。從支付工具來(lái)看，一般分為現(xiàn)金支付、換股并購(gòu)、賣方融資和混合支付等四種方式。在不同的支付方式下風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)，包括：現(xiàn)金支付形式下的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，股權(quán)支付形式下的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)，杠桿支付形式下的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

二、影響并購(gòu)支付方式選擇的因素

（一）企業(yè)現(xiàn)金頭寸規(guī)模

支付方式要受企業(yè)現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)狀況的影響，如果收購(gòu)企業(yè)的杠桿比率較高，一般它不會(huì)采用現(xiàn)金收購(gòu)或發(fā)行債券，而傾向于股權(quán)融資。如收購(gòu)公司有充足的現(xiàn)金流量，則可以考慮現(xiàn)金支付，增加負(fù)債水平;如收購(gòu)公司的現(xiàn)金流量不寬裕，則可以考慮分期付款或股票收購(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，只有每股的現(xiàn)金流量大于每股收益，企業(yè)才有足夠的資金支持并購(gòu)擴(kuò)張活動(dòng)，否則就要通過(guò)融資，依靠貸款或發(fā)行股票來(lái)解決，因此企業(yè)的現(xiàn)金頭寸規(guī)模極大地影響著企業(yè)對(duì)支付方式的選擇。

（二）融資成本

不同的支付方式將受到各自的融資成本的影響，因此企業(yè)在選擇支付方式的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該從收益成本角度出發(fā)，選擇對(duì)自身來(lái)說(shuō)成本相對(duì)較低的支付方式。債務(wù)融資方式需到期償還本息，股權(quán)融資需要有大筆的發(fā)行成本，選擇自有現(xiàn)金支付也至少存在著機(jī)會(huì)成本。因此在企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)需要巨額資金時(shí)可以通過(guò)股票、債務(wù)或混合支付方式進(jìn)行支付而減少現(xiàn)金支付，而在小規(guī)模并購(gòu)涉及資金量較少時(shí)則不必花費(fèi)過(guò)高成本進(jìn)行股權(quán)支付，適當(dāng)增加現(xiàn)金支付。

（三）資本市場(chǎng)開(kāi)放程度影響

目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的資本市場(chǎng)開(kāi)放程度是影響投股并購(gòu)的一個(gè)大環(huán)境因素。如并購(gòu)企業(yè)選擇用股票方式進(jìn)行支付則必須通過(guò)證券市場(chǎng)發(fā)行股票，必須考資本市場(chǎng)的走向，股票發(fā)行時(shí)間、發(fā)行價(jià)格和發(fā)行方式，考慮換股比例、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化以及相關(guān)的證券市場(chǎng)法律法規(guī)的限制制約。

（四）稅收因素

對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，以借貸或發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的方式籌集現(xiàn)金來(lái)支付，其產(chǎn)生利息成本可以在稅前列支，起到一定的抵減稅收的效果，而股權(quán)融資成本則必須在稅后列支，不能收到合理的避稅的效果。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)而言，若并購(gòu)公司支付現(xiàn)金，則必須在收到現(xiàn)金后立即繳納所得稅；而若采取換股方式，則可通過(guò)推遲收益確認(rèn)時(shí)間延遲繳納。因此，只有當(dāng)以現(xiàn)金支付的并購(gòu)價(jià)格足以彌補(bǔ)目標(biāo)公司股東稅收方面的損失時(shí)現(xiàn)金支付才是可接受的。

三、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略建議

（一）確定最大現(xiàn)金支付承受額

采用現(xiàn)金支付時(shí)，收購(gòu)方需要重點(diǎn)考慮的因素是并購(gòu)后的凈現(xiàn)金流是否能夠償還到期債務(wù)，或者說(shuō)，并購(gòu)所產(chǎn)生的凈收益是否大于并購(gòu)的資金成本。對(duì)于收購(gòu)企業(yè)而言，最大的現(xiàn)金支付額必須小于并購(gòu)后產(chǎn)生的收益，最大支付債務(wù)的利息率必須小于并購(gòu)的收益率。所以，并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)金支付最大承受額為并購(gòu)后新企業(yè)產(chǎn)生的收益額。

（二）確定合理的換股比例

企業(yè)換股并購(gòu)過(guò)程中，股票交換比例的確定是首要決策問(wèn)題，如何確定換股比例是合并雙方能否合并成功的關(guān)鍵。由于換股比例的確定決定了并購(gòu)雙方在合并后對(duì)協(xié)同效應(yīng)的分配情況，決定了并購(gòu)后并購(gòu)各方的財(cái)富增長(zhǎng)和減少，因此換股比例的確定是一個(gè)各方股東非常關(guān)注的問(wèn)題。換股比例的確定對(duì)合并各方股東權(quán)益的影響主要體現(xiàn)在一下幾點(diǎn)：其一，增發(fā)股票或是新發(fā)股票必然改變合并雙方股東的持股比例，造成股權(quán)分散，有可能稀釋主要股東對(duì)合并公司的控制能力；其二，如果并購(gòu)公司支付給目標(biāo)公司的市盈率小于并購(gòu)公司自身的市盈率，則并購(gòu)公司每股收益增加，而且目標(biāo)公司每股收益減少，反之則反。因此換股比例是雙方的一個(gè)博弈過(guò)程，任何一方的每股收益遭受攤薄都會(huì)引起反對(duì)；其三，在目標(biāo)公司一方實(shí)際每股凈資產(chǎn)較低的情況下，如果確定的換股比例不合理，則有可能降低并購(gòu)公司每股凈資產(chǎn)。反之則可能降低目標(biāo)公司每股凈資產(chǎn)。

（三）制訂科學(xué)的債務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃

在杠桿支付中，并購(gòu)企業(yè)需進(jìn)行債務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃，以確保并購(gòu)后的資金流入大于資金流出由此實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制。由于杠桿支付中只有少量自有資金，絕大部分是以債務(wù)資本作為主要融資工具，這些債務(wù)資本多以被收購(gòu)公司資產(chǎn)為擔(dān)保而得以籌集，形成常見(jiàn)的倒金字塔融資模式，杠桿支付的債務(wù)資金成本很高，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大。這時(shí)，不同債務(wù)數(shù)量結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和期限結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成為杠桿支付選擇的關(guān)鍵，如何設(shè)計(jì)較好的債務(wù)結(jié)構(gòu)以保證債務(wù)在數(shù)量結(jié)構(gòu)之間、期限結(jié)構(gòu)之間能夠彼此匹配，這是控制杠桿支付風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)，方法是設(shè)計(jì)杠桿支付的債務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足:杠桿支付的債務(wù)數(shù)量必須小于或等于并購(gòu)后流入企業(yè)的未來(lái)現(xiàn)金流量，在支付期限上必須與并購(gòu)企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流入時(shí)期相匹配。

（四）組合多種支付方式