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制造企業(yè)盈利模式范文第1篇

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè)；內(nèi)部供應(yīng)鏈；改善分析

在我國，占了制造企業(yè)總量的95%以上的是中小制造企業(yè)，數(shù)量很多。目前中小制造企業(yè)在資金、技術(shù)和人力資源等方面都遠不如大型制造企業(yè)，在信息共享上與主導(dǎo)企業(yè)處于不對等的狀態(tài)，常常受到主導(dǎo)企業(yè)的強權(quán)壓制。本文將對中小制造企業(yè)目前的困境采取解決措施，對其它企業(yè)有一定的借鑒意義。

一、中小制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

（一）中小型制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)

大部分的中小制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中有一個最高管理層，最高管理層管理其所屬的所有下級部門，企業(yè)內(nèi)的子部門一般有采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部等八個部門。各個子部門之間獨立運行。

（二）中小型制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程

1.企業(yè)“三流”流程

物流：主要是實物流，在企業(yè)內(nèi)部，原材料運輸?shù)狡髽I(yè)后經(jīng)過質(zhì)檢進入原材料庫房，經(jīng)過在廠內(nèi)運輸、加工并裝配成產(chǎn)成品，包裝好后進入成品庫房，當下游客戶有需求時，再將包裝好的成品運輸至下游企業(yè)。

信息流：當下游企業(yè)對產(chǎn)品的需求數(shù)量及規(guī)格發(fā)送到銷售部后，銷售部將客戶需求進行處理，由企業(yè)主管部門加工處理后轉(zhuǎn)換為其他信息傳遞到企業(yè)內(nèi)的各個部門。

資金流：在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)購買原材料、銷售產(chǎn)成品及企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的各項

活動都有可能產(chǎn)生資金的轉(zhuǎn)移。而資金在企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移形成了資金流。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程

采購流程。采購環(huán)節(jié)首先得由采購部確定物料采購的參數(shù)，一般中小制造企業(yè)通過比質(zhì)比價或招投標的方式來進行原材料供應(yīng)商的確定，采購周期一般來說是比較長的。

生產(chǎn)流程。在中小制造企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)部將原料轉(zhuǎn)換為成品實現(xiàn)增值，成品從原料直至生產(chǎn)出來需要幾道設(shè)置十幾道的制造工序。

運輸流程。運輸分為了廠內(nèi)運輸和廠外運輸兩塊，廠內(nèi)運輸即為企業(yè)內(nèi)部的運輸，物料由原材料到半成品再到成品所經(jīng)過的運輸路線，中間會經(jīng)過各個車間。而廠外運輸主要是指中小制造企業(yè)給客戶企業(yè)運輸成品的廠外運輸過程。

二、中小制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈存在問題及改進

（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及改善分析

中小制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中當兩個或兩個以上的部門發(fā)生沖突時，部門之間的協(xié)調(diào)是比較困難的。出現(xiàn)這樣的問題主要原因在于物流與信息流的不暢通導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明，下面將進行改善。

按時滿足客戶的需求是物流暢通所要達到的目標，而前面的分析中知道，直接和下游客戶企業(yè)打交道的部門是銷售部和廠外運輸部，銷售部和廠外運輸部分別是兩個部門，在分析改進時可以把廠外運輸部歸入銷售部管理。而廠內(nèi)運輸部的主要作用是完成產(chǎn)品從原材料到成品的周轉(zhuǎn)過程，而這個過程大部分是在生產(chǎn)車間完成的，因此將廠內(nèi)運輸部劃歸為生產(chǎn)車間來管理。

中小制造企業(yè)目前沒有自己專有的物流部門，物流部的主要作用是管理全廠的物料流，新成立的物流部應(yīng)該從這幾個部門各抽出一個人負責(zé)并由采購部的主管統(tǒng)一進行管理，專門協(xié)調(diào)企業(yè)的物流活動。而信息部跟物流部成立的方式相同，企業(yè)需要從采購部、原材料庫房、制造部、成品庫房和銷售部各抽出一個負責(zé)人出來，專門協(xié)調(diào)企業(yè)的信息流的傳遞。

（二）業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀及改善分析

首先我們分析的是采購流程，作者改善的手段主要是將以前中小制造企業(yè)和供應(yīng)商的普通合作關(guān)系變成現(xiàn)在的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，當企業(yè)的信息部收到下游主導(dǎo)企業(yè)制造商的信息之后，立刻將信息傳遞給生產(chǎn)部和采購部，由于和其是戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)系，立刻進行原材料的采購，采用這種方式后，采購提前期將會大大縮短。

然后需要改進的是產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗流程，以前的質(zhì)量檢驗流程中，檢驗員是在成品生產(chǎn)出來之后對成品的質(zhì)量進行檢驗的，檢驗員較難發(fā)現(xiàn)成品內(nèi)部出現(xiàn)的問題。因此，中小制造企業(yè)應(yīng)該建立全面的質(zhì)量管理流程，首先原材料在采購進入原材料庫房時就應(yīng)該進行質(zhì)量檢驗，接著在生產(chǎn)部生產(chǎn)產(chǎn)品的各個流程中，每個流程均安排人員進行質(zhì)量檢驗，盡量提前發(fā)現(xiàn)不合格品。

最后需要改進的是企業(yè)的運輸流程，在運輸業(yè)務(wù)流程改進這一塊我們需要做的是在旺季將部分運輸業(yè)務(wù)給外包出去，中小制造企業(yè)應(yīng)該選擇合適的第三方運輸企業(yè)作為合作伙伴，這樣能大大減少不必要的成本支出。

三、總結(jié)

針對中小制造企業(yè)目前存在的問題，論文提出了兩方面解決方法：一是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行改革，在企業(yè)內(nèi)部成立了物流部和信息部，目的是改善之前物流和信息流雜亂無序問題；二是在企業(yè)業(yè)務(wù)流程上進行改善，對采購流程進行改善以節(jié)省中間不必要的環(huán)節(jié)，縮短生產(chǎn)提前期。對質(zhì)量檢驗流程進行改善以提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，以增加客戶滿意度。對運輸流程進行改善以合理利用企業(yè)內(nèi)部的人力和資源，達到產(chǎn)能和資源相匹配的原則。最終達到增加企業(yè)利潤，提高行業(yè)競爭力的目的。

參考文獻：

[1]張鵬，倪衛(wèi)紅.獨立企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化[J].中國物流與采購，2011（2）.

制造企業(yè)盈利模式范文第2篇

而就在2006年歲末，伴隨一個名為“百思買”的美國家電銷售企業(yè)開始進駐中國市場，整個產(chǎn)業(yè)的競爭格局似乎醞釀著更大的變化。

這家美國企業(yè)最近顯得異常高調(diào)，首先是宣布上海開店計劃，其次是宣布絕不會和國美、蘇寧一樣向家電企業(yè)收取“進場費”，而是要靠批零差價來賺錢；第三，最為驚人的是，百思買中國總裁告訴我們一個驚人的現(xiàn)象，“同樣品牌與型號的家電，在北美市場的價格比中國還要便宜，而且利潤率要更高”。被中國人引以為豪的制造成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，居然會出現(xiàn)一個悖論：在加上運費、關(guān)稅，以及高昂人力成本消耗等等因素之后，中國的產(chǎn)地銷售價格居然要高于美國的銷售價格，這樣的情況看起來確實令人匪夷所思。

事實上，這樣的悖論早有先例。熟悉家電業(yè)的人士都知道當年長虹被美國銷售商APEX欺騙的案例。如今案子本身已經(jīng)隨著法院的判決而告一段落，但是，我們透過有關(guān)媒體的報道知道了一個事實，那就是長虹當年通過APEX銷售到美國的彩電和DVD價格就是低于國內(nèi)市場價格的：2000年在國內(nèi)尚屬于奢侈消費品的DVD售價在1000元之上，而在美國超市的售價不過60美元，低廉的價格一度造成產(chǎn)品的脫銷。長虹因此而堅定了對APEX的信任，乃至最終鑄成大錯，造成了巨額壞賬損失。

其實，稍微具備理性和常識的人都不難推斷，在某個特定時期、某種特定商品，美國銷售價格低于中國市場確實是有可能的。其原因往往是企業(yè)出于短期促銷或者急于拓展海外市場的目的，而采取的非常之舉。但是長期而言，這樣的情況是很難保持的，畢竟最終的成本需家電企業(yè)自己來承擔。

百思買作為國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的攪局者和后來者，以其與眾不同的盈利模式為特色，相信能夠獲得家電制造企業(yè)的青睞。但是在中國市場，單單憑借一個新穎的盈利模式、或者“美國概念”就想獲取市場的勝利，卻是非常困難的，畢竟“噱頭”不是實力。對于國內(nèi)家電制造企業(yè)來說，他們的心態(tài)非常矛盾，一方面是希望能夠脫離“進場費”的壓榨；另一方面又不得不需要借助國美、蘇寧的銷售渠道，而后者則是百思買所不具備的。

正是基于同樣的原因，商務(wù)部旨在保護供應(yīng)商的《公平交易管理辦法》也在現(xiàn)實中落空：在四川，自從新規(guī)定征求意見以后，進場費搖身一變，成為了“選位費”，而“選位費”的標準并不比原來的進場費低；而對于進場費的始作俑者――家樂福，其一番表態(tài)更是耐人尋味。據(jù)報道，家樂福針對《辦法》的出臺，一方面表示“正在研究這項新規(guī)定，采購合同肯定不會違反國家的法律法規(guī)”；但另一方面，針對收取費用的問題，家樂福表示“有很多費用并不是公司要收的，而是供應(yīng)商為了搶占好一點的貨架位置而主動提出贊助，或是向門店管理人員行賄”。其言下之意，在“渠道為王”的格局下，想不收費都難呀!

制造企業(yè)盈利模式范文第3篇

【關(guān)鍵詞】馬斯洛需求層次理論 互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)展趨勢

伴隨著工業(yè)化信息技術(shù)的快速融合以及物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)的興起，互聯(lián)網(wǎng)掀起了新一輪的發(fā)展熱潮，隨之而來的就是互聯(lián)網(wǎng)在效能、安全、擴展性以及可控性等方面的挑戰(zhàn)也越來越大，同時根據(jù)馬斯洛需求層次理論的指導(dǎo)，個體在參與社會活動中有著不同層次的需求，那么互聯(lián)網(wǎng)在發(fā)展時也應(yīng)當注重其用戶群的不同需求。

1 馬斯洛需求層次下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)趨勢

在馬斯洛的需求層次理論中，人們的需求被分為五個階段，從下到上分別為生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、情感需求（Love and belonging）、尊重需求（Esteem）以及自我實現(xiàn)的需求（Self-actualization）[1]。當某一層級的需求獲得滿足后，人類就會自動進入下一個需求階段，馬斯洛的這一需求層次理論同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)所研發(fā)的任何一種產(chǎn)品其最終目的都是服務(wù)于人，無論是搜索、電商、SNS亦或者其他各種模式的產(chǎn)品，都是需要面向市場，接受市場考驗的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的需求角度來分析，不同需求層級的產(chǎn)品能夠代表互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所處于的不同發(fā)展階段和趨勢[2]。

（1）生理需求。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展初期，各類O2O電商平臺如雨后春筍般發(fā)展起來，專做平臺的阿里巴巴、致力于自營的京東、滿足日常吃喝的諸多團購和外賣、服飾方面的凡客誠品、房屋租賃的58同城、外出搭車的滴滴專車等等，各種各樣食住行游購娛相關(guān)的企業(yè)，同時也有著一些提供信息搜索的大型公司，諸如百度、搜狐、谷歌等。而且伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展，可以預(yù)見的是這些行業(yè)細分的加劇會使得相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)門檻也會越來越高，越來越垂直，目前市面上較為常見的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中有一大半都在致力于滿足這一層的需求。

（2）安全需求。當人們的基本生理需求得到滿足之后，人們便會集中精力在健康安全、財務(wù)安全、家庭和工作環(huán)境安全等方面上。在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展史上，有著眾多的諸如360、金山毒霸等以網(wǎng)絡(luò)安全為賣點的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些企業(yè)的存在能夠在一定程度上滿足人們在互聯(lián)網(wǎng)世界中對于虛擬財務(wù)安全的需求。

（3）社會需求。在馬斯洛的需求層次理論中，社會需求的主要值得是個體對于友情、親情、愛情等親密情感的需求，映射在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)上就是社交網(wǎng)站和社交APP的產(chǎn)生。目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有著眾多用于進行社交的網(wǎng)站與APP，國外的有Facebook、Instagram以及twitter等等，在國內(nèi)也有著微信、微博、知乎、QQ等社交工具。早在2009年俄羅斯DST老板Yuri就曾斷言，搜索企業(yè)只能是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過渡性產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)模式最終只有社交和商務(wù)這兩種。

（4）尊重的需要和第五層自我實現(xiàn)的需要。這兩層之間往往是相輔相成的關(guān)系，個人能力和成就越是能夠得到社會的任何，個人也就越能夠或者尊重，也越是能夠?qū)崿F(xiàn)自我，那些在社交網(wǎng)絡(luò)上擁有眾多粉絲的人，往往能夠從粉絲的擁躉中獲得第四層和第五層需要的滿足。

2 馬斯洛需求層次下的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對策

（1）加大產(chǎn)業(yè)鏈與平臺間的融合。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展離不開電信運營商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和應(yīng)用服務(wù)提供商以及終端制造商之間的密切參與和配合，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)當進一步加強與這些平臺之間的融合，建立起清晰合理的產(chǎn)業(yè)鏈體系，促進移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新。（2）重視移動應(yīng)用的多元化發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與成熟也不斷推進這移動應(yīng)用的多元化發(fā)展，即時通訊、移動制度、位置服務(wù)、移動安全服務(wù)、移動社交網(wǎng)絡(luò)、移動辦公、移動影音、移動教育、移動廣告、移動醫(yī)療等等諸目前還無法想象或者技術(shù)尚未成熟不能應(yīng)用的服務(wù)，在不久的未來都會成為現(xiàn)實，將不斷推進移動應(yīng)用的多元化發(fā)展。（3）推進商務(wù)模式的創(chuàng)新。移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展早已經(jīng)從“星星之火”時期步入了“燎原”時期，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無論是技術(shù)、設(shè)備還是用戶方面都具備較為扎實的基礎(chǔ)，新的盈利模式呼之欲出。

以我國大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊為例，騰訊目前主要采取的是三種盈利方式，廣告性盈利、增值業(yè)務(wù)盈利以及渠道盈利，廣告性盈利可以說幾乎是直接照搬傳統(tǒng)的廣告盈利模式的，只是將傳統(tǒng)的紙質(zhì)廣告變成了電子廣告，例如彈窗廣告、拍拍網(wǎng)主頁的廣告等，這種盈利模式建立在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的名氣和用戶群上，增值業(yè)務(wù)盈利模式典型代表為騰訊QQ，QQ本身并不需要費用，但是QQ皮膚、各種貴族鉆石、寵物的升級等都是需要花費金錢的，渠道盈利模式也可以稱之為中介模式，是互聯(lián)網(wǎng)公司通過在客戶與客戶所需的資源中構(gòu)建渠道，并從中獲利的模式。諸如騰訊就與藝龍網(wǎng)合作，通過旅游資源的整合來給消費者提供一個更加寬廣的、服務(wù)更加周全的選擇。但縱觀騰訊的這幾種盈利模式，都是目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慣用的模式，缺乏一定的創(chuàng)新度，這也是我國大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所要解決的一個問題，在國際市場上，以蘋果公司為例，蘋果公司“終端 + 服務(wù)”的商業(yè)模式就將服務(wù)鏈延長了，改變了傳統(tǒng)商業(yè)模式中終端制造企業(yè)只能獲取制造利潤的模式，從而構(gòu)建了一套能夠使得制造方與消費者直接互動的商業(yè)模式，而且蘋果手機所提供的游戲和社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)也會極大地對用戶產(chǎn)生吸引力，增強用戶的付費意愿，這種極其富有創(chuàng)新意識的商業(yè)思維和商業(yè)模式值得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深究與學(xué)習(xí)[3]。

參考文獻：

[1]王燕云.論馬斯洛需求層次和自我實現(xiàn)[J].文學(xué)教育（中），2011（08）：11-12.

制造企業(yè)盈利模式范文第4篇

顯然，這種盈利模式產(chǎn)品的邊際非稀缺成本明顯過高，企業(yè)只有通過不斷銷售大量產(chǎn)品才能獲得巨額的利益，這是一般產(chǎn)品的市場盈利狀況。對于像微軟、英特爾這樣的品牌，其產(chǎn)品一旦用一個固定成本生產(chǎn)出來以后，可以無窮復(fù)制而不需任何追加成本，即邊際成本永遠為零，這就是邊際非稀缺產(chǎn)品。例如微軟公司的Windows產(chǎn)品就是此類。但是一般的產(chǎn)品有多少可以做到這個水平呢？

怎么辦？當產(chǎn)品處在這種處境時，或者沒有微軟們這樣的好產(chǎn)品時，我們不妨換一種思路，讓你的產(chǎn)品除了銷售收入之外，還能產(chǎn)生另外一種收入，讓你的產(chǎn)品也能肩負起第二種使命。什么使命呢？就是有可能成為別的產(chǎn)品的營銷平臺。

上面分析過，我們的產(chǎn)品制造商面對激烈的市場競爭，為了達到有效銷售，都要走上面的幾個過程，特別是最后一條，就是都要向別人的營銷平臺去投錢，而現(xiàn)在，我們也可以反向思考，讓別人(其他產(chǎn)品制造商)給我們投錢，以達到雙向互贏的好局面。

國內(nèi)最樸實的老板牛根生曾就此說過類似的話，“產(chǎn)品也是大眾傳媒”，意思是說，在一定情況下，有可能實現(xiàn)“第三方買單”的情況。

產(chǎn)品制造企業(yè)之間雖然都有這種意向，但要實現(xiàn)第三方買單還是有困難的。蒙牛不想除了自己賣產(chǎn)品還能做別人的媒體嗎？肯定想。那么，在什么樣的情況下，你的產(chǎn)品除了獲得銷售收入外，還可以成為其他實體產(chǎn)品的營銷平臺而再獲收入呢？通過觀察我發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)已經(jīng)正在實踐“第三方買單”的新盈利模式。

猛一聽，“第三方買單”有點像是用了十幾年的贊助形式，贊助不就是由一個單位搭建一個傳播平臺，然后免費提供給消費者，再由第三方也就是企業(yè)方買單嗎？且慢，我覺得如果是這樣來理解“第三方買單”的話，顯然是偏離了作者的本意。

蒙牛能為伊利買單嗎？難，不可能。但蘋果公司可以為百事可樂買單，實現(xiàn)了一個產(chǎn)品可以不光賺產(chǎn)品銷售的利潤，而且還賺到了第三方產(chǎn)品企業(yè)營銷的錢。至于雙方是實際現(xiàn)金交易還是資源互換這并不重要，我想，行業(yè)內(nèi)的資源互換形式肯定是最多的。重要的是這種產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的營銷行為，為我們的企業(yè)營銷打開了新的思路。

2004年2月，蘋果公司攜手百事可樂公司在美國掀起了一場轟轟烈烈的“iTunes音樂風(fēng)暴”。消費者買到瓶蓋上印有iTunes下載信息的百事可樂后，可以到蘋果公司下屬的iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂商店免費下載MP3音樂。這種形式實際上就是產(chǎn)品企業(yè)與產(chǎn)品企業(yè)之間的買單行為。

隨著“喝百事，聽音樂”活動的深入，iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂隨著百事可樂拓展到美國的各個城市和鄉(xiāng)村。只要有百事可樂，就有iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂的旋律。在很短的時間里，iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂的下載量直線飆升。據(jù)蘋果公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2004年2月～4月的兩個月內(nèi)，iTunes音樂商店出售了5000多萬首歌曲，并以每周250萬首歌曲的下載量繼續(xù)增長，成為后來的市場領(lǐng)先者。

在這里，百事可樂的產(chǎn)品本身成為了蘋果公司音樂產(chǎn)品的營銷平臺，雙方在目標人群、渠道上互為借勢，形成了品牌聯(lián)盟的新格局。

制造企業(yè)盈利模式范文第5篇

［關(guān)鍵詞］傳統(tǒng)制造企業(yè);百麗;營銷環(huán)節(jié);電商化

20世紀70年代初創(chuàng)于香港的百麗(BeLLE)集團，在90年代進入內(nèi)地后用十余年的時間達到年納稅額超億元人民幣，完成了一個鞋商從制造工廠到大型零售連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)變，在全球柜類零售商中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。2015年鞋類業(yè)務(wù)隨同眾多傳統(tǒng)制造企業(yè)增速放緩之前，百麗一直是中國鞋類企業(yè)的龍頭老大。吸引學(xué)界關(guān)注的，除了百麗良好的企業(yè)聲譽，還有百麗獨特的商業(yè)模式。研究其商業(yè)模式的特點及局限性，探討其營銷環(huán)節(jié)電商化的必要性和可行性，可以為陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)突圍提供一點思路。

1百麗商業(yè)模式的特點

百麗的商業(yè)模式從橫向和縱向兩個角度都表現(xiàn)出自己獨特的特點。

1.1橫向考察

橫向來看，百麗鞋業(yè)突破了制鞋企業(yè)的思想束縛，拓寬了自己的經(jīng)營范圍，將自己的營銷盈利模式從賣鞋轉(zhuǎn)變?yōu)橘u終端。百麗集團擁有中國鞋業(yè)最廣泛的銷售渠道，被稱為第一自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋所有的一、二線城市和部分發(fā)展較快的三線城市，共計約300多個城市，自營連鎖店鋪超過2萬家，很多百貨商場的女鞋專柜，少則1/3，多則2/3，通常一半都是歸屬百麗公司的。正是憑借深圳百麗的遠見與因時而變，僅20年時間，百麗銷售網(wǎng)絡(luò)滲透全國，成為中國鞋業(yè)之王。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，百麗的本質(zhì)恰恰是類似于淘寶、百度等控制銷售終端、控制流量入口的商業(yè)模式。百麗沒有浪費龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，沒有將2萬余家實體店僅僅變成百麗產(chǎn)品展銷店，而是將自己的銷售終端變成了鞋類產(chǎn)品展銷平臺，這是百麗在傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下把產(chǎn)業(yè)鏈做寬的一大體現(xiàn)，也是在拼規(guī)模拼渠道時代的巔峰之作。

1.2縱向考察

縱向來看，百麗鞋業(yè)打通了制鞋企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從上游到下游都開發(fā)出盈利點?？梢苑Q之為縱向一體化的產(chǎn)銷商業(yè)模式。這種縱向產(chǎn)業(yè)鏈一體化的商業(yè)模式體現(xiàn)了百麗在行業(yè)里的龍頭地位。總體來說，百麗走的策略是做大做全做長，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司獨立封閉地完成。在這種模式支撐下，百麗可以賺足每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤，與競爭對手相比，確立成本領(lǐng)先絕對優(yōu)勢。綜合來看，百麗的成功源于做寬做長的商業(yè)模式，也正好對應(yīng)橫向和縱向的考察。通過做寬，拓寬了盈利領(lǐng)域;通過做長，拉長了利潤鏈條。

2百麗商業(yè)模式的兩面性

在傳統(tǒng)經(jīng)濟形勢下，百麗商業(yè)模式具有巨大的優(yōu)勢，導(dǎo)致了百麗異乎尋常的成功。但是也應(yīng)看到，這個商業(yè)模式具有自身的缺陷，表現(xiàn)出了兩面性，影響到了百麗適應(yīng)新經(jīng)濟形勢。具體來說，一方面該商業(yè)模式通過做寬盈利領(lǐng)域和做長利潤鏈在前些年的商業(yè)環(huán)境下取得了成功，另一方面面對新經(jīng)濟形式該商業(yè)模式表現(xiàn)出了它的局限性。

2.1百麗商業(yè)模式橫向方面的局限性

控制銷售終端以及商場鞋類產(chǎn)品流量入口，一方面保證了百麗類似于壟斷的地位以及與之相對應(yīng)的壟斷利潤，另一方面使得百麗產(chǎn)生了堅持維護線下終端優(yōu)勢、保持實體零售店較大規(guī)模的思維慣性。百麗依靠女鞋起家，整個企業(yè)的品牌定位、文化基因?qū)τ谂囊蕾囘^重。雖然品種眾多，但是產(chǎn)品款式嚴重雷同，導(dǎo)致消費者對品牌感覺差別不大，消費持久性下降。做寬產(chǎn)品線、運動品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪達斯等偏重于男性消費者的運動品牌，與一貫宣傳的女人百變所以美麗的品牌定位出現(xiàn)了偏差，模糊了百麗長期積累的高品質(zhì)女鞋的市場觀感，拉低了品牌含金量。

2.2百麗商業(yè)模式縱向方面的局限性

百麗的縱向一體化的商業(yè)模式表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司來完成，這種航空母艦式的、包羅萬象式的、自給自足型的、小農(nóng)經(jīng)濟型的模式可以保證百麗保證鏈條上每一環(huán)節(jié)的利潤不流失。但也正是因為如此，百麗尾大難掉，一方面，被自成一體的商業(yè)模式束縛變得保守僵化患上了大企業(yè)病;另一方面，又因為拒絕業(yè)務(wù)分工導(dǎo)致自己被講究分工協(xié)作的電子商務(wù)時代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的榮光和曾經(jīng)的高毛利率，不肯將產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)服務(wù)外包，百麗的獨角戲越來越難唱。百麗的縱向一體化的商業(yè)模式，因為產(chǎn)業(yè)鏈過長，面對新興的電子商務(wù)市場反應(yīng)遲鈍，從終端感受到的市場冷暖傳導(dǎo)到?jīng)Q策高層被層層過濾。等到高層面對電商做出反應(yīng)時，實體零售店已經(jīng)開始面對市場寒冬了。憑借規(guī)模優(yōu)勢，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場飽和與電商沖擊，如同業(yè)內(nèi)人士所說的，百麗戰(zhàn)無不勝的規(guī)?；蚍ǚ炊闪似潇`活應(yīng)對市場變化的掣肘。百麗的商業(yè)模式，可以說是成也渠道，敗也渠道。如果在渠道建設(shè)方面上沒有新意，沒有根本性的改變，百麗下一步的營銷工作不容樂觀。

3百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的必要性

中國經(jīng)濟形勢正在根本性的變革。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型正在有條不紊地推進進行，消費者消費觀念已經(jīng)更新?lián)Q代，電子商務(wù)將取代線下成為主要銷售渠道。傳統(tǒng)鞋類企業(yè)以及其他傳統(tǒng)制造企業(yè)在這一大背景下，不轉(zhuǎn)型就會被淘汰;轉(zhuǎn)型不一定成功，但至少還有機會。當前鞋類企業(yè)及其他陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)首先解決的是生存問題。在解決了生存問題之后，可以考慮二次轉(zhuǎn)型的問題。面對電子商務(wù)的沖擊和高房租的夾擊，2015年8月，百麗優(yōu)購商城正式加入電商行列。但是經(jīng)過一年的運行來看，效果并不顯著。如果說電商時代的到來，是一個新的機遇，那我們考察百麗采取的措施后可以得出結(jié)論，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時代的步伐，還是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商。經(jīng)過十余年的電子商務(wù)熏陶，以及經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的影響，進入21世紀以來，我國消費者的消費意識和消費習(xí)慣發(fā)生了顯著變化。作為消費主力的中青年人群，愿意逛商場的少了，愿意線上購物的多了;非要去商場的話，也只是把商場的商品當成了體驗品，記下貨號后再到網(wǎng)上去購買。商場已經(jīng)明顯被矮化為試衣間、試鞋處。網(wǎng)上購物已經(jīng)成為當代人的消費習(xí)慣?？梢哉f，和其他零售商面臨的問題一樣，消費者不再那么鐘愛線下購物了。而且消費者不僅不再鐘愛線下購物，而且受網(wǎng)上商品林林總總、可選擇性強的特點影響，消費者中出現(xiàn)了“快時尚”和只穿一季的消費理念。這讓一批鞋類消費者逐漸疏遠百麗這樣的鞋履傳統(tǒng)老牌子。百麗旗下品牌的鞋履單價多在300至800元之間，高于不少快時尚和新興品牌。而年青一代的購買者也正在養(yǎng)成新的消費方式，即不再鐘愛花更多的錢買一雙鞋穿到底，他們更傾向于買幾雙價格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百麗作為一個傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，要想在電商大潮中生存下來，必然要求其擁抱電商、融入電商，將銷售環(huán)節(jié)電商化。

4百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的可行性

在粗放式經(jīng)濟發(fā)展模式時期，百麗鞋業(yè)的商業(yè)模式是與之適應(yīng)的拼渠道。在經(jīng)濟新常態(tài)時期，百麗商業(yè)模式可以而且也應(yīng)當進行調(diào)整，例如將銷售環(huán)節(jié)電商化，既保持了百麗原有的市場優(yōu)勢，又嫁接了電子商務(wù)，在不對百麗進行傷筋動骨改革的基礎(chǔ)上迎合了電子商務(wù)的時代潮流以適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢，這是完全可行的。百麗可以鞏固在研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、網(wǎng)點服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈上游的優(yōu)勢，將銷售等下游環(huán)節(jié)服務(wù)外包給電子商務(wù)平臺，同時做好電商配套服務(wù)。集中精力做品牌做電子商務(wù)的內(nèi)容提供商，做電子商務(wù)的渠道服務(wù)商，下沉渠道爭奪新興市場。專注于做好內(nèi)容，做好體驗，服務(wù)好電子商務(wù)平臺，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。中國電子商務(wù)已經(jīng)發(fā)展十余年，已經(jīng)積累了豐富的運行經(jīng)驗和人才儲備，百麗將營銷環(huán)節(jié)電商化完全具有可行性。

5百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的成效

因為這是一個互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個開放的時代，是一個講究互聯(lián)網(wǎng)思維的時代。不開放，就得付出代價?？梢哉f，繼續(xù)抱著傳統(tǒng)思維模式在互聯(lián)網(wǎng)時代和電商時代行走，已經(jīng)不靈了。即使百麗后來搞了優(yōu)購網(wǎng)，接觸電子商務(wù)，也只是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時代的步伐，因為它已經(jīng)被自己、昔日商業(yè)模式的成功固化了思維模式和決策習(xí)慣。因此，按照本探討，百麗既可以繼續(xù)保持原先在設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、實體店體驗等方面的優(yōu)勢，還可以因為和電子商務(wù)的深度融合而給自己打上互聯(lián)網(wǎng)的烙印和互聯(lián)網(wǎng)+的時代基因?？梢該肀щ娮由虅?wù)，參與電商時代的業(yè)務(wù)分工?？梢酝ㄟ^讓自己企業(yè)的保守僵化的頭腦來一次頭腦風(fēng)暴，升級企業(yè)的管理理念，把自己企業(yè)的經(jīng)營、銷售提升到一個新層次。2016年阿里巴巴“雙十一”交易額1207億元，其中在女鞋店鋪交易指數(shù)排行榜中，SKECHERS、UGG、百麗官方旗艦店分別以239萬元、192萬元、188萬元的交易指數(shù)排名前三位，初顯銷售環(huán)節(jié)電商化的成效。如果百麗營銷環(huán)節(jié)調(diào)整完后，可以借電子商務(wù)的東風(fēng)將銷售這一塊業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的電子商務(wù)平臺，自己專心于做好品牌做好女鞋為電子商務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，做好電子商務(wù)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提供商，照樣可以穩(wěn)坐中國鞋王的寶座。從這個角度來說，營銷環(huán)節(jié)電商化，既是對原有商業(yè)模式的優(yōu)化，又是兼顧電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型，還能保留原有實體店鋪的優(yōu)勢，是對百麗原有商業(yè)模式的積極調(diào)整。至少可以在短時間內(nèi)止住銷售下滑的態(tài)勢，在國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下先生存下來，再談發(fā)展。這一舉措，也可以為同樣在新經(jīng)濟形勢下苦苦掙扎的傳統(tǒng)制造企業(yè)提供思路。

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