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制造業(yè)人力資源管理范文第1篇

基金項目：陜西省省級教改研究項目（13BY55）《人力資源管理專業(yè)校企雙導(dǎo)師制教學(xué)模式研究與實踐》；西安工業(yè)大學(xué)重點教學(xué)改革研究項目（12JGZ05) 《基于制造業(yè)校企合作的人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)模式的研究與實踐》。

摘要：校企協(xié)作培養(yǎng)模式是人才培養(yǎng)模式的重要手段之一，西安工業(yè)大學(xué)人力資源管理專業(yè)結(jié)合學(xué)校特點、專業(yè)定位，通過合理構(gòu)建制造業(yè)校企合作人才培養(yǎng)模式，依靠制造業(yè)專業(yè)指導(dǎo)委員會、企業(yè)導(dǎo)師、實習(xí)實訓(xùn)基地構(gòu)建了校企資源共享協(xié)作人才培養(yǎng)平臺。

關(guān)鍵詞 ：人才培養(yǎng) 校企協(xié)作 構(gòu)建

西安工業(yè)大學(xué)結(jié)合市場需求、發(fā)展歷史、師資狀況等因素確定了面向裝備制造業(yè)以解決問題為導(dǎo)向的應(yīng)用型創(chuàng)新人才作為專業(yè)培養(yǎng)定位。校企合作是一種由學(xué)校、企業(yè)、學(xué)生三方合作的適應(yīng)現(xiàn)代社會需求的應(yīng)用型本科院校教育模式。它強調(diào)理論知識基礎(chǔ)性的同時，更加注重知識的前沿性和實踐的適應(yīng)性，是把以課堂傳授知識為主的學(xué)校教育與直接獲得實際經(jīng)驗、實踐能力為主的生產(chǎn)和科研實踐有機地結(jié)合的人才培養(yǎng)模式。通過構(gòu)建校企合作的載體，運用開放的校企資源共享平臺和一體化培養(yǎng)方式實施人力資源管理專業(yè)學(xué)生培養(yǎng)模式。

一、構(gòu)建具有制造業(yè)特色的校企合作人才培養(yǎng)載體

開展校企合作的重要目的之一是體現(xiàn)專業(yè)特色面向制造業(yè)的人才培養(yǎng)模式，在開展校企合作工作中都選擇具有制造業(yè)行業(yè)背景特色鮮明的企業(yè)家、行業(yè)精英與專業(yè)教師組成制造業(yè)專業(yè)委員會，同時在制造業(yè)內(nèi)選擇企業(yè)導(dǎo)師和實習(xí)實訓(xùn)基地。利用來自制造業(yè)的專業(yè)委員會委員、企業(yè)導(dǎo)師與專業(yè)教師確定了制造業(yè)人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)及技能需求、制造業(yè)培養(yǎng)計劃、制造業(yè)教學(xué)案例及解決方案及相關(guān)制造業(yè)實習(xí)實訓(xùn)教材講義開發(fā)。在培養(yǎng)計劃中設(shè)置了《機械制造原理與工藝》、《勞動定額》、《勞動安全與衛(wèi)生》和《生產(chǎn)運作與管理》等制造業(yè)相關(guān)課群。

二、構(gòu)建開放式校企資源共享平臺

企業(yè)的行業(yè)精英、業(yè)務(wù)專家、生產(chǎn)流程工藝、生產(chǎn)場地和設(shè)備、管理制度和實踐等，高校的專業(yè)教師、理論前沿、解決方案、人才提供等資源互相共享融合校企資源共享平臺。合作設(shè)置為開放式，主要體現(xiàn)在企業(yè)導(dǎo)師與實習(xí)實訓(xùn)基地采用滾動式管理，設(shè)置聘期及退出機制，并從多渠道全方位的資源共享方式。由專業(yè)教師和企業(yè)導(dǎo)師和企業(yè)業(yè)務(wù)骨干等人員組成的學(xué)生實踐、課程改革、管理診斷、合理化建議等合作小組在學(xué)校教學(xué)與企業(yè)管理中進行互動，并建立規(guī)范的運作制度；聘任業(yè)務(wù)骨干和企業(yè)導(dǎo)師為兼職教師、學(xué)生享受帶薪實習(xí)待遇、校企共同開發(fā)實習(xí)和培訓(xùn)項目等，明確任務(wù)、規(guī)范考核，把校企合作的思想和理念轉(zhuǎn)化為行為規(guī)范和具體操作，使校企合作運作模式的改革落在實處，真實有效。

三、建立校企一體化培養(yǎng)方式

一體化培養(yǎng)方式主要體現(xiàn)在校內(nèi)校外一體化、理論、實踐和素質(zhì)一體化、課堂課下一體化、線上線下一體化。校內(nèi)與校外一體化即校內(nèi)理論學(xué)習(xí)與情景模擬、校外實訓(xùn)與頂崗實習(xí)相結(jié)合。理論、實踐和素質(zhì)一體化即在人才培養(yǎng)計劃中理論課程體系、實踐課程體系與素質(zhì)提升課程體系相互結(jié)合共同融合實施，提升培養(yǎng)質(zhì)量。課堂課下一體化即在素質(zhì)教學(xué)過程中和實踐教學(xué)過程中采用多形式提升素質(zhì)與實踐能力。線上線下一體化即在與企業(yè)導(dǎo)師溝通過程及教學(xué)過程采用互聯(lián)網(wǎng)、QQ與電腦等多形式溝通與知識傳授。通過一體化培養(yǎng)方式合理銜接人力資源實驗、實習(xí)、實訓(xùn)以及校內(nèi)校外的關(guān)系，充分利用企業(yè)導(dǎo)師與實習(xí)實訓(xùn)基地，突破目前人力資源管理專業(yè)學(xué)生實習(xí)難的瓶頸，提升學(xué)生職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。

四、建立校企合作機制保障體系

校企合作機制的保障體系分為企業(yè)和企業(yè)導(dǎo)師兩個層面的保障措施，保證在合作過程中的參與性。企業(yè)與企業(yè)導(dǎo)師在學(xué)生教學(xué)過程中提供資源及幫助支持，需要有相應(yīng)的回報，才能保障合作機制的有效運行，針對企業(yè)層面的回報除了獲得人才外，學(xué)校還應(yīng)在企業(yè)員工培訓(xùn)、技能提升、專業(yè)解決方案等方面降低企業(yè)成本，提升企業(yè)管理為目的，對企業(yè)導(dǎo)師層面回報有經(jīng)濟回報外，如：有償講座或講課、參與教學(xué)研討、編審教材講義、安排或指導(dǎo)實習(xí)實訓(xùn)等，還需要有職業(yè)發(fā)展和職業(yè)技能方面的多種回報，如：授予兼職教授或高級研究員稱號、提升學(xué)歷、等。

綜上所述，通過構(gòu)建制造業(yè)校企合作人才培養(yǎng)使學(xué)生能清晰地理解制造業(yè)對人力資源專業(yè)的需求，提升了學(xué)生的專業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)。企業(yè)參與學(xué)校人才培養(yǎng)計劃和人才培養(yǎng)過程，有利于深化教學(xué)改革；實現(xiàn)了企業(yè)資源與學(xué)校資源的有機結(jié)合，優(yōu)化資源配置，專業(yè)教師在校企合作過程中豐富了專業(yè)實踐的經(jīng)歷，為教學(xué)科研積累了案例資料。

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制造業(yè)人力資源管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：制造型企業(yè) 人力資源 麥肯錫的7--S模型 SWOT態(tài)勢分析法

一、制造型企業(yè)人力資源管理革新的意義

我國國民經(jīng)濟的發(fā)展需要制造型企業(yè)的支持，它是我國經(jīng)濟增長和轉(zhuǎn)型變革的重要基礎(chǔ)。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫，技術(shù)對制造型企業(yè)經(jīng)濟的貢獻以及經(jīng)濟對高新技術(shù)的依賴也不斷的加強。市場的競爭不僅僅表現(xiàn)在資源的競爭上，更表現(xiàn)在人力資源的競爭上。人力資本作為生產(chǎn)要素中的核心要素， 提升中國制造型企業(yè)離不開優(yōu)秀的人才資源。如何駕馭及充分利用人才資源是制造型企業(yè)人力資源管理的重要命題。

二、傳統(tǒng)制造型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在問題

1.核心員工流失率高，企業(yè)忠誠度較低

制造型企業(yè)核心員工是企業(yè)的中堅力量，他們的流失會給企業(yè)帶來重大的損失。在這個激烈競爭的社會中誰擁有人才和技術(shù)誰就能夠處于領(lǐng)先地位，所以制造型企業(yè)一直存在核心員工企業(yè)忠誠度較低，流失率較高的問題。首先，核心員工的離職會造成企業(yè)機密的外泄。諸多技術(shù)型核心員工將熟悉的配方或者工藝隨著他們的離職帶到新企業(yè)，對原企業(yè)造成較大損失。其次，核心員工離職會加大招聘匹配人才的難度。如果核心員工突然離職，那么原來所在的關(guān)鍵職位會有一段時間處于無人接管的狀態(tài)。這樣會影響原企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)并造成員工士氣低沉。最后，核心員工的離職勢必會增加企業(yè)重新招募和培訓(xùn)的成本。

2.制造型企業(yè)人力資源管理制度不健全，員工激勵機制不完善

制造型企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫傳統(tǒng)工作思路和方法的影響，管理制度不健全，缺少合理的人力資源規(guī)劃和配置，人才引進缺少遠見。人力資源管理部門工作流程、管理流程不清晰，崗位職責(zé)、權(quán)限不明晰，導(dǎo)致了工作效率低下。員工激勵機制不完善，管理人員和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力沒有得到充分調(diào)動，員工工作積極性不高，專業(yè)技術(shù)人員的能力沒有充分發(fā)揮，也使得企業(yè)缺乏核心競爭力。

3.人力資源培訓(xùn)目的及需求上認識不足，員工素質(zhì)不高，勞動效率低下

制造型企業(yè)對員工培訓(xùn)重視不夠，培訓(xùn)目的與內(nèi)容模糊，缺乏針對性。很多企業(yè)沒有進行合理的培訓(xùn)需求分析，對培訓(xùn)的目標(biāo)和需要達到的效果認識不清。相對于國內(nèi)國際許多的高科技、現(xiàn)代化企業(yè)，傳統(tǒng)制造型企業(yè)的員工技能水準(zhǔn)、素質(zhì)都不高，直接導(dǎo)致勞動生產(chǎn)效率低下，拖后了企業(yè)發(fā)展的步伐。

三、制造型企業(yè)人力資源管理革新策略研究

人力資源管理革新是制造業(yè)在新經(jīng)濟條件下變革組織和管理的一個重要推進器。在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬件兩方面共同溝通和協(xié)調(diào)的情況下，才能提高企業(yè)人力資源管理的水平和核心競爭能力。

麥肯錫的7--S模型，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（Structure ）、制度（ System ）、風(fēng)格（Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價值觀（Shared Vision）。事實上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)驗的“軟件”。 因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理必須運用戰(zhàn)略眼光進行研究。

1.明晰企業(yè)人力資源戰(zhàn)略， 有效地使用人才、激勵人才、留住人才

明晰企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，做好每個模塊的工作。完善制造型企業(yè)聘人、用人、激勵管理機制，提高人力資源管理水平。這需要營造共同的價值觀，一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員層面上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠理解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖，并使基層員工認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，這需要人力資源管理部門通過各種方式進行宣傳，使企業(yè)所有成員能夠理解公司戰(zhàn)略，并用戰(zhàn)略來指導(dǎo)自己的工作。加強企業(yè)文化建設(shè)， 提高人才的組織承諾，可以有效的使用人才、激勵人才、留住人才。

2.完善企業(yè)培訓(xùn)體系，開展有計劃、持續(xù)性的人才資源開發(fā)活動

員工的技能高低會對公司的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生很大的影響。員工的技能的發(fā)展和培養(yǎng)依賴于企業(yè)完善的培訓(xùn)體系。加強對員工的職業(yè)化培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，可改善企業(yè)員工和整個組織的工作績效。

人員的配備和培訓(xùn)是一項龐大、復(fù)雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質(zhì)在很多時候都會成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸，所以以下基于SWOT分析法對制造型員工培訓(xùn)這一模塊予以分析。

SWOT分析法，是一種能夠比較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT四個字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。制造型企業(yè)SWOT模型可以分為兩部分：第一部分為SW，主要分析內(nèi)部條件;第二部分為OT，主要分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對傳統(tǒng)制造型企業(yè)有利的的因素，以及不利的、需規(guī)避的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并找出以后的發(fā)展方向。

在SWOT（圖2）分析中，企業(yè)人力資源管理中的培訓(xùn)模塊，便是這樣一個基本思路：發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點，利用機會，化解威脅。運用SWOT綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出公司人力資源培訓(xùn)的可選擇對策。S-O 戰(zhàn)略即開展人力資源管理活動，做好人才儲備;鼓勵創(chuàng)新，吸引優(yōu)秀人才，并在此基礎(chǔ)上培植企業(yè)文化。W-O 戰(zhàn)略即調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，加強培訓(xùn)，提升人才素質(zhì)，健全人才激勵機制。設(shè)計多樣化的培訓(xùn)方式， 增強員工參與培訓(xùn)的積極性和主動， 開展有計劃、持續(xù)性的人才資源開發(fā)活動可以顯著提高制造型企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3.充分使用信息化管理，提高人力資源管理的效率

人力資源管理的技能和水平，會直接影響人力資源管理的效率，是否能夠幫助企業(yè)獲得成功的重要條件。企業(yè)人員眾多，如果沒有信息化管理作基礎(chǔ)，人力資源的管理效率便得不到提升。有效使用信息化人力資源管理，使用ERP、E-learning等管理工具，促進企業(yè)內(nèi)部員工信息共享，提升人力資源管理水準(zhǔn)及效率。通過在企業(yè)內(nèi)部的信息共享、資源整合、價值創(chuàng)造、知識分享，形成企業(yè)的人才開發(fā)管理優(yōu)勢，構(gòu)建制造型企業(yè)人才新競爭力。

綜上所述，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的觀念，重視人力資源的價值，轉(zhuǎn)變激勵機制，塑造企業(yè)文化，優(yōu)化組織流程，革新管理制度，這都將激勵員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，滿足員工的成就感，鼓勵員工勤奮學(xué)習(xí)、鉆研技能、不斷創(chuàng)新。人力資源管理的革新將成就制造型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)中國由“制造業(yè)大國”向“制造業(yè)強國”的飛越。

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制造業(yè)人力資源管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理人員　素質(zhì)鍛造培訓(xùn)開發(fā)

中圖分類號：F240　文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)11-221-02

一、引言

隨著市場經(jīng)濟在我國的深入推進以及經(jīng)濟全球化的勢不可擋，國內(nèi)市場與國際市場已連為一體，致使我國企業(yè)的生存環(huán)境更加嚴酷，再加上政府逐漸放手讓企業(yè)自己闖蕩市場，優(yōu)勝劣汰就成了常態(tài)，甚至很多曾經(jīng)聲名顯赫的企業(yè)也慘遭“滑鐵盧”。可見，若不緊跟時代、緊跟市場、開拓創(chuàng)新，企業(yè)就難以“基業(yè)常青”，這次全球金融危機給各家企業(yè)帶來的起落沉浮也更證實了這一點。企業(yè)的生命力來自于優(yōu)質(zhì)的技術(shù)、管理和服務(wù)。而這又取決于企業(yè)員工的總體素質(zhì)和技能，也就是企業(yè)人力資源的水平和質(zhì)量?，F(xiàn)代社會人力資源已然成為企業(yè)的第一資源，是超越物質(zhì)資源的稀缺資源，因為企業(yè)的所有資源中能夠被不斷開發(fā)、有無限增值潛力和回報空間的資源只有一個：人力資源。所以，充分發(fā)揮人的主觀能動性，對人力資源潛能的充分挖掘和利用，已成為拉動現(xiàn)代經(jīng)濟高速增長的強有力杠桿，成為現(xiàn)代企業(yè)生存、發(fā)展的決定性因素。然而，人是非常復(fù)雜的，要把人管理好是很不容易的，所以人力資源管理水平欠佳往往成為企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。

通過參考相關(guān)調(diào)研報告和本人實地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的欠缺主要體現(xiàn)在以下幾點。一是高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，缺少對企業(yè)人力資源的全盤規(guī)劃和統(tǒng)籌，對人力資源部的職能定位缺少與其他部門的橫向協(xié)調(diào)及溝通。二是未能發(fā)掘人力資源管理助益于提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略功能，過多纏繞于事務(wù)性工作的繁雜瑣碎中。三是人力資源管理的各模塊之間缺少整合，加上計算機軟件應(yīng)用水平不高，難以發(fā)揮整體效應(yīng)。四是對員工的激勵不足，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵都缺少合理的制度設(shè)計。針對這些問題，發(fā)現(xiàn)觀念和制度上的欠缺固然是重要的原因，但人力資源管理人員的素質(zhì)不高其實是最主要的原因，因為人力資源管理人員的素質(zhì)高低不僅直接決定了人力資源工作能否系統(tǒng)高效開展，在推動企業(yè)上下對人力資源管理認識上的觀念革新以及人力資源管理職能在制度上的重新定位方面也起著關(guān)鍵作用。具體來看，人力資源管理人員素質(zhì)不高體現(xiàn)在對人性的了解不夠深入，缺少系統(tǒng)的專業(yè)訓(xùn)練，職業(yè)技能不夠水準(zhǔn)，對如何選人、用人、養(yǎng)人、留人缺少靈感和技巧。此外，人力資源管理工作要做好并不是單有人力資源管理方面的知識和技能就能勝任的，還需要有管理綜合素質(zhì)以及健全的人格和心理素質(zhì)，這方面的欠缺也不可忽視。

因此，為了充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略功能，就需要對人力資源管理人員的素質(zhì)進行全面提升，這算得上是一項艱巨的素質(zhì)鍛造工程。眾所周知，管理也是生產(chǎn)力，管理是組織效率最重要的來源，而這其中管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵。國外統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)固定資產(chǎn)每增加1％，生產(chǎn)率增加0.2％面優(yōu)秀的經(jīng)營管理者每增加1％，生產(chǎn)率則增加1.8％。對技術(shù)人員的培訓(xùn)與開發(fā)比較容易操作，只需要安排系統(tǒng)的課程學(xué)習(xí)和實踐練習(xí)，往往就能收到較為理想的效果。而對管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)則困難得多，效果也常常不令人滿意，因為管理技能是一項綜合性技能，需要廣闊的知識背景和豐富的實踐經(jīng)驗做支撐，更涉及不可言傳、難以量化的具有藝術(shù)性的技巧和感覺，所以對管理人員的素質(zhì)鍛造頗具挑戰(zhàn)性，而人力資源管理人員又是管理人員中素質(zhì)要求最高的，因而對其進行的素質(zhì)鍛造無疑也是最難的和最有價值的。故而本文的著力點就在于探索企業(yè)人力資源管理人員素質(zhì)鍛造的具體實施方案。

二、人力資源管理人員的通用素質(zhì)模型

素質(zhì)叉叫勝任特征，是指能將從事某一工作的成績出色與成績一般的人區(qū)別開來的深層特征。那么，企業(yè)人力資源管理人員到底需要何種勝任特征，這就要從人力資源管理本身的職能內(nèi)涵著手，只有在對人力資源管理職能深入了解、對人力資源管理職位進行細致的工作分析之后，才可以建立人力資源管理人員的勝任特征模型。

從傳統(tǒng)人事管理中掙脫出來的現(xiàn)代人力資源管理，其主要職能有：吸納、維持、使用、開發(fā)人力資源；制定人力資源管理政策。通過制定規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)提高人力資源使用效益；搞好員工激勵、溝通和關(guān)懷，讓員工、組織成為利益共同體；為企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革提供支持與服務(wù)?？梢姡肆Y源管理人員應(yīng)該是集人力資源管理專家、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、員工利益代言人與變革推動者四種角色于一身的高素質(zhì)人員。

與人力資源管理人員的這些職能相匹配，人力資源管理人員需要哪些素質(zhì)就可以在實際工作中逐漸總結(jié)出來。筆者通過對幾個企業(yè)的實地調(diào)研以及結(jié)合他人的相關(guān)研究成果建立了一個粗略的人力資源管理人員通用素質(zhì)模型，如表1所示，其中，每項索質(zhì)的權(quán)重根據(jù)對若干企業(yè)相關(guān)調(diào)研資料的分析得出。

表中的9類素質(zhì)不能代表人力資源管理人員所需素質(zhì)類型的全部，但卻是主要部分。這9類素質(zhì)在人力資源管理人員的四種角色中有著不同的分布，人力資源管理專家角色更偏重專業(yè)知識和技能、教導(dǎo)與培訓(xùn)，企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴角色更偏重關(guān)系建立能力、影響力，員工利益代言人角色更偏重人際理解力，變革推動者角色更偏重影響力、控制力。由表可知，教導(dǎo)與培訓(xùn)、影響力、人際理解力是較為重要的幾項素質(zhì)。另外，此素質(zhì)模型雖較通用但并不絕對，企業(yè)在實際運用中還應(yīng)根據(jù)實際情況對這個模型進行適當(dāng)?shù)男拚捅匾脑鰷p。有了這樣的模型，無論對于招聘還是培訓(xùn)，都是個不錯的參照。

三、企業(yè)人力資源管理人員素質(zhì)鍛造工程的實施

素質(zhì)鍛造指的就是對人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，上文介紹的人力資源管理人員的通用素質(zhì)模型就是人力資源管理人員培訓(xùn)開發(fā)的參照模板。

培訓(xùn)是針對員工當(dāng)前職務(wù)所需要的知識、技能、態(tài)度等的教育。使員工具備完成某項工作所必須的素質(zhì)，并能盡快把它運用于工作之中。從而給組織帶來較為明顯的收益。而開發(fā)是針對員工在未來的職務(wù)上所需要的知識、技能的教育，它更多著眼于組織未來的發(fā)展，從長遠來看會給企業(yè)帶來持久的競爭力。

培訓(xùn)與開發(fā)對組織來說意義重大。培訓(xùn)與開發(fā)以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為宗旨，能保證員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步；可以開發(fā)和利用人力資源潛能，使企業(yè)對人力資源的利用達到最佳狀態(tài)；可以使員工感受到組織的重視，增強歸屬感和忠誠感；可以提高工作效率，降低成本和故障；可以通過提高員工的競爭力來提高企業(yè)的競爭力。除此之外，若企業(yè)裁員甚或倒閉，之前的培訓(xùn)可以提高員工再就業(yè)的能力，從而盡一份現(xiàn)代企業(yè)的社會責(zé)任。

很多有遠見的企業(yè)都不再把培訓(xùn)與開發(fā)看作是開支，是一種成本負擔(dān)，而更多地看成一種人力資本的投資，是投資回報率最高的投資，并把培訓(xùn)與開發(fā)看作是企業(yè)日常工作的一部分。

盡管培訓(xùn)與開發(fā)在行為目的上有差別，但兩者的關(guān)系非常密切。首先，兩者都是教育活動、學(xué)習(xí)活動，在方法手段的使用上有很大的相似之處，可以相互借鑒、相互補充；從效果來看，培訓(xùn)既可以拓展知識、提高技能、更新觀念，也可以增強素質(zhì)、激發(fā)潛能，實際上已經(jīng)承擔(dān)了一部分開發(fā)的功能，并對以后進一步的人力資源開發(fā)提供了有力的支撐。由于培訓(xùn)與開發(fā)方法相似、功能相通，本文基本把二者并用。

人力資源管理的素質(zhì)鍛造工程應(yīng)該是一個有機的系統(tǒng)，既能解決當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中的各種問題，又能確保人力資源管理戰(zhàn)略功能的實現(xiàn)，因此這個系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括實施主體、實施流程、實施方式、實施原則這幾個部分。

1.實施主體。實施主體就是培訓(xùn)開發(fā)的主體，這個主體是企業(yè)自身，是企業(yè)的自主培訓(xùn)。自主培訓(xùn)強調(diào)企業(yè)是整個培訓(xùn)活動的主導(dǎo)，但并不等于全由企業(yè)自己來培訓(xùn)。有的培訓(xùn)動用企業(yè)自身力量就可以，但更多的培訓(xùn)內(nèi)容尤其是關(guān)于最新知識和技能的培訓(xùn)，企業(yè)的培訓(xùn)資源往往不如企業(yè)外部的咨詢機構(gòu)、培訓(xùn)機構(gòu)、職業(yè)教育機構(gòu)來的專業(yè)化和豐富化，這時候自主培訓(xùn)則更多地體現(xiàn)在自主選擇外部資源。

2.實施流程。首先，要進行基于勝任力的培訓(xùn)需求分析，即對人力資源管理部門的職位和占據(jù)職位者分別進行工作分析和個人勝任力分析。如果人力資源管理部門的整體績效有問題或者有了新的部門目標(biāo)，還要進行本部門的組織分析。培訓(xùn)需求分析到位就可以授學(xué)員與部門所需、補學(xué)員與部門所短。其次，要恰如其分地確定培訓(xùn)目標(biāo)和制定培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)目標(biāo)中能定量的部分盡量定量，不能的話也要能定性。然后，選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方法，具體實施培訓(xùn)計劃，并輔以培訓(xùn)管理。最后，要對培訓(xùn)結(jié)果進行評估。評估既要看培訓(xùn)結(jié)束時學(xué)員考試考核的結(jié)果以及學(xué)員對培洲師的評價，更要跟蹤評估學(xué)員日后的工作表現(xiàn)。培訓(xùn)最終的評估結(jié)論還要與學(xué)員的獎懲和任用掛鉤，實現(xiàn)培訓(xùn)的激勵效應(yīng)，從而避免使培訓(xùn)工作流于形式。

3.實施方式。實施方式包括培訓(xùn)開發(fā)的類型和方法。培訓(xùn)開發(fā)的類型大致可分為在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。在職培訓(xùn)是指不脫離工作崗位、在工作現(xiàn)場對員工進行的培訓(xùn)，要求員工通過培訓(xùn)具備一定的技能，達到完成工作的基本要求。常見的在職培訓(xùn)方式有工作輪換、接班替補訓(xùn)練、員工發(fā)展會議、配指導(dǎo)教師懈決問題會議、特別任務(wù)、師徒制。脫產(chǎn)培訓(xùn)是指離開工作現(xiàn)場，由專家對員工進行工作外的集中教育培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)的主要方式有夜大或在職進修、短期交流研討會、高級管理培訓(xùn)、企業(yè)外工作會議?？傮w來看，脫產(chǎn)培訓(xùn)的實踐性和針對性不如在職培訓(xùn)，但脫產(chǎn)培圳中得到的知識、信息往往更系統(tǒng)和全面。

由于人力資源管理知識和技能有很強的實踐性和應(yīng)用性，要求培訓(xùn)開發(fā)過程中更多強調(diào)學(xué)員的體驗、掌握和領(lǐng)悟，這就需要培訓(xùn)開發(fā)方法上的革新?，F(xiàn)在，個性化培訓(xùn)、實戰(zhàn)性培訓(xùn)、學(xué)習(xí)一思考一實踐三結(jié)合的LTP模式以及e-learning、課題實踐、專案實踐等新培訓(xùn)開發(fā)方法層出不窮，但精髓不外乎以下幾種。一是啟發(fā)式講授。人力資源管理知識和技能主要用于解決具體的管理問題，單純的講授不利于知識轉(zhuǎn)化為能力，這就需要問題式、互動式且培訓(xùn)范圍不可太大的啟發(fā)式講授。二是案例分析法。這是一種歸納總結(jié)式的學(xué)習(xí)方法，在這里，培訓(xùn)者只是引導(dǎo)者，盡量不要對受訓(xùn)者的觀點過多評判，因為這樣會影響受訓(xùn)者的獨立思考。削弱培訓(xùn)效果。三是情境模擬法。在培訓(xùn)過程中模擬工作情境，使學(xué)員實況演習(xí)對實際管理問題的分析和解決，具體形式有角色扮演法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、管理游戲法、公文處理法等。

4.實施原則。在實施人力資源管理人員素質(zhì)鍛造工程的過程中首先需要堅持問題導(dǎo)向的原則。要圍繞企業(yè)人力資源管理不到位、人力資源管理人員職業(yè)技能和管理綜合素質(zhì)不足的問題，同時結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有實力、行業(yè)特點、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合適的培訓(xùn)方法。目前企業(yè)人力資源管理人員素質(zhì)不高主要表現(xiàn)為掌握的人力資源管理專業(yè)知識不系統(tǒng)或者知識不能轉(zhuǎn)化為職業(yè)技能，還有就是管理方面的通用知識和綜合素質(zhì)不高。要解決這些問題，就要強化培訓(xùn)的實踐性以促使知識迅速轉(zhuǎn)化為能力和績效。如何針對人力資源管理人員素質(zhì)的不同模塊、人力資源管理工作的不同模塊，選擇實踐性強的培訓(xùn)開發(fā)方式，筆者基于自己的調(diào)研作出一些歸納，大體如表2、表3所示。

其次要堅持針對性和實用性相統(tǒng)一的原則，也就是做到“學(xué)以致用”，使員工所學(xué)的知識技能與工作的要求相一致，并且受訓(xùn)后能解決工作中的實際問題。要針對企業(yè)發(fā)展的需要，針對不同對象和不同情況，對員工進行分層、分類，分別給予不同方法和內(nèi)容的培訓(xùn)和開發(fā)，實現(xiàn)針對性和實用性的統(tǒng)一。

在人力資源部門，對所有員工進行的培訓(xùn)包括人力資源管理知識體系、最新的人力資源管理理念以及最前沿的人力資源管理理論和技術(shù)的培訓(xùn)；對新進人力資源部的員工進行的專門培訓(xùn)，叫員工導(dǎo)向培訓(xùn)，是給新員工指引方向的適應(yīng)性培訓(xùn)；對人力資源部的基層員工進行的培圳有候選人教育培訓(xùn)、調(diào)職或晉升教育培訓(xùn)等，目的是拓展工作領(lǐng)域、提高專業(yè)技能；對人力資源管理部門的主管進行的培訓(xùn)，則是讓他們認識到自己身為企業(yè)核心部門的主管，自己的工作成績關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)以及企業(yè)所有員工對企業(yè)的滿意度，讓他們掌握高級企業(yè)管理的知識與技能，學(xué)習(xí)先進模式或先進經(jīng)驗，探索提高部門績效的新思路。

制造業(yè)人力資源管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】帕累托定律；人力資源管理；骨干作用；集體效能；動態(tài)評估

〔Abstract〕Pareto’s Law was introduced.According to the“8VS2”phenomenon of human resource management in the enterprise，the twog roups ware treated differently in accordance with the principle of fairness.The specific methods ware proposed，that is，not only 20%of em?p loyees are to play a key role，but also 80%of the overall performance is improving.Adhere to the“point to area，point and surface integra?t ion”，the dynamic-based assessment system is formed so as to drive the overall quality of the workers.The methods and conclusions of thisp aper have certain reference significance for human resources management and development.

〔 Key words〕Pareto’s law;Human resources management;Key role;Overall performance;Dynamic assessment system

0引言 人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍的因素，企業(yè)管理的 核心是對人的管理。鍋爐制造企業(yè)要在市場競爭日益 激烈的形勢下立于不敗之地，必須重視對企業(yè)內(nèi)部人 力資源的開發(fā)與管理。人力資源的開發(fā)與管理是一門 藝術(shù)，將“八二定律”引進到鍋爐制造企業(yè)的人力資源 管理是一個有益的選擇.

1八二定律 八二定律(也叫Pareto’s Law、帕累托定律、巴萊多定 律)，是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟學(xué)家巴萊多 （帕累托）發(fā)現(xiàn)的。他對社會財富進行調(diào)查、分析后發(fā) 現(xiàn)社會財富分配狀況是由少數(shù)人控制大部分財富，即 20%的人擁有80%的財富。他認為，在任何一組東西中 ，最重要的只占其中一小部分，約20％，其余80％盡 管是多數(shù)，卻是次要的 [1] 。實際生活中普遍存在“八二 定律”。例如：一個企業(yè)80％的利潤來自它20％的項目 ；商家80％的銷售額來自20％的商品；80％的業(yè)務(wù)收 入是由20％的客戶創(chuàng)造的.

在企業(yè)人力資源管理中也存在此類現(xiàn)象，如：一個 單位的工作任務(wù)的80%實際上是由20%的人完成的，另 外20%的任務(wù)恰是其他80%的人完成的；在銷售科室 里，20％的推銷員帶回80％的新生意；一位發(fā)明家、設(shè) 計師或工程師一生中80%的發(fā)明、成果是用20%的黃 金歲月完成的，另外20%的發(fā)明、成果是其它80%的 時間完成的；一個單位的年支出費用的20%實際承擔(dān) 了80%的工作任務(wù)，而另80%的費用只干了20% 的工作 [2] .

這種現(xiàn)象被稱之為“八二定律”，是通過大量統(tǒng)計 得出的基本規(guī)律。這一規(guī)律表明：在任何特定的群體 中，重要的因子往往只占少數(shù)，一般性因子則占多數(shù).

因此，如果企業(yè)能充分發(fā)揮20%少數(shù)骨干分子的作用， 就能帶動整個企業(yè)群體發(fā)揮作用；只要能控制少數(shù)，即 能控制全局。正確運用“八二定律”對搞好鍋爐制造企 業(yè)人力資源的開發(fā)與管理具有重要意義.

2八二定律在人力資源管理中的應(yīng)用 2.1充分發(fā)揮20%的骨干作用從 現(xiàn)實情況看，20%的人完成工作任務(wù)的80%，另 外20%的工作任務(wù)是其他80%的人完成的，這也是鍋 爐制造企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。既然20%人在承擔(dān)全部 工作任務(wù)80%的量，那么人力資源管理部門首要的任 務(wù)就是發(fā)現(xiàn)這20%的人，也就是通常被稱作的骨干分 子。對于這20%的人，盡管他們在職工中是少數(shù)， 但不能因為他們是少數(shù)而忽視其作用，特別是其潛能 的發(fā)揮。對這部分人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以全新的觀念和 科學(xué)的方法去對待.

在觀念上，不應(yīng)將其視為簡單廉價的勞動，而應(yīng)將 其視為企業(yè)一切資源中最重要、最寶貴、最有價值的資 源，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。要做到平等待人、知人善任， 視其為平等的合作伙伴關(guān)系.

在工作上，要創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，大膽使用。只 有充分調(diào)動其主觀能動性，才能最大限度地發(fā)揮其潛 能。對于為企業(yè)做出貢獻特別是突出貢獻的，要敢于 獎勵，公開表彰，通過獎勵支持這20%的人的工作，使另 外80%的人能夠?qū)W有榜樣，趕有目標(biāo)，展開競爭，以達 到80%人中的優(yōu)秀者通過不斷努力躍入20%的行列 ，同時使原20%人中的落伍者被淘汰。這樣就會形 成一個優(yōu)勝劣汰的競爭機制，企業(yè)就會有活力.

注重培養(yǎng)和再教育。企業(yè)最基本的生產(chǎn)力是人， 最重要的資源是掌握了一定文化科學(xué)技術(shù)的人。隨著 現(xiàn)代社會節(jié)奏的加快和科學(xué)技術(shù)進步的日新月異，即 使再高明的經(jīng)營者也必須不斷學(xué)習(xí)和接受再教育。對 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，不應(yīng)再把教育培訓(xùn)視為非經(jīng)營性活 動，而要將企業(yè)的發(fā)展與人才的培養(yǎng)有機結(jié)合起來，把 開發(fā)人力資源作為企業(yè)經(jīng)濟增長的一個重要源泉。因 此，對20%的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)以終身教育為主線，有意 識、有系統(tǒng)地對他們進行定期或不定期培訓(xùn)，舍得在培 訓(xùn)上投入經(jīng)費，舍得將他們定期或不定期從重要的崗 位上抽出一段時間來進行脫產(chǎn)培訓(xùn)。這樣才能真正達到培訓(xùn)的目的，確保這部分人能夠緊緊跟上現(xiàn)代社會 快速發(fā)展的步伐.

建立科學(xué)的人才管理機制，留住人才。鍋爐制造 企業(yè)人才流失是近幾年來十分突出的一個問題。盡管 合理的人才流動是正常的，但企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)出來 的人才沒留住，對哪家企業(yè)來說都是不正常的，甚至是 危險的。因此，企業(yè)在注意培養(yǎng)這20%業(yè)務(wù)骨干的同時 ，還必須建立健全科學(xué)的人才管理機制，防止這20% 業(yè)務(wù)骨干的流失。留住人才的關(guān)鍵在于建立企業(yè)內(nèi)部 科學(xué)的人才管理機制，其重點應(yīng)把握好三點：一是制度 上允許公平競爭，從根本上打破資歷、年齡的限制，真 正做到唯才是舉，使那些真正的人才能夠脫穎而出，在 企業(yè)內(nèi)部能夠找到適合自己發(fā)揮才華之處；二是經(jīng)濟 上要獎罰分明，徹底打破分配上的‘大鍋飯’，特別是對 那些做出突出貢獻的人員要敢于打破常規(guī)的限制給予 重獎，以承認其價值；三是建立科學(xué)的人才約束機制.

可以借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，并根據(jù)企業(yè)的 實際，為那些對企業(yè)做出貢獻的人員建立貢獻獎勵基 金，應(yīng)明確規(guī)定其用途和管理辦法，不允許在規(guī)定的期 限內(nèi)領(lǐng)取，更不允許職工調(diào)離時帶走，以此促使優(yōu)秀人 才的利益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起.

總之，無論從現(xiàn)實還是從長遠意義來看，企業(yè)人員 素質(zhì)的高低都是關(guān)系企業(yè)成敗的一個重要因素。鍋爐 制造企業(yè)要在競爭日益激烈的國際國內(nèi)市場上站穩(wěn)腳 跟，必須重視提高業(yè)務(wù)骨干的素質(zhì)和充分發(fā)揮其模范 帶頭作用，這樣才能帶動企業(yè)人員整體素質(zhì)的不斷 提高.

2.2注重80％的集體效能2 0%的人完成企業(yè)工作任務(wù)的80%，但并不能因此 就認為另外80%的人是無關(guān)重要的。實踐證明，沒有 80%人的20%作用，也就不可能有20%人的80%作 用 [3] 。只有做普通工作的人，才構(gòu)成產(chǎn)生干大事業(yè)的 人的條件，干大事業(yè)的人往往是從干普通工作開始 的。一個社會如此，一個企業(yè)也如此。在現(xiàn)代企業(yè)分 工日益細化的情況下，一個產(chǎn)品的制造、一筆利潤的產(chǎn) 生，往往是多數(shù)人分工協(xié)作的結(jié)果，沒有80%的人做普 通性的基礎(chǔ)工作，很難想象20%的優(yōu)秀人才能夠創(chuàng)造 出80%的財富。事實上，一個企業(yè)總是由強、中、弱 不同層次人員組成的，因為大量的基礎(chǔ)性工作必須有 人去做。而20%的人才群體就根植于80%的普通群 體之中.

“八二定律”反映的只是企業(yè)最終業(yè)績的一般現(xiàn) 象，并不能據(jù)此就認為做大量基礎(chǔ)性工作的80%的人是 無關(guān)重要的。也就是說，忽視了這80%的人的作用 ，企業(yè)績效受到的影響將是大于20%的，這正如打 仗一樣，一個部隊不能都到第一線沖鋒陷陣，總得有人 在后方工作，沒有后方80%人的20%作用，前方20% 人的作用可能只是個零.

根據(jù)以上分析，企業(yè)經(jīng)營者的目光如果只盯在這 20

%的人的身上，將可能產(chǎn)生如下問題: 堅持公平的原則，區(qū)別對待不同群體，必要的待遇 差別是可行的，但如果只重視20%人的福利、待遇，而忽 視了80%人的福利、待遇，將會挫傷80%人的積極性 ，影響其完成工作的效率和質(zhì)量，從而影響到20%人 的工作績效.

企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是全方位的，既要重視對20%人的 培訓(xùn)，也要重視對80%人的培訓(xùn)。從以上分析可看出 ，要發(fā)揮20%人最大的作用，必須依靠80%的人發(fā)揮有 效作用。如果通過對80%人的培訓(xùn)使員工的素質(zhì)達 到一個新的水平，就有可能推動企業(yè)產(chǎn)生一個新的飛 躍。反之，如果只是對20%的人進行培訓(xùn)，而不對8 0%的人進行培訓(xùn)，要發(fā)揮這20%人的最大作用也顯 然是不可能的.

2.3堅持“以點帶面點面結(jié)合”搞好“八二”優(yōu)化組合 “八二定律”揭示的是企業(yè)人力資源的能級結(jié)構(gòu)， 而非職工的等級制度。所以，按照“二八定律”的要求， 一個高明的管理者在充分發(fā)揮20%核心人員作用的同 時，必須堅持以點帶面，點面結(jié)合，認真協(xié)調(diào)20%與8 0%的關(guān)系，既不可主次不分，胡子眉毛一把抓，也不可 抓了20%，放了80%。應(yīng)相互搭配，達到能力優(yōu)化 組合 [4] .

20%的優(yōu)秀人才一般來說都是從80%的人中產(chǎn)生 的，這20%的人才隊伍的形成應(yīng)該是個動態(tài)的過程 ，20%的人和80%的人在工作中可以相互競爭，以達 到80%中的優(yōu)秀者進入20%行列，相反原20%人才隊 伍中的落伍者應(yīng)被淘汰并返回到80%的行列中.

這樣企業(yè)就會形成一個良性的優(yōu)勝劣汰的競爭機制.

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能只將目光盯在這20%的身上， 還必須建立相應(yīng)的人才競爭機制和考核辦法，并在日 常工作中注意從80%的人中選拔優(yōu)秀的人才進入到2 0%的行列.

如何配置和發(fā)揮好鍋爐制造企業(yè)人力資源的 20％和80％，作者認為，企業(yè)管理者可以在人力資源管 理中建立三條標(biāo)線：20％、60％、80％，從職業(yè)道德、 技術(shù)（管理）水平、綜合業(yè)績等方面制定出評價員工的 考核標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)員工進行動態(tài)排序，在榮譽、福利、待 遇等方面重獎前20％，形成以激勵為主的動態(tài)評估制 度。由于是動態(tài)評估，沒有員工敢確信自己能永遠留 在最好的20％人當(dāng)中，必須不斷努力提高技術(shù)水平和業(yè) 績，而處于中間的60％員工，也會不甘心落后，在工作 中努力提高以進入前20％，如果努力不夠，隨時都會 掉入最差的20％。這種動態(tài)評估制度，激發(fā)了優(yōu)秀者 的潛力，充分發(fā)揮20%優(yōu)質(zhì)資源在整體中的效益，又給 80%非優(yōu)資源以機會，“上”和“下”的渠道暢通，給 能者創(chuàng)造一個“上升通道”，核心人員的“能級”又不下 滑，創(chuàng)造你追我趕的機制；是“水（80%）漲船（20％）高”而不是“水（80%）落石（20％）出”，通過激勵機制促使 組織充滿向上活力，形成良性循環(huán)，帶動企業(yè)職工的整 體素質(zhì)大幅提高。同時倡導(dǎo)一種好的精神、培養(yǎng)一種 好的作風(fēng)、形成一種好的工作氛圍.

制造業(yè)人力資源管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)業(yè);汽車零部件制造企業(yè);人力資源服務(wù)外包;風(fēng)險

中圖分類號：F74 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0257-03

緒論

生產(chǎn)業(yè)（Producer Services）是20世紀(jì)60年代美國經(jīng)濟學(xué)家H.Greenfield在研究服務(wù)業(yè)分類時提出的，在勞動分工的基礎(chǔ)上衍生起來的一種行業(yè)，生產(chǎn)業(yè)自誕生以來就與制造業(yè)存在著天然的關(guān)系且密不可分，伴隨制造業(yè)繁榮而不斷發(fā)展。在幾十年的研究與實踐過程中普遍認識到生產(chǎn)業(yè)可以促進生產(chǎn)專業(yè)化，使得制造企業(yè)將更多的資源收入到技術(shù)、工藝中去，擴大資本與知識密集性生產(chǎn)，提高資源要素的產(chǎn)出率。反之，制造業(yè)信息化、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級促使擴大了生產(chǎn)市場規(guī)模，相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈不斷向上游和下游延伸，刺激了生產(chǎn)業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)出現(xiàn)融合的趨勢。生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)企業(yè)息息相關(guān)，滲透到制造企業(yè)經(jīng)營過程的方方面面，因此將生產(chǎn)業(yè)相應(yīng)地分類，比如為制造企業(yè)物資流通提供服務(wù)的物流業(yè)，提供資本的金融、銀行業(yè)，提供勞動力資源的人類資源服務(wù)企業(yè)等等。制造企業(yè)將有限的資源投入都企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而將物流、人力資源等非核心業(yè)務(wù)委托給物流業(yè)、人力資源服務(wù)企業(yè)的過程成為服務(wù)外包。2014年8月6日，國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于加快發(fā)展生產(chǎn)業(yè)促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的指導(dǎo)意見》指出生產(chǎn)業(yè)帶動作用強、產(chǎn)業(yè)融合度搞，促進生產(chǎn)業(yè)發(fā)展有助于擴大就業(yè)與激發(fā)內(nèi)需潛力，并將第三方物流、研發(fā)設(shè)計、人才服務(wù)等13類生產(chǎn)業(yè)列為為未來的扶持重點。

近些年隨著外資整車廠商的本土化生產(chǎn)與全球化采購程度加深，加上越來越多的汽車零部件國際知名品牌紛紛在國內(nèi)選址設(shè)廠，汽車零部件產(chǎn)業(yè)競爭越來越激烈，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)雖然市場份額維持較好，但是在一些盈利較好的整車配套市場、高端產(chǎn)品上依然缺乏競爭力。由于資源稀缺性及低碳排放等要求，汽車工業(yè)越來越多的新技術(shù)不斷產(chǎn)業(yè)化，新能源汽車、混合動力技術(shù)、渦輪增壓技術(shù)等變革都在不斷地沖擊著國內(nèi)傳統(tǒng)的零部件制造企業(yè)。市場的變革與技術(shù)的變革需要熟練的技術(shù)人才來支撐，而獲取熟練技能的勞動力資源成為困到汽車零部件企業(yè)發(fā)展的要素之一。因此，提高汽車零部件制造企業(yè)的競爭力與保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，增強汽車零部件制造企業(yè)的發(fā)展后勁與活力，需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理方式與提高人力資源管理水平，將汽車零部件制造企業(yè)有限的資源集中到產(chǎn)品工藝創(chuàng)新、設(shè)備開發(fā)等核心業(yè)務(wù)中來，將物流、人力資源等非核心業(yè)務(wù)委托給更加專業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)來運作，是今后汽車零部件制造企業(yè)的運作方向之一。

一、文獻回顧

生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)發(fā)展緊密相連，國內(nèi)外學(xué)者以物流業(yè)、人力資源服務(wù)業(yè)等相關(guān)行業(yè)為例，從產(chǎn)業(yè)聯(lián)動與關(guān)聯(lián)性等宏觀角度上進行了一系列的研究。Park SH（1989）[1]探討工業(yè)和服務(wù)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)本質(zhì)和關(guān)聯(lián)程度，Erik R.Larsen & Ann van Ackere & Kim Warren（1997）則總結(jié)出生產(chǎn)業(yè)主要在四個方面為制造業(yè)提供服務(wù)，從而形成較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性[2]。Bathla（2003）等認為，生產(chǎn)和制造業(yè)企業(yè)表現(xiàn)為相互作用、相互依賴、共同發(fā)展的互動關(guān)系[3];楊春立等（2008）基于價值鏈視角分析生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)價值鏈變化[4];具體細分到制造企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)外包活動中，學(xué)者們認為人力資源外包給專業(yè)化的人力資源服務(wù)企業(yè)或機構(gòu)，歸納起來主要有四種優(yōu)勢：節(jié)約成本、戰(zhàn)略聚焦、獲得專業(yè)的服務(wù)、滿足組織彈性的需要[5～7]。

然而，制造企業(yè)人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）存在宏觀與微觀層面的優(yōu)勢時，也存在種種劣勢或風(fēng)險。企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同類型的企業(yè)人力資源外包的風(fēng)險各異[8～10]，歸納起來人力資源外包的風(fēng)險主要有這些[11～14]：（1）成本風(fēng)險，包括外包帶來的重置成本、隱性成本的忽視造成成本擴大的風(fēng)險等;（2）企業(yè)信息安全的風(fēng)險，外包過程中將企業(yè)薪酬福利提供給服務(wù)商，外包招聘的員工流失率高而導(dǎo)致商業(yè)機密、技術(shù)工藝流失等;（3）團隊不穩(wěn)定、崗位空缺風(fēng)險等，人力資源外包中員工被重復(fù)安排崗位導(dǎo)致士氣下降、團隊凝聚力不強，員工流失未能及時補充造成崗位空缺等;（4）企業(yè)人力資源管理能力弱化，對服務(wù)供應(yīng)商的依賴性增強。與此同時，諸多學(xué)者也對相應(yīng)的風(fēng)險提出了對應(yīng)的防范或應(yīng)對策略，包括嚴格挑選服務(wù)供應(yīng)商、服務(wù)過程管控等[15～16]，對員工契約管控、規(guī)模定制或校企聯(lián)合的培育人才方式等等[17～18]。

二、汽車零部件制造企業(yè)人力資源外包風(fēng)險識別

汽車零部件制造企業(yè)由于企業(yè)產(chǎn)品屬性的特性既面向終端消費者也面向后續(xù)的整車裝配廠商，存在生產(chǎn)計劃預(yù)測性不準(zhǔn)、客戶交付要求嚴格等困境。因此，汽車零部件制造企業(yè)在運營過程中受到市場環(huán)境或下游客戶需求影響波動較大，汽車零部件制造企業(yè)的核心競爭力在于產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)交付及市場推廣等職能，而在人力資源、物流等非核心業(yè)務(wù)選擇外包的過程中，受市場環(huán)境或客戶需求影響較大。不同產(chǎn)品類型的汽車零部件制造企業(yè)受市場環(huán)境及客戶需求的影響，外包風(fēng)險可分為服務(wù)供應(yīng)商管控風(fēng)險、成本風(fēng)險、崗位空缺風(fēng)險及信息安全風(fēng)險等四個方面。

1.服務(wù)供應(yīng)商管控風(fēng)險。制定外包決策、選擇服務(wù)供應(yīng)商是汽車零部件制造企業(yè)人力資源外包的起點也是最關(guān)鍵的一環(huán)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要制定的人力資源外包決策，識別人力資源需求、選擇合適服務(wù)供應(yīng)商。然而，在選擇人力資源服務(wù)供應(yīng)商及委托進行人力資源管理服務(wù)過程中，由于非信息對稱的溝通機制、參差不齊的服務(wù)供應(yīng)商帶來的供應(yīng)商管控風(fēng)險，而未能達到人力資源外包預(yù)期的目標(biāo)。

2.財務(wù)風(fēng)險。汽車零部件制造企業(yè)選擇人力資源外包是基于成本因素驅(qū)動而做出外包決策的，但是財務(wù)收益是預(yù)期的，在人力資源外包過程中忽視了交易成本。人力資源外包所招聘的員工，存在對汽車零部件制造企業(yè)崗位需求等方面認知度低，入職后崗前培訓(xùn)成本難以估計，員工由于難以適應(yīng)崗位需求而造成重復(fù)招聘或培訓(xùn)，帶來的重置成本而難以估量，存在成本增加的風(fēng)險，而失去人力資源外包的成本優(yōu)勢。

3.崗位空缺風(fēng)險。員工也是一種重要的勞動要素，汽車零部件制造企業(yè)大多數(shù)屬于勞動密集型企業(yè)，需要大量的勞動力資源，將人力資源管理外包化會弱化汽車零部件制造企業(yè)對人力資源管理的可控性。外包過程中，將員工供給委托給供應(yīng)商，而供應(yīng)商的服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量在汽車零部件制造企業(yè)的掌控之外，在勞動力需求出現(xiàn)波動或空缺時未能即時補充，而企業(yè)內(nèi)又無可替代的人力資源時即造成崗位需求空缺。

4.信息安全風(fēng)險。為獲得適合崗位需求的員工，汽車零部件制造企業(yè)在實施外包過程中將外包崗位的薪酬福利制度、吸引人才政策等內(nèi)容向供應(yīng)商披露，存在供應(yīng)商有意或無意的泄露風(fēng)險。人力資源外包方式獲取的員工相對而言穩(wěn)定性低、流動率高，一些掌握核心工藝或方法的員工離職后轉(zhuǎn)向同類企業(yè)，容易將汽車零部件制造企業(yè)的工藝或方法帶到新的崗位上去，存在商業(yè)機密泄露的風(fēng)險。

三、汽車零部件制造企業(yè)人力資源風(fēng)險防范策略

1.尋找長期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商，發(fā)展戰(zhàn)略性合作伙伴。汽車零部件制造企業(yè)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段制定人力資源管理服務(wù)外包后，按照嚴格的評價體系進行甄選，從源頭上控制風(fēng)險。甄選服務(wù)供應(yīng)商要從多方面評價供應(yīng)商的服務(wù)能力，是否有足夠的勞動力來源、勞動力質(zhì)量、服務(wù)跟綜能力等等，多方位的評價體系減少供應(yīng)商帶來的風(fēng)險。選擇合適的服務(wù)供應(yīng)商不在于供應(yīng)商數(shù)量的多少，基于長期合作的目的，將供應(yīng)商數(shù)量控制在少數(shù)幾家甚至是獨家供應(yīng)，減少尋找供應(yīng)商的重置成本，也能讓供應(yīng)商的服務(wù)更具針對性與專業(yè)化。汽車零部件制造企業(yè)擁有少數(shù)幾家或獨家的人力資源供應(yīng)商，雙方基于長期合作的目的使得雙方供給與需求相匹配，人力資源管理服務(wù)商與汽車零部件制造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性才能凸顯出來。

2.制定滾動的人力資源需求計劃，應(yīng)對企業(yè)彈性變化或需求。汽車零部件制造企業(yè)大多數(shù)覆蓋陶瓷生產(chǎn)、機械加工、電子組裝、塑膠等工藝較復(fù)雜的企業(yè)，生產(chǎn)工藝路線復(fù)雜、生產(chǎn)周期較長，需要大量的勞動力資源來服務(wù)于生產(chǎn)，因此，為減少由于崗位空缺帶來的人力資源供給不足，可以根據(jù)各工藝或崗位需求制定人力資源配置計劃。制定企業(yè)內(nèi)部人力資源需求計劃，量化人力資源需求，根據(jù)未來幾個月或半年的銷售計劃或生產(chǎn)計劃進行滾動人力資源需求計劃，當(dāng)某崗位員工離職或休假需要新增員工時可以根據(jù)從其他崗位補充或外部供給，防止員工空缺而影響生產(chǎn)交付。當(dāng)生產(chǎn)計劃或市場份額降低時，富余的勞動力可由服務(wù)供應(yīng)商進行重新分配，減少企業(yè)的安置成本。

3.加強人才培育和人才培養(yǎng)，培育員工認知與忠誠度。近些年隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，人力資源市場需求與供給存在結(jié)構(gòu)化差異，一方面社會上大量勞動力難以找到滿意的工作，另一方面許多企業(yè)難以招到熟悉技能等要求的合適員工，因此，人力資源外包可以作為一種溝通的媒介消除或減少人力資源需求與供給之間的這種結(jié)構(gòu)化差異。汽車零部件制造企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要向職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)及大中專院校實施大批量定制或校企合作、產(chǎn)學(xué)研合作培育員工，使其技能適應(yīng)崗位，就業(yè)具有針對性，從客觀上引導(dǎo)就業(yè)的導(dǎo)向性;員工加入企業(yè)后，加強培育員工對企業(yè)或行業(yè)的認可度及忠誠度，減少員工流失，從而降低崗位空缺與重置成本。

4.實施部分業(yè)務(wù)或職能外包，降低經(jīng)營風(fēng)險。汽車零部件制造企業(yè)在實施人力資源外包時可以選擇適合本企業(yè)的模式，為了降低傳統(tǒng)經(jīng)營的風(fēng)險，可以將部分人力資源業(yè)務(wù)進行外包，既能減少對服務(wù)供應(yīng)商的依賴性，也可以提高對人力資源管理的掌控性。汽車零部件制造企業(yè)人力資源管理包含規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系管理六個模塊，其中人力資源規(guī)劃等對內(nèi)管理模塊需要根據(jù)企業(yè)未來一段時間的經(jīng)營計劃而定，而招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系等模塊可以交給更專業(yè)化的服務(wù)供應(yīng)商來做，獲得企業(yè)所需的勞動力。

5.實行人力資源外包預(yù)算與或有事項管理，控制額外支出。在制定人力資源外包決策時，同時制定企業(yè)或部門的人力資源預(yù)算，在預(yù)算事項覆蓋人力資源外包的預(yù)期支出，預(yù)期支出的內(nèi)容細化為人力資源外包可能形成的支出或費用;在人力資源外包過程中，將實際產(chǎn)生的費用與預(yù)算進行比較，嚴格管控超額費用或支出。此外，基于未來可能形成的重復(fù)招聘或培訓(xùn)等人力資源外包支出，建立或有事項管理，在汽車零部件制造企業(yè)資產(chǎn)負債表中單列項目反映，及時對人力資源外包支出進行披露。

結(jié)論

汽車零部件制造企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包、集聚資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，是提高汽車零部件制造企業(yè)競爭力、建設(shè)汽車大國的路徑之一。實施人力資源外包是未來汽車零部件制造企業(yè)人力資源管理的趨勢之一，在進行外包決策前識別可能存在的風(fēng)險及制定可行的風(fēng)險防范策略，對于提高人力資源外包的可控性具有借鑒意義。

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