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醫(yī)療行業(yè)績效考核辦法范文第1篇

（三）提高醫(yī)院工作效率績效管理的實質(zhì)就是效率管理。運用績效管理實施醫(yī)院成本核算，可以將績效管理與財務(wù)管理的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過績效管理的各種辦法來控制醫(yī)院各個科室及所屬部門之間的協(xié)作，使得各個科室與部門的工作目標(biāo)始終與醫(yī)院的整體工作目標(biāo)保持一致。同時，由于成本核算能夠清楚的量化績效管理的經(jīng)濟(jì)效果，所以能夠讓績效考核的依據(jù)更為準(zhǔn)確和合理，從而起到促進(jìn)醫(yī)院工作人員整體效能的作用。二、醫(yī)院績效管理、成本核算及兩者聯(lián)系醫(yī)院的績效管理，是指醫(yī)院對其工作人員實施個人貢獻(xiàn)考核，并依據(jù)考核結(jié)果對其給予激勵和懲罰的管理行為。主要內(nèi)容包括，先根據(jù)醫(yī)院總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實，再依次落實到科室、部門、所屬機(jī)構(gòu)，最后落實到個人，具體制定為個人崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)；然后是對工作人員的工作目標(biāo)完成情況結(jié)合其出勤率、工作態(tài)度進(jìn)行考核；最后依據(jù)考核結(jié)果來對工作人員實施激勵或懲罰。對于醫(yī)院的績效管理而言，制度是基礎(chǔ)，考核是重點，落實兌現(xiàn)是關(guān)鍵，核心在于公平公正，全面完善的績效管理能夠充分調(diào)動工作人員的積極性，有力的促進(jìn)各項工作順利推進(jìn)，能夠有效促進(jìn)醫(yī)院實現(xiàn)整體工作目標(biāo)。

醫(yī)院成本核算的主要內(nèi)容是通過記錄和分析醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)過程中發(fā)生的人、財、物等耗費，將其歸結(jié)成為相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息的管理活動。作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，成本核算的主要目的是節(jié)省醫(yī)療資源，創(chuàng)造更多效益。目前醫(yī)院的成本核算主要有全成本法、病種法和項目法三種。醫(yī)院績效管理與成本核算之間具有十分緊密的聯(lián)系。第一，成本核算本身就包含了人力的消耗，績效管理的目標(biāo)之一是提高人的效率，有效的績效管理能夠降低人力成本，也就是說，績效管理對成本核算具有正向影響作用；第二，成本核算能夠清晰的反映人、財、物消耗情況，可以為績效管理提供清楚的信息反饋，從這一點來看，成本核算對于績效管理具有重要的參考作用；第三，成本核算數(shù)據(jù)作為醫(yī)院的財務(wù)管理目標(biāo)依據(jù)，對醫(yī)院整體工作目標(biāo)制定發(fā)揮了重要影響，而醫(yī)院的績效管理必須以完成醫(yī)院整體目標(biāo)為前置條件。因此從這一角度分析，成本核算對績效管理具有導(dǎo)向作用。

三、改進(jìn)成本核算工作，完善績效管理體系（一）重視成本核算工作，實施360 度無死角成本核算和成本控制成本核算涉及醫(yī)院的多個科室和部門，只有充分重視成本核算工作，才能發(fā)揮這項工作的功能。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部要帶頭宣傳成本核算工作的好處和必要性，向職工傳遞成本核算的相關(guān)工作理念，在全院逐步培養(yǎng)成本核算意識。此外，成本核算的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的精確性。而做到數(shù)據(jù)精確的前提是數(shù)據(jù)收集必須全面廣泛，不留死角。因此，醫(yī)院的成本核算必須把所有支出和費用全部納入到成本核算和控制體系之中，要對所有科室的成本費用進(jìn)行歸集和控制，同時在此過程中，還要做到全院成本核算和控制工作的規(guī)范性。

（二）注重現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用，優(yōu)化成本核算人員知識結(jié)構(gòu)成本核算工作牽涉的數(shù)據(jù)多，處理起來較為繁瑣和復(fù)雜，在工作中引入計算機(jī)相關(guān)軟件來輔助工作完成，則能夠起到事半功倍的效果。醫(yī)院在這方面要加大硬件和軟件投入，建立專項資金來購置計算機(jī)設(shè)備和相關(guān)軟件，對于一些屬于本院特有的個性化需求，還可以聯(lián)系軟件公司，專門根據(jù)醫(yī)院的具體要求來編制專屬軟件。此外，醫(yī)院還要緊跟醫(yī)療行業(yè)的財務(wù)核算制度變化，組織醫(yī)院涉及成本核算的相關(guān)人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)新的成本核算方法，以及新工作軟件的使用方法，以達(dá)到優(yōu)化員工知識結(jié)構(gòu)，幫助其提高業(yè)務(wù)工作技能，更好完成工作任務(wù)的目的。（三）設(shè)置科學(xué)合理的績效評價體系構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價體系是保證績效管理成效的重要前提。醫(yī)院在這項工作中主要注意以下幾個方面：第一，制定好工作目標(biāo)和崗位職責(zé)，對于醫(yī)院整體工作目標(biāo)要層層分解落實，對于工作人員的個人崗位職責(zé)劃分要明確具體，其工作要求要結(jié)合實際，既不能高得離譜也不能無要求；第二，制定好考核辦法，對于能夠量化的指標(biāo)必須量化考核，同時在考核辦法中還要引入民主機(jī)制，讓職工群眾來參與考核并占一定權(quán)重，以保證考核的公平性；第三，做好平時的工作記錄，將其作為重要的考核依據(jù)。

醫(yī)療行業(yè)績效考核辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核；核定收支；衛(wèi)生機(jī)構(gòu)

國務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》、衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效考核的指導(dǎo)意見》等相關(guān)文件政策的相繼出臺，使績效考核已成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)重要的管理手段。近幾年來，隨著醫(yī)療行業(yè)改革的不斷深入，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)現(xiàn)行的績效考核制度對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞動分配的原則。

一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)開展績效考核的現(xiàn)實意義

基層醫(yī)療衛(wèi)生單位績效考核是落實醫(yī)改的重要措施之一，建立和完善以服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量及群眾滿意度為主要內(nèi)容的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考核辦法，切斷醫(yī)務(wù)人員個人經(jīng)濟(jì)利益與業(yè)務(wù)收入之間的聯(lián)系，推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變運行機(jī)制，強(qiáng)化綜合服務(wù)職能，提高服務(wù)的質(zhì)量和水平，確保城鄉(xiāng)居民獲得安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。對充分調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生人員的工作積極性，提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量和效率具有重大意義。興隆社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心堅持以人為本，積極推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人事制度改革，完善績效考核管理政策，統(tǒng)籌推進(jìn)各項醫(yī)改措施，初步建立了符合實際的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考核機(jī)制。

二、當(dāng)前基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考核工作現(xiàn)狀

目前，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)現(xiàn)行績效考核的目的仍僅僅是作為員工晉升和獎懲的依據(jù)。其內(nèi)容是將原績效考評內(nèi)容中的德、能、勤、績細(xì)分為業(yè)務(wù)數(shù)量、工作質(zhì)量、中心工作、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、滿意度等。每項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)按比例考核，總分為 100 分?？冃Э荚u過程主要包括評價和激勵兩個過程。目前，由于考評工作做得不深不細(xì)，考評結(jié)果難以說服人。因此，考評結(jié)果往往只由人事部門掌握，對外基本上不公開。盡管人事部門也在不斷改進(jìn)考評方法，但績效考評工作仍存在以下問題。

（1）考評過程完整性不夠。一是缺少對考評人員的培訓(xùn)。參加考評的人員在比較短的時間內(nèi)要完成對一定數(shù)量人員的評價打分，如果存在不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，在考評過程中，勢必會產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”，容易出現(xiàn)寬容化傾向，而且參加考評人員會以己之“長”，評人之“短”，致使考評結(jié)果出現(xiàn)誤差。二是缺少考評結(jié)果的分析過程。考評結(jié)束后，沒有找出被考評人員的優(yōu)點和不足之處；沒有分析他的行為是否與組織績效的實現(xiàn)一致，下一步工作中他應(yīng)發(fā)揚什么，應(yīng)改進(jìn)什么。三是缺少有效的績效反饋過程。考評結(jié)果仍處于保密狀態(tài)，結(jié)果也一般不公開，考評結(jié)束后所有考評資料就作為臨時檔案被封存起來。由于考評結(jié)果不公開，員工被考評后也沒有申訴的權(quán)利。

（2）參與考評的代表性不夠。在大多基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，參與測評打分的都是被考評者的同事或部下，上級領(lǐng)導(dǎo)、與其工作相關(guān)部門和組織人事部門不參與測評，顯然測評分?jǐn)?shù)代表性還不夠，測評結(jié)果也不一定真實。

（3）考評的定位準(zhǔn)確性不夠。有針對性地對擬提拔使用人員的素質(zhì)測評與以減員，或以獎勵兌現(xiàn)為目的的考評，盡管參加考評人員相同，但對同一被考人員的考評結(jié)果也有可能完全不同。一般來說，很多考評結(jié)果與被考評者的晉級、提升、發(fā)展都有著密切的關(guān)系，所以它對被考評者的影響是十分重大。在這種情況下，上級為了提拔某人或為某一熟人晉級，就可能給考評者施加一定的壓力，哪怕是提前打招呼，這都會在一定程度上造成評估結(jié)果的失真。同時，考評者懼怕被考評者今后走上崗位后對自己不利，有可能違心地進(jìn)行評分。

（4）考評周期合理性設(shè)置不夠。所謂考核的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次考核。一般來說，中層管理人員應(yīng)實行半年一自考，年底接受一次全面考評。但是，現(xiàn)在大多醫(yī)療機(jī)構(gòu)由于中層管理人員多，平時業(yè)務(wù)繁忙，主要領(lǐng)導(dǎo)對人力資源部門沒有授予考評的權(quán)利，因而對中層管理人員無考評周期之言。

（5）考評指標(biāo)科學(xué)性的設(shè)定不夠。大多數(shù)基層醫(yī)療考評內(nèi)容中的幾項考評指標(biāo)的權(quán)重基本一樣，均為十分制，顯然不科學(xué)。對中層管理人員來說，決策指標(biāo)所占的比分與組織能力、工作業(yè)績所占的權(quán)重應(yīng)不一樣，因中層領(lǐng)導(dǎo)主要是執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的決策來組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營活動，其組織能力、業(yè)務(wù)能力和工作業(yè)績應(yīng)占比較大的比重。

三、基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考評工作改進(jìn)措施

良好的事業(yè)發(fā)展離不開良好的績效考核制度，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的活力大小，很重要的在于薪酬體系是否合理，是否有利于調(diào)動全體醫(yī)護(hù)職工的積極性，是否能增強(qiáng)機(jī)構(gòu)的市場競爭能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。這是迫切需要解決好的重大課題。

（1）進(jìn)一步完善考評過程。完整的考評過程包括考評前的動員、考評員的培訓(xùn)、績效的反饋與溝通和采取相關(guān)的激勵措施。對評定者加強(qiáng)教育訓(xùn)練，使他們認(rèn)識到暈輪效應(yīng)、傾向化等問題的影響，充分理解各評定要素之間的相互關(guān)系，保證考評工作的公正與公平。績效的反饋與溝通是保證考評工作公開的途徑，使員工正確認(rèn)識到自己的考評成績、自身的優(yōu)缺點及下一步的績效改進(jìn)措施。改進(jìn)相關(guān)的激勵措施是強(qiáng)化績效考評工作的效果，實現(xiàn)考評工作目的和機(jī)構(gòu)自身發(fā)展目標(biāo)的有效辦法。

（2）進(jìn)一步修正考評指標(biāo)。企業(yè)員工績效考評主要是五大內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和滿意度。工作態(tài)度、工作能力的考核主要是定性為主，考評的指標(biāo)沒有大的變化。工作業(yè)績的考評以量化為主，涉及的指標(biāo)多，設(shè)計的方法也多。對于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)中層管理者來說，主要是“把事做正確”，因此，他們主要是基于關(guān)鍵績效指標(biāo)情況的考評，可以采用“成功的關(guān)鍵因素法”分析，考核主要有責(zé)任類指標(biāo)、否決類指標(biāo)和輔助責(zé)任類指標(biāo)。責(zé)任類指標(biāo)是必須要完成的，否決類指標(biāo)是不能發(fā)生的。而對于醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和滿意度這兩類指標(biāo)，在績效考評中確定指標(biāo)時，既要參照其他同行業(yè)、同系統(tǒng)的有關(guān)指標(biāo)，又要結(jié)合本單位、本部門的具體情況，確定各項指標(biāo)的目標(biāo)值，使其方便具體操作。

（3）進(jìn)一步改進(jìn)考評方法。堅持核編定崗、動態(tài)調(diào)整的原則，結(jié)合服務(wù)人口、地域特點、人員現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢等因素，科學(xué)合理設(shè)置基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理、專業(yè)技術(shù)、工勤技能三類崗位，結(jié)合醫(yī)護(hù)人員的能力、專業(yè)、特長，對其進(jìn)行綜合考評，并根據(jù)不同崗位的工作職責(zé)、技術(shù)要求、責(zé)任風(fēng)險等要素，適當(dāng)將績效工資向關(guān)鍵崗位、專業(yè)技術(shù)骨干和成績突出的工作人員傾斜，適當(dāng)拉開分配檔次，實行基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)費集中核算和績效管理，規(guī)范基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)收支行為，提高醫(yī)改資金使用效率。

醫(yī)療行業(yè)績效考核辦法范文第3篇

一、案例分析[找文章到大\秘\書-/-一站在手，寫作無憂！]

（一）__公司運作模式的特殊性

__公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業(yè)競爭力情況

__公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，__公司人力資源管理的重點目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與__公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個月。

實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對__公司績效考核方案設(shè)計的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎勵。對結(jié)果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn)行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎(chǔ)；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達(dá)到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到

簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團(tuán)就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資 員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分?jǐn)?shù)

（四）年終獎金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進(jìn)行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個A類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（2）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。

（3）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。

1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25的獎金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎勵

2.1在實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預(yù)算金額—實際發(fā)生的費用）×40；

2.2根據(jù)利潤實現(xiàn)情況進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的25；

3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

3.1獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10；

（2）公司實現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15；

（3）公司實現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20；

（4）公司實現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25；

（5）公司實現(xiàn)401-500萬利潤對應(yīng)提成比例30；

（6）公司實現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法

該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。

（四）績效考核主體

由于員工較少，可以實現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實現(xiàn)公司目標(biāo)。

醫(yī)療行業(yè)績效考核辦法范文第4篇

【Keywords】 small and medium-sized enterprise； salesman； loss； countermeasure analysis

【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0022-02

1 引言

中小企業(yè)的營銷工作是其發(fā)展的核心，營銷業(yè)績的好壞直接關(guān)系著中小企業(yè)的發(fā)展。我們說中小企業(yè)一般是資金規(guī)模小、品牌影響力較弱的企業(yè)，這些因素對營銷人員的影響很大：一方面，企業(yè)難以吸引優(yōu)秀的營銷人員加入，另一方面營銷人員的流動性比較大，致使企業(yè)的營銷業(yè)績不理想，在一定程度上影響了企業(yè)的良好發(fā)展。故此，論文針對中小企業(yè)銷售人員的流失進(jìn)行了分析，并提出了一些對策。

2 當(dāng)前我國中小企業(yè)銷售人員流失的原因

2.1 缺乏完善的企業(yè)文化及治理機(jī)制

中小企業(yè)由于發(fā)展規(guī)模較小，其內(nèi)部建設(shè)也較為松散，部分的規(guī)章制度及文化并沒有結(jié)合時代的發(fā)展需求建立，一直沿用的傳統(tǒng)管理模式及文化，對內(nèi)部人員的管理產(chǎn)生了極大的限制。尤其是銷售人員，這類人員的思想意識較為活躍，自我認(rèn)同感較強(qiáng)，沒有良好的企業(yè)文化氛圍，無法提高其對企業(yè)的忠誠度。同時，管理機(jī)制的不完善，導(dǎo)致管理混亂，信息溝通不暢，降低了員工信任度，最終導(dǎo)致大量營銷人員流失。

2.2 缺乏合理的績效及激勵機(jī)制

銷售人員能夠直接為企業(yè)創(chuàng)造效益，其對企業(yè)績效有著高度的關(guān)注。但由于部分中小企業(yè)的管理存在隨意性，建立的營銷績效考核不符合實際情況，甚至一些考核標(biāo)準(zhǔn)違背了公平、公正原則，不利于營銷團(tuán)隊的穩(wěn)定。同時，雖然有的企業(yè)也建立了一定的激勵機(jī)制，但大都受企業(yè)效益、人為因素的影響，激勵措施的具體執(zhí)行落實情況并不理想，甚至有的偏離了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。銷售人員難以得到與之付出相等的經(jīng)濟(jì)回報，心中難免會產(chǎn)生負(fù)面情緒，對待工作出現(xiàn)消極態(tài)度，最終離職。

2.3 企業(yè)的發(fā)展愿景較差

中小企業(yè)的融資渠道單一，資金流通有限，再加上企業(yè)管理水平偏差等諸多因素，中小企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大受限及技術(shù)創(chuàng)新能力匱乏，導(dǎo)致銷售人員看不到企業(yè)未來良好的發(fā)展前景，出于職業(yè)生涯規(guī)劃考慮，有些銷售人員開始跳槽，選擇那些發(fā)展前景較好的行業(yè)或企業(yè)。

2.4 在營銷培訓(xùn)方面存在缺失

很多營銷人員在剛進(jìn)入企業(yè)任職時，并不具備豐富的行業(yè)知識和工作經(jīng)驗，為了促使?fàn)I銷人員更好、更快地適應(yīng)工作崗位，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益，企業(yè)人事部門必須對營銷人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。并且，定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)也能夠不斷提升營銷人員的綜合素質(zhì)，幫助其掌握領(lǐng)先的行業(yè)知識，進(jìn)而提高其營銷業(yè)務(wù)能力[1]。但是，?牡鼻靶問評純矗?我國很多企業(yè)，尤其是部門設(shè)置不健全，運營成本有限的中小型企業(yè)，對營銷業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作一直持有忽視的態(tài)度，沒有意識到業(yè)務(wù)培訓(xùn)的重要意義，在招納新員工時，更是對經(jīng)驗豐富者青睞有加，而沒有注意到一些經(jīng)驗欠缺但潛力十足的人才。這些情況往往會導(dǎo)致中小企業(yè)人員儲備不足，且人才流失率高，企業(yè)發(fā)展頻頻受阻。

3 提高銷售人員對中小企業(yè)忠誠度的有效措施

3.1 完善管理機(jī)制，建立良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的沉淀，對企業(yè)員工具有積極的指導(dǎo)作用。同時，企業(yè)文化的建設(shè)也具體體現(xiàn)了一個企業(yè)的綜合實力，反映了企業(yè)文明的發(fā)展程度。因此，中小企業(yè)要想提高核心競爭力，留住更多的員工，就必須積極創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，形成企業(yè)獨特的價值觀和經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而為員工提供一個良好的工作氛圍，提高員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，愿意與企業(yè)共同成長，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和自身的價值。在企業(yè)文化的熏陶中，企業(yè)各個部門、各個員工都緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通力合作，尤其銷售人員能夠圍繞企業(yè)的目標(biāo)積極努力，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)與可持續(xù)性發(fā)展。此外，企業(yè)應(yīng)站在市場角度，積極擴(kuò)大融資渠道，提高資金流通度，還要結(jié)合市場發(fā)展需求，積極擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，使員工看到未來的發(fā)展前景，與企業(yè)一起努力。

3.2 制定完善的薪酬福利方案

經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)薪酬福利的制定與銷售人員的離職有著莫大的關(guān)系，完善的薪酬福利方案會極大地激發(fā)銷售人員的工作動力和主動性。因此，中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的情況及特點，對銷售人員制定優(yōu)厚的薪酬待遇，以及社會福利和醫(yī)療、就業(yè)、養(yǎng)老等社會保障措施，提高銷售人員的工作責(zé)任感和忠誠度。同時，還要為其提供參與企業(yè)重大事項討論、決策的機(jī)會。此外，銷售人員一般是多勞多得，銷售工作拼的就是業(yè)績，銷售人員所要承受的壓力相較于一般的工作崗位要大很多，所以要在日常工作過程中，注重“減壓”，在日常加班薪酬、獎金和津貼之外，針對其敬業(yè)態(tài)度和業(yè)績奉獻(xiàn)，對做出突出貢獻(xiàn)者予物質(zhì)獎勵，實現(xiàn)薪酬收入的多元化，提高物質(zhì)收入。

3.3 設(shè)立差異化的績效考核評價指標(biāo)

為鼓勵銷售人員積極向上，努力提高業(yè)務(wù)能力，中小企業(yè)應(yīng)建立崗位能力甄別制度，依據(jù)崗位所要求的業(yè)務(wù)技能，將其區(qū)分為：見員工、三級核心員工、二級核心員工、一級核心員工，使每名核心員工明晰自己所處的位置和發(fā)展方向。同時，定期組織考核，并制定具體的考核辦法，隨著級別的提高，考核的內(nèi)容難度逐漸加大，對于考核不達(dá)標(biāo)者給予三次機(jī)會，第三次還不達(dá)標(biāo)者降級。這種差異化的績效考核評價指標(biāo)有利于明確各個銷售人員所處的位置，以及日后的工作方向，為其創(chuàng)造更好的晉升空間。

3.4 優(yōu)化培訓(xùn)與晉升制度

首先，加強(qiáng)銷售人員職業(yè)觀指導(dǎo)，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃。對銷售人員而言，工作的著眼點絕不應(yīng)僅停留于工作本身，如何制定科學(xué)合理的生涯規(guī)劃，是能否成功的關(guān)鍵。在銷售人員進(jìn)入崗位伊始，就要根據(jù)員工性格及特長，幫助其制定科學(xué)而又富有可操作性的個人生涯發(fā)展規(guī)劃，隨時加以評測、督查，并施加有效干預(yù)。平時要多鼓勵其多參加個人學(xué)習(xí)，并且為銷售人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會，讓他們實現(xiàn)自身的價值，給他們更多的發(fā)展空間。其次，改變企業(yè)人才培養(yǎng)模式，拓寬職業(yè)發(fā)展通道[2]。企業(yè)要根據(jù)銷售人員年齡、學(xué)歷等的差異，按照人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行通道劃分，并針對各職業(yè)發(fā)展路徑劃分所?h及的晉升職位及層級；明確各職級晉升時所具備的各類技能。同時，建立多渠道成才晉升機(jī)制。實施雙晉升通道，即業(yè)務(wù)通道+管理通道。

醫(yī)療行業(yè)績效考核辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞:醫(yī)改政策；醫(yī)院預(yù)算管理；績效考核；財務(wù)管理

一、引言

國務(wù)院2009年3月17日公布深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，制定近期目標(biāo)：有效減輕居民就醫(yī)費用負(fù)擔(dān)切實緩解看病難、看病貴；長遠(yuǎn)目標(biāo)：建立健全覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，醫(yī)改的實施最終實現(xiàn)公立醫(yī)院的自主發(fā)展。醫(yī)改的過程中將逐步取消藥品加成，這將給藥占比大多50%左右的公立醫(yī)院帶來很大沖擊，收入構(gòu)成的重新組合，可支配收入的減少，如何在這場醫(yī)改戰(zhàn)爭中穩(wěn)步發(fā)展是醫(yī)院管理層近期深入思考的一大難題，也為醫(yī)院的財務(wù)管理提出新的挑戰(zhàn)。預(yù)算管理作為財務(wù)管理的的重要手段，對于把握收支管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、實現(xiàn)資源的再次分配等具有重要的積極作用。在現(xiàn)行醫(yī)改背景下，如何有效發(fā)揮預(yù)算的職能，提升醫(yī)院財務(wù)管理水平，緩沖醫(yī)改政策對醫(yī)療市場所帶來的經(jīng)濟(jì)沖擊，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點，合理配置醫(yī)院經(jīng)濟(jì)資源，節(jié)約成本，合理開支是目前醫(yī)院財務(wù)管理的熱點。

二、醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

公立醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)行一般是年度預(yù)算管理為主，在預(yù)算層面上側(cè)重于財務(wù)預(yù)算，較少考慮業(yè)務(wù)預(yù)算與專門決策預(yù)算。在多方面了解公立醫(yī)院的預(yù)算管理情況過程，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個方面問題：(一)預(yù)算管理觀念薄弱預(yù)算管理的作用在企業(yè)管理中逐步引起重視，但在公立醫(yī)院中，觀念較為薄弱。大多醫(yī)院開展預(yù)算管理是為應(yīng)對上級部門檢查，而非工作切實需要而開展，如此導(dǎo)致預(yù)算管理在實際工作中一方面不受重視，另一方面流于形式。主要體現(xiàn)在人員配置方面簡單隨意，無專業(yè)的軟件配合預(yù)算管理的執(zhí)行，一般是通過自制excel表格進(jìn)行統(tǒng)計，極容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)的丟失、錯誤，不利于預(yù)算管理數(shù)據(jù)的留檔歸存；預(yù)算的制定與執(zhí)行層面對預(yù)算的重要性認(rèn)識不足，忽略其重要性，對于預(yù)算的編制較為隨意，對于預(yù)算的超支處理意識較為松散，部門間不重視年度預(yù)算執(zhí)行與反饋情況。(二)預(yù)算管理脫離財務(wù)管理醫(yī)院預(yù)算管理在日常工作中，脫離財務(wù)管理。一是通常僅有支出預(yù)算，無收入預(yù)算管理，更無從談起全面預(yù)算；二是預(yù)算管理流于形式，未充分發(fā)揮預(yù)算管理的效力?，F(xiàn)行預(yù)算管理大多以支出預(yù)算為主，收入預(yù)算很少涉及。隨著醫(yī)改的到來，收入的預(yù)算管理應(yīng)逐步予以重視，特別是在藥品加成取消后，如何正確合理估計當(dāng)年收入總額，進(jìn)而統(tǒng)籌安排當(dāng)年業(yè)務(wù)開支，是醫(yī)改政策下預(yù)算管理的重要難題。預(yù)算管理與財務(wù)管理的銜接方面存在空白，以現(xiàn)行流量表的編制為例，現(xiàn)金流量表在一定程度上可以與預(yù)算管理起到勾稽關(guān)系的作用，能夠監(jiān)督預(yù)算管理的執(zhí)行力度。而在醫(yī)院財務(wù)報表的提供和使用過程中，大多醫(yī)院僅做年度的現(xiàn)金流量核算，并未制作現(xiàn)金流量表的月度報表，很難起到預(yù)算管理與財務(wù)管理的互相牽制作用。人員專業(yè)性匱乏、軟件使用的落伍，表面上預(yù)算管理融入財務(wù)管理中，但實際上預(yù)算管理獨立于財務(wù)管理，預(yù)算的執(zhí)行情況也很難與財務(wù)記賬處理進(jìn)行核對，實現(xiàn)互相牽制。(三)預(yù)算管理未與績效考核掛鉤預(yù)算考核評價作為預(yù)算管理的重要模塊，與醫(yī)院的績效考核緊密聯(lián)系，預(yù)算考核評價是績效考核的重要組成部分，是醫(yī)院在衡量各部門業(yè)績、工作成效的重要指標(biāo)。而現(xiàn)行公立醫(yī)院績效考核辦法中鮮少將預(yù)算管理執(zhí)行情況納入考核體系中。但在廣大企業(yè)中，預(yù)算管理與績效考核融合較為緊密，能夠發(fā)揮預(yù)算管理在內(nèi)部控制方面的高效作用，績效預(yù)算管理的概念也廣為學(xué)術(shù)界、社會界運用。績效預(yù)算管理可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化業(yè)績考核的體系，真正發(fā)揮評價激勵機(jī)制在醫(yī)院預(yù)算管理中的具體應(yīng)用。

三、完善企業(yè)資金預(yù)算管理的建議

鑒于目前醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀與存在的問題，為提升預(yù)算管理的水平，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制，緩沖醫(yī)改政策所帶來的沖擊，特提出以下幾點建議。(一)提升醫(yī)院資金預(yù)算管理觀念提升醫(yī)院預(yù)算管理觀念，首先成立專門的團(tuán)隊或者配備專門的預(yù)算管理專員進(jìn)行預(yù)算管理，設(shè)置預(yù)算管理崗位，提升預(yù)算管理工作在財務(wù)工作中的重要性。其次，強(qiáng)化對預(yù)算管理專員的培訓(xùn)，及時應(yīng)對醫(yī)療市場環(huán)境、信息技術(shù)的更新變革，最后科學(xué)編制預(yù)算，通過科學(xué)編制盡力做到讓醫(yī)院各級部門能夠?qū)λ媾R的風(fēng)險有全面的審視，及時了解醫(yī)院的內(nèi)部環(huán)境和所面臨的外面環(huán)境與風(fēng)險，為各部門指出提高管理水平的方向。在預(yù)算管理觀念上應(yīng)在日常工作中多予以宣傳與引導(dǎo)，強(qiáng)化預(yù)算管理重要性，增強(qiáng)關(guān)注、執(zhí)行預(yù)算管理的意識。(二)實現(xiàn)預(yù)算管理與財務(wù)管理的有效銜接在預(yù)算的編制方面公立醫(yī)院盡量采用全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，全方位多角度監(jiān)控醫(yī)改政策給醫(yī)院財務(wù)管理所帶來的沖擊，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)新的經(jīng)濟(jì)增長點，合理統(tǒng)籌安排醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)開支，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益；預(yù)算管理與財務(wù)管理的銜接一方面要在財務(wù)審批流程上進(jìn)行銜接，各項開支的審批均通過預(yù)算登記管理，可以通過預(yù)算有效控制醫(yī)院的開支；每月終了預(yù)算登記匯總與現(xiàn)金流量表進(jìn)行核對，互相牽制，真正實現(xiàn)財務(wù)與預(yù)算的一體化管理。必要時也可在財務(wù)管理軟件中購買預(yù)算管理模塊，在財務(wù)管理中監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，在預(yù)算管理中反饋財務(wù)管理水平。(三)將預(yù)算管理納入績效考核公立醫(yī)院預(yù)算管理與績效考核脫節(jié)的主要原因有：一是預(yù)算管理一般是按照年度編制，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析匯總也是在年終進(jìn)行，而績效考核是每月進(jìn)行，是時間方面兩者無法有效銜接。二是預(yù)算管理納入績效考核需要公立醫(yī)院在賬務(wù)處理方面嚴(yán)謹(jǐn)、對于費用的發(fā)生、處理極為規(guī)范，目前公立醫(yī)院財務(wù)管理環(huán)境、財務(wù)管理水平、財務(wù)管理相配套的軟件設(shè)施難以實現(xiàn)。在收入預(yù)算方面，建立評價指標(biāo)體系，通過制定預(yù)算績效的目標(biāo)，成立約束和激勵機(jī)制，使醫(yī)院管理走向戰(zhàn)略化及精細(xì)化。所以醫(yī)院的業(yè)績評價指標(biāo)體系應(yīng)該包括社會和經(jīng)濟(jì)效益等綜合考評。在醫(yī)改背景下，醫(yī)院應(yīng)設(shè)置包括財務(wù)及非財務(wù)預(yù)算、適時過程的監(jiān)控與評估、創(chuàng)新能力和社會效益等全面的績效預(yù)算管理體系，通過對績效預(yù)算的編制與監(jiān)控，對比預(yù)算和實際的差異，建立動態(tài)的評價指標(biāo)以便于實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)結(jié)余。綜上，預(yù)算管理工作在醫(yī)院財務(wù)管理工作之中的重要性不容忽視，在現(xiàn)行信息化、數(shù)據(jù)化大型推廣的背景下，保持預(yù)算管理工作在醫(yī)改政策的適應(yīng)性對財務(wù)管理工作提出一項新的課題。此外，在現(xiàn)行大數(shù)據(jù)時代，如何利用好，發(fā)揮好大數(shù)據(jù)中心在預(yù)算管理工作的作用也是財務(wù)人員應(yīng)重點學(xué)習(xí)與關(guān)注的事項。

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