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建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文第1篇

[關(guān)鍵詞]工程項目管理；信息技術(shù)；影響

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.211

1 引 言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代信息技術(shù)滲透到各行各業(yè)。農(nóng)業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、機(jī)械制造業(yè)以及房地產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域無不深受其影響，信息技術(shù)有效提高了這些行業(yè)的生產(chǎn)效率，工程項目管理領(lǐng)域業(yè)也發(fā)生了巨大的變化。

2 我國建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀

我國在20世紀(jì)80年代初期引入項目管理理念，日本大成建設(shè)株式會社在魯布革水電站引水導(dǎo)流工程的施工過程中運(yùn)用先進(jìn)的管理理念，使工程工期縮短了5個月，工程質(zhì)量達(dá)到了優(yōu)良水平。魯布革水電站是我國第一個實施工程項目管理的工程，魯布革水電站的成功，使全國認(rèn)識到現(xiàn)代的管理理念對于工程建設(shè)的成功具有十分重要的作用。至此，全國掀起一股學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗的熱潮，許多工程都相繼引入項目管理的理念，并且實行項目管理體制，項目管理的概念逐漸在國內(nèi)被熟識。

三十多年來，伴隨著我國信息技術(shù)的普及，項目管理在我國由純手工操作到現(xiàn)在借助現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)項目管理，其效率得到了極大的提高。但是我們也看到，當(dāng)前我國建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域也顯現(xiàn)出大量的問題，許多建設(shè)項目發(fā)生質(zhì)量事故、安全事故、預(yù)算超支、延誤工期等問題，如“11?24”豐城電廠冷卻塔坍塌事故、永清縣劉街春蕾幼兒園“12?13”校舍坍塌事故、河北萬聚房地產(chǎn)開發(fā)有限公司萬聚?凱旋城綜合樓“7?18”坍塌事故等。這些事故的頻發(fā)，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)安全造成了巨大的損失，也讓我們明白我國的建設(shè)工程項目管理存在著許多問題亟待解決。導(dǎo)致這些問題頻發(fā)的原因是多方面的，其中和我們利用現(xiàn)代信息技術(shù)的水平不高有很大關(guān)系。

工程項目建設(shè)過程中參與主體較多，需要協(xié)調(diào)多方的利益，項目管理過程非常復(fù)雜，這導(dǎo)致預(yù)期的項目管理目標(biāo)往往不能實現(xiàn)。對大型復(fù)雜的工程，在項目管理尤其是施工過程中不僅任務(wù)重、工期短，而且涉及的行業(yè)多、專業(yè)多，僅僅依靠傳統(tǒng)手工管理很難實現(xiàn)預(yù)期的工程目標(biāo)。現(xiàn)代信息技術(shù)的運(yùn)用，將有利于工程項目管理的目標(biāo)的實現(xiàn)。目前已有大量的工程項目管理軟件，許多企業(yè)也配置了相關(guān)軟件，但在使用中仍存在諸多問題：①管理工作不規(guī)范。隨著建筑業(yè)的快速發(fā)展，許多中小型建筑企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，很多企業(yè)在管理上沒有規(guī)范化的公司章程，這使得工程項目管理效率低下。②掌握信息技術(shù)的水平較低。許多建筑企業(yè)中，工程項目相關(guān)人員仍在使用原始的管理手段，尚不能較好掌握現(xiàn)代信息技術(shù)，許多基本的專業(yè)軟件不能被熟練使用。③對信息技術(shù)重視不夠。許多項目都配置了項目管理軟件，但是在實際工程項目管理的過程中，往往存在工作過程的S意性，對軟件的使用率較低，使得先進(jìn)的管理手段難以顯示出它們的效果。

3 信息技術(shù)對工程項目管理的影響

3.1 工程項目管理的效率更高

工程項目管理的任務(wù)包含成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、合同管理、安全管理和信息管理等，每項任務(wù)又涉及不同的專業(yè)，因此工程項目管理的工作煩瑣、任務(wù)重。在傳統(tǒng)的手工管理中，成本的計算、進(jìn)度的控制、信息的管理等都需要手工操作，工作量不僅繁重，而且容易出現(xiàn)錯誤。信息技術(shù)的出現(xiàn)，相關(guān)工作不需要手工操作，借助計算機(jī)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力，相關(guān)任務(wù)化繁為簡，大大提高了工作效率。當(dāng)前，不僅有針對性強(qiáng)的專業(yè)軟件，還有綜合性的項目管理軟件，不同類型的工程項目可以根據(jù)自身實際選取適合的軟件進(jìn)行項目管理。信息技術(shù)對工程項目管理效率的影響可以從以下幾個方面來分析：①減少了手工工作量，如進(jìn)度計劃的編制、工程量的計算、合同管理、招投標(biāo)管理、信息管理等都可采用軟件來進(jìn)行；②數(shù)據(jù)輸入工作量大大減少。計算機(jī)和存儲設(shè)備的應(yīng)用，使得數(shù)據(jù)的輸入變得更加簡單和快捷；③使信息查詢更加便捷；④利用BIM技術(shù)，工程項目建設(shè)各階段都可通過BIM平臺呈現(xiàn)在項目管理者眼前，這有利于及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的問題，從而縮短工期和節(jié)約成本。

3.2 將工程項目生命周期內(nèi)的各階段聯(lián)系起來

一個工程項目的生命周期包含四個階段，項目策劃決策階段、項目準(zhǔn)備階段、項目實施階段和項目竣工驗收階段，每個階段密不可分，它們之間存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系，前一階段的工作結(jié)果是后一階段的基礎(chǔ)。然而，各階段實施主體往往不同，各階段往往是割裂的，導(dǎo)致信息流通不暢，使得后一階段的工作很難完全吸收前一階段的工作成果?，F(xiàn)代信息技術(shù)的出現(xiàn)，特別是BIM技術(shù)的興起，使得各階段通過BIM平臺實現(xiàn)信息共享，每一階段都能通過BIM平臺獲取最新的項目信息，這樣項目生命周期的各階段都有機(jī)地聯(lián)系起來。

3.3 將工程項目管理的各目標(biāo)要素聯(lián)系起來

工程項目管理的三大目標(biāo)（時間、成本和質(zhì)量），它們之間往往相互矛盾，時間的縮減往往引起成本的增加和質(zhì)量的降低，質(zhì)量的提高又使得進(jìn)度變慢以及成本增加，成本的降低又使得質(zhì)量降低和時間延誤。如何協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系，是項目管理的重要任務(wù)。借助現(xiàn)代信息技術(shù)，三大目標(biāo)之間有任何一方發(fā)生改變，只要輸入數(shù)據(jù)都能通過信息系統(tǒng)計算出對其他方的影響。這將工程項目管理的各目標(biāo)要素聯(lián)系起來，方便項目管理人員實現(xiàn)管理目標(biāo)。

3.4 使工程項目管理可視化

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，使建設(shè)工程可在設(shè)計階段通過三維模型展示出來，工程人員通過模型便可直觀地對工程進(jìn)行了解。在施工階段，通過視頻模擬，使施工人員提前了解施工過程中可能出現(xiàn)的問題，以便及時制定應(yīng)對措施。隨著BIM技術(shù)的興起，建設(shè)工程項目管理也將變得可視化，成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理等都可通過模型直觀地呈現(xiàn)出來。

4 結(jié) 論

傳統(tǒng)工程項目管理工作效率較低、工作量大、計算煩瑣，隨著信息化的推進(jìn)，工程項目管理必然走向信息化的發(fā)展道路?，F(xiàn)代信息技術(shù)對工程項目管理的影響是多方面的，對成本的管理、質(zhì)量的控制、進(jìn)度的管理、安全的管理都具有重要意義。充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將有利于我國工程項目管理和國際社會接軌，促進(jìn)我國工程項目管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李亭亭，吳獻(xiàn)，尹莉，等.BIM技術(shù)在工程建設(shè)項目中的應(yīng)用研究[J].土木建筑工程信息技術(shù)，2014（1）：92-95.

[3]唐勁松.我國工程項目管理中的若干問題與發(fā)展模式研究[J].山西建材，2017（2）：274.

建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】甲方；建筑工程；項目管理

引言

社會的發(fā)展和科技的進(jìn)步促使工程建設(shè)行業(yè)不斷前進(jìn)，建筑物的功能也日新月異，不斷增加。建筑工程項目是一個多主體參與的工程，參建單位的工作質(zhì)量同建筑工程項目的質(zhì)量息息相關(guān)。主體責(zé)任單位就是在工程項目中參與的建設(shè)、設(shè)計、施工和監(jiān)理等單位。近年國際上通用，接近我國目前推行的工程管理模式：一是PM（Project Management），即建設(shè)工程項目管理服務(wù)，這主要是指業(yè)主委托某一個工程咨詢或管理公司代表其對工程項目從招標(biāo)開始到竣工驗收期間進(jìn)行的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、合同等全過程控制與管理服務(wù)；二是CM（Construction Management），是由業(yè)主直接對承包商進(jìn)行工程建造階段的施工總承包的項目管理；三是DM（Development Management），是指業(yè)主或投資者、開發(fā)商從建設(shè)工程項目策劃、征地開始到包括籌集資金、建筑（方案）設(shè)計、采購、組織施工，直到進(jìn)行竣工驗收和使用試運(yùn)行的全過程項目管理；四是FM（Facility Management）即物業(yè)項目管理，是指物業(yè)公司從項目策劃設(shè)計到施工階段就要進(jìn)行參與并考慮工程項目完成后的物業(yè)管理，包括開發(fā)、建設(shè)、使用和維修服務(wù)等管理；五是BOT項目管理模式（Build Operate Transfer），直譯為“建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓”。BOT實質(zhì)上是基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)和經(jīng)營的一種方式[1]。建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或運(yùn)營階段）[2]，從項目管理的整個動態(tài)過程來看，無論采用何種管理模式，甲方在項目管理中重要作用不可忽視，文章主要對甲方在甲方在建筑工程中的項目管理的問題進(jìn)行探究，從控制、管理等方面提出有效的策略，確保甲方在項目管理工作中更好的發(fā)揮作用，確保建筑工程的順利實施和工程的質(zhì)量。

1. 存在的問題研究

由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程的總集成者――人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。業(yè)主方項目管理的任務(wù)主要有“三控、三管、一協(xié)調(diào)”：安全管理、投資管理、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)，從業(yè)主方利益出發(fā)，其項目管理的目標(biāo)包括：投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)， 三者互為一體卻又相互影響和制約，所以在管理過程中出現(xiàn)各種各樣的問題。

目前，甲方在建筑工程項目管理中主要存在以下幾個問題。

第一，在項目決策階段，編制的可行性研究報告不符合客觀實際?？尚行匝芯渴侵笇M建項目有關(guān)的自然、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等進(jìn)行調(diào)研、分析比較以及預(yù)測建成后的社會經(jīng)濟(jì)效益。在此基礎(chǔ)上，綜合論證項目建設(shè)的必要性，財務(wù)的盈利性，經(jīng)濟(jì)上的合理性，技術(shù)上的先進(jìn)性和適應(yīng)性以及建設(shè)條件的可能性和可行性，從而為投資決策提供科學(xué)依據(jù)。目前，我國普遍存在的情況是，項目初始，建設(shè)方委托設(shè)計院或?qū)I(yè)咨詢單位編制可行性研究報告，而設(shè)計院或咨詢單位出于自身利益及下一步工作，往往會人為摻“水”，例如：有的有意壓低設(shè)備價格和建筑安裝費用，降低投資估算；有的有意壓低成本，抬高產(chǎn)品售價，滿負(fù)荷生產(chǎn)，無庫存積壓，抬高經(jīng)濟(jì)效益；有的對各種風(fēng)險分析則輕描淡寫，有意降低項目風(fēng)險等等；把“可行性”編制成“可批性”，甚至編制成“可騙性”，最終導(dǎo)致項目概算超標(biāo)、項目虧損等。

第二，設(shè)計質(zhì)量不能完全滿足用戶需求。工程項目設(shè)計是根據(jù)建設(shè)工程的要求，對工程項目所需的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資源、環(huán)境進(jìn)行綜合分析論證，設(shè)計在技術(shù)上是否可行、工藝是否先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)是否合理、設(shè)備是否配套、結(jié)構(gòu)是否安全可靠等，都將決定工程項目建成后的功能和使用價值，以及工程實體的質(zhì)量。設(shè)計階段由于甲方自身專業(yè)技術(shù)管理人員能力等方面，未能有效的進(jìn)行質(zhì)量控制，進(jìn)而出現(xiàn)很多問題。例如：工程設(shè)計質(zhì)量差，許多設(shè)計問題是在施工過程中暴露出來，必須對設(shè)計進(jìn)行補(bǔ)充變更，造成施工單位停工等設(shè)計圖，對工期以及項目造價帶來很大影響[3]。

第三，由于建筑工程本身的特殊性，對于其管理人員技術(shù)水平要求比較高，目前甲方主要是從事生產(chǎn)的企業(yè)或者政府及事業(yè)單位，從事工程管理的人員缺乏綜合技術(shù)能力，這將對施工過程中的工期、安全、費用等方面帶來負(fù)面作用；目前的建筑工程管理人員素質(zhì)與實際工作的需求之間還有距離，尤其缺乏既精通工程技術(shù)、又通曉管理業(yè)務(wù)、具有戰(zhàn)略眼光的復(fù)合性管理人才，因此如何提高建筑管理人員綜合素質(zhì)，從而有效地降低工程損失、提高工程效益就成為建筑企業(yè)面臨的一個重大課題[4]。

第四，監(jiān)理工作不規(guī)范導(dǎo)致現(xiàn)場管理存在漏洞。工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，他是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)，我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇；從事工程監(jiān)理活動，應(yīng)當(dāng)遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)范性文件，嚴(yán)格執(zhí)行工程建設(shè)程序、國家工程建設(shè)強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)，遵循守法、誠信、公平、科學(xué)的原則，認(rèn)真履行監(jiān)理職責(zé)。目前我國采用的兩種監(jiān)理方式為“大業(yè)主、小監(jiān)理”、“小業(yè)主、大監(jiān)理”，“大業(yè)主、小監(jiān)理”要求業(yè)主有較強(qiáng)的管理能力，需要業(yè)主投入較多的管理資源，業(yè)主為項目投入的人員規(guī)模較大，監(jiān)理職責(zé)一般僅局限在對施工階段的質(zhì)量、安全的檢查與控制，而對工程的進(jìn)度管理和投資管理權(quán)限很少，且業(yè)主與監(jiān)理權(quán)責(zé)交叉重疊；而在“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式下，通過業(yè)主充分授權(quán)，監(jiān)理職能可以向前延伸，使監(jiān)理在設(shè)計階段、招投標(biāo)階段提前介入，更好地了解業(yè)主的建設(shè)意圖和要求，有利于更好地保證工程建設(shè)質(zhì)量和安全，更好地實現(xiàn)項目的目標(biāo)。并且，根據(jù)業(yè)主的需要和進(jìn)一步授權(quán)，這種模式甚至可以進(jìn)一步延伸，向“代建制”過渡，從而形成代建――監(jiān)理一體化的管理模式。 但在實際應(yīng)用過程中兩種模式都存在許許多多的問題，“大業(yè)主、小監(jiān)理”模式下由于業(yè)主較為強(qiáng)勢，監(jiān)理容易退縮，施工管理過程中會推卸責(zé)任，加大業(yè)主方工作量，不能充分發(fā)揮監(jiān)理的專業(yè)作用；“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式下出現(xiàn)過監(jiān)理方利用手里的職權(quán)，不能按照公平性，以法律和有關(guān)合同為準(zhǔn)繩，維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，受社會風(fēng)氣的影響，一些不合格監(jiān)理人員，損害了業(yè)主與施工雙方的利益。

合同管理：合同是整個項目管理過程中最為重要及核心的一步，所有的工作都是圍繞合同展開，合同管理不止是針對施工方，更要加強(qiáng)對設(shè)計、監(jiān)理等單位進(jìn)行詳細(xì)的管理。合同中要寫清楚對施工隊伍的要求，，提出明確的獎罰條款，還要指派專人跟蹤、檢查，在監(jiān)理管理上，合同中對其工作標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)承諾、工作的內(nèi)容等要詳細(xì)的約定，規(guī)范其工作，合同中還要規(guī)定在項目監(jiān)理的管理考核也應(yīng)當(dāng)納入到項目管理中，這樣通過加強(qiáng)合同的管理，從合同上約束監(jiān)理單位的責(zé)任才能確保施工監(jiān)理工作質(zhì)量的根本。通過合同可以將進(jìn)度、質(zhì)量、費用安全等一系列工作納入合同考核范圍內(nèi)，根據(jù)項目特效采取總價或者單價合同，也可以增加許多獎勵條款等，激發(fā)各單位參與的積極性，以主人翁的態(tài)度去進(jìn)行項目管理。一份合同的簽署需要技術(shù)、管理等部門一起協(xié)作完成，如此才能發(fā)揮其真正作用。

資料管理：建筑工程的結(jié)算作為最后的一個環(huán)節(jié)，也是最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，建筑工程竣工的時候要確保相關(guān)的技術(shù)資料準(zhǔn)確而且完整。建筑工程的竣工圖和施工資料作為評定工程技術(shù)檔案的內(nèi)容是后期進(jìn)行維修的依據(jù)。資料管理工作不能只能留在項目結(jié)束后進(jìn)行，而應(yīng)穿插在項目管理過程中，通過資料來檢查規(guī)范過程施工管理，一份好的資料可以反映出施工的所有環(huán)境，所以過程中的資料檢查是必不可免的，這樣對監(jiān)理的工作態(tài)度得以監(jiān)督和提升，有助于項目建設(shè)。

2.3做好各方面的協(xié)調(diào)工作

甲方在建設(shè)工程項目管理重要做好技術(shù)協(xié)調(diào)工作，對一個建設(shè)工程而言，業(yè)主方往往是建設(shè)工程的總組織者和總集成者。作為一個項目信息的主持者，甲方的技術(shù)協(xié)調(diào)工作應(yīng)當(dāng)從項目管理的組織結(jié)構(gòu)、制約機(jī)制等方面進(jìn)行。做好技術(shù)協(xié)調(diào)工作就應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的協(xié)調(diào)程序，基于項目管理的實踐經(jīng)驗，首先，做好法律和經(jīng)濟(jì)制約機(jī)制的協(xié)調(diào)管理，這也是甲方做好技術(shù)協(xié)調(diào)工作的關(guān)鍵。另外，制定嚴(yán)格的協(xié)調(diào)管理程序，這是甲方做好技術(shù)協(xié)調(diào)工作條件，而好的技術(shù)和信息協(xié)調(diào)也應(yīng)該依賴于科學(xué)嚴(yán)密的協(xié)調(diào)程序，對于各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該客觀的分析，多方面的控制[6]。

為了保障信息能夠準(zhǔn)確而又順暢的在參與工程建設(shè)的系統(tǒng)間流動，甲方要能促使自己成為一個高效的信息中心。建立以甲方和監(jiān)理為主的機(jī)構(gòu)，通過專人的指揮解決施工中單位直接的協(xié)調(diào)問題。

對影響工程質(zhì)量的問題要通過制定科學(xué)的管理體制，從技術(shù)和制度上使得每個部分的人員明確自身的責(zé)任，協(xié)調(diào)彼此間的關(guān)系，能及時的對出現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通和交流，及時解決。

3.結(jié)論

建筑工程項目管理作為建筑工程建設(shè)中的一個重要的環(huán)節(jié)，要求施工中的各項工作都得到足夠重視和關(guān)注。有效的項目管理也是保障建筑物質(zhì)量、安全以及社會效益的一個關(guān)鍵，伴隨著中國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，在提高甲方項目管理水平的同時也應(yīng)當(dāng)提高施工單位的施工質(zhì)量，監(jiān)理設(shè)計單位的服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)和社會創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益[7]。

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建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文第3篇

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)；項目結(jié)構(gòu)圖；工作流程圖；分工

工程項目管理為工程建設(shè)提供了管理的理論基礎(chǔ)和操作依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)代組織論的觀點，系統(tǒng)思想是項目管理的基本思想。建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征：

單次性 建設(shè)項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；

全壽命周期持續(xù)時間長 建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運(yùn)營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長；

參與單位多 一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個單位共同完成，它們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。影響建設(shè)項目系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。其中人的因素包括：（1）建設(shè)單位和該項目所有參與單位如設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；（2）該項目所有參與單位如設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。其中方法與工具包括：（1）建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2）所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具。

系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，是用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。對于系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)要有得力的工具作為依托，組織工具對項目目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義。[1]

1 項目結(jié)構(gòu)圖

項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。矩形框表示工作任務(wù)，或第一層、第二層子項目等，矩形框之間的連接用連線表示。

項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點并參考以下原則進(jìn)行[2]：

（1）考慮項目進(jìn)展的總體部署；

（2）考慮項目的組成；

（3）有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；

（4）有利于項目目標(biāo)的控制；

（5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。

2項目管理的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。

2.1職能結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是通過設(shè)立各個權(quán)責(zé)明確的職權(quán)部門，職能領(lǐng)導(dǎo)者配備相應(yīng)的下屬人員，以集權(quán)化的方式縱向的控制企業(yè)各個層級，使企業(yè)得以有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。該種模式是項目管理的基本組織結(jié)構(gòu)。一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可以根據(jù)它的的管理職能對其直接或者間接的的下屬工作部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達(dá)的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。

職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生專業(yè)化的優(yōu)勢并減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，成員有一個在他們具體專業(yè)知識和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境，技術(shù)專家可以同時為不同的項目效力，部門內(nèi)比較容易溝通，工作效率高，重復(fù)工作少。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點是部門間溝通不暢，各部門往往為追求職能部門的目標(biāo)而看不到全局目標(biāo)，不以項目或客戶為主，不注重與其他職能部門的團(tuán)隊協(xié)作，使整個組織具有一種狹隘性，致使責(zé)任不明確、部門間協(xié)作成本增大，當(dāng)項目任務(wù)出現(xiàn)問題時，互相推諉與指責(zé)，解決問題速度緩慢。

2.2線性結(jié)構(gòu)

每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只能有一個直接的上級部門，每一個工作部門只有唯一的一個指令源，是國際上建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式。特大型組織系統(tǒng)中，路徑過長，不適用。應(yīng)用于軍事組織系統(tǒng)，建設(shè)項目管理組織等。

2.3矩陣結(jié)構(gòu)

一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策，也可以采用以縱向工作部門指令為主或橫向工作部門指令為主。用于大型組織系統(tǒng)。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是在組織內(nèi)既按履行職能的不同設(shè)立職能部門，又按項目任務(wù)的不同設(shè)立項目部門，項目負(fù)責(zé)人對項目結(jié)果負(fù)責(zé)，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發(fā)揮作用完成項目任務(wù)。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是組織成員及相應(yīng)設(shè)備屬于職能部門，他們能夠為適應(yīng)項目的變化需要而在各項目之間流動，成員的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能及設(shè)備可供所有項目應(yīng)用，從而能有效利用資源，減少重復(fù)和冗余。不同部門的專家可通過項目實施過程進(jìn)行交流和合作，信息傳遞迅速，發(fā)現(xiàn)問題及時，反應(yīng)迅速。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點是項目團(tuán)隊成員有兩個匯報關(guān)系，若分配某個成員同時在數(shù)個項目中工作，這個成員就會有好幾個經(jīng)理，這會由于工作優(yōu)先次序而產(chǎn)生不安和沖突。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在涉及到工作優(yōu)先次序、項目中具體人員的分配、工作中的技術(shù)方案，以及項目變化等方面時有可能產(chǎn)生矛盾沖突，如果二者之間權(quán)力分配模糊不清，會因權(quán)力斗爭而導(dǎo)致項目運(yùn)行困難。

3施工管理的任務(wù)分工

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。

為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)[3]。

每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整[4]。

4職能分工與工作流程

管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃――提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析；（3）決策；（4）執(zhí)行；（5）檢查[5]。

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。

工作流程組織是一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。

5項目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與選擇

隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，不斷產(chǎn)生新的項目投資需求，但同時市場競爭也更加激烈。正確組織策劃和決策，才能取得項目建設(shè)成功。“許多工程項目失敗的原因不在于缺少專業(yè)技術(shù)和項目參與者的專業(yè)技能，而在于組織的混亂”。 由于項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以后，就需要根據(jù)這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負(fù)責(zé)項目的實施、負(fù)責(zé)項目的費用控制、時間控制和質(zhì)量控制，按項目的目標(biāo)去實現(xiàn)項目。項目結(jié)束后，項目的管理組織完成自己的任務(wù)，也就不復(fù)存在。

根據(jù)組織論原理，項目管理的目標(biāo)決定了項目管理的組織，項目管理的組織是項目管理目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性兇素。所以，必須系統(tǒng)地分析和研究項目管理的組織問題，進(jìn)行項目管理的組織設(shè)計，其目的就是從組織的角度分析和采取措施確保項目目標(biāo)的盡可能好的實現(xiàn)。從這個意義上說，項目管理的組織設(shè)計對項目建設(shè)成功起到重要的和基本的保證作用。

參考文獻(xiàn)

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[3] 姜長富. 新形勢下如何進(jìn)行建筑工程施工管理[J]硅谷, 2009,(11) .

建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文第4篇

關(guān)鍵詞:項目管理;施工技術(shù);創(chuàng)新

0引言

隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,建筑行業(yè)也有了日新月異的變化。項目管理是建筑企業(yè)最基本的管理,項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的貫徹與否,與項目管理有著直接的關(guān)系。當(dāng)前的建筑市場競爭激烈,要想開拓市場站穩(wěn)腳跟,謀求更大的發(fā)展,就必須依靠科技創(chuàng)新來增強(qiáng)企業(yè)實力,保證施工的關(guān)鍵技術(shù)、設(shè)備緊跟國際發(fā)展趨勢,與行業(yè)先進(jìn)水平同步。靠增加科技含量來提高工程質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,創(chuàng)造最佳效益。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)興旺和發(fā)展的源泉,這一點已經(jīng)毫無疑問地成為企業(yè)界的共識。筆者結(jié)合建設(shè)工程項目實踐淺析施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

1開展建筑施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新,提高服務(wù)能力

建筑施工企業(yè)技術(shù)是以產(chǎn)業(yè)化為目的的。施工企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)項目,就是“加工”某類建筑物的服務(wù)能力。服務(wù)品種多少、服務(wù)質(zhì)量高低、服務(wù)能力大小就是其競爭制勝的決定因素;資質(zhì)門類和等級、質(zhì)量認(rèn)證都是對綜合服務(wù)能力的認(rèn)定,相當(dāng)于工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品許可證。為此,要積極貫徹技術(shù)創(chuàng)新“開發(fā)一項技術(shù)、爭取一份投資、爭得一項技術(shù)聲譽(yù)、開拓一項業(yè)務(wù)、帶動一片產(chǎn)業(yè)”的“五個一”戰(zhàn)略,建設(shè)構(gòu)建具有國際先進(jìn)技術(shù)水平的一流大型國際化企業(yè)發(fā)展目標(biāo),不斷自我創(chuàng)新,自我超越,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

建筑施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本目的就是要提高服務(wù)能力,而不是僅僅著眼于建好某一個特定的建筑物。這也就是我們常講的,業(yè)績越多,技術(shù)創(chuàng)新的成果和施工經(jīng)驗就越多,施工能力就越強(qiáng),就越能承攬到更多的同類工程,實現(xiàn)規(guī)?；吧a(chǎn)”即產(chǎn)業(yè)化的目的。就工程技術(shù)公司而言,在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中不斷鞏固發(fā)展檢修及檢測業(yè)務(wù),拓展建材和特種工程業(yè)務(wù),形成檢修協(xié)力、工程檢測、新型建材及特種工程四大產(chǎn)業(yè),將企業(yè)打造成為全國性業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。技術(shù)創(chuàng)新必須緊貼市場與施工。孤立地看,建筑企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是先有市場后有創(chuàng)新,但如果把投標(biāo)過程和施工過程貫穿起來看,還是先有新技術(shù)成果后,應(yīng)用于生產(chǎn)和開辟新市場,這一點和工業(yè)企業(yè)完全一樣。因為投標(biāo)時技術(shù)難題在招標(biāo)文件中已經(jīng)反映出來,企業(yè)提交的施工方案必須能夠滿足項目成功建成的需要。技術(shù)難題必須先解決好并得到評委的認(rèn)可才能中標(biāo),這本身就是新技術(shù)、新工藝的開發(fā)過程和鑒定過程,中標(biāo)后的施工過程就是把技術(shù)開發(fā)成果結(jié)合實際運(yùn)用于生產(chǎn),保證進(jìn)度、安全、質(zhì)量,實現(xiàn)利潤的過程。

作為工程技術(shù)企業(yè),就是要讓技術(shù)和市場靠得更近,實現(xiàn)“資本”與“知本”的結(jié)合,讓實驗室里的科研成果產(chǎn)業(yè)化,轉(zhuǎn)化成巨大的生產(chǎn)力,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,努力為企業(yè)建設(shè)創(chuàng)新提升式發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

2構(gòu)筑研發(fā)平臺,組織在建項目技術(shù)攻關(guān)

建筑施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要研發(fā)平臺,在這平臺上主要演好兩個角色:第一是領(lǐng)導(dǎo)和組織在建項目技術(shù)攻關(guān),提高常規(guī)作業(yè)的技術(shù)含量,改進(jìn)現(xiàn)有的服務(wù)產(chǎn)品;第二是選擇有商業(yè)價值和有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)開發(fā)項目進(jìn)行研究,開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品為承攬任務(wù)進(jìn)行技術(shù)儲備。一方面建筑企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的首要任務(wù)是滿足在建項目施工需要,另一方面引進(jìn)或開發(fā)具有國際水平或國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢的技術(shù)成果,推出新的服務(wù)產(chǎn)品,形成超出對手的服務(wù)能力、有自主知識產(chǎn)權(quán)或獨占性的核心技術(shù),依靠技術(shù)上的跨越實現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品的升級換代,在一定時期內(nèi)形成壟斷或獨占優(yōu),創(chuàng)造出高額的利潤。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低,是與企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量和是否適銷對路密切相關(guān)的。提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一條重要途徑,就是通過堅持不懈的技術(shù)創(chuàng)新,不斷提高現(xiàn)在技術(shù)和產(chǎn)品的技術(shù)含量和開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品,不斷提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的自我發(fā)展首先就是指資產(chǎn)增值和技術(shù)創(chuàng)新,是在“以資產(chǎn)增值支持技術(shù)創(chuàng)新,以技術(shù)創(chuàng)新帶來資產(chǎn)增值”的循環(huán)中不斷壯大發(fā)展起來的。企業(yè)不具有技術(shù)創(chuàng)新能力,就不能切實保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

3加強(qiáng)建筑施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新,提高企業(yè)核心競爭能力

增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。市場競爭的一般規(guī)律是要想在競爭中取勝,就必須比對手有優(yōu)勢。要取得優(yōu)勢越來越依靠企業(yè)的核心競爭力。所謂核心競爭力是企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)較競爭對手具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力。核心競爭力的特點:一是以企業(yè)獨有的核心技術(shù)或產(chǎn)品為主要特征,也包括管理、營銷、團(tuán)隊素質(zhì)、企業(yè)文化、政治優(yōu)勢和操作工藝訣竅等方面的因素;二是具有對手在一定時期內(nèi)難以模仿、破解或者模仿、破解起來成本太大的優(yōu)勢;三是能帶來市場優(yōu)勢,形成穩(wěn)定的壟斷或獨占性的利潤;四是核心競爭力也是不斷發(fā)展的。誰停止創(chuàng)新,就意味著落后和死亡。通過技術(shù)創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢和不斷尋求新的發(fā)展機(jī)會,為大工程建設(shè)做出新貢獻(xiàn)。

為此,建筑施工企業(yè)的競爭實質(zhì)是通過“制造差別化”來戰(zhàn)勝競爭對手。企業(yè)可以利用自己研究開發(fā)的優(yōu)勢,在產(chǎn)品和技術(shù)的品種、性能、質(zhì)量等方面制造差別化;也可以利用先進(jìn)的工藝設(shè)備,通過大規(guī)模生產(chǎn)降低生產(chǎn)產(chǎn)品成本,建立同等質(zhì)量下的價格優(yōu)勢。

4加強(qiáng)科技成果轉(zhuǎn)換和應(yīng)用,提高企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力

科技創(chuàng)新在中國建筑業(yè)雖已具備一定的國際競爭能力,但與國外一流建筑企業(yè)相比還有較大差距,尚不具備與之抗衡的能力。因此,中國建筑企業(yè)為了適應(yīng)國際工程項目功能新、體量大、施工難度大的新趨勢,需要大力加快新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備的推廣應(yīng)用及住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部推廣建筑業(yè)十項新技術(shù)的應(yīng)用;需要加強(qiáng)企業(yè)科技管理工作,提高企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力;需要加強(qiáng)科技成果轉(zhuǎn)發(fā)和應(yīng)用,以及知識產(chǎn)權(quán)的管理。

建筑業(yè)是全球經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,建筑業(yè)也是我國經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一， 是與民生大計息息相關(guān)的。我國建筑企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r對我國經(jīng)濟(jì)與建設(shè)的影響作用是巨大的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的進(jìn)一步擴(kuò)展,以及現(xiàn)代科技進(jìn)步的進(jìn)一步深化,建筑企業(yè)的發(fā)展逐漸融入國際經(jīng)濟(jì)的大潮,近年來,隨著我國一些大型建筑項目國際招投標(biāo)的實施,使得我國建筑企業(yè)已越來越感受到來自經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的沖擊,融入建筑業(yè)市場的競爭、發(fā)展的大潮中―――迎接挑戰(zhàn)、求得發(fā)展,這是我們應(yīng)該認(rèn)真思考和慎重應(yīng)對的問題。

我國已加入WTO,目前我國一些保護(hù)國內(nèi)企業(yè)的規(guī)定將逐步廢止,諸如“外國承包商不能獨立承包工程,需與中方企業(yè)合資、合作,共同承包工程”的規(guī)定等。國內(nèi)所有建筑施工企業(yè)將直接面對國外企業(yè)的競爭。在這種形勢下,國內(nèi)建筑施工企業(yè)應(yīng)積極思考如何提高企業(yè)競爭力,適應(yīng)新的環(huán)境、新的時代趨勢,創(chuàng)造更大的效益。

5推進(jìn)建設(shè)工程項目管理創(chuàng)新,讓企業(yè)融入更大的市場

項目管理的理論和方法是由項目管理的任務(wù)、項目目標(biāo)、項目的使命決定的。它們都是為了達(dá)到項目的目的。創(chuàng)新不是目的,管理理論和方法的創(chuàng)新必須符合工程項目的目標(biāo)和使命。北京奧運(yùn)工程項目管理的創(chuàng)新是建筑施工的典范。它包括了項目規(guī)劃管理、采購與合同管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、技術(shù)管理和成本管理等項目管理的創(chuàng)新,是工程項目管理過程創(chuàng)新成果。北京奧運(yùn)工程項目管理理論和方法的創(chuàng)新,帶給我們新的管理理論應(yīng)用、新的管理方法和工具的應(yīng)用。

6結(jié)語

隨著我國改革開放的進(jìn)一步加快,我國的工程項目管理已經(jīng)進(jìn)入了歷史發(fā)展新時期。目前,我國工程技術(shù)人員的數(shù)量多、技術(shù)水平高。但是,由于我國在有些工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面還沒有完全與國際接軌,使其對國際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范難以真正地理解和掌握。迅速發(fā)展的技術(shù)、競爭的加劇使當(dāng)今企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)是否具備科技創(chuàng)新的能力,已成為企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,如何最大限度地利用企業(yè)的內(nèi)外資源,改善流程,有效降低組織與項目運(yùn)營的成本、減少項目風(fēng)險、提高工作效率、縮短項目時間,成為企業(yè)創(chuàng)新面臨的主要問題。

參考文獻(xiàn)

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2004.

建設(shè)工程項目管理的任務(wù)范文第5篇

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)控制項目管理建造師責(zé)任制建造師的地位建造師的責(zé)任

中圖分類號：TE42 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

建造師是以專業(yè)技術(shù)為依托、以工程項目管理為主業(yè)的執(zhí)業(yè)注冊人員，近期以施工管理為主。建造師是懂管理、懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)、懂法規(guī)，綜合素質(zhì)較高的復(fù)合型人員，既要有理論水平，也要有豐富的實踐經(jīng)驗和較強(qiáng)的組織能力。建造師注冊受聘后，可以以建造師的名義擔(dān)任建設(shè)工程項目施工的項目經(jīng)理、從事其他施工活動的管理、從事法律、行政法規(guī)或國務(wù)院建設(shè)行政主管部門規(guī)定的其他業(yè)務(wù)。

一、施工項目管理概念及特點

1、施工項目管理概念

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以建造師責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)容，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)絡(luò)效益和社會效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，施工項目的目標(biāo)界定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

2、施工項目管理的特點

施工項目管理是由建筑施工對施工項目進(jìn)行的管理，它主要有以下特點:

（1）、施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位(業(yè)主)和設(shè)計單位都不進(jìn)行施工項目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目有關(guān)，但不能算作施工項目管理。

（2）、施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括施工工程投標(biāo)、簽訂施工工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性。施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進(jìn)行。先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動，在特殊的市場上，進(jìn)行的特殊的交易活動的管理，其復(fù)雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。

（3）、施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進(jìn)行的有序過程之中，施工項目管理按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序進(jìn)行。施工項目管理按施工程序進(jìn)行。管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化，必須做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。

（4）、施工項目管理要求強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，主要強(qiáng)化是優(yōu)選建造師、建立調(diào)度機(jī)構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系

（5）、施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。

二、施工項目管理的內(nèi)容

施工項目管理的主體是以施工建造師為首的項目部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。

1、建立施工項目管理組織

項目部由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工建造師，明確建造師部各組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)利和義務(wù)，制訂項目管理制度。

2、施工項目管理規(guī)劃

（1）、進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標(biāo)，從局部到整體地進(jìn)行施工活動和進(jìn)行施工項目管理。

（2）、建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

（3）、編制施工組織設(shè)計，確定管理點，以利執(zhí)行。

3、施工項目的目標(biāo)控制

施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)，實現(xiàn)各項目標(biāo)是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標(biāo)有：（1）、進(jìn)度控制目標(biāo)；（2）、質(zhì)量控制目標(biāo)；（3）、成本控制目標(biāo)；（4）、安全控制目標(biāo)；（5）、施工現(xiàn)場控制目標(biāo)。由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風(fēng)險因素有隨時發(fā)生的可能性，所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理，對施工項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)控制。

4、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理

施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證，主要包括:勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容是：（1）、分析各要素的特點；（2）、按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價；（3）、對各生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。

5、施工項目的合同管理

從投標(biāo)開始就要加強(qiáng)工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

6、施工項目的信息管理

施工項目管理是一項復(fù)雜的化的管理活動，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并機(jī)進(jìn)行輔助。

三、施工項目管理的實施

1、要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運(yùn)行，形成主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)，進(jìn)而使市場經(jīng)濟(jì)體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。（1）、建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則進(jìn)行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。（2）、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立建造師部，建造師部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。（3）、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機(jī)制，從而極大地調(diào)動職工的積極性，最優(yōu)地實現(xiàn)生產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)的要求。

2、確立建造師的地位

（1）、施工項目部是施工項目管理的工作班子，置于建造師的領(lǐng)導(dǎo)之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的定位，即：項目部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機(jī)構(gòu);項目是一次性的成本中心；建造師是一次性的授權(quán)管理者，而且一個項目部只能承擔(dān)一個工程項目，項目完工后項目部必須解體。項目部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目部應(yīng)是有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動。項目遠(yuǎn)距公司總部的可實行事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。項目部的組建不提倡搞建設(shè)項目股份合作制，以免造成國有資產(chǎn)流失等損失。

（2）、稱職的建造師是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負(fù)責(zé)的管理者，確立建造師的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。1）、建造師應(yīng)具有良好的領(lǐng)導(dǎo)知識素質(zhì)、實踐經(jīng)驗和身體素質(zhì)。建造師的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。2）、建造師一經(jīng)任命產(chǎn)生后，建造師與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)。既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。建造師必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)時間、權(quán)限和范圍對項目進(jìn)行具體的組織實施工作，不能越權(quán)。

總之，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn)，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業(yè)，這也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。

[1] 范紅巖建筑工程項目管理北京大學(xué)出版社2008