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工程總承包的項目管理目標范文第1篇

關鍵詞：建筑業(yè)；項目管理；工程總承包

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

隨著我國改革開放的不斷深入和發(fā)展，國內(nèi)的社會經(jīng)濟、生產(chǎn)科技和專業(yè)管理水平不斷提高，建筑市場的管理模式正產(chǎn)生著深刻的變化。工程建設項目的管理日趨專業(yè)化、國際化，以往那種由業(yè)主自己成立建設指揮部的傳統(tǒng)管理模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理。而且工程建設項目對于節(jié)省投資、縮短建設周期、施工技術和質量以及管理成效的要求越來越高，建設項目的業(yè)主勢必要減少或轉移建設和投資的風險。工程總承包的項目管理模式正好順應了市場發(fā)展的趨勢，符合了業(yè)主的客觀要求。

一、工程總承包的概念和主要方式

根據(jù)建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）文中規(guī)定，工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。

工程總承包區(qū)別于一般的土建承包、材料供應及安裝承包或其他專業(yè)的單一的承包模式，它是對整個項目進行總體管理協(xié)調(diào)，全面組織實施，并通盤考慮建設過程各階段，以向業(yè)主交付最終成果產(chǎn)品為目標的管理模式。

工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

1 設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包

設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務和責任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

2 設計-施工總承包（D-B）

設計-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）等方式。

二、工程總承包模式的優(yōu)越性

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包，可以提高工程建設管理水平，保證工程建設質量和投資效益；對勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應市場發(fā)展形勢具有良好的促進作用；是我國建筑企業(yè)積極開拓國際市場，提高國際競爭力的有效途徑。

工程總承包方式的推廣基于其內(nèi)在的優(yōu)越性：

1 工程總承包方式有利于降低工程造價。

控制工程造價的關鍵環(huán)節(jié)是工程設計階段，而施工階段對工程項目投資的影響并不大，在正常按圖施工的情況下，往往只有約占項目投資的5%左右。而且工程設計階段是辦公室內(nèi)作業(yè)，設計修改調(diào)整和優(yōu)化的成本相對很低，但卻決定了項目的投資規(guī)模。由于在施工總承包的模式下，施工和設計往往是由業(yè)主分別委托的，設計和施工雙方往往難以及時協(xié)調(diào)，導致經(jīng)常產(chǎn)生成本和使用功能上的損失。通過工程總承包的方式將設計和施工兩者相結合，可以在最大幅度降低成本的前提下，確保工程整體質量。

2 工程總承包方式有利于控制建設周期和工程質量。

由于工程的建設周期和施工質量與承包商的最終收益密切相關，工程總承包方式使承包商在工程設計階段就考慮到施工的可操作性及簡便性，積極采用新技術、新工藝，避免很多在施工中才發(fā)現(xiàn)存在的圖紙問題，大大提高了工程施工效率，也有助于確保工程施工質量。工程總承包方式對工程的設計、采購、施工、調(diào)試和驗收的全過程進行質量控制，可以在最大程度上消除工程建設中的不穩(wěn)定因素。

三、工程總承包在我國的現(xiàn)狀和問題

工程總承包管理模式在我國經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前為止已取得了一定的成效，獲得了良好的經(jīng)濟效益。但是工程總承包模式在我國的規(guī)模還是太小了，施工企業(yè)的總承包在絕大多數(shù)情況下還是僅限于工程施工總承包。包含設計階段的工程總承包是非常少的，往往只局限于部分世界銀行貸款項目，外商投資項目或合資項目。造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾種：

1項目業(yè)主作為建筑市場的主體，在工程項目建設過程中處于主導地位。在項目建設過程中由于業(yè)主方管理水平參差，專業(yè)水平不高，對建設程序和法規(guī)不熟悉，以及部分業(yè)主照顧部門利益、個人利益等諸多的因素，導致了業(yè)主方擅自將工程肢解發(fā)包、違規(guī)分包等這些不規(guī)范的行為發(fā)生。

2我國建筑市場的產(chǎn)業(yè)結構失調(diào)，嚴重缺乏具有總承包能力和強大經(jīng)濟技術實力的大型企業(yè)，取而代之的是眾多經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力都基本相同的中小型企業(yè)。企業(yè)之間沒有區(qū)分各自的目標市場，更沒有體現(xiàn)出各自技術和管理上的優(yōu)勢，導致了建筑市場的混亂及無序，加劇了工程發(fā)包領域的不規(guī)范行為，甚至出現(xiàn)不平衡報價、不合理報價等的惡性競爭現(xiàn)象。

3我國現(xiàn)有的關于建筑行業(yè)的有關法律法規(guī)和保障制度還不夠完善，沒能有效規(guī)范業(yè)主工程建設的行為，保障承包商墊資施工的措施，以及有利于承包商融資建設的市場環(huán)境，承包商在實施工程總承包的過程中承擔了很大的資金風險。我國必須加強建設行業(yè)的法律法規(guī)建設，規(guī)范建設方的建設行為；同時為實現(xiàn)工程總承包創(chuàng)造條件，以法律形式保障墊資帶資建設的承包商，明確建設項目還款最低利息和資金償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，降低承包商的資金風險，鼓勵工程總承包模式的推廣。

4我國大多數(shù)建筑企業(yè)在工程總承包方面缺乏經(jīng)驗，綜合水平較低，具體表現(xiàn)在其咨詢服務能力、設計管理能力和融資管理能力上的缺失。施工企業(yè)沒有制定完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系的經(jīng)驗，行業(yè)協(xié)會沒有有效開展培養(yǎng)實施工程總承包服務的相關管理人才的活動，人才交流及工程總承包業(yè)務推廣也不充分，使我國工程總承包的發(fā)展與國際上的差距越來越大。

四、施工企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉變的關鍵

施工企業(yè)因其固有的經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力，在工程施工階段中的管理水平相對較高，故在向工程總承包企業(yè)的轉變過程中，關鍵在于要著重加強咨詢服務、設計管理和融資管理這三方面的能力。

1提升咨詢服務能力

工程建設活動耗資巨大、回收期長、涉及面廣，項目建設前期業(yè)主方需要做大量的調(diào)查及可行性研究，為投資決策提供充足的依據(jù)和數(shù)據(jù)支持，這就需要分析包括項目定位、市場對象、投資規(guī)模、建設方式、財務資金計劃、投資來源、項目經(jīng)濟及社會效益等多方面因素。這關系到整個項目的投資成果，因此需要有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人員來完成，施工企業(yè)增加項目前期咨詢服務的專業(yè)人員，能大大提高企業(yè)咨詢服務能力，可為企業(yè)及早地參與項目建設前期準備提供必要的技術支持。

2加強設計管理能力

我國建筑業(yè)體制與國際的不同主要在于我國是實行設計與施工相分離的，要實現(xiàn)工程總承包，施工企業(yè)則必須具備相應的設計能力。隨著CM方式（Construction Management）即"邊設計、邊施工"模式的不斷發(fā)展，其具有可以有效縮短建設周期、降低投資風險等優(yōu)勢越來越明顯，受到大多數(shù)業(yè)主的認同和接受。施工企業(yè)以往簡單的按圖施工的方式已滿足不了市場的需求。在國際工程項目中，建筑師往往在圖紙中表達的只是工程的總體設計要求，要實現(xiàn)其建筑設計意圖，還需要承包商自行深化，并完成大量的施工圖紙設計和優(yōu)化。

3開拓融資管理能力

目前國內(nèi)普遍建筑企業(yè)自有資金少，不能滿足大型建設項目帶資承包的需要。要開展工程總承包業(yè)務，尤其是承接國際工程，需要承包商具備很強的資金實力或融資管理能力，能進行大額資金的墊資帶資建設。但目前國內(nèi)銀行對建筑企業(yè)的信貸額度很低，而且國家控制外匯信貸的規(guī)模，貸款審批時間長，審批手續(xù)繁雜，融資問題勢必成為制約企業(yè)開展總承包業(yè)務的絆腳石。開拓企業(yè)融資管理能力，發(fā)展創(chuàng)新建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)的經(jīng)營實現(xiàn)依托社會資金投資來創(chuàng)造利潤。

五、提高企業(yè)自身業(yè)務水平

施工企業(yè)要實現(xiàn)向工程總承包企業(yè)發(fā)展，除了需要提升咨詢服務能力、加強設計管理能力和開拓融資管理能力這三方面外，提高企業(yè)自身的業(yè)務水平也尤為重要。企業(yè)自身業(yè)務水平包括拓寬業(yè)務領域、健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結構、提高企業(yè)技術能力以及企業(yè)風險評估能力等。

1拓寬業(yè)務領域

我國施工企業(yè)的業(yè)務領域比較狹隘，往往集中于房建、工業(yè)建筑、碼頭港灣、道路橋梁等建筑市場的某一領域，而國外工程公司的業(yè)務領域則相對很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、石油化工、電力水利、機場建設等，具有一定的規(guī)模和知名品牌。這些工程業(yè)務在管理的內(nèi)容和流程上都是高度相似的，寬廣的業(yè)務領域使企業(yè)的抗風險能力顯著加強，而且促進了企業(yè)內(nèi)部的資源共享和使用效率，提高企業(yè)核心競爭力。施工企業(yè)要拓寬業(yè)務領域就要做好企業(yè)資質升級和增項工作，并對業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略作出相應的調(diào)整。

2健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結構

施工企業(yè)開展總承包業(yè)務應當借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全內(nèi)部組織來實現(xiàn)企業(yè)自身職能的完善，采取事業(yè)部制的組織形式，設立項目前期部、設計部、采購部、施工管理部和工程項目驗收部等部門。

健全企業(yè)內(nèi)部組織要匹配對應的企業(yè)員工專業(yè)結構和能力。由于工程總承包的管理范疇寬廣，工程總承包企業(yè)最需要的是技術水平高、商務能力強、而且工程管理經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才。目前我國大多數(shù)施工企業(yè)目前還沒有完善的吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制，項目管理人才得不到有效的補充和增加，不利于企業(yè)的持久發(fā)展。

3提高企業(yè)技術能力

總承包企業(yè)要實現(xiàn)項目從咨詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術和手段。及時掌握工程建設過程中的信息，對有效管理工程項目十分重要，它為及時調(diào)整項目建設目標和糾正項目計劃偏差提供了必要的條件。但目前我國施工企業(yè)的信息化管理程度較低，不重視項目管理軟件的開發(fā)，使總承包管理水平和能力的發(fā)展受到了很大的限制。

工程施工承包是通過提高生產(chǎn)效率來加大利潤的產(chǎn)出，而工程總承包注重于總包管理的協(xié)調(diào)和資源的整合。通過將大量的工作內(nèi)容分包出去，從而使總承包企業(yè)有更多的精力投放到對市場資源的掌握以及對分包單位的管理，是工程總承包企業(yè)的首要任務。工程總承包企業(yè)通常要管理規(guī)模龐大的施工隊伍，要保證企業(yè)高層能夠對工程建設過程進行有效控制，對企業(yè)的標準化程度要求非常高。完善的技術標準體系、管理標準體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎競爭力的體現(xiàn)。

4提高風險評估能力

工程總承包因為包含勘察設計的內(nèi)容，它不像施工總承包那樣有一套詳細的施工圖紙作為投標報價的依據(jù)，所以勘察設計環(huán)節(jié)的風險對工程造價的影響很大。而且工程總承包涉及的投資金額巨大，項目資金回收期長，需要考慮總承包企業(yè)融資模式的設計、評估業(yè)主的還款能力、業(yè)主抵押物擔保的準備、工程移交轉讓方式等諸多問題，對這些環(huán)節(jié)的風險評估，比單純的施工總承包要復雜得多。

結語

當今的中國是開放的中國，實現(xiàn)新時期我國經(jīng)濟發(fā)展的目標，迎接經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)與考驗，建筑業(yè)任重道遠，在實踐中形成可操作的、與國際發(fā)展趨勢相適應的建筑工程項目管理運行模式，探索出一條有效的企業(yè)發(fā)展路徑，是國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)和從事項目管理工作的人士的重要任務。工程總承包業(yè)務方興未艾，我們必須把握機遇、解放思想、與時俱進，勇于參與國際競爭，切實增強我國建筑業(yè)的經(jīng)濟技術實力和國際影響競爭力，為我國建筑業(yè)發(fā)展貢獻力量。

參考文獻

工程總承包的項目管理目標范文第2篇

關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構

1建筑工程項目總承包管理的概念

1.1工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關合同的約定向業(yè)主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。

1.2工程項目總承包管理的特點

1.2.1盡管業(yè)主招標環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。

1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。

1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責任體系。總承包企業(yè)對項目設計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業(yè)工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區(qū)。

1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。

2工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業(yè)主與承包商、設計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。

2.1利于優(yōu)化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。

2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。

2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次

在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當中。2.5利于組織結構的優(yōu)化首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6利于促進管理的現(xiàn)代化

采用項目總承包模式作為建設協(xié)調(diào)中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設施工的各項工作能夠實現(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。

3建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1相關法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監(jiān)理等分別招標投標的相關規(guī)定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規(guī)定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3工程項目總承包管理組織結構不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。3.4工程項目管理技術有待提升在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。

3.5技術創(chuàng)新與管理責任的落實工作有待加強

部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術創(chuàng)新和項目管理的學習流于形式化，導致企業(yè)當中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術創(chuàng)新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。

4改進建筑施工總承包管理的措施

4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡技術的應用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標。

4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結構

對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。

4.3明確承包責任和質量責任

對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設計階段，要加強協(xié)調(diào)結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設計工作；最后，要加強采購設備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設備的外貿(mào)、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據(jù)ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。

4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養(yǎng)

當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復合型管理人才。

5結語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:袁蓓蓓 單位:中國瑞林工程技術有限公司

參考文獻:

工程總承包的項目管理目標范文第3篇

關鍵詞：工程 總承包 問題 改進措施

中圖分類號： F721.6 文獻標識碼： A 文章編號：

正文：

施工設計總承包是建筑市場發(fā)展的必然趨勢，總承包工程項目的施工管理是一個系統(tǒng)工程, 在施工過程中，不可預見與不確定的因素隨時都會發(fā)生, 施工總承包單位只有統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴密組織、科學管理、有效協(xié)調(diào), 才能使工程項目總承包取得最好的經(jīng)濟效益和最佳的社會效益。

1.工程總承包業(yè)務管理中存在的問題

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，總承包式項目管理在我國建筑行業(yè)不斷滲透，但是，項目管理中的問題很多，主要包括以下幾個方面：

1.1、建設單位方面。仍然有許多建設單位對工程項目管理的思想認識還不夠，對自己的在總承包管理中的定位不明確。例如，在項目立項決策階段，有時一些業(yè)主對某些方案胡亂拍板，造成不必要的財產(chǎn)損失。在項目實施過程中，有些建設單位的主觀性很強，常常對設計單位的圖紙進行設計變更，有時甚至沒經(jīng)過設計單位的同意，隨意對圖紙進行變更設計，常常導致不必要的返工，這樣既增加了成本，也影響了工期。

1.2、施工單位方面。依然有一些施工單位的項目管理意識水平不高，組織管理仍沿用傳統(tǒng)管理方法 ，因而不可避免地出現(xiàn)施工組織設計不合理，機械配置不合理等現(xiàn)象，造成各種勞務費及管理費的增加 此外，一些承包商施工現(xiàn)場管理混亂，管理人員素質參差不齊，為了獲取更多更大的利潤，沒有注重工期與質量安全的統(tǒng)一關系，以為工程完工就行，沒想到在加快進度的同時影響了質量，導致存在安全隱患。

1.3、設計單位方面。一個工程項目，同一單項 單位工程，可以有不同的設計方案 因此，就產(chǎn)生了不同的造價有些設計單位人員素質不高，缺乏經(jīng)驗，在設計時往往過于保守，不但造成材料大量浪費，也不能有效地促使施工單位進行技術方面的改良，也阻礙了建筑工程行業(yè)內(nèi)新材料新工藝的應用和推廣。

2.工程總承包業(yè)務的改進措施

2.1明確合同關系, 搞好合同管理和組織協(xié)調(diào)

合同主要條款要約定完整，包括：承包范圍、承包方式、質量要求、工期要求、計價方式結算方式 進度款與結算審核期限、合同價款的支付與調(diào)整、雙方權力義務、違約爭議處理、設計變更與現(xiàn)場簽證的程序、工程的變更及變更價款的確定以及計算方法、資料移交等。 例如工期要求中，如須趕工要約定縮短工期費；再如計價方式中應明確采用定額計價，還是清單計價；明確新增工作執(zhí)行的單價標準 費率標準等?？偝邪镜捻椖抗芾砣藛T必須熟悉合同條款, 研究合同內(nèi)容, 樹立合同觀點, 正確使用合同。工程項目的參建各方, 包括業(yè)主、設計、監(jiān)理、總承包及各分承包單位都是平等的, 任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執(zhí)行, 應嚴格按法律法規(guī)、按合同約定、按辦理程序辦事?？偝邪镜膮f(xié)調(diào)任務, 主要是協(xié)調(diào)業(yè)主及監(jiān)理單位與分承包單位的關系, 明確業(yè)主及監(jiān)理單位有關工程的事項或意見應通過總承包單位向各分承包單位傳達; 反之, 各分承包單位有關工程項目的事項也應通過總承包單位向有關各方傳達; 同時協(xié)調(diào)分承包單位之間的關系; 協(xié)調(diào)解決工程項目施工過程中出現(xiàn)的其它問題。

2.2發(fā)揮總承包公司的技術和管理優(yōu)勢, 做好質量控制

質量是企業(yè)的生存之本, 總承包企業(yè)應增強質量意識, 樹立“質量是企業(yè)的生命, 質量就是市場“的觀念, 努力提高現(xiàn)場管理人員的技術素質和管理素質, 根據(jù)項目管理規(guī)劃對質量管理的要求, 實行嚴格的技術管理, 確保工程滿足設計和合同約定的質量標準。在對質量的動態(tài)控制管理中, 應做到“事前、事中、事后”三控制。

2.3進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制

（1）、在工程項目管理規(guī)劃中應有明確的進度目標， 以目標指導行動從而制定合理有序的計劃工期 科學按排施工。（2）、審核各分包單位編制的項目施工進度計劃使其符合總包單位的工期控制目標的要求。將總工期計劃分別按年、季、月度進行分解，進而排出旬、周、日的進度計劃監(jiān)督各分包單位合理安排和調(diào)配勞力使工程按計劃進行。（3）、進行進度檢查主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別形象進度實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別 原因， 制定解決辦法。（5）、 應盡可能采用新技術、新工藝、新材料，新機械組織施工，以確保工程優(yōu)質、快速、低耗、安全地施工。

2.4有的放矢, 做好工程款的管理工作

首先, 總承包單位應要求各分承包單位編制程項目各階段、各年、季、月度資金使用計劃, 并在各分承包單位資金使有計劃的基礎上, 編制總承包公司的資金使用計劃并及時報送業(yè)主, 以便于業(yè)主進行項目融資。其次, 總承包單位應加強進度計劃及統(tǒng)計報表的編制工作, 提高其準確性; 同時應審核各分承包單位編制的統(tǒng)計報表的準確性, 嚴禁多報、虛報和重復報量。第三, 經(jīng)營管理和財務管理人員應及時撐握和了解工程款的到位情況、資金的流向, 做到工程款?？顚Ｓ? 應執(zhí)行工程款付款審核簽認制度, 嚴格認真審核分承包單位的工程決算書, 并及時報送業(yè)主。第四, 管理人員應研究熟悉圖紙、招標文件, 找出工程費用最易突破的部份, 從而明確控制的重點。

2.5 建立高效的項目管理機構, 建立健全現(xiàn)場質量和安全保證體系

由于總承包的工程項目往往是工作量大, 技術較復雜, 建筑安裝搭接緊密, 土建、安裝、水衛(wèi)、暖通、管線、電信等專業(yè)施工環(huán)節(jié)較多, 建筑材料耗用量大, 施工單位多等因素, 造成施工周期較長并給現(xiàn)場的組織和技術管理帶來較多較大的難度, 所以總承包企業(yè)應成立高效的現(xiàn)場項目管理機構, 項目經(jīng)理應由具有相應資質和協(xié)調(diào)能力強的管理人員擔任, 并盡可能選擇一些組織能力強、施工經(jīng)驗豐富、技術管理嚴格, 既懂經(jīng)濟又懂技術的人員組成項目管理班子, 建立健全現(xiàn)場質量和安全保障體系。加強施工現(xiàn)場管理 提高工程技術人員的經(jīng)濟觀念，積極協(xié)調(diào)配合監(jiān)理工程師抓好質量、工期、安全監(jiān)督的同時要重視節(jié)約投資。工程實踐證明沒有一個較好的項目管理班子, 有計劃、有效率地進行組織和指揮, 是難以達到快速、優(yōu)質和高效的。

2.6 編制完善的項目管理規(guī)劃

作為項目施工總承包的總承包公司, 在項目開工之前, 應編制較為完善的項目管理規(guī)劃, 用以指導施工準備與施工階段的管理。合理的施工進度計劃、施工組織方案和技術措施是施工能否按期完成的保證，一個好的施工方案，既要采用先進的施工方法，又要安排合理的工期，這樣可降低施工企業(yè)固定成本，從而降低工程造價。但如果采用趕工的方法縮短工期，便需投入更多的人力、機械以及采用新型材料和技術措施等，人工費、材料費、機械費就會增加，因此要科學處理工期與工程造價的辯證統(tǒng)一關系，全面分析，以免顧此失彼。從內(nèi)容上項目管理規(guī)劃應比施工組織設計突出以下幾點: 一是項目管理進度、質量、安全、成本、現(xiàn)場等目標規(guī)劃, 二是保證目標實現(xiàn)的措施, 三是管理效果( 技術經(jīng)濟效果) 分析與考核, 四是防范風險管理, 由于項目施工過程充滿風險, 項目管理規(guī)劃應充分考慮防范風險的內(nèi)容。

2.7安全生產(chǎn), 文明施工

總承包公司的現(xiàn)場管理人員要牢固樹立“安全第一, 預防為主”的安全施工原則, 除要有明確的安全施工獎懲規(guī)定外, 并督促各分承包單位要真正建立健全安全管理體系, 真正做到 誰施工, 誰負責。要組織有關人員對各分承包單位的現(xiàn)場安全設施、消防器具、安全工具及安全措施等進行檢查, 發(fā)現(xiàn)問題及時解決, 徹底消除安全隱患, 以杜絕重大安全事故的發(fā)生。

3.結語

在施工總承包工程項目形式下, 成本管理與控制更是一種新的學問, 掌握好這種新學問, 對企業(yè)來說非常重要。由于實行工程施工總承包的項目規(guī)模都較大,工程技術資料的收集及整理任務也很重, 因此, 總承包公司和分承包單位的技術人員平時應克服 重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)的錯誤思想, 注意對工程資料的收集和積累工作, 及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作, 確保資料的完整性和交竣工的需要。

參考文獻

[1]柯紅等.工程造價計價與控制.北京:中國計劃出版社出版，2006

工程總承包的項目管理目標范文第4篇

關鍵詞：施工；總承包；項目管理

一、概述

（一）工程總承包

在經(jīng)濟全球化飛速發(fā)展的當今世界，工程項目日益大型化、復雜化。在全球建筑及基礎設施行業(yè)，高科技手段的運用，新材料、新技術、新工藝、新設備的運用更是層出不窮。在這種形勢下，建設方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實際風險（資金風險、技術風險、工期風險等）、耗費的精力（建設方班子的規(guī)模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設方希望工程項目能夠由一方總負責，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯(lián)系并委托總協(xié)調(diào)人來總體負責，因此就產(chǎn)生了所謂的“總承包商”。

當這個總承包商僅負責全部施工內(nèi)容的承包和總協(xié)調(diào)時，稱作施工總承包商。當這個總承包商不僅負責全部施工內(nèi)容，同時負責設計―采購―施工一條龍服務時，即被稱作工程總承包商。根據(jù)一條龍服務的程度和方式的不同，國際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。

總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當前國內(nèi)市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎設施建設等市場中廣泛采用。

總承包與傳統(tǒng)施工承包模式的區(qū)別在于：承包內(nèi)容、承包程度、承包商承擔的風險和責任、技術含量等方面均不同。最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的施工承包只是嚴格的“照圖施工”，并只進行部分采購。

（二）總承包項目管理的主要內(nèi)容

總承包項目管理的主要內(nèi)容包括：建立健全項目管理機構，進行項目質量策劃，對分包商的管理，目標控制（進度控制、質量控制、成本控制、風險管理、現(xiàn)場管理等），對項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，這些生產(chǎn)要素包括，人員、設備、材料、施工機械及機具、資金、技術等；另外還包括項目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點是，每部分都需要考慮深化設計和優(yōu)化采購。總承包項目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及建設方產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定的時間內(nèi)，憑借總承包單位的技術及管理優(yōu)勢完成既經(jīng)濟又具有其他特性的合格項目。

二、總承包模式下的項目管理

（一）合理組建管理機構，建立完整的質量和安全保證體系

總承包管理部門除依法依規(guī)合理設置職責崗位外，同時需參考主管部門的規(guī)章制度及項目特點確定管理崗位，并結合項目技術復雜程度和規(guī)模優(yōu)選經(jīng)驗豐富、團隊協(xié)作優(yōu)秀、技術全面的人員組成項目管理團隊；同時，項目必須是一支學習型團隊。在學習中實踐，鼓勵團隊成員參加各種培訓和交流活動，讓每位成員在參與項目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團隊成員心往一處想、勁往一處使?？偝邪芾聿块T還應建立完整的現(xiàn)場質量控制和安全保C體系，做到分工明確、職責嚴格、責任到人。各分包方也要根據(jù)總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統(tǒng)一管理。

（二）完善項目管理體系，加強過程控制

總承包單位應結合項目特點、設計深度及專業(yè)分包內(nèi)容等，實施項目動態(tài)管理，根據(jù)進度進行人員調(diào)配。各分包方嚴格執(zhí)行總承包方各項項目管理制度。同時，總承包方應將分包方的以下內(nèi)容統(tǒng)一管理：編制專業(yè)施工方案、技術交底、工程索賠、分項工程報檢、竣工驗收等。

（三）發(fā)揮管理優(yōu)勢，做好質量控制

總承包單位建立完整的質管體系并制定詳細的質量管理制度及監(jiān)控制度，對項目質量創(chuàng)優(yōu)進行實施性的指導；各分包單位必須據(jù)此制定相應的質保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質量控制，加強工序質量監(jiān)控，質量關鍵點控制?？偝邪芾聿块T應結合工程特點，優(yōu)化質量創(chuàng)優(yōu)方案，督促各分包方編制質量創(chuàng)優(yōu)計劃，并對現(xiàn)場進行不定期的督查，確保實現(xiàn)目標。

（四）明確目標，做好進度控制

總承包管理部門應明確施工進度目標，制定施工總體進度計劃，督促并審核各分包方的進度計劃，使其不違背總體目標?？傮w進度計劃必須細化，根據(jù)項目特點可以細化到月、周等，然后完善各階段的計劃；同時要求各分包方優(yōu)化勞動力配置，使工程按計劃實施?？偝邪芾聿块T負責不定期的檢查計劃與實際進度的偏差，及工程量完成情況，分析產(chǎn)生偏差因素，與參建各方商討對策，制定解決方案?？偝邪芾聿块T應盡可能采用新工法、新材料、新設備組織施工，組織項目內(nèi)部人員學習落實并制定詳細的方案，督促各分包方完善實施，以確保工程保質保量、安全高效實施。

（五）收放自如，做好造價管理

總承包管理部門應要求各分包方詳細編制各節(jié)點資金使用計劃，并在此基礎上，編制各節(jié)點經(jīng)濟活動分析，組織管理人員召開經(jīng)濟活動分析會議，項目管理人員應全面熟悉圖紙、招投標文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費用最易突破的部分并明確控制項目資金和成本的重點，抓住重點，結合總承包合同，編制資金控制方案，同時項目管理人員應嚴格執(zhí)行工程款付款審核簽認制度，做到專款專用，完善項目的資金使用計劃并及時報送建設方?？偝邪芾聿块T應加強統(tǒng)計報表的編制審核工作，同時應認真仔細地審核各分包單位編制的統(tǒng)計報表的準確性，杜絕各分包方多報、假報及重報工作量現(xiàn)象的發(fā)生。

（六）注重風險，加強合同管理

總承包管理部門應選擇合格的分包方及供應商，加強對分包方的資質審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時組織項目管理人員進行合同交底工作并指定專人負責合同管理。總承包管理部門應善于收集施工過程中發(fā)生與索賠事件有關的依據(jù)和資料，樹立全員索賠意識，提高項目施工的管理水平，在簽訂分包合同時，積極預測可能發(fā)生的風險，建立風險預警機制，提醒管理人員加強風險意識，重視如何避免及盡可能的減少風險，把損失控制到最小。

（七）重視安全，加強文明施工

貫徹落實“安全第一，預防為主，綜合治理”方針，結合項目特點及安全管理目標，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實各分包方的安保體系和控制措施?？偝邪踩恳y(tǒng)一負責項目的安全工作，并成立安全生產(chǎn)領導小組，以總承包方為主，各分包方聯(lián)合參加；并積極推行“安全到人，責任到人”的制度；組織項目全體員工學習安全生產(chǎn)、文明施工法律法規(guī)，明確安全生產(chǎn)責任，協(xié)調(diào)并管理施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實安全生產(chǎn)、文明施工的管理工作。

（八）有始有終，加強資料歸檔

根據(jù)竣工資料編制管理相關規(guī)定，總承包管理部門應對每個分包方進行切實有效的培訓，同時督促各分包商建立與總承包資料管理規(guī)定相適應的資料管理制度。總承包管理部門應設立專職資料員進行資料的管理工作，以利于項目資料的規(guī)范與統(tǒng)一。

三、結語

通過以上的論述，我們簡要且詳細的分析和探討了總承包的概念、項目管理的主要內(nèi)容、項目管理模式下的項目管理工作?？偝邪Ｊ较碌捻椖抗芾硎且豁棌碗s的系統(tǒng)工程?？偝邪綉ㄟ^嚴密組織、精密策劃和科學管理來做好項目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質保量且優(yōu)質、高效得完成；也能最大限度地提高工程項目經(jīng)濟效益和社會效益，促進我國總承包項目的飛速發(fā)展。

參考文獻：

[1]孫建軍.淺談工程施工總承包模式下的分包管理策略[J].港工技術，2011（03）.

[2]梁D.實施工程總承包項目管理的路徑與措施[J].建筑，2010（21）.

工程總承包的項目管理目標范文第5篇

關鍵詞：EPC項目，分包，合同管理

中圖分類號：TU723.1 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2013）04-（頁碼）-頁數(shù)

1、引言

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)接受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工以及竣工驗收等全過程實行的承包方式。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在工程總承包合同中約定。

EPC工程總承包項目的特點：（1）設計和施工深度交叉，工程造價低；（2）工程總承包是市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求；（3）工程總承包能有效地控制建設周期和工程質量?？傊?，正確使用EPC管理模式，能夠使工程項目建設達到質量優(yōu)、速度快、造價低的效果。

2、EPC工程總承包模式的風險的產(chǎn)生分析

2、1EPC總承包項目風險產(chǎn)生過程

按照項目系統(tǒng)分類，環(huán)境系統(tǒng)風險、技術系統(tǒng)風險、行為主體系統(tǒng)風險、管理過程系統(tǒng)風險共同因素構成項目系統(tǒng)的風險因素，在一定的轉化條件和觸發(fā)條件下，它們會導致風險事件的發(fā)生，最終引起項目的目標系統(tǒng)風險，導致?lián)p失，從而產(chǎn)生項目風險。

2、2EPC總承包項目的系統(tǒng)風險

工程項目的風險可以按發(fā)生的概率、后果的嚴重程度、結果屬性（項目目標）、項目階段、風險因素（引發(fā)原因）、關聯(lián)程度、作用對象、項目系統(tǒng)等多種方法進行分類。其中最為主要的就是按照項目系統(tǒng)、風險因素（引發(fā)原因）、結果屬性（項目目標）和項目階段四種方法進行分類。（1）按項目系統(tǒng)可分類為：環(huán)境系統(tǒng)風險、技術系統(tǒng)風險、行為主體系統(tǒng)風險、目標系統(tǒng)風險、管理過程風險。（2）按照風險因素可分為：自然風險、政治風險、經(jīng)濟風險、社會風險、技術風險、管理風險、組織風險。（3）按照結果屬性可分為：質量風險、工期風險、成本風險、安全風險、生態(tài)風險。（4）按照項目階段可分為：決策風險、投標風險、設計風險、采購風險、施工風險、試運行風險。

2、3EPC總承包項目中風險增大的原因

（1）合同條款的變化。EPC總承包合同中風險的分擔發(fā)生了變化。工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力風險，有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。在銀皮書的規(guī)定中，除政治風險、社會風險和不可抗力的直接損失仍由業(yè)主承擔外，承包商承擔的風險范圍明顯擴大，得到補償?shù)臋C會卻大大減少。EPC總承包商主要承擔的擴大風險有：1）EPC總承包商承擔了全部“設計風險”和“外部自然力的風險”；2）EPC總承包商承擔了“經(jīng)濟風險”。EPC合同條件的一般規(guī)定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調(diào)整合同價格的規(guī)定，這就意味著一般情況下，承包商要承擔在新紅皮書和新黃皮書中由業(yè)主承擔的“經(jīng)濟風險”；3）EPC總承包商承擔了所有不可預見的風險；4）EPC總承包商承擔了因為業(yè)主提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)不準確而帶來的風險。（2）工作內(nèi)容的變化。1）工作范圍的擴大。EPC模式下，總承包商的工作范圍大大增加了，它包括設計、采購、施工三個過程。如果業(yè)主需要的話，還要介入可行性研究和試運行等階段。這么大的工作范圍中，常常會有一個或幾個環(huán)節(jié)總承包商不是很擅長。這些無疑增加了總承包商的工作難度，風險也隨之增加；2）工作難度的加大。EPC總承包模式給承包商所帶來的不是單純工作范圍的增加，工作的難度也會明顯增加。EPC項目本身的復雜性、總承包商管理跨度的增加需要總承包商具有更為快速、有效的管理。EPC模式需要項目管理向信息化、集成化方向發(fā)展。

3、EPC工程總承包模式合同風險預測和防范的優(yōu)化

3、1增強合同風險預測和防范意識

合同風險預測和防范意識是建筑施工企業(yè)市場經(jīng)濟意識、法律意識、工程管理意識的綜合體現(xiàn)。一方面，加強項目管理團隊合同管理、風險預測和防范的教育和培訓。另一方面，認真研究FIDIC合同條件、發(fā)包方合同管理的方法與程序、研究合同管理的典型案例，使項目全員認識到合同風險防范的重要性。

3、2嚴格執(zhí)行合同交底制度

專業(yè)合同管理人員組織，逐級進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點、合同風險防范及特殊情況處理。在整理相關方意見和建議的基礎上，對合同執(zhí)行計劃、管理程序、管理措施及風險防范措施進行進一步的修改完善，形成書面交底記錄，指導合同管理工作。

3、3加強變更合同管理

項目過程管理中，合同變更是工程索賠的重要依據(jù)。首先，要注重日常索賠資料的積累、整理和匯總，為項目索賠做好基礎工作；其次，施工過程工程數(shù)量增加、工期延長以及設計方案變更、施工組織優(yōu)化等都必須得到監(jiān)理和建設單位以及關聯(lián)方的及時簽認，為清概索賠工作奠定基礎。

3、4建立合同實施保證體系