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產(chǎn)品成本調(diào)研范文第1篇

Key words： enterprise management；cost control；reduce cost and increase efficiency

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0185-02

1 原料優(yōu)選降成本

通過深入市場調(diào)研，掌握市場行情，制定材料采購成本的策略，認(rèn)真研究企業(yè)各種材料的供需現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，特別要注意分清材料供應(yīng)中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據(jù)調(diào)研結(jié)果分類排隊，分別采用不同的優(yōu)選方法。對屬于買方市場的材料采用招投標(biāo)訂貨法和擇優(yōu)訂貨法進行比價采購，盡量減少中間環(huán)節(jié)，最大限度減低成本。

1.1 采取招投標(biāo)形式采購 按照《招投標(biāo)法》的規(guī)定，通過有資質(zhì)的招標(biāo)公司或企業(yè)內(nèi)部價格主管部門、紀(jì)檢監(jiān)察等共同參與，進行公開招標(biāo)，增加透明度，公開比價、質(zhì)量等要素。當(dāng)場競價、當(dāng)場打分、當(dāng)場宣布結(jié)果：誰家的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低、供應(yīng)及時、售后服務(wù)好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎(chǔ)上選擇合格供戶，確定訂貨標(biāo)準(zhǔn)和訂貨數(shù)量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。

1.2 擇優(yōu)訂貨采購 將供貨單位劃分兩類，實行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產(chǎn)品質(zhì)量有保證，供貨信譽好的長期合作伙伴單位，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，雙方協(xié)商定價，對這類重點供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術(shù)咨詢服務(wù)，有利于雙方共贏。第二類是產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常有波動，但供貨信譽好的供貨商，應(yīng)對他們的供貨狀況進行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據(jù)訂貨價格、質(zhì)量要求、交貨條件，由采購單位和檢查部門定期通報有關(guān)信息，每季度、年度調(diào)整一次供貨商來或去的情況報告，確定合格供方清單，每季度、年度也可根據(jù)供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進行訂貨。

1.3 采取直接采購 材料采購應(yīng)盡量減少中間環(huán)節(jié)，力爭直接進貨，有利于降低采購成本中運雜費的支出，有利于降低采購?fù)局袚p耗，也有利于壓低材料進貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當(dāng)受騙。堅持貨比三家，擇優(yōu)、低價、就近的采購原則，選擇合適的運輸路線和運輸工具，降低采購費用，企業(yè)財務(wù)部門要會同供應(yīng)、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關(guān)、質(zhì)量關(guān)、驗收關(guān)。

2 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計保規(guī)范

嚴(yán)格按照國家、行業(yè)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，把好產(chǎn)品設(shè)計關(guān)，確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，規(guī)范化生產(chǎn)。產(chǎn)品成本往往是設(shè)計階段決定的，產(chǎn)品設(shè)計得科學(xué)合理是先天性的降耗，不然會造成難以挽回的的浪費，在新產(chǎn)品開發(fā)與試制過程中要重視產(chǎn)品設(shè)計成本，在改造老產(chǎn)品時也同樣要考慮產(chǎn)品成本，力爭在保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產(chǎn)品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。

要加強科技研發(fā)，努力提高生產(chǎn)力水平，而且可以大幅度地降低產(chǎn)品成本，我國不少企業(yè)通過科技開發(fā)消化原材料價格上漲給成本帶來的影響，取得了較好的經(jīng)濟效益。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)含量不高，設(shè)備、工藝比較落后時，應(yīng)把降低產(chǎn)品成本的重頭戲放在科技進步上。因此，應(yīng)借鑒國內(nèi)外先進的新工藝、新技術(shù)、新材料，形成標(biāo)準(zhǔn)化體系，使我們的產(chǎn)品設(shè)計、加工制造都有標(biāo)準(zhǔn)可循，減少因設(shè)計不規(guī)范和非標(biāo)準(zhǔn)性帶來的不必要的損失和浪費。

3 控制流程限定額

把好領(lǐng)料、用料關(guān)，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品活動中原材料的消耗量，應(yīng)以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，專業(yè)廠（車間）只能在規(guī)定限額之內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)料時，必須先查明原因，經(jīng)過一定批準(zhǔn)手續(xù)，采用限額領(lǐng)料單予以補料。限額領(lǐng)料單只控制領(lǐng)料，不反映生產(chǎn)中的利用程度，因此，在把好領(lǐng)料關(guān)的同時要切實把好用料關(guān)，對原材料在生產(chǎn)使用中發(fā)生的數(shù)量差異要進行核算，原材料數(shù)量差異等于原材料實際消耗數(shù)量與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額數(shù)量之差，根據(jù)差異分析實際消耗是否合理，并提出改進措施。同時，把好差異糾偏關(guān)，原材料數(shù)量差異核算能反映原材料耗用中形成的節(jié)約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關(guān)，在把好領(lǐng)料、用料關(guān)的基礎(chǔ)上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標(biāo)準(zhǔn)消耗工藝定額提供依據(jù)。有的產(chǎn)品生產(chǎn)加工、制造費用也占有很大的比重，材料費用并非主要，這時節(jié)約加工制造費，就有很大的潛力可挖，所以，把好節(jié)支關(guān)，降低制造費用也是降低產(chǎn)品成本的重要手段。

4 科學(xué)組織促增效

實現(xiàn)企業(yè)降低產(chǎn)品成本、增加效益的措施不能一概而論，不同的企業(yè)、不同產(chǎn)品、不同時期不一定相同。但作為以機械加工為主的行業(yè)，還要重點把握以下幾方面內(nèi)容：

4.1 提高勞動生產(chǎn)率 當(dāng)產(chǎn)品成本中人工費用所占比重較大，且勞動效率低下時，應(yīng)重點抓好勞動者素質(zhì)的提高，加強崗位技能培訓(xùn)，從而提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)增產(chǎn)不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產(chǎn)品成本的重要途徑。

4.2 提高設(shè)備利用率 當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產(chǎn)量時，提高設(shè)備利用率也有可能成為一定時期內(nèi)降低產(chǎn)品成本的重要手段。加強成本管理向管理要效益，提高產(chǎn)品質(zhì)量、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，也會成為企業(yè)降低產(chǎn)品成本的重要途徑。

產(chǎn)品成本調(diào)研范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)；產(chǎn)品成本；管理

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1概述

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的重點是成本管理，成本管理的好壞，從近期看將直接影響企業(yè)的經(jīng)營成果；從遠(yuǎn)期看關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的成本從廣義上講包含所有成本費用，即綜合成本，包括產(chǎn)品制造成本和期間費用，本文著重闡述產(chǎn)品制造成本。

2產(chǎn)品成本管理

產(chǎn)品制造成本的高低關(guān)系產(chǎn)品市場占有率，影響著企業(yè)經(jīng)濟效益。我公司生產(chǎn)的玄武巖纖維產(chǎn)品-紗錠，產(chǎn)品成本一直較高，給銷售帶來很大的壓力，降低產(chǎn)品成本迫在眉睫。我通過近兩年的成本核算、測算以及到生產(chǎn)現(xiàn)場寫實，總結(jié)出幾種降低產(chǎn)品成本的途徑。

2.1 要培養(yǎng)員工的成本意識與責(zé)任心

生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系是互相作用的，人是生產(chǎn)力中最活躍、最不穩(wěn)定的因素。所以要抓住人員這一關(guān)鍵因素，對其進行宣傳教育，在員工中樹立主人翁意識，廠興我榮，廠衰我恥的觀念。只有員工有了當(dāng)家作主觀念，有了責(zé)任心，才能慢慢的形成產(chǎn)品成本的意識。有了成本意識，員工才能想如何降低產(chǎn)品成本，為以后從事生產(chǎn)作業(yè)提供思想保證和智力源泉。

2.2 要抓好生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品合格率，從而降低產(chǎn)品成本

玄武巖纖維紗錠的生產(chǎn)環(huán)節(jié)包括窯爐砌筑、原料破碎、窯爐融化拉絲、烘干合股、包裝等。其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)是原料破碎、窯爐熔化拉絲、合股環(huán)節(jié)。

2.2.1 原料破碎環(huán)節(jié)。目前，我公司購進的玄武巖原料需要進行二次破碎，才能投爐使用。購入的玄武巖原料粒度在10-15厘米左右，需要人工破碎為粒度2-8毫米的顆粒，在破碎過程中，會產(chǎn)生部分粉面，而粉面是不能使用的。也就是說原料經(jīng)過破碎會損失一部分，這部分，我們稱廢料。通常廢料損失率在30%左右，即購進1噸原料，經(jīng)過破碎可以使用的玄武巖原料為0.7噸左右，在材料消耗時按1噸的原料消耗，所以無形中增加了產(chǎn)品成本。如果加強現(xiàn)場管理，對員工進行教育，那么廢料損失率一定會降低，可以使用的玄武巖原料會提高，所以相應(yīng)的降低了產(chǎn)品成本。

2.2.2 窯爐熔化拉絲環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)是整個玄武巖纖維生產(chǎn)的最重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到我公司的產(chǎn)品產(chǎn)量以及經(jīng)濟效益。玄武巖原料投爐后，經(jīng)熔化通過漏板，再經(jīng)拉絲機出絲，拉出的絲包括原絲、開刀絲、生絲三種。其重點是原絲成品率，成品率高，說明原絲的產(chǎn)量就高，所以產(chǎn)品產(chǎn)量就高。

那么如何才能提高原絲成品率呢？我個人認(rèn)為應(yīng)從以下方面入手：一是提高員工的工藝熟練程度。工藝熟練與否直接影響拉絲的質(zhì)量、原絲的成品率，這是關(guān)鍵，因為原絲可以經(jīng)合股后成為紗錠，也可以做短切絲。而開刀絲只能作為廢品出售，價格很低。生絲雖然可回收回爐代料，但處理成本較高，利用價值有限。然而，無論開刀絲還是生絲都已經(jīng)消耗了材料、電量、人工，這些成本只能計入原絲成本，所以增加了原絲成本。在窯爐穩(wěn)定的前提下，提高員工的拉絲工藝熟練程度，可以提高原絲的產(chǎn)量，進而提高產(chǎn)成品產(chǎn)量。要提高工藝熟練程度，員工須勤學(xué)苦練，另外定期對員工進行培訓(xùn)。二是建立激勵機制。在獎金分配上，實行按勞分配原則，即多勞多得、少勞少得、不勞不得。只有這樣，才能打破大鍋飯、平均主義，激發(fā)員工的勞動積極性，有助于提高原絲成品率和產(chǎn)量，從而降低原絲的成本，使生產(chǎn)步入良性循環(huán)軌道。

2.2.3 退絲環(huán)節(jié)即合股環(huán)節(jié)。合股環(huán)節(jié)是把烘干后的原絲按照一定的工藝參數(shù)加工成紗錠的過程。此環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是少出開刀絲，提高紗錠的產(chǎn)量。我認(rèn)為同樣從提高員工的工藝熟練程度及建立激勵機制著手，只有這樣，才能提高紗錠的成品率和產(chǎn)成品產(chǎn)量，從而降低產(chǎn)品成本。

2.2.4 材料采購環(huán)節(jié)。材料采購價格是影響成本的最直接因素，因為材料是生產(chǎn)產(chǎn)品必須耗用的，所以在材料采購過程中，要做到貨比三家，在保證質(zhì)量的同時，材料價格最低。只有把好材料采購這一關(guān)，才能從根本上降低產(chǎn)品成本。

2.3 加強經(jīng)營管理制度建設(shè)，使企業(yè)成本管理有制度保證

通過生產(chǎn)調(diào)研，我認(rèn)為應(yīng)在如下方面強化管理制度：例如嚴(yán)細(xì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理，減少浪費；加強廢舊物資的管理，采取回收復(fù)用，修舊利廢，領(lǐng)新交舊等措施，控制材料消耗；擴大自檢、自修、自制的能力，減少外委加工費用的支出；在更換窯爐的過程中，要盡可能的使用舊爐的一些材料及配件，如白泡石、耐火磚等；要定期的開展勞動組織整頓，清退閑、懶、散人員，從而降低人工成本；合理高效的利用外雇勞務(wù)人員，以降低勞務(wù)用工成本。以上制度的建立，不僅要全面細(xì)致，而且在執(zhí)行上更要有機制保證，有問責(zé)制度約定，有跟蹤制度反饋，有獎勵制度激勵。

2.4 加強會計成本核算，確保成本的數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確

首先要加強財務(wù)人員的素質(zhì)教育，提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和水平；其次制定正確的成本核算辦法，今年我公司為了開拓銷售市場，先后研制與開發(fā)出玄武巖膠帶、單向布、帶芯布、錨桿、瓦斯抽放管等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是在紗錠的基礎(chǔ)上加工而成的。財務(wù)部門依據(jù)每個品種的不同加工工藝，分別制定了不同的成本核算方法，為正確核算產(chǎn)品成本奠定了基礎(chǔ)。

結(jié)語

總之，產(chǎn)品成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，努力降低產(chǎn)品成本是企業(yè)經(jīng)營管理者一貫的目標(biāo)。只有產(chǎn)品成本降低了，產(chǎn)品才會有更大的市場，企業(yè)的經(jīng)濟效益才會提高。

產(chǎn)品成本調(diào)研范文第3篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；價值鏈；人性化管理

目標(biāo)成本是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤，以及既定的價格等生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)制定的，即目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本管理是企業(yè)為保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)，以目標(biāo)成本為依據(jù)，通過目標(biāo)成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)，但是，有關(guān)目標(biāo)成本管理的實際應(yīng)用并不是一帆風(fēng)順的。

一、企業(yè)在目標(biāo)成本管理中存在的部分問題

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進目標(biāo)成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標(biāo)不夠全面

很多企業(yè)在目標(biāo)成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

(二)目標(biāo)成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當(dāng)中，實行目標(biāo)成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本，只能適當(dāng)降低目標(biāo)成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優(yōu)化

相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經(jīng)濟、對一個企業(yè)乃至于一個班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟效益就顯著提高，經(jīng)濟就能充滿活力；否則，經(jīng)濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制

我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。

二、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)成本管理問題的思考

(一)拓寬目標(biāo)成本管理的目標(biāo)包含面

目標(biāo)成本管理過程中不但要將目標(biāo)放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本和使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費等都考慮進去，預(yù)測它們的目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本，并制定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

(二)在目標(biāo)成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都有很重要的作用，如何帶動起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創(chuàng)新。

(三)重視資源優(yōu)化配置

資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠為企業(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標(biāo)成本。同時也為國家節(jié)約了大量的資源，促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，也是為我國社會的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

(四)重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學(xué)技術(shù)進步和管理創(chuàng)新時，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。

(五)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析

注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標(biāo)成本的途徑。在目標(biāo)成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運作當(dāng)中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標(biāo)成本管理。

參考文獻(xiàn)

產(chǎn)品成本調(diào)研范文第4篇

在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產(chǎn)方式，其中，單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產(chǎn)企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢，所以，在成本、質(zhì)量和時間方面容易見到成效。

對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進度安排上，多以項目管理的方式推進。

一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是，形勢發(fā)生了變化，企業(yè)產(chǎn)品中的含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。

那么，為什么這樣說吶？準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業(yè)的各項作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各的基礎(chǔ)理念。

一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。

美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。

降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內(nèi)，改進的逐步增加最后可能會達(dá)到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。

（2）原材料采購階段的成本控制

其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯(lián)合采購，來降低成本。

在里，采購部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：

① 不要害怕采購部門。要各種成本降低，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來，要參與進去。

② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的。

③ 不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤ 能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制

在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進成本控制工作。

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。

但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式。企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（Just In Time ，適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality Control，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（4）通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。

在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數(shù)量。

（5）工藝設(shè)計上的成本控制

工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質(zhì)量成本控制

對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對質(zhì)量指標(biāo)、成本費用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎懲機制。

三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的

產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實踐證明，我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1） 要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。

（2） 注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達(dá)式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

（3） 注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個系統(tǒng)整體，所以在設(shè)計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。

產(chǎn)品成本調(diào)研范文第5篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；集團公司；經(jīng)濟管理；問題；策略

集團公司開展目標(biāo)成本管理，是集團公司在發(fā)展過程中，基于集團公司預(yù)算及其未來發(fā)展規(guī)劃，在集團公司未來的經(jīng)營管理中，按照規(guī)劃中的目標(biāo)成本進行具體執(zhí)行的一種管理模式。目標(biāo)成本管理的具體工作需要圍繞集團公司發(fā)展的目標(biāo)，并貫穿公司業(yè)務(wù)的始終，通過設(shè)置成本管理目標(biāo)，對公司發(fā)展進行具體而可行的規(guī)劃，進而管控集團公司全流程，以提高集團公司經(jīng)濟管理的效益。顯然，目標(biāo)成本管理對集團公司發(fā)展所產(chǎn)生的意義是重大的。目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵目標(biāo)成本管理是公司為了長遠(yuǎn)發(fā)展制定與實施的一系列成本管理措施，是在確定經(jīng)營目標(biāo)條件下，對公司成本進行預(yù)測，對成本進行決策并測定目標(biāo)成本等。目標(biāo)成本管理要求公司以民爆行業(yè)需要為導(dǎo)向切實制定目標(biāo)成本。這要求公司需要結(jié)合當(dāng)前市場需求研發(fā)和改進產(chǎn)品，滿足消費者對于產(chǎn)品的需求，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，同時公司會按照市場需求對產(chǎn)品及其目標(biāo)成本進行及時調(diào)整。制定目標(biāo)成本過程需要遵循基本原則，如科學(xué)性、先進性、通用性、嚴(yán)肅性、可行性等。顯然，在當(dāng)前市場環(huán)境下，制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本計劃是公司落實成本管理目標(biāo)的重要保障，更有利于公司目標(biāo)成本管理工作的展開。同時，目標(biāo)成本管理要求公司在具體目標(biāo)的落實上要劃分部門及其職責(zé)。在制定科學(xué)、有效、合理的目標(biāo)成本基礎(chǔ)上，把目標(biāo)成本進行層層分解。目標(biāo)成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標(biāo)成本情況開展考核和獎懲工作，進而推動部門目標(biāo)成本控制工作得到具體實施。目標(biāo)成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個部門的生產(chǎn)成本開展控制與監(jiān)督，最大限度地減少不必要的生產(chǎn)成本，優(yōu)化公司資源分配，由此實現(xiàn)降本增效的最終目標(biāo)。

目標(biāo)成本管理在集團公司經(jīng)濟管理中應(yīng)用時存在的問題

1.忽視價值鏈分析工作在市場經(jīng)濟條件下，真正有意義的成本是公司價值鏈的成本，集團公司需要清楚知道與產(chǎn)品有關(guān)的價值鏈的整體成本。而大多數(shù)集團公司在成本管理上方面容易出現(xiàn)認(rèn)識的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產(chǎn)成本而輕視服務(wù)成本、營銷成本等；重視分析某個產(chǎn)品生產(chǎn)流程的單項成本，而輕視生產(chǎn)流程之間具有聯(lián)系的其它成本；一些集團公司把成本管理單一落實在降低生產(chǎn)成本，而忽視了產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計等方面的成本。整體而言，集團公司未從價值鏈戰(zhàn)略的高度考慮整體的成本。

2.未重視隱性成本管理集團公司在制定與落實目標(biāo)成本管理方面大多存在粗放現(xiàn)象，未考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本；注重財務(wù)信息資源管理，而忽視了和產(chǎn)品有關(guān)非財務(wù)信息。實際上，產(chǎn)品成本除了勞務(wù)、設(shè)備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學(xué)等產(chǎn)生的浪費和損失，也就是隱性成本。

3.信息化管理程度過低當(dāng)前，進入信息化時代對集團公司的運作模式產(chǎn)生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動學(xué)習(xí)與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應(yīng)用對他們管理形成了某種程度上的擔(dān)憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因為自身學(xué)習(xí)能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運用在生產(chǎn)環(huán)節(jié)感到力不從心，使得成本管理工作一時難以落實和完成。

4.目標(biāo)成本控制責(zé)任不清集團公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團公司在整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)開展成本控制，同時因為產(chǎn)品生產(chǎn)流程較為復(fù)雜，沒有真正去確定生產(chǎn)成本的形成，使得目標(biāo)成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象，

目標(biāo)成本管理在集團公司經(jīng)濟管理中的運用策略

1.重視價值鏈分析工作為了更好地落實目標(biāo)成本管理工作，公司需要注重產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理及價值鏈的分析，借助公司內(nèi)外部活動推進實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，由此達(dá)成成本的最低化。從影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)入手，包括從產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計、材料、生產(chǎn)、銷售、運輸以及售后等，這些環(huán)節(jié)都要為成本管理的重點進行管控，逐一采用作業(yè)成本分析進行分解，讓公司管理層對產(chǎn)品成本生產(chǎn)全流程及或環(huán)節(jié)都有充分的了解，并制定控制方法，進而從價值鏈的高度實現(xiàn)產(chǎn)品利潤的最大化。除了單一控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本之外，還要注意其它環(huán)節(jié)的影響，如產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計等。對尚未納入公司會計核算范圍的一些成本行為需要進行具體分析，努力找到降低產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法和手段。在目標(biāo)成本管理上公司需要貫徹正確的目標(biāo)成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個生產(chǎn)活動的成本盡量降到最低，由此真正實現(xiàn)全面的具體的目標(biāo)成本管理。

2.重視隱性成本管理集團公司的生產(chǎn)成本包括多種費用，其不僅有人工成本、設(shè)計費、材料費、調(diào)研費、燃料費、制造費等等有形的顯性的成本動因，而一些隱性的成本，如產(chǎn)品品質(zhì)、員工情緒、交貨時間、市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，都和目標(biāo)成本管理存在相當(dāng)?shù)年P(guān)系。一些有形的產(chǎn)品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標(biāo)成本產(chǎn)生不可小覷的影響，例如集團公司的經(jīng)營規(guī)模、整合程度、售后服務(wù)、產(chǎn)品的復(fù)雜性等，因此需要重視和考慮產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本。

3.構(gòu)建完善的信息化管理平臺目標(biāo)成本管理工作是為了適應(yīng)市場變化而產(chǎn)生的，同樣在經(jīng)濟社會高速發(fā)展的今天，信息技術(shù)水平已經(jīng)相比以往有了極大的提高，集團公司也應(yīng)該利用信息技術(shù)，充分完善集團公司的信息管理系統(tǒng)。并且目標(biāo)成本管理工作相比于傳統(tǒng)的管理模式，工作流程更加復(fù)雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標(biāo)成本管理工作，也必須要利用信息技術(shù)。因此制造業(yè)集團公司為了提高目標(biāo)成本管理水平，必須健全集團公司的信息管理系統(tǒng)。集團公司可以利用大數(shù)據(jù)建立目標(biāo)成本信息管理平臺，收集、統(tǒng)計各項經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時要建立檢測系統(tǒng)，利用檢測系統(tǒng)對經(jīng)營數(shù)據(jù)進行檢測，核實數(shù)據(jù)的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。在各種系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合下，保證集團公司的目標(biāo)成本管理工作系統(tǒng)、高效地開展，有利于落實集團公司的目標(biāo)成本管理工作。

4.制定目標(biāo)成本管理制度在核算成本過程中，需要根據(jù)市場價格，對集團公司的內(nèi)部價格進行科學(xué)核算，以確定集團公司各個部門的職責(zé)，盡量縮小和市場價格的區(qū)別。需要結(jié)合集團公司發(fā)展的長期目標(biāo)，設(shè)計和制定完善的公司目標(biāo)成本管理制度，進而防范目標(biāo)成本管理制度在執(zhí)行過程中出現(xiàn)明顯的偏差，按照集團公司組織結(jié)構(gòu)特征，明確細(xì)分和落實目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格按照集團公司管理制度進行監(jiān)督與控制，才能從根本上找到問題并進行妥善解決。

5.利用目標(biāo)成本考核目標(biāo)利潤集團公司按照根據(jù)各個部門對產(chǎn)品成本管理的負(fù)責(zé)情況落實部門責(zé)任，根據(jù)投入比例確定責(zé)任制度管理。在培訓(xùn)和普及目標(biāo)成本管理的理論及重要性的基礎(chǔ)上，使集團公司上下同向前進，制定措施利用目標(biāo)成本考核產(chǎn)品的目標(biāo)利潤，讓目標(biāo)成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產(chǎn)品的顯性成本和隱性成本后，結(jié)合制定和分解的成本管理目標(biāo)，通過具體的核算，對各個部門的目標(biāo)利潤進行排位，采用相應(yīng)的獎懲制度以激勵、處罰效益好、差的部門。