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建筑業(yè)項目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：管理會計；建筑業(yè)；作業(yè)成本

管理會計作為一種深度參與企業(yè)管理決策、制定計劃與績效管理系統(tǒng)、提供財務(wù)報告和控制方面的專業(yè)知識以及幫助管理者制定并實施組織戰(zhàn)略的職業(yè)，其隨著泰勒科學(xué)管理理論的產(chǎn)生而出現(xiàn)，并逐步在國外的企業(yè)管理中得到應(yīng)用推廣[1]。作為企業(yè)的管理者，想要企業(yè)長足高效的發(fā)展，就需要在日常經(jīng)營中做出各種決策，包括經(jīng)營決策、投資決策和籌資決策等，而管理會計主要面向企業(yè)內(nèi)部的管理人員，立足于企業(yè)的長遠經(jīng)營，通過對企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，一方面基于財務(wù)角度為企業(yè)管理決策提供可行方案，另一方面也能協(xié)助企業(yè)管理者對決策的執(zhí)行實施控制，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，創(chuàng)造價值增值以及實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標都具有重要意義。

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，目前我國正處在新型工業(yè)化和城市化進程的快速發(fā)展過程中，國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展，為建筑業(yè)提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)和機遇[2]。建筑業(yè)因其自身行業(yè)特點，尤其行業(yè)準入門檻低，市場競爭激烈，對資金的需求量較大。企業(yè)通常需要借助于外部融通資金的方式滿足其龐大的資金需求，容易造成企業(yè)資產(chǎn)負債率急劇升高，給企業(yè)經(jīng)營帶來不利影響。在快速發(fā)展過程中建筑企業(yè)的經(jīng)營也容易出現(xiàn)一些問題。

一、建筑企業(yè)項目管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算中側(cè)重整體預(yù)算，缺乏各個項目具體預(yù)算

建筑業(yè)目前以項目部管理模式為主，在進行預(yù)算編制過程中，通常是以公司為主體進行整體的預(yù)算編制，并沒有針對每一個項目部進行預(yù)算處理，單個項目的預(yù)算主要還是根據(jù)合同收入以及估計的成本得到大概的預(yù)算收益，缺乏具體合理的數(shù)據(jù)作為支撐，這樣就容易使得預(yù)期的利潤是否能夠完成缺乏合理的預(yù)算依據(jù)和數(shù)據(jù)支撐。

（二）業(yè)績評價重視經(jīng)濟指標，對非經(jīng)濟指標重視不足

目前建筑業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要還是以經(jīng)濟效益為中心的財務(wù)指標的考核，公司的經(jīng)營業(yè)績與財務(wù)指標掛鉤，對企業(yè)的經(jīng)營能力、創(chuàng)新驅(qū)動能力、債務(wù)償還能力以及智力資本等非經(jīng)濟指標重視程度不夠，部分方面甚至嚴重欠缺。由于目前有很多掛靠項目和承包項目的存在，為了減少由于管理者的道德風(fēng)險可能帶來的經(jīng)營損失，經(jīng)濟附加值評價方法可以引入到建筑企業(yè)的業(yè)績評價中。EVA指標反映資本收益與成本的差額，體現(xiàn)出企業(yè)增值的能力，另外EVA指標也較為關(guān)注企業(yè)科研投入、新產(chǎn)品研發(fā)以及人力資源等非經(jīng)濟指標，能夠全面反映企業(yè)的綜合經(jīng)營能力。但是目前建筑業(yè)還普遍缺乏采用經(jīng)濟附加值開展企業(yè)業(yè)績考核評價的動力，并且對這一概念的認識尚不清晰。

（三）缺乏從價值鏈的角度開展行業(yè)的戰(zhàn)略分析

建筑業(yè)目前的業(yè)績考核報告主要是針對企業(yè)的經(jīng)營活動進行分析，缺乏價值鏈的上游和下游環(huán)節(jié)，即客戶關(guān)系、供應(yīng)商分析等方面的內(nèi)容。由于建筑業(yè)涉及的價值鏈較廣，且受國家宏觀政策的影響較大，因此在進行公司經(jīng)營戰(zhàn)略分析時，不僅僅要對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行分析，還要全面考慮與之經(jīng)營相關(guān)的各種風(fēng)險因素，增加客戶關(guān)系、供應(yīng)商評價、市場競爭對手以及宏觀政策與行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析等。

（四）施工成本核算不夠及時準確

建筑工程建設(shè)的復(fù)雜性導(dǎo)致了建筑成本的復(fù)雜性，工程中的失誤容易造成巨大的損失。很多施工企業(yè)尚未建立規(guī)范的成本管理體系，如各類財務(wù)管理規(guī)章、成本管理崗位職責以及成本控制流程等，導(dǎo)致無法及時、有效的對成本進行分析，由此造成成本管理的浪費，另外甲方設(shè)計變更以及現(xiàn)場洽商難以得到有效控制也影響成本核算。當前建筑項目的實際發(fā)生成本一般要在項目完成后才能完成核算，無法在施工作業(yè)過程中動態(tài)掌握成本狀況，以便及時進行成本控制。另外，建設(shè)過程中可能受到非人力可控因素的影響，因此其不可控性較其他產(chǎn)品更高，使用傳統(tǒng)的成本核算難以及時準確的反映工程的動態(tài)成本。

二、基于管理會計理論的建筑企業(yè)財務(wù)管理解決方法

管理會計以公司核心目標為基礎(chǔ)，其作為企業(yè)內(nèi)部提升的重要手段之一，可以應(yīng)用于建筑企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，為建筑企業(yè)財務(wù)管理過程中遇到的問題提供合理的解決方法。

（一）強化全方位預(yù)算管理，完善公司預(yù)算結(jié)構(gòu)

預(yù)算管理是管理會計的重要內(nèi)容之一，它對于公司的其他相關(guān)管理活動起到重要的f同作用。在編制預(yù)算時，需首先進行價值鏈分析，與企業(yè)經(jīng)營過程中的橫向及縱向價值鏈和生產(chǎn)過程中的作業(yè)鏈進行分析后，運用作業(yè)成本法等管理會計工具做出精準的預(yù)算。根據(jù)建筑施工行業(yè)的特點，編制預(yù)算時不但要考慮公司的整體財務(wù)預(yù)算，還要考慮到項目部的責任成本預(yù)算。施工企業(yè)通常采用項目管理法，在項目管理法下，每一個項目部可視為一個成本中心，項目收入一般是合同價加減項目洽商，較為既定。項目的責任成本預(yù)算是由項目直接費（人工費、材料費、機械費、其他直接費、分包工程等），現(xiàn)場經(jīng)費及稅費等構(gòu)成。預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵，具體到建筑業(yè)就是根據(jù)每一個項目部定期進行預(yù)算的跟蹤分析，形成預(yù)算差異報告，及時檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，全面分析預(yù)算產(chǎn)生差異的原因，并提出相應(yīng)的對策，實現(xiàn)預(yù)算的過程控制。

（二）構(gòu)建全面的業(yè)績評價體系，全面真實的反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

目前，大多數(shù)的施工企業(yè)的業(yè)績評價主要以財務(wù)信息指標為準，由于對非財務(wù)信息的關(guān)注度不高，使得公司業(yè)績的總體評價范圍不完整。根據(jù)建筑施工企業(yè)的經(jīng)營特點，施工企業(yè)業(yè)績評價體系可分為公司整體的業(yè)績評價以及對項目部的業(yè)績評價。，對于評估企業(yè)績效不應(yīng)只注重財務(wù)指標，還需關(guān)注諸如創(chuàng)新能力、人力資源、服務(wù)水平等非財務(wù)指標。建筑施工企業(yè)應(yīng)當建立一套基于平衡記分卡和經(jīng)濟增加值的能夠全面反映企業(yè)真實經(jīng)營業(yè)績的業(yè)績評價體系。平衡記分卡是一種綜合績效評價體系，它通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，將企業(yè)組織戰(zhàn)略落實為便于操作的衡量指標，從而使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)的長期發(fā)展[3]。經(jīng)濟增加值則是一種評價企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值能力，體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標的經(jīng)營業(yè)績考核工具。鑒于建筑公司多為國有企業(yè)，在資本成本方面尚缺乏全面的考慮意識，因此采取經(jīng)濟增加值進行業(yè)績評價以便全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況。同時，借助于平衡積分卡評價體系將財務(wù)信息與客戶、公司運營業(yè)績及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財務(wù)信息相結(jié)合，對公司的經(jīng)營業(yè)績進行全面評估，同時輔以經(jīng)濟增加值評價方法進行公司價值創(chuàng)造能力評價，從而建立業(yè)績評價的完整體系，以便在企業(yè)戰(zhàn)略實施中起到重要指導(dǎo)作用。

（三）注重實施價值鏈戰(zhàn)略分析，提升管理決策水平

通過企業(yè)價值鏈分析，一方面了解市場競爭企業(yè)的綜合實力、相關(guān)項目成本和市場份額等信息，根據(jù)企業(yè)自身客觀做出SWOT分析，開展企業(yè)自身與競爭企業(yè)的差異成本分析，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢[4-5]。另一方面，相關(guān)單位價值鏈包括供應(yīng)商、甲方單位及設(shè)計監(jiān)理單位等，了解供應(yīng)商的經(jīng)營情況，可以幫助企業(yè)確定最佳的供應(yīng)商范圍，通過談判與合作，獲得有利的供應(yīng)價格，降低企業(yè)采購成本；了解甲方單位需求可以幫助企業(yè)自身贏得談判，獲得更有利于企業(yè)的價格，同時有助于企業(yè)做好項目設(shè)計與管理、優(yōu)化設(shè)計與建設(shè)技術(shù)方法，使企業(yè)便于控制內(nèi)部管理成本，提高效益。因此，從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略角度來看，綜合考慮企業(yè)長遠發(fā)展面臨的各種風(fēng)險和機遇，借助于管理會計理論，進行企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析、市場情況分析、經(jīng)濟政策分析等，并且在價值鏈會計信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，引入價值鏈的定量和定性分析，實施基于戰(zhàn)術(shù)角度的作業(yè)成本法和目標成本法來管理，將生命周期成本管理法貫穿在橫向和縱向的各個價值鏈條，實施全方位的操作與管理。

（四）借助作業(yè)成本法及時準確的核算施工成本

作業(yè)成本法是通過分析成本動因確認作業(yè)量，并以作業(yè)量為基礎(chǔ)進行間接成本和輔助費用分配的成本計算方法[6]。隨著建筑企業(yè)規(guī)模不斷擴展和建筑科技水平的提升，建筑企業(yè)的產(chǎn)品已不再局限于傳統(tǒng)的工程產(chǎn)品，其經(jīng)營、服務(wù)內(nèi)容也更加多樣，這些正逐步成為建筑企業(yè)實施作業(yè)成本法的必要條件。不斷增長的建筑投資規(guī)?？陀^上要求企業(yè)必須采取新的更為有效的成本管理方法以便更合理的控制和節(jié)約企業(yè)成本，作業(yè)成本法理論的引入能夠較好地適應(yīng)建筑企業(yè)成本管理需求，其具體流程包括以下方面：

1.作業(yè)調(diào)研。開展調(diào)研的目的是為了準確、詳細地了解建設(shè)項目完整運作過程，從而明確項目作業(yè)成本。了解影響成本發(fā)生的因素及流動次序?qū)Τ杀镜挠绊?，以便進行作業(yè)控制體系的設(shè)計。將項目的整個運作過程劃分為可行性研究，投標，施工生產(chǎn)，建安調(diào)試及后期維修等過程，依據(jù)這些運作過程理清成本流動過程以及導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，以收集作業(yè)信息。

2.作業(yè)認定。項目作業(yè)根據(jù)規(guī)模、建筑施工工藝以及企業(yè)組織形式不同而不同，通過繪制項目作業(yè)的生產(chǎn)流程圖，利用網(wǎng)絡(luò)形式將作業(yè)生產(chǎn)過程進行表現(xiàn)，并將每個流程分解為多項作業(yè)，歸并同類作業(yè)，以便較快獲得準確性較高的作業(yè)資料。

3.選擇成本動因，計算分配率，建立成本庫。歸納整理各項作業(yè)的資源成本，根據(jù)已有的計量指標對成本進行直接分配。同時根據(jù)作業(yè)類型與資源成本的性質(zhì)來確定成本動因，并進行成本的歸集，建立相應(yīng)成本庫，每個成本庫歸集材料費，人工費，其他直接費，機械費等各項成本費用，成本動因與成本庫數(shù)量一致，計算各個成本庫的分配率。

4.運行分析，計算最終成本。將成本庫的成本分配至最終的項目成本，運行作業(yè)成本法，得到作業(yè)成本的計算結(jié)果，并對其進行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本組成的變化等。通過運行成本作業(yè)法，可以了解到哪部分作業(yè)導(dǎo)致成本偏高，從而為經(jīng)營者提供決策依據(jù)。

5.持續(xù)改進。針對作業(yè)成本法實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題采取相應(yīng)的改善措施，以達到持續(xù)效果改進的目標，如改良企業(yè)經(jīng)營流程、優(yōu)化技術(shù)工藝、消除無價值作業(yè)，提高增值作業(yè)的運行效率等。

三、結(jié)束語

管理會計正在逐步應(yīng)用于我國建筑企業(yè)的財務(wù)管理中，隨著市場經(jīng)濟的不斷深化與發(fā)展，管理會計將在建筑企業(yè)發(fā)展中起到重要的推動作用。目前，受到管理制度、認知程度及人才缺乏等影響，管理會計在推廣應(yīng)用過程中不可避免的會遇到一些問題，通過不斷加強管理會計人才培訓(xùn)，強化管理會計在企業(yè)運營中的地位與作用，促進理論知識與企業(yè)運行實踐相結(jié)合，不斷完善企業(yè)財務(wù)管理制度和構(gòu)建科學(xué)完整的企業(yè)管理會計機制，從而提升建筑企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)快速健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]張繼德，姜鵬.我國管理會計理論發(fā)展中存在的問題和對策[J].會計之友，2014（23）：123-126.

[2]廖佳，李楚.如何發(fā)揮管理會計在企業(yè)供給側(cè)改革中的作用-以建筑業(yè)企業(yè)為例[J]. 經(jīng)濟師，2017（1）：117-119.

[3]李鑫.平衡記分卡在非盈利組織財務(wù)評價中的運用[J].會計師，2009（4）：60-61.

[4]岳殿民，吳曉丹.基于價值鏈理論的成本管理體系研究[J]. 商業(yè)研究，2008 （7）：70-74.

建筑業(yè)項目管理范文第2篇

施工項目是以項目建設(shè)為過程的產(chǎn)出物，過程的起點是投標，終點是保修期滿。

一、施工項目管理的主要內(nèi)容

（一）項目管理規(guī)劃大綱（投標時的技術(shù)標書）；

（二）項目管理實施規(guī)劃（施工組織設(shè)計）；

（三）項目的四項控制，包括進度控制、質(zhì)量控制、安全控制和成本控制；

（四）項目的八項管理，包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理；

（五）項目的組織協(xié)調(diào)；

（六）項目的竣工驗收；

（七）項目的考核評價；

（八）項目的回訪保修。

二、施工項目管理的流程

（一）編制項目管理規(guī)劃大綱，即投標時的技術(shù)標書，一般由公司或項經(jīng)部（也稱分公司）負責編制；

（二）項目中標后，組建項目部管理班子，由項目工程師（即項目技術(shù)負責人）編制施工組織設(shè)計及專項施工方案；

（三）項目開工的所有手續(xù)齊全后，報經(jīng)公司審批同意后正式開工打樁或挖土；

（四）實施分項分部工程施工，根據(jù)設(shè)計圖紙和施工組織設(shè)計要求，在施工全過程中按生產(chǎn)要素組織施工管理：

1.人力資源管理：根據(jù)施工進度計劃安排施工部位的勞動力需求，進行勞動力配置時，必須堅持持證上崗，簽訂勞務(wù)分包合同，下達施工任務(wù)單，并進行考核、組織培訓(xùn)等；

2.材料管理：根據(jù)施工進度計劃安排源材料、半成品、成品進場，嚴把材料質(zhì)量關(guān)，收集出廠合格證和材質(zhì)證明，進行材料復(fù)試檢測，材料進出庫必須登記造冊，做到賬物相符。

3.機械設(shè)備管理：根據(jù)施工進度計劃陸續(xù)安排施工機械進場，并進行設(shè)備的檢測和維修保養(yǎng)，提高機械使用效率，降低設(shè)備使用成本。

4.技術(shù)管理：在施工全過程（從打樁或挖土到基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)到屋面裝飾裝修、水電安裝到竣工）實施技術(shù)管理，進行圖紙會審、技術(shù)交流（總交底和分項分部逐個交底）、技術(shù)復(fù)核（測量放線及復(fù)核）、施工方案與技術(shù)措施（編制、審定到實施），參與分項分部工程驗收、隱蔽工程驗收、各項技術(shù)資料的收集、整理歸檔、技術(shù)創(chuàng)新與攻關(guān)等。

5.資金管理：項目資金的運作與管理，應(yīng)保證收入，節(jié)約支出，防范風(fēng)險和提高經(jīng)濟效益。

（五）竣工驗收：在項目部與監(jiān)理單位初驗和整改的基礎(chǔ)上，參加業(yè)主組織的竣工驗收，整理并移交竣工資料，進行竣工決算和核算，辦理移交手續(xù)。

（六）回訪保修管理：向用戶（業(yè)主）提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，對交付使用后的工程項目進行回訪和保修，聽取用戶意見，提高服務(wù)質(zhì)量，改進服務(wù)方式，是提高企業(yè)信譽的一個重要工作。

1.編制年度回訪計劃，對業(yè)主發(fā)放“用戶服務(wù)手冊”，定期進行回訪，填寫回訪記錄；

2.在保修期內(nèi)派駐維修人員，隨時對用戶提出的問題進行解釋和答復(fù)，對因施工原因造成的質(zhì)量問題進行維修服務(wù)，滿足用戶要求。

三、實施對項目施工全過程（從開工到竣工驗收）的控制

（一）進度控制，按合同要求編制施工進度總計劃，并分解為月、周施工進度計劃，并組織實施，必要時對進度計劃進行調(diào)整，確保按期完成項目；

（二）質(zhì)量控制，根據(jù)質(zhì)量目標，編制質(zhì)量計劃并組織實施，按設(shè)計圖紙和國家施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準及各項規(guī)范對分項分部工程進行質(zhì)量控制，嚴格實行質(zhì)量自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度和材料檢驗檢測制度，確保材料質(zhì)量和工程質(zhì)量，向業(yè)主提交優(yōu)良（至少是合格）的產(chǎn)品（工程）；

（三）安全控制，堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針，建立健全安全保證體系和安全生產(chǎn)責任制，確定施工安全目標，編制安全保證計劃并組織實施和驗證，對施工中人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應(yīng)的安全控制，消除隱患，避免和杜絕重大傷亡事故；

（四）成本控制，建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制制度，進行項目成本預(yù)測，編制成本計劃并實施，進行成本核算和分析，并編制成本月報表，努力增加收入，節(jié)約支出，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

四、與項目施工相關(guān)的幾項管理工作

（一）現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場的管理，應(yīng)做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生，不擾民，不損害公眾利益，是體現(xiàn)企業(yè)文明形象和管理的一個窗口。應(yīng)按公司施工現(xiàn)場標準化管理統(tǒng)一進行布置，在工地人口處樹“七牌二圖”：工程概況牌（包括工程規(guī)模、性質(zhì)、用途、發(fā)包單位、設(shè)計單位、承包單位和監(jiān)理單位名稱、施工起止年月等）；安全紀律牌；防火須知牌；安全無事故計時牌；安全生產(chǎn)、文明施工牌；環(huán)境衛(wèi)生牌；施工總平面圖；項目部組織機構(gòu)圖；主要管理人員名單。工地大門設(shè)公司司標和名稱。按照施工總平面圖和環(huán)境衛(wèi)生要求，做好硬地坪施工和臨時圍護設(shè)施，設(shè)置暢通的排水溝和泥漿沉淀地，確保場地不積水，不積泥漿，保持場容貌整潔，做好各類標識和標志?，F(xiàn)場的廁所符合衛(wèi)生要求，并設(shè)有飲用水設(shè)施，現(xiàn)場內(nèi)不設(shè)食堂、宿舍，但不能太遠，便于管理。食堂、宿舍必須符合衛(wèi)生、防火要求，等等。

（二）合同管理。合同是施工管理的出發(fā)點，嚴格履行合同是企業(yè)誠實守信的表現(xiàn)。項目部必須重視合同管理，認真參與合同的訂立、變更，認真做好施工中發(fā)生的各類變更、增減、改變的簽證手續(xù)，認真掌握索賠知識，依法進行索賠。還要對合同訂立、履行、管理進行評價，總結(jié)經(jīng)驗，提高合同管理水平。

（三）信息管理。項目部應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)項目管理信息化，提高項目管理水平。這是一項新的工作，有待于我們進一步探索和完善。

五、建立項目經(jīng)理責任制

建筑業(yè)項目管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 項目管理 財務(wù)管理 掙值管理與信息化

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它在施工企業(yè)的項目管理中也有著同樣重要的作用。施工企業(yè)的項目中財務(wù)管理水平的高低直接影響著整個項目的經(jīng)濟效益，甚至還可能波及到企業(yè)的生存和發(fā)展。在國家擴大基礎(chǔ)建設(shè)及房地產(chǎn)行業(yè)飛速發(fā)展的數(shù)年間，建筑企業(yè)也得以迅速壯大，大踏步擴張的背后，卻留下了許多管理上的疏漏。然而這兩年來，受國際經(jīng)濟危機的影響以及國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整，建筑企業(yè)的毛利率大幅下降，管理上的滯后及漏洞明顯地給企業(yè)帶來發(fā)展障礙和盈利水平的下降特別是財務(wù)管理的滯后已經(jīng)使各企業(yè)感到巨大的管理壓力。

一、建筑企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)，擁有一大批頗具規(guī)模的建筑施工企業(yè)，其業(yè)務(wù)分布遍及全國，很多企業(yè)還積極有效的開拓了海外市場。加入WTO后，我國建筑企業(yè)在獲得更多國際市場份額的同時，也面臨著國外大型工程施工企業(yè)的激烈競爭，生存與發(fā)展壓力大增。

項目管理作為一門新興的先進管理科學(xué)，在建筑業(yè)內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用，并卓有成效。但是，企業(yè)往往側(cè)重于業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的項目管理，對于項目的財務(wù)管理方面存在諸多的薄弱環(huán)節(jié)：項目的前期財務(wù)介入相對較少、財務(wù)控制重點錯位、財務(wù)管理模式僵化粗放，缺乏創(chuàng)新等，從而影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

二、項目財務(wù)管理的主要措施

建筑市場屬于買方市場，競爭激烈，投標人中標價格的利潤水平往往不高，企業(yè)應(yīng)從加強管理入手，提高管理效率及水平，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。為此，加強項目財務(wù)管理工作，挖掘內(nèi)部潛力，向管理要效益。主要措施：

加強項目資金管理，保證資金安全。首先，不違規(guī)代塹資金承攬項目。大型建設(shè)項目耗資較大，資金緊張常常發(fā)生，要從投標抓起，充分進行項目前的財務(wù)可行性調(diào)研，選擇資信狀況好、資金后續(xù)保障能力強的建設(shè)單位；實行項目工程撥款專項使用制度，保障項目資金的優(yōu)先使用，不挪用和擠占項目資金。其次是嚴格各項資金支出的授權(quán)審批制度，杜絕管理漏洞。另一個內(nèi)容是關(guān)注項目的現(xiàn)金流情況。主要做到以下幾點：保證現(xiàn)金的流入比流出快；爭取有利的付款方式，如項目開工時有預(yù)付定金、爭取經(jīng)常性的階段付款等；盡量讓現(xiàn)金注入早，流出晚。貫徹早收晚付的財務(wù)管理理念。

進行項目成本控制。成本控制貫穿工程的前期準備工作到竣工驗收的整個過程，是決定項目效益成敗的關(guān)鍵。項目管理在建筑施工企業(yè)的廣泛應(yīng)用，為項目的財務(wù)成本控制提供的極大的便利條件。在施工項目管理中，最終是使項目達到質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全好等目標，而成本是這四項目標的經(jīng)濟效果的綜合反映。因此，施工項目成本管理是施工項目管理的核心。在職工全員參與下，領(lǐng)導(dǎo)大力推動下，全過程、動態(tài)化實施成本控制，促進成本降低，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高。

加強項目物料管理。一般情況下，材料費是項目成本的主要構(gòu)成內(nèi)容，編制材料采購計劃，按照計劃與施工需要采購合格優(yōu)質(zhì)的材料，嚴格材料的驗收與入庫，實行限額領(lǐng)、發(fā)料制度，做到材料采購、驗收、入庫、領(lǐng)用出庫等有嚴格的記錄，并盡可能與施工進度同步。工程項目往往有大量的散裝物料的使用，對其進行準確有效的計量是物料管理的關(guān)鍵。

加強施工機械管理。隨著現(xiàn)代化程度的不斷提高，大型施工機械在建筑項目中的使用越來越廣，施工機械主要由自購機械與租賃機械構(gòu)成，大型施工機械的價值較高，合理決策設(shè)備的外購與租賃，提高設(shè)備使用效率，避免盲目采購導(dǎo)致的大量資金占用，杜絕無效租賃導(dǎo)致的設(shè)備閑置與租金浪費。

加強項目工程分包管理。工程分包不同于工程轉(zhuǎn)包，適當?shù)姆职梢杂行岣唔椖康男剩档晚椖砍杀?，也是大型建筑企業(yè)常用的一種手段工具。要選擇適當?shù)姆职绞脚c合格的分包商，并實現(xiàn)對分包商全過程的有效控制和管理。主承包商在進行分包時，應(yīng)將工程細化并分包給那些直接從事分包工程的分包商，避免分包商將分包工程再進行分包，形成“三包”或“四包”情形，否則，主包商將無法控制和管理分包工程，最終使自己受害。有效的限制分包商進行項目工程再分包，嚴禁分包商將項目工程進行轉(zhuǎn)包，以便在確保工程質(zhì)量的前提下降低項目財務(wù)成本 。

建立項目成本快報制度。成本快報可分為例行性定期快報和重大事項臨時快報，以及時進行信息反饋，掌握項目成本發(fā)生狀況，為相關(guān)決策提供依據(jù)。

進行項目成本分析。在項目財務(wù)管理中推行責任成本，實行項目財務(wù)報告制度，編制模擬財務(wù)報表，進行成本分析。建筑施工企業(yè)在進行項目財務(wù)管理時，項目就成為一個自然的責任中心。結(jié)合項目預(yù)算、內(nèi)部定額、產(chǎn)值、目標成本、責任成本、實際成本等進行成本分析，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)預(yù)警和監(jiān)控，及時找出差異原因，采取恰當?shù)母倪M應(yīng)對措施，以有效控制與降低成本。

進行項目合同管理。市場經(jīng)濟條件下，契約合同是有法律約束力的履約文件，強化合同的管理，認真研判合同條款，慎重訂立合同，避免不利合同的簽訂。同時還要認真履行合同，即使是一個有利于企業(yè)的合同，如果在實施過程中管理不善中，也會使工程經(jīng)濟效益降低，一個不太有利的合同，若能對其實施有效的管理，趨利避害，通過有效履行也可規(guī)避或減輕損失。

注重項目清算管理。項目完工結(jié)束后，項目部解體或注銷前必須及時進行項目清算工作。進行全面的資產(chǎn)清查盤點，及時催收債權(quán)，清償?shù)狡趥鶆?wù)，清退剩余物資及設(shè)備，進行項目移交，并妥善處理各項遺留問題，形成財務(wù)檔案。

三、項目財務(wù)管理的手段創(chuàng)新——掙值管理與信息化

建筑企業(yè)的項目存在點多面廣、項目高度分散、流動性強等特征，由此帶來管理半徑大、總部與各項目間管理層次多距離感強、易產(chǎn)生信息孤島、缺乏協(xié)同效應(yīng)等難題。因此，要求實現(xiàn)企業(yè)及項目財務(wù)管理的不斷創(chuàng)新與變革。

電子信息技術(shù)的高度發(fā)展使得項目財務(wù)管理的創(chuàng)新與變革成為可能，用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)建筑行業(yè)，將財務(wù)信息化與項目管理相結(jié)合，建立起ERP信息系統(tǒng)與OA辦公平臺，實現(xiàn)對企業(yè)項目物流、資金流和信息流模塊化管理與集成控制。與項目財務(wù)管理相關(guān)的模塊主要有：資金模塊、材料模塊、設(shè)備模塊、成本模塊、合同模塊以及預(yù)算模塊、人力模塊、分包模塊等。通過模塊化實現(xiàn)不同分工的需求，通過系統(tǒng)集成實現(xiàn)信息的適時共享與協(xié)同，保持并提高總部的有效管控能力。項目財務(wù)管理的信息化有效的克服了傳統(tǒng)管理手段與決策機制僵化與低效率，實現(xiàn)項目資金與物資的高效優(yōu)化配置，有效減少了資金沉淀與閑置，提高了資金使用效率，推動了項目成本的可控性與進一步降低。財務(wù)的信息化有效減少了管理層次，實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化與日常管理的動態(tài)化，大大提高了資源利用率，有效降低經(jīng)濟成本。

掙值管理（Earned Value Management,EVM）是進行項目管理的有效手段，并與財務(wù)成本緊密相聯(lián)系，將其拓展應(yīng)用，可有效的用于項目財務(wù)管理。建筑項目數(shù)據(jù)鏈冗長復(fù)雜，既有項目預(yù)算數(shù)據(jù)，又有行業(yè)定額及本企業(yè)內(nèi)部定額，既有標準數(shù)據(jù)，又有項目實際發(fā)生數(shù)據(jù)及各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以信息化的手段，運用掙值管理法，建立多種模型進行分析控制，并根據(jù)財務(wù)管理的需要將目標財務(wù)數(shù)據(jù)進行適當拓展，作為分析參數(shù)，以有效管控財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)預(yù)期財務(wù)目標。

樹立科學(xué)的項目財務(wù)管理理念，以成本控制為中心，不斷借鑒先進的管理經(jīng)驗，勇于推進管理創(chuàng)新，引入掙值管理法并以信息化技術(shù)對項目財務(wù)管理進行改造，強化核心競爭力，提高競爭優(yōu)勢，促使成本降低，以期實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]馮松山，李海全．《建設(shè)工程項目管理》[M]．　北京：北京大學(xué)出版社，2011．8

[2]吳衛(wèi)紅．《項目管理》[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2011.6

建筑業(yè)項目管理范文第4篇

從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)的綜合表現(xiàn)。因此，施工企業(yè)應(yīng)該內(nèi)抓現(xiàn)場，外抓市場，以市場促現(xiàn)場，用現(xiàn)場保市場，并在此基礎(chǔ)之上，不斷優(yōu)化現(xiàn)場管理。

優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循以下三個基本原則：

一是經(jīng)濟效益原則。施工現(xiàn)場管理一定要克服只抓進度和質(zhì)量而不計成本和市場，從而形成單純的生產(chǎn)觀和進度觀。項目部應(yīng)在精品奉獻，降低成本，擴展市場等方面下工夫，并同時在生產(chǎn)經(jīng)營諸要素中，時時處處精打細算，力爭少投人多產(chǎn)出，堅決杜絕浪費和不合理開支。

二是科學(xué)合理原則。施工現(xiàn)場的各項工作都應(yīng)當按照既科學(xué)又合理的原則辦事，做到現(xiàn)場管理的科學(xué)化，真正符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求。

三是標準化規(guī)范化原則。標準化，規(guī)范化是對施工現(xiàn)場的最基本管理要求。事實上，為了有效協(xié)調(diào)進行施工生產(chǎn)活動，施工現(xiàn)場的諸要素都必須堅決服從一個統(tǒng)一的意志，克服主觀隨意性。

優(yōu)化現(xiàn)場管理的有效途徑：

1 優(yōu)化施工項目的組織機構(gòu)管理

施工項目組織機構(gòu)管理與企業(yè)組織機構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機構(gòu)設(shè)置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務(wù)，令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機構(gòu)一一項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務(wù)。

2 優(yōu)化施工項目質(zhì)量管理

2.1 建立質(zhì)量保證體系

為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實處，當務(wù)之急是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，施工企業(yè)依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制定質(zhì)量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性。

2.2 人、材、機的控制

2.2.1 人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。

2.2.2 材料是構(gòu)成建筑產(chǎn)品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質(zhì)量控制是舉足輕重的。

2.2.3 施工機械是實現(xiàn)施工機械化的重要標志，是現(xiàn)代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質(zhì)量有著直接的影響。因此選好、用好機械設(shè)備至關(guān)重要。

2.3 控制施工環(huán)境與施工工序

在項目施工中，影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素很多，有工程技術(shù)環(huán)境，如工程地質(zhì)、水文、氣象等；工程管理環(huán)境，如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度；勞動環(huán)境，如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。因此，根據(jù)工程項目的特點和具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質(zhì)量和安全創(chuàng)造良好的條件。

施工工序是形成施工質(zhì)量的必要因素，為了把工程質(zhì)量從事后檢查轉(zhuǎn)向事前控制，達到“以預(yù)防為主”的目的，必須加強對施工工序的質(zhì)量控制。工序質(zhì)量的控制應(yīng)采用數(shù)理統(tǒng)計方法，通過對工序部分檢驗的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，來判斷整個工序的質(zhì)量是否穩(wěn)定、正常，其步驟為：實測。分析一判斷。

3 優(yōu)化施工項目的成本管理

施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。

施工項目的成本形式分為預(yù)算成本、計劃成本、實際成本。預(yù)算成本，是反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及有關(guān)取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關(guān)資料，在實際成本發(fā)生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節(jié)約或超支，說明經(jīng)營效果。實際成本和預(yù)算成本比較，可反映項目的盈虧情況。

4 優(yōu)化施工項目安全生產(chǎn)與文明施工的管理

4.1 堅持安全管理原則

即堅持安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。堅持“四全”動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。

4.2 堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)

分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。

4.3 制定安全管理措施

加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制，根據(jù)施工生產(chǎn)特點，安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。

5 結(jié)語

施工項目的管理是全方位的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。成功的管理，能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。

參考文獻:

[1]張艷梅，王 鋒.建筑施工現(xiàn)場管理[J].遼寧經(jīng)濟管理干部學(xué) 院學(xué)報,2008,(4).

建筑業(yè)項目管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：成本管理；質(zhì)量；效率；效益

建筑施工企業(yè)項目成本管理控制是指對項目施工發(fā)生的實際成本通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動，在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，達到成本控制的預(yù)期目標。施工企業(yè)項目成本管理的好壞直接決定著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，本文從投標報價管理、合同簽約管理、生產(chǎn)成本管理和加強審計監(jiān)督幾方面分析和探討如何進行成本管理控制。

一、投標報價管理，投標報價管理的成本關(guān)鍵控制點：投標立項及審批、投標價格控制

投標報價管理應(yīng)重點對建設(shè)方背景以及所投工程的資金來源進行分析，對工程的現(xiàn)金流量進行預(yù)測，是否有墊資情況存在。通過公司內(nèi)部投標立項集中審批，來確定是否進行投標。如果投標立項審批通過后，要仔細研究招標文件編制競爭力強的投標報價書。要根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)標的編制在保證以后現(xiàn)場施工管理要求后更要本著成本效益原則進行。商務(wù)標的編制首先要根據(jù)市場情況編制本企業(yè)的成本期望值，然后根據(jù)本企業(yè)的管理水平及其投標技巧等情況考慮適當?shù)睦麧?，確定投標報價。

二、合同簽約管理。合同簽約管理的成本管理關(guān)鍵控制點：合同簽約由公司統(tǒng)一管理集體審批、合同條款嚴謹規(guī)范避免歧義

合同簽約既包括與建設(shè)方的承包合同簽訂、又包括施工企業(yè)與分包單位、供應(yīng)商、租賃商等與工程施工活動有關(guān)的各個經(jīng)濟體之間的合同。合同簽訂貫穿與項目施工管理的整個環(huán)節(jié)，合同管理應(yīng)由公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一簽約，可以有效的規(guī)避工程施工過程中的經(jīng)營風(fēng)險便于事前進行成本管理控制。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、經(jīng)營、財務(wù)、法務(wù)等業(yè)務(wù)部門參與，制定相應(yīng)固定的嚴謹?shù)暮贤瑯藴饰谋?。合同文本可以根?jù)不同合同類型確定不同合同標準參考合同文本，如專業(yè)分包合同文本、勞務(wù)分包合同文本、采購合同文本也可分為鋼材采購、混凝土采購、等不同的合同文本。每一份合同都要通過公司各職能部門或合同評審小組進行評審后方可進行簽訂。

三、生產(chǎn)成本管理。生產(chǎn)成本管理的控制關(guān)鍵點：預(yù)計收入和預(yù)計成本管理、材料管理、納稅籌劃、成本核算管理

預(yù)計收入和預(yù)計成本管理是項目成本管理的基礎(chǔ)和前提，每個工程項目在確定中標后由公司職能部門和項目部對項目的預(yù)計收入和預(yù)計成本時行細化和分解。對于投標時按標書總價點數(shù)下浮中標的工程項目，預(yù)計收入和預(yù)計成本的細化和分解顯的尤為重要。確定預(yù)計成本后，在此基礎(chǔ)上確定項目部的責任成本，預(yù)計成本和責任成本的差就是公司管理費。在責任成本的基礎(chǔ)上確定項目的施工成本，責任成本和施工成本的差就是項目管理費，包括項目部人員和項目費用等。施工成本包括項目直接成本、稅金規(guī)費等。項目的不實際成本發(fā)生要在施工成本的可控范圍內(nèi)發(fā)生，施工成本是項目實際發(fā)生成本的“紅線”，如果越過這條“紅線”就說明經(jīng)營存在虧損的風(fēng)險，項目部就要進行施工過程中的二次經(jīng)營策劃，并成為關(guān)注重點并采取相應(yīng)的經(jīng)營措施。

（一）材料管理

材料管理控制的好壞直接關(guān)系到工程項目的盈虧，工程項目材料費是工程直接費用的主要組成部分，占工程成本的60%～70%。材料管理控制分兩個方面進行管理控制，一是材料采購管理；二是材料現(xiàn)場管理。

1）材料采購方面，在采購前必須先掌握需采購材料的結(jié)算價格與現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定目標采購價格。根據(jù)技術(shù)部門提供的工程材料預(yù)計表，編制材料采購計劃單，進行招投標，對于材料采購可按采購不同類別實行不同的采購模式。對于如鋼材、電纜等材料可采取公司集中采購模式，由公司統(tǒng)一采購，這樣可實現(xiàn)規(guī)模化采購，降低采購單價，增加采購的議價能力。

2）加強現(xiàn)場材料管理，要從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴格的管理制度。項目部要建立嚴格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要驗質(zhì)、驗量。施工領(lǐng)用材料時，要根據(jù)內(nèi)部定額限額領(lǐng)料，物資保管人員根據(jù)限額領(lǐng)料單發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴格領(lǐng)料手續(xù)，方可明確責任，超損耗領(lǐng)料者可根據(jù)合同約定追究相關(guān)管理人員或勞務(wù)分包單位責任，建立嚴格的考核制度和目標責任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。對于勞務(wù)分包的工程對周轉(zhuǎn)材料除了要進行嚴格數(shù)量與規(guī)格的驗收，因租金是按時間支付的，對租用的周轉(zhuǎn)材料特別要注重其進場的時間。應(yīng)與施工隊伍簽訂明確的損耗率和周轉(zhuǎn)次數(shù)的責任合同，在使用過程中，應(yīng)嚴格控制損耗，同時加快周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)，并且在使用完成之后，應(yīng)及時退還周轉(zhuǎn)材料，以達到降低周轉(zhuǎn)材料成本的目的。

（二）納稅籌劃管理

納稅籌劃管理要充分利用稅法中提供的一切優(yōu)惠，在諸多可選的納稅方案中擇其最優(yōu)，以期達到整體稅后利潤最大化。對于工程項目納稅籌劃可以主要從兩個方面進行籌劃。

1）合理籌劃營業(yè)稅和增值稅納稅基數(shù)。稅法規(guī)定，從事建筑、修繕、裝飾工程作業(yè)，無論怎樣結(jié)算，營業(yè)額均包括工程所用原料及其他物資和動力的價款。從事安裝工程作業(yè)，凡所安裝的設(shè)備價值作為安裝工程價值的，營業(yè)額包括設(shè)備的價款，根據(jù)此規(guī)定，納稅人可通過籌劃設(shè)備合同額和建安合同額的比例來取得節(jié)稅效果。鋼結(jié)構(gòu)制作合同額也屬于增值稅的納稅范疇，我們可以合同籌劃鋼結(jié)構(gòu)制作的合同額，同樣也能達到節(jié)稅的目的。

2）根據(jù)營業(yè)稅率高低進行合理籌劃。稅法規(guī)定：建筑業(yè)的總承包人將工程分包或轉(zhuǎn)包給他人的，以工程的全部承包額減去付給分包人或轉(zhuǎn)包人價款后的余額為營業(yè)額。工程承包公司承包建筑安裝工程業(yè)務(wù)，如果工程承包公司與建筑單位簽訂建筑安裝工程合同，無論其是否參與施工，均應(yīng)按建筑業(yè)稅目適用3%的稅率征收營業(yè)稅；若建筑工程承包公司不與建設(shè)單位簽訂承包安裝工程合同，只是負責工程的組織協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，對工程承包公司的此項業(yè)務(wù)則應(yīng)按服務(wù)業(yè)稅目適用5%的稅率征收營業(yè)稅。稅率的差異為建筑工程公司進行納稅籌劃提供了操作空間。

（三）成本核算管理

成本核算管理是項目成本管理控制的核心。本文中的成本核算是以財務(wù)報表中的成本表為基礎(chǔ)，從財務(wù)角度來進行成本控制，為以后成本分析服務(wù)。

1）成本核算首先要設(shè)置科學(xué)合理的核算科目，科目設(shè)置包括前面所講過的施工成本的分解和財務(wù)實際成本的歸集。施工成本一般按投標報價的預(yù)算價格結(jié)合工程的分包情況進行具體的設(shè)置，施工成本的分解一定要與財務(wù)成本的歸集口徑保持一致，否則所形成的預(yù)算成本和實際成本沒有可比性。經(jīng)營預(yù)算人員和財務(wù)人員要保持良好的溝通，在確定施工成本、工程的分包形式以及材料的采購模式后第一時間就要進行成本科目的設(shè)置，原則上成本科目設(shè)置分為：人工費、材料費、機械費、分包成本、其他直接費、間接費、稅金。人工費科目下含勞務(wù)分包成本，特別主意的是現(xiàn)在大部分的勞務(wù)分包成本均含施工用的小輔材，經(jīng)營預(yù)算人員在分解預(yù)算成本時一定要按合同來分解，勞務(wù)分包預(yù)算成本中應(yīng)含部分材料成本。模板和腳手架費用財務(wù)實際成本一般歸集在材料費用中，而根據(jù)2008版工程量清單計價的建筑安裝工程造價組成（簡稱08計價清單組成）中混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費腳手架費是放在措施費中，該費用要該按財務(wù)實際成本口徑歸集在材料費中核算。大型機械設(shè)備進出場及安拆費在08計價清單組成中是在措施費中，經(jīng)營人員要注意應(yīng)放在機械費中核算。其他直接費中主要包含環(huán)境保護費、文明施工費、安全施工費和臨時設(shè)施費，08計價清單組成中工程排污費、工程定額測試費、社會保障費、住房公積金和危險作業(yè)意外傷害保險均為規(guī)費項目，根據(jù)財務(wù)核算口徑經(jīng)營人員應(yīng)放在間接費中。

2）實際成本的及時完整歸集，真實反映工程實際成本。工程施工過程中經(jīng)營預(yù)算人員對分包結(jié)算做到按月暫結(jié)算，并及時傳遞到財務(wù)部門進行實際成本的歸集。按月依據(jù)工程進度情況進行產(chǎn)值報量，對存在某種原因上報業(yè)主的工程量大于實際現(xiàn)場完成量的情況并且業(yè)主有書面的確認資料，對于這種情況應(yīng)該就虛增的收入和成本都要進行明確注明，在進行分包暫結(jié)算時應(yīng)分兩個結(jié)算書進行結(jié)算，讓財務(wù)人員清楚有一部分是虛增的債務(wù)，在分包付款時應(yīng)扣除這部分再按合同約定的付款比例進行付款。同樣根據(jù)配比原則，實際成本核算中虛增的材料也要及時進成本，否則會造成利潤的虛高。對于當明虛增的收入和成本要登記的備查簿中，再下個月要進行紅字沖回，以確保財務(wù)數(shù)據(jù)與現(xiàn)場施工進度的一致。

3）階段性的成本分析。階段性的成本分析要由項目經(jīng)理、經(jīng)營人員和財務(wù)人員一起溝通進行。工程施工的每個的關(guān)鍵節(jié)點都要進行經(jīng)濟活動分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目的虧損點，在工程施工中結(jié)合承包合同條款進行工程簽證，為以后的工程索賠創(chuàng)造有利的條件。

四、加強審計監(jiān)督工作

加強企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，是降低成本的保障，內(nèi)部審計在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。對于施工企業(yè)而言，內(nèi)部審計顯得尤為重要，因為施工項目較為分散，項目經(jīng)理部具有較大的獨立性，項目經(jīng)理在項目上具有決策權(quán)。在這種情況下，加強審計監(jiān)督，對于施工項目的違規(guī)操作能夠及時糾正，從而使企業(yè)避免不必要的成本支出。過程中的內(nèi)部審計和項目成本分析不同，內(nèi)部審計涉及的范圍更廣泛，除影響項目的直接成本外，還要審查間接費用的開支是否嚴格控制，有無違反規(guī)定隨意擴大開支范圍，提高開支標準，亂擠亂列成本的現(xiàn)象，費用攤銷是否合理。及時發(fā)現(xiàn)施工管理過程存在的問題，采取有效措施和辦法，堵塞漏洞，努力降低工程項目成本，提高工程項目的經(jīng)濟效益。

施工企業(yè)成本管理控制是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的管理工作，需要施工企業(yè)全員參與，在完善的公司管理制度的前提下，充分發(fā)揮公司職能部門和項目管理人員的降本增效的主動性和積極性，使工程項目管理取得預(yù)期的利潤。

參考文獻：