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品質(zhì)成本管理與控制范文第1篇

【關(guān)鍵詞】商品混凝土；成本；控制；管理

目前，我國的商品混凝土行業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展已日趨成熟，市場的競爭也日益激烈，導致商品混凝土的銷售價格大幅下降，企業(yè)的經(jīng)濟效益也逐年下滑。在這樣的背景下，如何做好企業(yè)的成本管理與控制，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。本文闡述了商品混凝土的成本特點與構(gòu)成，分析了目前商品混凝土成本控制與管理存在的問題，提出了商品混凝土的全面成本管理概念，并探討了具體的成本管理與控制措施。

1、生產(chǎn)成本的組成部分

商品混凝土的主要成本構(gòu)成項目包括以下方面：

1.1 固定性費用

固定工資：包括管理人員工資及生產(chǎn)工人的固定性工資（保底工資）；社會統(tǒng)籌金、住房公積金等“六金”：按照國家標準計提繳納的社保、失業(yè)、醫(yī)療、住房公積金等“六金”；折舊費：公司應(yīng)計提折舊固定資產(chǎn)的折舊費；車輛養(yǎng)路費、運管費、保險費：即企業(yè)按國家規(guī)定每年應(yīng)繳納養(yǎng)路費、運管費以及企業(yè)對車輛等設(shè)備進行投保等繳付的保險費；其他固定費用：包括固定性辦公費等。

1.2 變動性生產(chǎn)費用

人工費：與生產(chǎn)產(chǎn)量直接相關(guān)的生產(chǎn)工人績效工資、獎金、津貼等；材料費：水泥、砂石料、外加劑、水電費、摻合料、油料等；機械使用費：修理維護費等。

2、目前商品混凝土成本控制與管理存在的問題

2.1 成本控制意識差

許多商品混凝土的成本控制重生產(chǎn)輕管理，重投入輕產(chǎn)出的現(xiàn)象依然存在。如有些商品混凝土企業(yè)只講生產(chǎn)不講成本，或?qū)﹂_展成本管理重視不夠，組織乏力，使職工對成本核算知識知之甚少，只干不算，沒有充分調(diào)動職工參與成本核算的積極性，使商品混凝土的成本管理工作難以達到預(yù)期的效果。

2.2 成本管理觀念的缺陷，成本效益意識淡薄

許多商品混凝土企業(yè)認為商品混凝土是生產(chǎn)型企業(yè)，在成本管理內(nèi)容上，重視生產(chǎn)過程的成本管理即可，造成企業(yè)非制造成本的失控，總成本直線上升。在成本管理工作方面，僅限于少數(shù)財會人員，其他部門與人員認為與自己無關(guān)。如企業(yè)為了保證商品混凝土質(zhì)量，技術(shù)部門預(yù)留配合比的富余值，造成成本額外增加：或是對出廠的混凝土把關(guān)不嚴和生產(chǎn)調(diào)度不合理而造成廢料損失，造成不必要的經(jīng)濟損失。

2.3 非生產(chǎn)性成本開支居高不下

近幾年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因又有客觀原因?？陀^上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，自然費用開支也隨之增加；二是項目機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹：三是近幾年職工工資增長較快，計提養(yǎng)老、住房公積金等附加費的比例逐年增加。主觀上：一是企業(yè)沒有嚴格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理；二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地執(zhí)行責任控制管理，費用開支控制不嚴；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大，超計劃超標準開支現(xiàn)象多等。

3、商品混凝土全面成本管理與控制的措施

3.1 商品混凝土全面成本管理與控制

分析目前商品混凝土成本控制與管理存在問題的根本原因，在于沒有樹立全面成本管理與控制的概念。所謂商品混凝土的全面成本管理，就是在完成商品混凝土合同的過程中，對所發(fā)生的成本贊用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析的一系列科學管理工作，它指成本的全過程、全項目部、全員的管理，管理的內(nèi)容既包括生產(chǎn)成本管理，也包括質(zhì)量成本管理。換言之，進行成本管理的目的是在合同規(guī)定的工期、質(zhì)量條件下，通過采用經(jīng)濟、技術(shù)組織措施，不斷挖掘成本潛力，盡量減少無謂的消耗，從而實現(xiàn)成本目標。具體而言，可從以下方面采取具體的全面成本管理與控制措施

3.2 完善企業(yè)管理制度

嚴格落實定額管理，控制成本規(guī)模和額度。商品混凝土根據(jù)生產(chǎn)工藝流程，資產(chǎn)占用等過程制定材料儲備定額、生產(chǎn)耗費定額、流動資金定額等，嚴格落實定額管理，有助于企業(yè)成本管理統(tǒng)籌和合理規(guī)劃，保證單位資金運用自如，生產(chǎn)經(jīng)營有序。同時，通過定額管理，有利于企業(yè)控制成本耗費，減少浪費。

3.3 積極推行績效工資管理

實行績效工資制等人工成本控制制度，可以促使員工的收入與產(chǎn)量、成本、綜合考核指標等完成情況進行掛鉤，從而實現(xiàn)了多勞多得的制度。如車隊員工的工資由基本工資、效益工資、油耗節(jié)余等組成，基本工資固定，效益工資與產(chǎn)量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗進行包干控制。通過績效工資的管理，可以體現(xiàn)風險利益共存。

3.4 堅持企業(yè)設(shè)備定期維護和保養(yǎng)制度

由于攪拌樓、攪拌車、泵車等生產(chǎn)設(shè)備在商品混凝土企業(yè)中占有重要地位。企業(yè)不僅應(yīng)充分利用現(xiàn)有的機械設(shè)備，力求提高設(shè)備利用率，同時又要避免生產(chǎn)設(shè)備過度操勞而影響設(shè)備的使用壽命。因此，企業(yè)應(yīng)堅持設(shè)備的定期維護和保養(yǎng)制度，提高設(shè)備的使用壽命，減少設(shè)備的大修費用。

3.5 加強技術(shù)創(chuàng)新和管理

不斷改進企業(yè)技術(shù)，降低成本。企業(yè)應(yīng)增加商品混凝土的配合比實驗，改進技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在保證商品混凝土質(zhì)量基礎(chǔ)上，從原材料替代品上下功夫，在技術(shù)上挖潛，通過豐富實驗和實踐，生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)成本低的產(chǎn)品。

3.6 加強技改，節(jié)約成本

隨著政府對環(huán)保的重視以及水、電、氣等公用費用不斷上調(diào)，商品混凝土更應(yīng)關(guān)注生產(chǎn)中的噪音、廢水、廢物、粉塵等對環(huán)境的影響，需要投入必要的資源加以改善、利用，從而減少損失，同時必須想方設(shè)法在節(jié)能降耗上下功夫，如采用水循環(huán)回用系統(tǒng)降低水耗、對混凝土的殘余料進行分離，回收再利用等。

3.7 加強質(zhì)量成本的控制與管理

質(zhì)量成本是指將商品混凝土質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需的費用，包括為了正確反映和監(jiān)督企業(yè)在混凝土生產(chǎn)全過程中開展質(zhì)量管理活動支付的費用和由于質(zhì)量問題所造成的損失之和。隨著現(xiàn)代科技的迅速發(fā)展，在工程質(zhì)量上對商品混凝土的性能要求也越來越復(fù)雜，因而使商品混凝土因具有適用性而發(fā)生的質(zhì)量成本不斷增加。因此，應(yīng)充分重視商品混凝土的質(zhì)量成本控制與管理。

4、結(jié)論

商品混凝土生產(chǎn)形式主要是契約式生產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營與建筑工程的施工作業(yè)進度密切相關(guān)，具有生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動大，不均衡的特點。它既有建材工業(yè)生產(chǎn)性的特點，又具有建筑行業(yè)專業(yè)化施工生產(chǎn)的特點。在成本管理和核算上，也具有其獨特性。近年來, 隨著國內(nèi)商品混凝土市場競爭日趨激烈, 商品混凝土企業(yè)的高利潤時代漸漸已成為過去。面對這種形勢, 商品混凝土企業(yè)在進行資金的再投入和市場擴張的同時, 也要苦練內(nèi)功, 加強企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制, 通過強化內(nèi)部管理堵住商品混凝土企業(yè)的各種跑冒滴漏, 達到控制成本、提高效益的目的。

參考文獻：

[1]孔凡營,馮承會.商品混凝土降低成本的技術(shù)途徑[J].建筑技術(shù)開發(fā),2004,31（6）

品質(zhì)成本管理與控制范文第2篇

商品住宅建設(shè)項目的建筑功能是建筑產(chǎn)品滿足社會需要的各種性能的總和。建筑產(chǎn)品的功能一般分為社會、適用、技術(shù)、物理和美學功能五類；不同的建筑產(chǎn)品類型有不同的使用功能，它們通過一系列建筑產(chǎn)品質(zhì)素來體現(xiàn)對建筑產(chǎn)品的使用要求；功能分析首先要明確建設(shè)項目各種使用功能的具體組成部分，劃分出主次使用功能，評價和比較各種使用功能的重要程度。

商品住宅建設(shè)項目全壽命周期是建設(shè)項目從策劃決策階段（策劃、可行性研究）、實施階段（設(shè)計、施工和竣工驗收）和居住、保修及維修階段直至拆除為止所經(jīng)歷的全部過程。商品住宅建設(shè)項目全壽命周期成本包括建設(shè)項目造價和建設(shè)項目建成后的使用成本；使用功能水平低，建設(shè)項目造價低，使用成本就高；使用功能水平高，建設(shè)項目造價高，使用成本就低；而商品住宅建設(shè)項目全壽命周期成本最低時，建設(shè)項目使用功能水平最合理。

價值工程是對商品住宅建設(shè)項目的使用功能與成本之間的對應(yīng)關(guān)系進行系統(tǒng)分析，其核心是使用功能分析，分析建設(shè)項目各個組成部分使用功能與成本的匹配程度并進行調(diào)整來實現(xiàn)優(yōu)化，使使用功能與成本匹配更趨于合理；并分析建設(shè)項目各個組成部分的投資比例，對投資比例較大部分進行重點控制來提高投資管理效率，目的是以建設(shè)項目的最低全壽命周期成本切實可靠地實現(xiàn)建設(shè)項目所需使用功能要求，同時使建設(shè)項目工程造價、使用成本及建筑產(chǎn)品使用功能合理匹配，減少社會資源消耗，縮短項目建設(shè)周期。

適合建筑產(chǎn)品類型開發(fā)的土地是可遇而不可求的稀缺資源，不同的建筑產(chǎn)品類型所處地段，使用地塊的成本占總成本的比例不同（一般情況占30%左右）。一種開發(fā)模式是先選擇清晰的建筑產(chǎn)品類型，再選擇適合的地塊與合理的開發(fā)周期和開發(fā)節(jié)湊；另一種開發(fā)模式是先選擇適合開發(fā)的地塊，再選擇適合的建筑產(chǎn)品類型與合理的開發(fā)周期和開發(fā)節(jié)湊；而在兩種開發(fā)模式競拍地塊前，對所要購買地塊的市場定位和盈虧平衡點的測算至關(guān)重要。在地塊購買后，雖可通過使用功能設(shè)置優(yōu)良的戶型、室內(nèi)全裝修工程和室內(nèi)設(shè)備制安工程質(zhì)量都優(yōu)良及設(shè)備配置檔次較高的樣板房、調(diào)整售房價格、售房包裝和良好的物業(yè)管理服務(wù)等來加強售房促銷力度，但地塊的位置和價格、區(qū)域功能和形象、規(guī)劃控制要點難以改變。

品質(zhì)成本管理與控制范文第3篇

成本管理主要包括七個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中兩大核心內(nèi)容是成本控制與成本核算。隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理模式逐漸失效。20世紀六十年代以來，人們積極探尋新的成本管理方法。1961年范根堡提出了全面質(zhì)量管理的概念。七十年代，日本豐田汽車公司創(chuàng)建了適時生產(chǎn)系統(tǒng)。1984年，美國會計學家羅伯特?卡普蘭教授和湯?約翰遜教授共同創(chuàng)立了作業(yè)成本法，隨后發(fā)展為作業(yè)成本管理。筆者認為，可以以這些方法為基礎(chǔ)，建立一種新的、更為有效的成本管理模式――系統(tǒng)成本管理模式。

所謂系統(tǒng)成本管理模式，是指適應(yīng)高新技術(shù)環(huán)境的需要，在適時生產(chǎn)系統(tǒng)下，根據(jù)目標成本和目標利潤設(shè)計最佳產(chǎn)品，按照全面質(zhì)量管理的要求，以理想的作業(yè)鏈進行生產(chǎn)，以作業(yè)成本法核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。

一、適時生產(chǎn)系統(tǒng)

傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是一種生產(chǎn)程序由前向后的推動式生產(chǎn)系統(tǒng)。前面的生產(chǎn)程序居于主導地位，后面的生產(chǎn)程序只是被動地接受前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移下來的加工對象，繼續(xù)完成其未了的加工程序。推行這種生產(chǎn)系統(tǒng)，必然會導致在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有大量原材料、在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品庫存的存在，占用流動資金，增加資金成本，也增加存貨儲存成本。

適時生產(chǎn)系統(tǒng)則是一種由后向前的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。企業(yè)以顧客訂貨所提出的有關(guān)產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量和交貨時間等特定要求作為組織生產(chǎn)的基本出發(fā)點，也即以滿足顧客需求為起點，由后向前逐步推移來安排生產(chǎn)任務(wù)。它以后面的生產(chǎn)程序為主導，前面的生產(chǎn)程序只能被動地、嚴格地按時、按質(zhì)、按量完成后面生產(chǎn)程序所提出的生產(chǎn)任務(wù)。適時生產(chǎn)系統(tǒng)要求企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)緊密相扣，盡可能實現(xiàn)“零存貨”。這樣就可以大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。而且，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)也能更加協(xié)調(diào)地進行運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)很高的效率和效益。采用適時生產(chǎn)系統(tǒng)是系統(tǒng)成本管理模式的前提。

二、產(chǎn)品設(shè)計

產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關(guān)鍵性的影響。企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計也決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力。據(jù)估計，產(chǎn)品的成本有60％～80％在產(chǎn)品設(shè)計階段就已確定，產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。因此，系統(tǒng)成本管理模式的重心應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計階段。為了最大限度地壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標成本和目標利潤。產(chǎn)品設(shè)計的第一步，是要根據(jù)市場調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計產(chǎn)品銷售價格，再由企業(yè)的目標盈利率確定產(chǎn)品的目標成本和目標利潤。確定目標成本后，產(chǎn)品設(shè)計人員和各個作業(yè)中心操作人員就可根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果進行作業(yè)設(shè)計。如果完成產(chǎn)品全部作業(yè)的成本低于目標成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的。如果與目標成本有距離，則需要重新設(shè)計作業(yè)鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產(chǎn)品設(shè)計不僅僅是作業(yè)設(shè)計，還必須使產(chǎn)品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。因為產(chǎn)品最終是要銷售到市場上去的。只有在這一前提下壓低產(chǎn)品成本，才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。

三、全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理是針對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量成本提出來的。質(zhì)量成本是指因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而引起的成本，它是與有缺陷產(chǎn)品的制造、辨認、修理以及預(yù)防有關(guān)的成本。傳統(tǒng)質(zhì)量管理的重點放在生產(chǎn)過程終了的專業(yè)檢驗人員的質(zhì)量把關(guān)上。發(fā)現(xiàn)零部件或產(chǎn)品質(zhì)量存在缺陷，在可能的條件下，進一步投入追加的人力、物力，盡量對已發(fā)生的質(zhì)量上的缺陷進行修補。

全面質(zhì)量管理是以實現(xiàn)“零缺陷”作為質(zhì)量管理的出發(fā)點的。它把重點放在操作人員（不是專業(yè)檢驗人員）在每一加工程序連續(xù)性的自我質(zhì)量控制上，加工操作中發(fā)現(xiàn)問題，立即采取措施進行糾正，以實現(xiàn)缺陷在生產(chǎn)第一線上及時地予以控制，不允許任何一件有缺陷的零部件從前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移到后一生產(chǎn)程序。全面質(zhì)量管理將企業(yè)的質(zhì)量成本降至最低的可能，與傳統(tǒng)質(zhì)量管理相比具有很大的優(yōu)越性。全面質(zhì)量管理是適時生產(chǎn)系統(tǒng)賴以順利實施的一個必要條件，也是系統(tǒng)成本管理模式中的重要一環(huán)。

四、理想的作業(yè)鏈

企業(yè)的整個生產(chǎn)過程可以看作是由一系列作業(yè)連接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)可以劃分為可增加價值的作業(yè)和不可增加價值的作業(yè)。建立理想的作業(yè)鏈，首要的是盡可能消除不可增加價值的作業(yè)，降低可增加價值作業(yè)的資源消耗，這就必須對企業(yè)的作業(yè)進行分析。企業(yè)的作業(yè)可能很多，只能選擇一些重點作業(yè)進行分析。在作業(yè)分析時，要將本企業(yè)的作業(yè)與其他企業(yè)的類似作業(yè)進行比較，盡可能利用最先進的技術(shù)，采用成本和耗費最低的作業(yè)。同時，還要分析企業(yè)的各項作業(yè)之間的關(guān)系，盡量使作業(yè)共享，降低作業(yè)成本，使整個作業(yè)鏈上的每項作業(yè)之間都環(huán)環(huán)相扣，每項作業(yè)的完成時間最少，以實現(xiàn)整個作業(yè)鏈耗費資源最低。在理想的作業(yè)鏈中，每項作業(yè)都是最有效的，并且能不斷獲得更新和改進。

五、作業(yè)成本法

系統(tǒng)成本管理模式核算產(chǎn)品生產(chǎn)成本的方法是作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)成本核算方法不同的是：在作業(yè)成本法下，間接費用不再在全廠統(tǒng)一分配，而是采用多標準，在若干具有同質(zhì)成本動因的成本庫分別進行分配。在計算過程中，不再以產(chǎn)品為核算對象，而是以作業(yè)為核算對象。作業(yè)成本法的具體程序如下：

1、確認作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以便按作業(yè)中心匯集費用，披露成本信息。

2、成本庫按作業(yè)中心設(shè)置，每個成本庫代表的是它那個作業(yè)中心引發(fā)的成本。同質(zhì)成本動因引發(fā)的成本可以合并，在同質(zhì)成本庫中分配。

3、將各個作業(yè)中心的成本按成本動因分配到各產(chǎn)品。產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成，即匯集按各產(chǎn)品消耗各項作業(yè)量比例分配的作業(yè)成本，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

在間接費用比重劇增的今天，作業(yè)成本法核算的產(chǎn)品成本更為精確，更能夠反映產(chǎn)品的真實成本。尤為重要的是，產(chǎn)品成本按照作業(yè)中心核算，可將作業(yè)成本信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計階段，使得產(chǎn)品設(shè)計在原有基礎(chǔ)上不斷改進。

六、成本報告

品質(zhì)成本管理與控制范文第4篇

1.職工薪酬。

職工薪酬在煤炭成本中大約占30%，是所有產(chǎn)品成本中最高的一項。煤炭企業(yè)的人工成本是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供勞務(wù)活動中所發(fā)生的各種直接人工費用與各種社會保險等的總和。煤炭企業(yè)生產(chǎn)煤炭產(chǎn)品成本的高低是煤炭企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。煤炭企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，效率低，工人多，勞動強度大，工作環(huán)境差，從而使其工資、獎金和補貼較高；另外，還得承擔職工的福利費、住房公積金、醫(yī)療保險費、養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費及生育保險費等。這些都導致煤炭企業(yè)工資成本較高，成為煤炭企業(yè)成本中重要的一項內(nèi)容。

2.材料成本。

材料成本在煤炭成本中大約占15%，也是相對較高的一項產(chǎn)品成本。煤炭企業(yè)材料主要有A主材，包括木材、支護用品、火工等；B輔材，包括鋼材、大型材料、專用工具、皮帶等；C配件。材料的投入主要是進行巷道的維修、開掘，設(shè)備的維護及安全方面的投入。因為消耗的材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體，因此材料具有較大的節(jié)約潛力和回收再利用的價值。

3.費用支出。煤炭企業(yè)應(yīng)做好可控費用及固定費用的管理，在注重生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，加強井下及地面日常支出的控制，如固定資產(chǎn)修理費、水電費及辦公費等支出的控制，縮小非生產(chǎn)性支出，降低成本費用率，做好成本控制工作。

二、加強煤炭企業(yè)成本管理的對策

1.樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀。

首先，要求從上至最高領(lǐng)導下到各位職工，包括各級干部、各類專業(yè)技術(shù)人員及全體煤礦職工要增強成本意識，正確處理好成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量等因素的關(guān)系，把每人的技術(shù)特長與經(jīng)濟效益有效結(jié)合，建立明晰的獎懲考核辦法體系，充分調(diào)動工人的能動性、積極性。其次，建立區(qū)隊、班組材料考核制度。企業(yè)的各項費用都要在基層核算點的成本構(gòu)成上體現(xiàn)出來，要明確一定的基層核算點成為相應(yīng)的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構(gòu)筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)利益目標的實現(xiàn)。最后是提前安排好成本計劃，嚴格按計劃考核，制訂成本預(yù)算，在事中成本管理方面，要在財務(wù)成本核算方法與管理成本核算方法相結(jié)合的基礎(chǔ)上，重點研究變動成本、標準成本和責任成本核算方法；在事后成本管理方面，應(yīng)加強成本的考核和分析，不應(yīng)單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應(yīng)加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。

2.逐步完善成本核算體系。

從煤炭成本管理角度看，煤炭這種不可再生資源主要集中在井下，作業(yè)成本歸集難度較大，因此，在條件允許的情況下，必須以班組、作業(yè)隊為單位直接考核作業(yè)成本，細化成本考核辦法，做到層層分解，真正把單一產(chǎn)品的作業(yè)成本核算辦法與班組目標管理結(jié)合起來。吸取成功經(jīng)驗，采取招商辦法把不同產(chǎn)品質(zhì)量不同價格層次的供貨商引到本單位主要生產(chǎn)區(qū)域，通過競標的方式采購質(zhì)同而價格相對較低的產(chǎn)品，從而使無論設(shè)備、能耗材料的采購成本降到最低，實現(xiàn)產(chǎn)品零庫存。這樣不僅減少了產(chǎn)品損耗而且節(jié)約了資金，從而加速資金周轉(zhuǎn)。針對煤礦大型設(shè)備及材料投入較大但利用率卻相對較低的特點，煤炭企業(yè)應(yīng)建立建全廢舊利用的臺賬管理體系，通過技術(shù)改造、更新等手段提升它們的再利用能力。在成本分析中，主要應(yīng)加強材料采購成本和產(chǎn)品銷售成本和人工成本的分析比較，結(jié)合煤炭市場現(xiàn)狀，不斷完善煤炭企業(yè)成本核算體系。

3.樹立企業(yè)人本管理的理念。

品質(zhì)成本管理與控制范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略； 成本； 必然選擇

在市場競爭激烈、行業(yè)利潤走向低微的今天，越來越多的企業(yè)意識到成本管理工作的重要性。為了提高企業(yè)競爭力，企業(yè)采取多種措施、多方面降低成本。但企業(yè)經(jīng)多方努力削減成本之后卻發(fā)現(xiàn)效益不但沒有升高反而越來越低。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，其主要原因是大多數(shù)企業(yè)在降低成本管理中只注重“成本節(jié)約”，只是想盡辦法控制支出，而沒有將成本控制同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。因此，企業(yè)要想取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)劣及外部競爭環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，在成本管理上亦應(yīng)引入戰(zhàn)略成本管理，合理配置資源，謀求企業(yè)資源的有效利用。

一、傳統(tǒng)企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）成本管理認識不足

部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。在科學技術(shù)及信息高速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。

（二）成本管理與市場脫節(jié)

許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算成本，造成許多單位認為通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這樣就造成了企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，造成短期利潤提高，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。一旦產(chǎn)品市場發(fā)生變化，企業(yè)為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致產(chǎn)量提高不但沒有提高利潤，反而使得利潤降低了。

（三）成本管理內(nèi)容不全面

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視了供應(yīng)過程、銷售過程的成本管理；只注重產(chǎn)品制造成本管理，忽視了產(chǎn)品前期設(shè)計、開發(fā)階段的成本管理；只重視物質(zhì)產(chǎn)品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環(huán)境成本等非物質(zhì)成本的管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。

（四）成本信息失真

一方面，傳統(tǒng)的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研發(fā)支出、小批試制及產(chǎn)品售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品成本的相關(guān)成本內(nèi)容不全面，不能正確地評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。另一方面，在機械化程度較高的制造環(huán)境下，產(chǎn)品的直接成本日趨降低，管理費用、制造費用等間接成本比例升高，而企業(yè)仍采用人工工資、人工工時及材料消耗等傳統(tǒng)方式分配費用，造成了成本信息的失真，從而導致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。

二、企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的必要性

在當今社會，企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜和難以預(yù)料，企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，降低成本，獲取成本優(yōu)勢，進而取得競爭優(yōu)勢成為企業(yè)的必然選擇。企業(yè)在選擇成本管理目標及管理措施時，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察，將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，實行戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進行分析，并為企業(yè)管理決策服務(wù)。只有這樣，才能幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、實行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注意的幾個問題

戰(zhàn)略成本管理具體可分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢；目標聚集戰(zhàn)略分為成本聚集戰(zhàn)略和差異聚集戰(zhàn)略兩種形式。成本聚集戰(zhàn)略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優(yōu)勢，而差異聚集戰(zhàn)略則是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優(yōu)勢。企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營實際，選擇適用的成本戰(zhàn)略。關(guān)于如何選擇適合自身的成本戰(zhàn)略是一個十分復(fù)雜的問題，筆者就企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理過程中應(yīng)注意的問題提出以下參考意見。

（一）在確定成本戰(zhàn)略時要對企業(yè)進行準確定位，進而確定適合自身的成本戰(zhàn)略

主要從以下三個方面進行定位：1.影響企業(yè)成本的環(huán)境分析，主要是通過宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析揭示企業(yè)在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業(yè)內(nèi)部分析，主要是揭示企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢與劣勢。3.競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰(zhàn)略，以確定企業(yè)和競爭對手的相對成本地位，以便企業(yè)采取相應(yīng)的競爭措施。

（二）要將成本管理的方法、措施融入到企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中

成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果，影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中。成本管理必須要融入企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，因為這個過程同時也是成本的發(fā)生過程。但是，按照企業(yè)的職能分工，生產(chǎn)經(jīng)營過程由相應(yīng)的職能部門進行管理，分屬不同的經(jīng)營管理系統(tǒng)，成本管理不能直接干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動之中，將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，成本管理措施、方法才能真正發(fā)揮作用。

（三）要培養(yǎng)職工的成本意識

人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導地位，人的素質(zhì)、技能是影響企業(yè)成本高低的十分重要的因素。企業(yè)要想最大限度地降低成本，必須樹立職工的成本意識，提高職工降低成本的主動性。企業(yè)要通過適當?shù)睦鏅C制、約束機制相配合，通過企業(yè)領(lǐng)導及管理人員的以身作則及職工素質(zhì)的普遍提高使職工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。這樣才能提高職工降低成本的主動性，才能使降低成本的各種措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。