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(佳木斯大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院會計系,黑龍江 佳木斯 154007)
摘 要:隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展,成本控降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的經(jīng)濟效益,降低成本是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要降低成本提高經(jīng)濟效益,必須加化成本控統(tǒng)的研究,成本控制還存在多的問。本文在對通過介紹企業(yè)成本究的解決對策探討企業(yè)成本控制的策略。
關(guān)鍵詞 :成本控制;強化意識;健全體系
中圖分類號:F275
文獻標志碼A
文章編號:1000-8772(2015)08-0112-02
收稿日期:2015-02-10
作者簡介:陳令茁(1992-),男,黑龍江雙鴨山人,學(xué)生。研究方向,經(jīng)濟學(xué);王燕(1962-),女,黑龍江佳木斯人,本科。研究方向,經(jīng)濟學(xué)。
一、企業(yè)成本控制相關(guān)理論概述
(一)成本控制含義
成本控制作為管理的主要職能,是指為了確保擬定的計劃能夠順利實施、組織的目標能夠得以實現(xiàn),各級主管人員根據(jù)事先確定的標準或因發(fā)展的需要而重新擬定的標準,對下級的工作進行衡量、測量和評價,并在出現(xiàn)偏差時進行糾正,以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生;所以在企業(yè)管理過程中需要把各種動有效地的協(xié)調(diào)起來。
(二)成本控制方法
1. 絕對成本控制法
絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標準成本和預(yù)算控制是絕對成本控制的主要方法。
2. 相對成本控制法
相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤,要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本的方法。
3. 全面成本控制法
全面成本控制是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所有過程中發(fā)生的全部成本、成本形成中的全過程、企業(yè)內(nèi)所有員工參與的成本控制。企業(yè)應(yīng)圍繞財富最大化這一目標,根據(jù)自身的具體實際和特點,建立管理信息系統(tǒng)和成本模式,確定構(gòu)建以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系,實施目標管理與科學(xué)管理結(jié)合的全面成本控制制度。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
(一)成本控制意識薄弱
企業(yè)員工存在成本控制觀念落后、范圍狹窄和缺乏創(chuàng)新意的現(xiàn)象。一方面是企業(yè)認為成本控制的范圍應(yīng)是企業(yè)的生產(chǎn)過程,忽視了對技術(shù)、流通領(lǐng)域中成本的考慮,而技術(shù)、流通領(lǐng)域中的成本在總成本中占有較大的比重。另一方面,公司的成本控制,僅限于對國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上,成本控制側(cè)重于宏觀需要,側(cè)重于對產(chǎn)品成本的核算,不注意所耗成本能得到的市場價值,很少從效益角度來看成本的效用,忽略了公司在某些情況下控制成本費用可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和效益的下降,忽視了成本控制對公司經(jīng)營管理的重要用。企業(yè)把對降低采購物流成本的努力只是停留在某一項活動上,而忽視了對采購物流活動流程的把握;有的僅從本部門的利益出發(fā),不是為訂單而采購,而是為庫而采購,其結(jié)果,一是由于忽視了物流功能要素之間存在著的效益背反關(guān)系,雖然在某一項物流活動上支付的費用降低了,但總體物流成本并沒有因此而下降至反而出現(xiàn)增加;二是公司將降低物流成本的努力變成只是利用市場的供求關(guān)系,向物流服務(wù)提供商提出降低某項服務(wù)收費標準的要求。
(二)成本控制體系缺失
企業(yè)進行成本控制的各個環(huán)節(jié)個部門相對相互獨立,不成體系,造成企業(yè)成本控制的整體效果不高,未形成完善的企業(yè)成本控制體系。我們目前的項目成系遠遠沒有不完善,在很多帶有根本性的。企業(yè)存在的管理任不明確,。企業(yè)雖然要求項目部要做到先預(yù)算后但在實際上實際工作中,做完干了后再算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象,有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟的分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施。面對新的市場競爭壓力,企業(yè)盲目承攬任務(wù),缺乏市場調(diào)查和對競爭對手的比較,材料采購過于草率,導(dǎo)致大量無效成本增加,給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
(三)成本控制標準單一
企業(yè)成本控制準單一。預(yù)定成本限額即傳統(tǒng)意義上的標準成本一般采用“目前可能達到的標準”,這使得已達標的部門和員工不思計核算中,在計算成本要素差異或進行成本分配時,以定額或標準為依據(jù)。但這種定額或標準只不過是過去生產(chǎn)過程中的經(jīng)驗數(shù)據(jù),不能隨物價漲跌、生產(chǎn)流程的改進和高新技術(shù)的應(yīng)用而及時得到修正,因此不能正確計算出成本。企業(yè)如果以過時的定額或標準去考核、控制成本,就會失這勢必使企業(yè)內(nèi)部有的部門和人員雖然很容易定額,以至但是會出現(xiàn)大量的“有利差異”。
三、企業(yè)成本控制問題解決對策
(一)強化成本控制意識
面對現(xiàn)代企業(yè)成本控制新的挑戰(zhàn),企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本控制理念,只有理念轉(zhuǎn)變,才能接受、探索并實施先進的成本控制方法。首先,樹立全面管理理念,實施全過程成本控制。企業(yè)成本的內(nèi)容和范圍不應(yīng)只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,應(yīng)隨著管理的需要而變化,隨著管理的發(fā)展而發(fā)展,實施全方位、全過程的管理。將成本控制觀念貫穿在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品試驗等過程,滲透到產(chǎn)品預(yù)測、決策、技術(shù)、銷售等領(lǐng)域,向企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各領(lǐng)域擴展。其次,企業(yè)需要樹立成本效益理念,提高成本預(yù)測和決策水平。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標,企業(yè)成本控制工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)的一切成本控制活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想,從投入與產(chǎn)出的對比分析來看待投入成本的必要性、合理性,從效益的角度去決定成本的升降,以效益為中心進行成本控制。即努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價值,為企業(yè)獲取更高的經(jīng)濟效益。最后,樹立以人為本理念,打造企業(yè)凝聚力。人不單純是創(chuàng)造財富的工具,而是企業(yè)最大資源和財富,是企業(yè)成本控制的主體,是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此,要樹立以人為本的管理思想,調(diào)動人的積極性、主動性,充分發(fā)揮人的智力,使員工和管理者處于平等的地位,有參與企業(yè)管理的權(quán)利,使企業(yè)真正成為一個民主的、人強的凝聚力。這樣人人都能為企業(yè)成本降低和效益高主動地的出謀獻策,盡心盡職履行職責(zé),完成好白己的工,自覺地的節(jié)省資源,開發(fā)財源,最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
(二)建立健全的成本控制體系
企業(yè)需要不斷完善成本控制體系,提高成本控制的效率和質(zhì)量。企業(yè)通過建立以財務(wù)管理部門為中心,設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等部門全面參與的成本控制體系。各部門之間要加強協(xié)作和聯(lián)系,財務(wù)部要定期地的對各個部門的信息數(shù)據(jù)等進行匯總分析,及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題和需要改進的地方,及時反饋給各部門以便做出相應(yīng)的調(diào)整和改進,從而提高成本控制的效率與質(zhì)量。構(gòu)建科學(xué)成本控制體系,預(yù)算處進一步理順了成本核算程序,首先企業(yè)每個項目開工前預(yù)算處即派二個人同時到施工現(xiàn)場進行勘查,主要是了解現(xiàn)場的施工環(huán)境,當(dāng)?shù)氐奈飪r情況,當(dāng)?shù)氐馁r償標準和設(shè)計的工程量?,F(xiàn)場勘查完畢后,核算人員把了解的情況編制成費用預(yù)算,由企業(yè)主管管理經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)組織計劃經(jīng)營部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、市場發(fā)部參加的專題會議進行討論,在會上形成統(tǒng)一意見后向總經(jīng)理匯報確定。每個工程都是按照這個程序在現(xiàn)場施工前就把指標核定完畢,企業(yè)收益和對各個項目的經(jīng)營管理都起到了顯著的效果。
(三)選擇合理的成本控制標準
企業(yè)選擇成本控制的合理標準,即成本控制定額、限額、預(yù)算等,按照什么水平來確定,是成本控制理論中的一個主要問題。成本標準是成本控制的準繩,成本標準首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都較綜合,還不能滿足具體控要求,這此必須規(guī)定制定一系列具體的標準。企業(yè)主要采用的是計劃指標分解法。即,將大指標分解小指標,。分解時,可以按企業(yè)部門、單位分解,也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解,若更細致一點,還可以按工序進行分解。實行定額控制的辦法有利于成本控化和經(jīng)?;?。企業(yè)在采用上述方法確定成本控制標準時,一定要進行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計算。同時還要正確處理成本指標與其它技術(shù)經(jīng)濟指標的關(guān)系(如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系),從完成企業(yè)的總體出發(fā),經(jīng)過綜合平衡,防止片面性。企業(yè)還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。在成本控制時選取最優(yōu)方案,爭取以最小的成本消耗達到最高的經(jīng)濟效益,促使企業(yè)在競爭中占據(jù)額的過程。
參考文獻:
[1] 焦躍華. 現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略研究[J]. 商場現(xiàn)代化,2013(2):67-70.
現(xiàn)代物流研究基本是由研究物流成本開展,物流企業(yè)運用合理的方法,實現(xiàn)以最少的物流成本開銷達到期望的物流服務(wù)水平,從而為企業(yè)盈利提供最大動力源泉。就物流企業(yè)來說,為了保證物流企業(yè)的現(xiàn)代化管理,最重要的就是要確保正確而又全面地把握企業(yè)內(nèi)外發(fā)生的所有物流成本。為了物流企業(yè)更好的參與市場競爭,物流成本無疑成為具有重要影響力的戰(zhàn)略資源。我國物流成本目前主要問題在于沒有清晰認識物流成本的具體結(jié)構(gòu)、過度分散對物流成本的控制和核算、缺乏權(quán)威的行業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計及分析。對于傳統(tǒng)會計制度,成本是按照人工和產(chǎn)品來分攤,不設(shè)單獨的物流成本會計核算科目,而相關(guān)成本核算都列在費用欄中。通常來看,在財務(wù)預(yù)算、決算表中,物流企業(yè)發(fā)生的各項物流費用支出沒有作出精準、明確的分析預(yù)測和計算,而在企業(yè)的財務(wù)報表中也沒有直接記錄物流成本的具體數(shù)值。物流企業(yè)向倉儲業(yè)支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流管理費用的核算和向外部運輸行業(yè)合作者運輸費用的支付沒有詳盡分析記錄,而對于企業(yè)內(nèi)部與物流成本密切相關(guān)的固定資產(chǎn)稅費、人力資源成本、設(shè)備折舊費用等都包含在其他經(jīng)營管理費用當(dāng)中,并沒有進行單獨核算。
二、控制物流成本存在的阻礙
很多物流企業(yè)采用分散管理的方式來運營企業(yè)。每個物流系統(tǒng)的具體運作、能力維護、規(guī)劃設(shè)計、合理化革新、信息系統(tǒng)建設(shè)與完善都是由幾個部門分別完成,這就造成了涉及成本方面的數(shù)據(jù)難以達到完整而有效的統(tǒng)計。物流成本控制的阻礙主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)物流企業(yè)中的物流成本沒有單獨列支在會計核算制度中;
(2)想要利用當(dāng)下的會計系統(tǒng)直接得到各個物流成本項目的具體金額難上加難;
(3)物流企業(yè)項目成本核算的分散在各個會計帳戶中。
三、物流企業(yè)成本管理問題依然存在
(一)物流企業(yè)使用成本過高
我國正處在發(fā)展階段,隨著經(jīng)濟發(fā)展帶來的問題日益凸顯,交通問題,制造費用的劇增使得物流的運輸,成本的壓力不斷加大。目前,我國多數(shù)物流企業(yè)普遍存在庫存成本高,運輸條件差等明顯問題。而物流企業(yè)整體布局的不合理使得企業(yè)面臨的競爭與日俱增,無論是運輸難還是成本高,帶來的影響都不容小覷。
(二)沒有對成本進行綜合性操控
企業(yè)內(nèi)部對于成本的控制沒有一個整體上的概念,沒有做到層層環(huán)扣,逐級上報。使得成本在各個環(huán)節(jié)聯(lián)系不密切,造成資源的不當(dāng)浪費。而面向生產(chǎn)、銷售相關(guān)得成本,各部門也沒有合理的做到制定成本預(yù)算和達到成本節(jié)約,僅靠物流部門,沒有合理的利用供應(yīng)鏈的管理優(yōu)勢使銷售、生產(chǎn)部門能夠共同合作克服物流成本高的問題。
四、控制企業(yè)物流成本的主要措施
(一)利用作業(yè)成本法實現(xiàn)成本控制
作業(yè)成本法能有效幫助物流企業(yè)控制成本。實施作業(yè)分析法,可以先選擇具有一定重要性的作業(yè)進行成本計算,然后逐步在所有環(huán)節(jié)運用作業(yè)成本法核算。物流企業(yè)建立在供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈等作業(yè)鏈以及價值鏈的基礎(chǔ)上,運用作業(yè)成本法對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行徹底、根本的改造。物流企業(yè)是目前市場存在的企業(yè)類型中最適合采用作業(yè)成本法的企業(yè)。物流企業(yè)通過作業(yè)成本法進行成本控制的具體方法:
(1)用來劃分物流作業(yè)。為了識別活動的有效性,要確定具體的價值鏈及生產(chǎn)環(huán)節(jié),把無用的作業(yè)剔除并減少無效的作業(yè);在一步步界定出價值鏈的基礎(chǔ)之上,逐步確定正確的作業(yè)鏈,最后找到并確定出組成作業(yè)鏈的作業(yè)。作業(yè)成本法中的核心構(gòu)成是作業(yè),而作業(yè)通常分散在物流企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中,具體形式因不同企業(yè)而表現(xiàn)不同。按照物流系統(tǒng)運作中的具體職能可以將作業(yè)劃分為包裝、運輸、倉儲、裝卸、調(diào)度和信息處理等主要類別。各類作業(yè)的應(yīng)用能夠合理進行細分,例如倉儲作業(yè)可以細化為接收訂單、進貨裝卸、進貨存儲、進貨檢驗、包裝及貼簽等明細作業(yè)活動。
(2)明確物流企業(yè)系統(tǒng)中涉及的資源。物流成本活動的消耗包括設(shè)施設(shè)備、人工等,具體來說包括直接人工、直接材料、間接費用、運輸過程以外的開支等等。在作業(yè)界定的基礎(chǔ)上進行對資源的界定,而各項具體的作業(yè)必然會涉及到相關(guān)的資源,在界定資源的同時要把與作業(yè)無關(guān)的從核算中剔除掉。
(3)資源動因的確認后,使物流作業(yè)分配各自的資源,最后完成對作業(yè)成本的計算。物流企業(yè)每涉及任何一項作業(yè)都要消耗一定的資源,這種資源的消耗與作業(yè)的關(guān)系我們通常稱之為資源動因,資源動因也被當(dāng)作分配作業(yè)所耗資源的重要依據(jù),而作業(yè)成本中心的一項成本要素就是分配到作業(yè)的每一種資源。
(4)最后要確認作業(yè)動因,對于具體的物流服務(wù)分配相應(yīng)的作業(yè)成本,計算一項合同或者提供服務(wù)所要明確的物流成本。
(二)降低存貨成本
使用倉儲存貨,會造成倉儲費、管理費的增多,而存貨數(shù)量過多,將會導(dǎo)致企業(yè)過多流動資金的占用。儲存時間過長的存貨還有可能帶來不必要的浪費。庫存商品流通速度緩慢,最終必然會加大企業(yè)成本資源的浪費,好似一雙無形的雙手,把企業(yè)的成本推向不必要的高峰。因此,加強對存貨成本的控制,使商品流通暢通無阻,降低不必要的開銷,從源頭上降低存貨成本。
(三)完善企業(yè)配送部門的運營
物流企業(yè)采購部門各司其職、明確分工,但是如果沒有形成統(tǒng)一的采購倉儲運營機制,就會造成資源不必要的浪費;而企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)廠還有自己的庫房及加工原料倉儲,所以生產(chǎn)廠也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的倉儲成本;物資流動緩慢,沒有預(yù)先按市場結(jié)構(gòu)及運行進行實際考察,造成了采購價格較高的產(chǎn)品,而對倉庫的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、倉儲庫房的不合理利用,也成為增加采購成本、倉儲成本、管理成本和運輸成本的幕后推手。因此,完善企業(yè)配送部門的運營,提高產(chǎn)品的配送率,提高物流企業(yè)運輸能力,升級裝載機制并結(jié)合實際安排配送規(guī)劃,選擇最合理的運送方法,從而達到降低成本的最終目的。
(四)商品流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)速度的提高規(guī)模的擴大
而降低倉儲費用與管理費用,也可減少倉儲與管理的壓力。如果通過提高物流企業(yè)的銷售部門的能力進而不斷增加產(chǎn)品的銷量,加快商品流通,這樣就會使存貨的周轉(zhuǎn)速度變快,減少流動資金過多所帶來的壓力,既能降低存貨的成本,也可減少一定的利息費用。企業(yè)銷售量的增長一定會帶來利潤的增長。規(guī)模效應(yīng)的巨大影響,會使得利潤的增長超過銷售量的增長,而物流成本的節(jié)約帶來的利潤就包含在其中。
總結(jié)
摘 要 成本控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,直接關(guān)系到企業(yè)盈利情況,影響企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)要在市場競爭中獲得優(yōu)勢,必須重視成本控制與管理。本文討論了我國企業(yè)進行成本控制與管理的現(xiàn)狀,分析了企業(yè)成本控制管理的內(nèi)涵,討論了加強企業(yè)成本控制管理的措施,促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高。
關(guān)鍵詞 企業(yè) 成本控制 管理 措施
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢,往往采取多種競爭手段。其中,廣泛受到企業(yè)重視并實施的手段通常包括企業(yè)對于成本的控制和管理。企業(yè)進行成本控制和管理的主要目的是降低企業(yè)成本,獲取更大的利潤,取得市場優(yōu)勢。目前,我國企業(yè)成本控制與管理還存在著一些不足,并有待提高,因此,如何改進成本管理與控制中的不足,提高成本控制管理水平,是加強我國企業(yè)成本管理的重要課題。
一、企業(yè)成本控制與管理內(nèi)涵
企業(yè)成本控制與管理是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況,通過制定一系列的制度和策略,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)過程進行控制,達到節(jié)約成本的目的。企業(yè)成本按照是否隨業(yè)務(wù)量變化,分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本是指當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)量在一定范圍內(nèi)時,總額保持固定不變的那部分成本,單位產(chǎn)品固定成本隨著業(yè)務(wù)量增加呈反比下降;變動成本是指隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量增加,總額呈正比增加的成本,單位產(chǎn)品變動成本通常在一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)保持不變;混合成本是指總額隨業(yè)務(wù)量增加而增加,但不呈正比例,同時兼有固定成本和變動成本雙重特性的成本。通常情況下,企業(yè)進行成本控制與管理,主要是對企業(yè)變動成本和混合成本進行管理來達到降低成本、提高效益的目的。近年來,隨著市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,我國企業(yè)成本控制與管理也呈現(xiàn)了一些新的特點。
成本概念范圍不斷擴展。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)成本控制管理的范圍不再僅限于有形實物,而對于其他領(lǐng)域也涉及成本的控制,例如:目標成本、質(zhì)量成本和信息成本等概念,均涉及傳統(tǒng)成本控制范圍外的領(lǐng)域。除有形成本外,其他無形的成本也是企業(yè)成本控制應(yīng)關(guān)注的內(nèi)容。
強化成本預(yù)算。傳統(tǒng)成本控制管理中,對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中成本支出情況較為重視,力圖從生產(chǎn)經(jīng)營過程中節(jié)約成本。隨著成本控制與管理的發(fā)展,企業(yè)成本預(yù)算已成為成本控制的重要內(nèi)容,經(jīng)過成本預(yù)測、成本計劃、成本決策、成本控制、成本核算和成本分析及成本考核,成本控制已成為一個完整的體系,各個環(huán)節(jié)缺一不可,特別是成本預(yù)算環(huán)節(jié),作為成本事前控制的重要環(huán)節(jié),更日益受到重視。
成本控制管理法制化規(guī)范化。在目前形勢下,現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展通常是自我經(jīng)營、自負盈虧。而國家通過稅收等環(huán)節(jié)實現(xiàn)對企業(yè)收入、成本、費用的間接控制,因此,成本控制規(guī)范化主要體現(xiàn)在國家財務(wù)和稅收法律法規(guī)的制訂和落實,而企業(yè)在具體成本費用支出時,要考慮到國家相關(guān)法律法規(guī),從而實現(xiàn)成本控制規(guī)范化。
二、企業(yè)成本控制管理問題分析
(一)缺乏科學(xué)的成本控制管理理念
傳統(tǒng)成本控制理念是期望以較低的資源投入提供更多的服務(wù)或者生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品,起到提高企業(yè)生產(chǎn)效率的作用。這與現(xiàn)代成本控制管理理念有著區(qū)別,由于企業(yè)的終極發(fā)展目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,實現(xiàn)更好的效益,因此,科學(xué)的成本控制理念應(yīng)更加遵循成本效益原則。部分企業(yè)在進行成本控制時,忽視市場需求,僅僅從降低單位產(chǎn)品成本出發(fā),采用提高生產(chǎn)量的方式來降低成本動因,當(dāng)市場供求發(fā)生變化,可能導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷,形成庫存存貨積壓的現(xiàn)象。雖然從賬面上看即使成本降低,但產(chǎn)品積壓影響企業(yè)正常運營,導(dǎo)致企業(yè)成本控制管理效果無法真正實現(xiàn)。
(二)缺乏全面的成本控制管理
部分企業(yè)在進行成本控制時,對產(chǎn)品制造過程中的成本支出較為重視,而忽略了產(chǎn)品的設(shè)計、制造前預(yù)測、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)等成本控制,缺乏全面成本控制過程。在傳統(tǒng)成本控制過程中,由于產(chǎn)品制造過程中所支出成本占全部成本較大比重,因此注重制造成本管理可能取得較好的成本控制效果。而隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,市場競爭日益激烈,企業(yè)經(jīng)營涉及的范圍更廣闊,產(chǎn)品成本也涉及到技術(shù)成本、營銷成本、運輸成本、服務(wù)成本等。部分企業(yè)仍將成本控制重點仍放在制造過程,其他環(huán)節(jié)缺乏相關(guān)的成本控制措施,導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)成本和營銷成本或者其他的運輸成本和售后成本等過高,企業(yè)的成本控制無法取得較好的效果。部分企業(yè)在進行成本控制時忽視企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈,未考慮企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略,未形成成本控制管理體系。
(三)成本控制管理制度不健全
部分企業(yè)沒有制度健全的成本控制制度,使得成本控制管理無章可循。部分企業(yè)雖然有相關(guān)規(guī)定,但是規(guī)定不成體系,同時沒有相關(guān)的保障制度,保證成本控制的效果,影響了員工進行成本控制管理的積極性。部分企業(yè)參與成本控制人員僅包括財務(wù)部門成本核算相關(guān)人員,不涉及生產(chǎn)經(jīng)營和管理部門的其他人員,成本執(zhí)行效果不佳。部分企業(yè)雖然制訂了成本費用相關(guān)審批制度和降低資源消耗的指標,但是沒有相關(guān)的制度對這些制度進行考核,忽略了成本控制的執(zhí)行落實。
部分企業(yè)成本控制手段單一,進行成本控制僅以企業(yè)計劃成本為基礎(chǔ),未考慮企業(yè)財務(wù)成本,并忽視了事前和事中的控制,缺乏事后分析和監(jiān)督。在企業(yè)成本控制愈加復(fù)雜、多樣性突出的現(xiàn)在,部分企業(yè)的成本控制手段仍為手工控制,信息化程度不高,企業(yè)成本控制信息溝通渠道還不暢通,直接影響企業(yè)成本核算和成本控制無法有機的結(jié)合。
三、企業(yè)加強成本控制與管理的措施
(一)樹立科學(xué)的成本控制理念
應(yīng)在成本控制中樹立成本效益理念,即在企業(yè)成本控制管理過程中,不單純以降低企業(yè)成本為目的,而是以成本投入產(chǎn)出效率作為成本控制的依據(jù),通過較低的成本支出,獲得較高的效益,提升企業(yè)的價值。主要措施應(yīng)包括樹立全員成本控制的理念,制定與成本控制相結(jié)合的薪酬制度,實行有效的獎懲制度,加強成本控制管理的培訓(xùn),提高企業(yè)員工降低成本,加強成本控制管理的積極性。同時,應(yīng)樹立戰(zhàn)略性的成本控制理念,從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度,定位成本控制措施,提高企業(yè)成本效率。
(二)實施全過程成本控制管理
企業(yè)成本費用是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的,因此,進行成本控制管理,應(yīng)貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程,做到成本的事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督。成本控制管理應(yīng)包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)前的可行性研究階段的成本控制、產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制、原材料采購階段成本控制、產(chǎn)品制造階段成本控制、銷售階段的成本控制、售后服務(wù)階段成本控制。在這些階段中,主要應(yīng)注意:運用定量分析法和定性分析法預(yù)測產(chǎn)品在市場中的需求以及目標利潤并制定成本方案;應(yīng)采用有效策略保證所采購的物質(zhì)的價格成本最低化;生產(chǎn)階段注意采用先進的工藝,提高材料的利用率和工作效率;銷售階段要建立激勵機制和實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷;售后服務(wù)階段要制定合理的服務(wù)價格和售后服務(wù)管理制度等。應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向,完善產(chǎn)品設(shè)計,體現(xiàn)成本控制。產(chǎn)品設(shè)計在成本控制中具有重要的作用,它是實現(xiàn)低成本的基礎(chǔ),技術(shù)部門根據(jù)市場需求及發(fā)展趨勢進行產(chǎn)品設(shè)計。企業(yè)設(shè)計的產(chǎn)品,其成本不但要被市場接!受,還要保證企業(yè)目標利潤的實現(xiàn),這就要求產(chǎn)品設(shè)計前必須做好設(shè)計規(guī)劃工作,充分考慮到成本因素,并將成本因素作為}研發(fā)工作最重要的依據(jù)。
(三)建立成本控制制度體系
應(yīng)建立以成本控制為中心的制度框架,確立成本管理參照原則。堅持預(yù)算差異分析原則和剛性約束原則,不斷維護成本控制制度的科學(xué)性和權(quán)威性。成本控制制度框架應(yīng)包括全面的內(nèi)容,比如成本管理組織體系制度、成本會計核算制度、成本控制制度和成本考核制度等內(nèi)容。要建立以成本控制為中心經(jīng)營模式的運營機制,以成本控制為主線,加強經(jīng)營管理,要按照分權(quán)管理理論和責(zé)任會計原理,逐步建立健全各級經(jīng)濟責(zé)任制。建立相應(yīng)的組織體系,應(yīng)在管理職責(zé)與權(quán)限上建立成本控制系統(tǒng),既要與企業(yè)的組織機構(gòu)相適應(yīng),也要從成本管理的要求出發(fā),進行內(nèi)部組織機構(gòu)的調(diào)整。要樹立成本責(zé)任觀念,合理地控制管理等級與跨度,建立起適應(yīng)企業(yè)成本管理的構(gòu)架。
四、結(jié)論
成本控制管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容,有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益,促進企業(yè)良好發(fā)展。隨著社會主義市場經(jīng)濟的深化發(fā)展,成本管理方法和手段也不斷發(fā)展和進步,作為市場經(jīng)濟的主要成員,企業(yè)應(yīng)及時總結(jié)成本管理的良好經(jīng)驗,并不斷學(xué)習(xí)先進的成本管理方法,遵循成本-效益原則,實施全過程成本管控,規(guī)范成本管理,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢,促進企業(yè)健康發(fā)展。
參考文獻:
[1]孟凡生,張明明.企業(yè)成本控制標準設(shè)置的理性思考.現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟和信息化.2012(02).
1 物資采購成本控制概述
1.1 物資采購 采購部門是負責(zé)電力企業(yè)所有物資購進的部門,在企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中具有不可或缺的地位。物資采購管理是企業(yè)管理體系中的重要組成部分,其主要任務(wù)就是通過合理的手段控制采購成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。采購成本主要受市場價格、數(shù)量、信息以及采購策略等因素的影響,采購管理則是通過合理手段降低各個因素對成本提高的影響,提高企業(yè)核心競爭力。
1.2 物資成本控制作用 經(jīng)濟的快速發(fā)展使企業(yè)面臨的壓力越來越大,企業(yè)采購需要和生產(chǎn)周期不斷縮短,導(dǎo)致物資成本控制對企業(yè)發(fā)展的影響越來越重要。企業(yè)若能有效控制物資采購成本,就能提高經(jīng)濟效益,進而提升企業(yè)在市場環(huán)境中的核心能力。雖然在不同地區(qū),不同領(lǐng)域的企業(yè)中,物資成本比例不同,但不可否認的是物資成本控制能直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。電力企業(yè)要提高自身的競爭優(yōu)勢,就需要不斷改進管理模式,降低物資采購成本。
2 企業(yè)物資采購成本控制研究
物資采購成本控制對企業(yè)發(fā)展的影響重大,加強對這一問題的研究,可有效促進企業(yè)的長遠發(fā)展。本文將以電力企業(yè)為例,對企業(yè)物資采購成本控制策略提出以下幾點建議:
2.1 做好物資計劃管理 計劃管理是物資采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在這一環(huán)節(jié)需要組織協(xié)調(diào)多方人員,以制定科學(xué)的物資需求計劃,采購部門、倉儲部門、物資需求部門均應(yīng)積極參與這一環(huán)節(jié),確保企業(yè)的生產(chǎn)運行能夠順利進行。因此,計劃管理在物資采購管理中具有承上啟下的作用,利用計劃管理能對物資采購的全過程進行指導(dǎo)、組織和監(jiān)督管理。只有提升物資需求計劃的準確性,才能避免出現(xiàn)漏購、錯購、重購等問題,降低物資閑置率,提高物資周轉(zhuǎn)率和利用率。
2.2 做好物資材料的市場調(diào)研和分析 電力企業(yè)生產(chǎn)所需要的重要設(shè)備和物資受多種因素的影響,如經(jīng)濟環(huán)境、國際國內(nèi)原材料價格、國家產(chǎn)業(yè)政策取向、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向、建材行業(yè)發(fā)展情況等均可對物資市場產(chǎn)生影響,這就要求負責(zé)物資采購的人員應(yīng)密切關(guān)注國際國內(nèi)的政治、經(jīng)濟的發(fā)展動態(tài),對影響物資市場的政策進行深入研究,以市場規(guī)律為指導(dǎo),提高對物資價格變化規(guī)律的預(yù)測準確度,為企業(yè)的物資采購提供科學(xué)參考。此外,物資管理人員還應(yīng)派專人負責(zé)材料、設(shè)備的市場調(diào)研活動,根據(jù)調(diào)研情況,計算原材料購買費用、運輸費用、存儲費用、人工勞務(wù)費以及稅金等,以此作為計算成本的依據(jù),然后運用成本管理工具對總成本進行分解,制定具有可行性的成本控制方案,從而更好地指導(dǎo)物資采購工作。
2.3 采購方式和方法的選擇 電力物資招投標工作中,一般利用最低評標價法、價值系數(shù)法和綜合評分法聯(lián)合成立評標專家?guī)?。評標時,盡量以集中采購為主,針對采購物資的類型選擇合適的采購方式,如公開招標、邀請招標、詢價采購、競爭性談判采購、定點采購等均為常用的采購方式。在選擇采購方式時,要對物資的材料品種、型號、規(guī)格、質(zhì)量和時間要求進行綜合考慮,確保采購總成本最低。工程項目所需大批量物資,如水泥、鋼材、電纜或木材選擇集中采購或招標采購方法較為適宜;工程所需的特定物資,如專用設(shè)備、油品油料可采用邀請招標或打捆投標的購買方式;若所購物資受技術(shù)條件、供貨時間或單一供貨商的限制,可采取直接談判的購買方式。選擇購買方式時,運輸方式和運輸路線也應(yīng)作為重點考慮內(nèi)容,盡量選擇最佳的供應(yīng)方式,以免物資供應(yīng)不及時耽誤工期,造成更大的成本損失。
2.4 加強供應(yīng)商管理 電力企業(yè)可加強供應(yīng)商管理,根據(jù)供應(yīng)商供貨信譽制定不同的合作方式;對于產(chǎn)品質(zhì)量高、供貨及時的可給予一定的優(yōu)惠政策;而對合同履行能力差的供應(yīng)商,則應(yīng)保持理性的合作態(tài)度,防止供貨不及時影響企業(yè)生產(chǎn)運行或工程項目的進度;電力企業(yè)還可成立供應(yīng)商評價機構(gòu),整合供應(yīng)商信息,搭建完善的數(shù)據(jù)庫平臺,實現(xiàn)信息共享,避免產(chǎn)生價格壟斷,增加采購成本;建立完善的供應(yīng)商評估指標體系,優(yōu)化供應(yīng)商選擇機制,提高物資采購決策的科學(xué)性和合理性,從而有力地控制好采購成本。
2.5 提高物資采購人員的專業(yè)水平 電力企業(yè)要加強物資采購和管理人員的綜合素養(yǎng),建立一支專業(yè)化、高素質(zhì)、高效率的物資人才隊伍。加強績效管理,建立科學(xué)的人才選拔和培養(yǎng)機制,利用獎懲機制提高物資采購人員的積極性和創(chuàng)新意識;加大培訓(xùn)力度,全面提升物資采購人員的專業(yè)素養(yǎng)。通過培訓(xùn),使其了解國家最新的方針政策,從而制定最高效的采購計劃;加強誠信教育和反腐倡廉工作,打造作風(fēng)過硬,業(yè)務(wù)能力強的物資采購管理團隊;加強采購人員責(zé)任意識培訓(xùn)工作,使其在采購過程中能夠?qū)I(yè)材料的質(zhì)量進行嚴格的監(jiān)督和管控,在降低材料采購成本的基礎(chǔ)上,保障電力企業(yè)各項工程項目的順利進行;加強法律素養(yǎng)培養(yǎng),使其掌握一定的法律知識和談判技巧,能夠利用合法手段降低物資采購成本,規(guī)避采購風(fēng)險。
關(guān)鍵詞:成本計量模式;成本控制機制;健康成本結(jié)構(gòu);可持續(xù)競爭力
中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:1001-6260(2009)04-0133-05
成本控制的終極目標不是簡單的企業(yè)所有環(huán)節(jié)成本耗費的絕對降低,而是追求一定成本水平(約束條件)下的綜合效益最大,體現(xiàn)著一種均衡觀念。將這種均衡觀念延伸開來,就是基于成本的競爭模式不能僅拘泥于低成本策略。實際上傳統(tǒng)觀念的低成本策略與差異化經(jīng)營都只是極端的競爭策略安排或選擇,現(xiàn)實則是兩種策略在某種程度上的組合。然而,均衡觀念卻包含著不同層面的成本效益對稱情形,它們之間不是簡單的替代關(guān)系而是層次間的演進。也就是說,不同成本效益對稱情形代表著不同成本計量模式,它們之間有著層級劃分,體現(xiàn)著對成本形態(tài)認識上的深化及可持續(xù)性程度。成本計量模式可從制造環(huán)節(jié)、價值鏈與商業(yè)模式三個視角透視。
一、傳統(tǒng)成本控制特征:基于制造環(huán)節(jié)的視角
傳統(tǒng)制造視角的成本控制是與會計核算及其相關(guān)規(guī)范所構(gòu)造的語境相對應(yīng)的,這種語境下企業(yè)真實成本體現(xiàn)著新企業(yè)會計準則中資產(chǎn)要素核算的全面性原則,但顯然不涉及那些沒有被納入的會計核算事項,而即使納入也僅表現(xiàn)為基于真實反映的會計記錄,并未進行效率分析,比如外部購入高成本、富余勞動力、負效生產(chǎn)裝置和不科學(xué)管理等等。另外,變更會計核算方法也會導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)變化,但這種變化并不必然意味著成本控制水平的變化,比如企業(yè)成本核算由品種法轉(zhuǎn)為作業(yè)成本法而出現(xiàn)的成本數(shù)據(jù)變化,是由成本耗費在不同受益對象間的配置方式出現(xiàn)差異而導(dǎo)致的,但兩種核算方法的總耗費卻還是一樣的。因此,傳統(tǒng)制造視角的成本是一種特定真實耗費的描述。
傳統(tǒng)會計核算語境的特點是企業(yè)投入資源按照顯性資產(chǎn)確認入賬而產(chǎn)出結(jié)果表達為基于貨幣計量的財務(wù)報表綜合數(shù)據(jù),其信息含量又是簡單圍繞產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)利展開的。從理論上講,資產(chǎn)是一個被財務(wù)會計理論與實踐約束下的中間概念,所謂中間概念是指它僅僅是實物層面基于管理視角的不充分經(jīng)濟關(guān)系的物質(zhì)載體,其上一層面是制度性資本及其關(guān)系,下一層面是生產(chǎn)性可單獨辨認的能夠計量的單一資產(chǎn)或資產(chǎn)組。隨著資產(chǎn)概念越來越表現(xiàn)出經(jīng)濟學(xué)特征,諸如時間、風(fēng)險等影響因素都開始通過資產(chǎn)計價而進入到成本范疇。
偏重于會計資產(chǎn)的工廠式商業(yè)模式?jīng)]有充分利用利益相關(guān)者關(guān)系來優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),而過分依賴規(guī)模、生產(chǎn)線等重資產(chǎn),制造體系單一,完全由企業(yè)自身來承擔(dān)成本耗費風(fēng)險。實際上,制造的真實內(nèi)涵也是極其豐富的,不能簡單地囿于有形產(chǎn)品的加工,比如拉佐尼克(2007)闡述了英國制造業(yè)讓位于美國大規(guī)模制造體系而日本柔性制造體系又異軍突起的變遷過程中,車間并不是簡單的生產(chǎn)單元,而是企業(yè)競爭的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),體現(xiàn)著社會文化對企業(yè)制度演化的影響,車間里的勞資關(guān)系以及由此相關(guān)的技術(shù)路徑構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略與管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一種工藝和流程,其實是一種具有文化內(nèi)涵的制造之道,像日本汽車的低返修率就是日本人注重生活細節(jié)的自然體現(xiàn),這也就說明了美國福特公司不可能學(xué)習(xí)到豐田精益制造之“精神”。
概言之,傳統(tǒng)成本控制觀念還是企業(yè)內(nèi)部分工創(chuàng)造效率,并通過內(nèi)部組織過程挖掘生產(chǎn)率潛力,企業(yè)內(nèi)部行為定位于追求產(chǎn)品價值鏈上特定加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值,成本作為企業(yè)內(nèi)部行為的后果,對其控制體現(xiàn)了如下特征:(1)分耗費環(huán)節(jié)并呈現(xiàn)出與利潤額的簡單線性負相關(guān)關(guān)系,短期利益導(dǎo)向明顯;(2)面臨良好資產(chǎn)負債表或利潤表的兩難選擇,成本耗費資本化或費用化實質(zhì)上是在進行未來對現(xiàn)在影響的預(yù)期安排;(3)強化數(shù)字游戲而弱化數(shù)字管理的趨勢,這主要表現(xiàn)為將成本控制手段建立在脫離具體而真實情境的會計賬戶核算上,沒有實現(xiàn)基于能力提升的現(xiàn)場化;(4)不具嵌入性的結(jié)構(gòu)化方法論,且各種方法之間呈現(xiàn)出“零和”博弈狀態(tài)。
二、傳統(tǒng)成本控制特征的演進:基于價值鏈的視角
從演進角度看,成本控制范疇開始由生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸至企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價值實現(xiàn)的全過程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想來直面中國制造的困境,這里的所謂6,包括產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營及終端零售,它們創(chuàng)造了90%的價值,而加工制造創(chuàng)造的價值為10%。全球化使產(chǎn)品價值鏈上最具價值部分正逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈條的品牌與技術(shù)集中,優(yōu)秀跨國公司幾乎在每一個產(chǎn)業(yè)鏈條上都是依靠品牌與技術(shù)優(yōu)勢占據(jù)最高位置,進而控制產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)。
蘋果第五代iPod播放器在美國市場總價值為299美元,共有451個部件,其生產(chǎn)價值在全球的分割如下:美國批發(fā)渠道商和零售商分享75美元,蘋果公司分享80美元;提供存儲硬盤的日本東芝公司分享73美元,東芝公司實際得19美元,因為硬盤的生產(chǎn)并不在日本境內(nèi)完成;顯示器由日本東芝的合資公司提供,分享生產(chǎn)價值20美元,但其生產(chǎn)也不在日本境內(nèi);芯片由美國公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韓國公司提供,分得1美元;最終產(chǎn)品的組裝在中國大陸(通過臺灣商)完成,分得的生產(chǎn)價值不到4美元,剩余的33美元則由其余的零部件生產(chǎn)商分割。
顯然,iPod產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)形成了完整的產(chǎn)品內(nèi)生產(chǎn)分工體系,這種產(chǎn)品內(nèi)的生產(chǎn)分工體系使得以往在一個地方完成的產(chǎn)品,按照生產(chǎn)要素的全球生產(chǎn)成本不同而分成若干不同的模塊,每個生產(chǎn)模塊在全球范圍選擇在其生產(chǎn)成本最低的地方進行生產(chǎn),然后將這些零部件出口集中到一個地方進行組裝,組裝完成的最終產(chǎn)品再向世界各地的消費市場出口。這種基于產(chǎn)品生產(chǎn)要素全球生產(chǎn)成本不同而選擇在全球不同地區(qū)進行生產(chǎn)的新型產(chǎn)品內(nèi)生產(chǎn)分工模式,使國際貿(mào)易從原來最終消費品的生產(chǎn)與交換,轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品內(nèi)的國際生產(chǎn)與產(chǎn)品零部件的國際交換。目前,美國蘋果公司已經(jīng)賣掉了自己的制造工廠,將產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)分包給全球各地的制造商,從而使蘋果公司成為“沒有工廠的制造企業(yè)”。這表明產(chǎn)品在很大程度上是通過市場交易出來的。
偏重于會計資產(chǎn)的工廠式商業(yè)模式開始向價值鏈的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變,發(fā)生該轉(zhuǎn)變的重要原因是生產(chǎn)的社會分工的變化,即從產(chǎn)業(yè)間分工向產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工、產(chǎn)品內(nèi)分工、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)或工序分工的演化,產(chǎn)品完全由自我組織生產(chǎn)的傳統(tǒng)模式被打破,互利交換思想的企業(yè)間行為成為企業(yè)生產(chǎn)組織選擇的基本動因,企業(yè)價值鏈的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企業(yè)把注意力從內(nèi)部控制、流程再造轉(zhuǎn)移到企業(yè)聯(lián)盟,以發(fā)揮其借助信任來降低交易成本的優(yōu)勢,管理也由關(guān)注顯著生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)向被忽視的不顯著交易成本,而實際上企業(yè)自身生產(chǎn)成本原本就包含著上游間接交易成本??梢哉f,交易成本就是為生產(chǎn)分工而支付的價格。
企業(yè)間交易成本水平取決于企業(yè)價值鏈上各利益共同體間的定價機制,價值鏈管理的核心思想在于追求整體價值增值過程中通過定價機制而實現(xiàn)各利益相關(guān)者間的價值共享,企業(yè)價值鏈貫穿于自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間,任何企業(yè)都只是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的部分。在價值鏈的定價機制中,除了基于信任的溝通外,還需要建立科學(xué)的績效計量與激勵機制,就是要由系列相關(guān)企業(yè)集體創(chuàng)造一類市場秩序。這表明現(xiàn)代企業(yè)不能局限于自身內(nèi)部單純自我協(xié)同化的成長,而應(yīng)置身于整個價值鏈上的協(xié)作。從價值鏈的視角看,集體適應(yīng)環(huán)境是先進做法。
傳統(tǒng)成本控制開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步與企業(yè)價值鏈相融合,盡管在融合形態(tài)上存在著縱向一體化、橫向一體化與兩者綜合的三類模式,但核心理念還是產(chǎn)品視角的一體化問題,由此基于價值鏈的成本管理基本程序包括了事前的預(yù)測、決策,事中的計劃、控制與核算,以及事后的分析與考核三個階段。三階段成本管理極大地拓展了基于制造環(huán)節(jié)的成本控制,尤其是事前的預(yù)測與決策初步引入市場定價機制(或稱市場定位),比如目標成本的確定,但市場組織與企業(yè)組織簡單兩分法的傳統(tǒng)觀念使得市場定價機制并不能夠完整地體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部定價機制上。
三、現(xiàn)代成本控制機制:基于商業(yè)模式的視角
將企業(yè)定位于市場經(jīng)濟活動主體并作為復(fù)雜價值鏈上分工與合作的研究對象仍然屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)管理范式,價值鏈最為核心的特征仍停留在傳統(tǒng)以產(chǎn)品生產(chǎn)與交付為核心的供應(yīng)鏈上,所有元素都是標準化或者說用途明確,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也著眼于實物資本及技術(shù)等的有效配置而設(shè)置,人的價值實現(xiàn)也是在配合物的價值實現(xiàn)過程中體現(xiàn)出來的,沒有實現(xiàn)專業(yè)人才自由移動并像零部件一樣可以被自由組合,以形成市場競爭、企業(yè)組織目標與個人行為目標三者在較大程度上的“共贏”局面。隨著網(wǎng)絡(luò)性組織等更具創(chuàng)新性的管理理念和方式的出現(xiàn),市場經(jīng)濟活動主體演變?yōu)榉羌兇馄髽I(yè)內(nèi)部或企業(yè)間關(guān)系,企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)交互作用成為企業(yè)發(fā)展的動力源泉,集決策與執(zhí)行為一體的新企業(yè)基本單元便被提及,比如海爾的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU);IBM公司全球整合生產(chǎn)和價值支付理念中的專業(yè)市場配置及相應(yīng)的“人才供應(yīng)鏈”;等等。
不恰當(dāng)?shù)某杀緦ο筮x取是低效率成本控制的開始。企業(yè)表面層次是生產(chǎn)要素的集合體,深層次在于企業(yè)是一種管理性組織,而最根本之處則在于特定所有權(quán)結(jié)構(gòu)下的契約安排,即企業(yè)本質(zhì),通常被描述為一系列使資本最大化的增值機制(或契約組合),體現(xiàn)為不完備要素使用權(quán)資本化交易合約的履行過程,從價值角度就是指財務(wù)資本、人力資本、組織資本與社會資本的不完全契約組合,其中由最有權(quán)威地位的資本主體決定著企業(yè)所有權(quán)制度安排,傳統(tǒng)上是假設(shè)財務(wù)資本具有絕對權(quán)威性進而決定了企業(yè)所有權(quán)制度安排(王仲兵,2004)。
四類資本納入會計核算體系的程度取決于企業(yè)會計準則所定義的資產(chǎn)概念的范疇,進而是成本范疇,顯然,現(xiàn)階段財務(wù)資本是成本范疇的絕對核心。人力資本成本并不是全部納入了成本范疇,而即使納入部分也因為人力資本與財務(wù)資本之間權(quán)利的不完全平等而得不到充分反映,組織資本與社會資本更是由于其存在的無實體性而被傳統(tǒng)財務(wù)會計理論所舍棄。這也就意味著傳統(tǒng)財務(wù)會計尚沒有完全實現(xiàn)“合理損耗”的真實反映,未建立起資源生產(chǎn)率框架下的成本控制。也就是說,企業(yè)本質(zhì)從根本上決定了企業(yè)成本應(yīng)有水平及控制方向。
描述企業(yè)本質(zhì)的資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系體現(xiàn)著所有權(quán)安排,而商業(yè)模式則是企業(yè)管理層獨有市場價值與核心競爭力的具體體現(xiàn)。資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)并以董事會來行使資本意志,企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其運營形成了企業(yè)經(jīng)營權(quán)結(jié)構(gòu)并以企業(yè)經(jīng)理層來實現(xiàn)總體運行效率??梢?企業(yè)商業(yè)模式是兩者的聯(lián)結(jié),其向上的導(dǎo)向為資本逐利性,向下的依托就是企業(yè)經(jīng)營語系,商業(yè)模式是一個聯(lián)結(jié)資本結(jié)構(gòu)及其關(guān)系與企業(yè)經(jīng)營語系的中間概念。
商業(yè)模式展現(xiàn)了一個企業(yè)賴以創(chuàng)造和出售價值的關(guān)系和要素。比如區(qū)別于單純企業(yè)外包活動中外包業(yè)務(wù)承接者僅僅是與作為第二方的企業(yè)發(fā)生的交易,可以通過發(fā)現(xiàn)作為第一方的顧客與作為第三方的外包業(yè)務(wù)承接者之間的戰(zhàn)略利益關(guān)系,以形成第一方的顧客、第二方的企業(yè)與第三方的外包承接者的關(guān)聯(lián)關(guān)系,最終實現(xiàn)顧客成本下降、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量上升與企業(yè)成本下降的多贏結(jié)果。企業(yè)成本會隨著企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變而在成本結(jié)構(gòu)及成本水平上發(fā)生相應(yīng)的變化。
真正意義的制造水平衡量涉及到兩個方面:其一是投入角度的全要素生產(chǎn)率問題,其二是單位資本所創(chuàng)造的產(chǎn)出。企業(yè)效益狀況就是要在創(chuàng)造的增加值與投入成本間的均衡分析,這種均衡體現(xiàn)著成本控制與企業(yè)資本價值創(chuàng)造間的內(nèi)在關(guān)系。從這個角度看,現(xiàn)代成本控制機制是依托于企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建的,是突破企業(yè)成本與市場價格之間界限的新機制,其功能表現(xiàn)在成本控制與企業(yè)市場價值間有效的線性關(guān)系,能夠與企業(yè)市場價值建立最為直接的線性關(guān)系的管理行為具有市場溢價功效。
成本一定是開放的系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部資源不是自我假象化的配置過程,而是以市場化標準來確定企業(yè)內(nèi)部成本控制標準并由此形成新企業(yè)內(nèi)部成本流程,新企業(yè)內(nèi)部成本流程要構(gòu)筑在企業(yè)可持續(xù)盈利的行為范式上,這樣才能滿足業(yè)務(wù)隨市場變化而變化的新型商業(yè)競爭。海爾集團2009年初提出從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為制造服務(wù)型企業(yè)直至營銷型企業(yè),這意味著海爾將逐步擺脫從家電研發(fā)、生產(chǎn)到渠道銷售品牌的垂直整合的舊的價值鏈模式,而將專注于研發(fā)、品牌經(jīng)營和渠道服務(wù)的營銷型商業(yè)模式。從“日事日畢,日清日高”的OEC,到1998年開始的SST機制,至2008年集團全面推行SBU,及至“人單合一,速決速勝”的提出和今天正在建立的“人、單、酬”賬戶機制,都是力求每位員工的行為受強烈內(nèi)在需求驅(qū)使,控制方式由技術(shù)觀念上升到制度觀念直至形成企業(yè)全員的自然行為習(xí)慣,最終實現(xiàn)自我控制。
構(gòu)建企業(yè)本質(zhì)、企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)經(jīng)營語系三者之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系就是在表明,成本決定機制的起點在于構(gòu)成企業(yè)組織的要素資本的有機構(gòu)成、運營及激勵與約束等整體過程,完整的成本水平判斷就應(yīng)該是一個沿著這三個層面逐漸深化的過程,成本控制也就是與這一深化過程相匹配的動態(tài)機制,該動態(tài)機制應(yīng)包括的基本構(gòu)成要素為:(1)以生產(chǎn)方式再造與企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)系確定成本控制導(dǎo)向;(2)以企業(yè)健康成本結(jié)構(gòu)來界定成本控制邊界;(3)以支持企業(yè)可持續(xù)的盈利實現(xiàn)為成本控制目標;(4)以控制與核算相對稱的賬戶機制作為成本控制基礎(chǔ);(5)以基于人的組織創(chuàng)新的管理創(chuàng)新來支撐成本控制創(chuàng)新;(6)以基于能力提升的現(xiàn)場化作為成本控制評價基準;(7)以成本控制信息化來提升成本控制能力。
四、企業(yè)成本控制機制研究
如果企業(yè)僅僅具有單純的加工制造職能,則工廠化的成本控制就足夠了,而一旦將制造環(huán)節(jié)置于價值鏈之下,則成本目標就是利益相關(guān)者各方的總成本減少而不是成本的再分攤與轉(zhuǎn)嫁,若將企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)本質(zhì)進行融合,體現(xiàn)資本意志的公司戰(zhàn)略對商業(yè)模式所設(shè)定的資產(chǎn)運營方式施加影響,公司治理效率與資產(chǎn)運營效率就具有了高度相關(guān)性,由此成本控制便具有了機制設(shè)計的涵義,激勵與約束的制度性更強。
成本計量模式反映了企業(yè)特定基因,不同企業(yè)存在著差異的價值形成與成本耗費的對稱狀態(tài),而企業(yè)成本控制機制就是要對稱地權(quán)衡與描述企業(yè)價值增值過程。企業(yè)價值增值過程的變化通常意味著價值創(chuàng)造模式的轉(zhuǎn)型,成本控制機制很可能面臨著重構(gòu)問題。以聯(lián)想為例,從歷史角度看其將“貿(mào)工技”作為戰(zhàn)略起點是正確的,隨之構(gòu)建了以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)模式,2003年左右在中國市場又開展了關(guān)系型業(yè)務(wù)模式,雙模式運營在中國成為了現(xiàn)實。2005年耗資12.5億美元實現(xiàn)對IBM個人電腦業(yè)務(wù)并購而擁有了國際化品牌、渠道與高管。
從中國市場的雙模式來看,關(guān)系型業(yè)務(wù)模式通常需要企業(yè)組建團隊和客戶直接溝通并通過相對高成本的單元生產(chǎn)方式來滿足商用客戶在靈活性上的要求;交易型業(yè)務(wù)模式則是要面對需求高標準化而價格敏感的消費類客戶,企業(yè)通常以低成本的大規(guī)模生產(chǎn)運營來應(yīng)對。顯然,商用市場和消費市場的運行規(guī)則截然不同。聯(lián)想在確立雙模式前全面致力于消費型業(yè)務(wù),以低成本生產(chǎn)、渠道耕耘來領(lǐng)先個人和中小企業(yè)用戶市場。利用既定資源將兩類市場同時做到PC行業(yè)邊界線上幾乎是不可能完成的,而聯(lián)想將其變成了現(xiàn)實(陳宏 等,2009)。從文化整合角度看,聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后,IBM文化很快就被戴爾加聯(lián)想的結(jié)合推到了邊緣,而聯(lián)想文化與戴爾文化間的分歧卻似乎又沒有結(jié)束的跡象,聯(lián)想在IBM、戴爾和自身文化中掙扎。這是聯(lián)想成為全球企業(yè)面對全球市場的最大挑戰(zhàn)。
中國市場雙模式的成功堅定了聯(lián)想深化該模式并在全球拓展交易型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的思路,然而,從中國市場到全球市場所引發(fā)的文化沖突表明,企業(yè)“向上”延伸意味著不同消費環(huán)境下不同消費者有著不同的消費(認同)理念,最終決定因素又是消費者所在國家的獨特文化、獨特階層結(jié)構(gòu)乃至消費習(xí)慣,它們共同構(gòu)成了消費者生活方式。也就是說,消費群體(顧客資本)發(fā)生變化后,必須以此為起點進行“倒算”直至產(chǎn)品最初起點,依此過程進行總體最優(yōu)化制度安排才可能滿足消費群體的需求。
具有競爭優(yōu)勢企業(yè)的成本要素是與市場戰(zhàn)略定位準確配稱的,即企業(yè)成本結(jié)構(gòu)與市場競爭結(jié)構(gòu)間存在較小程度的差別或沒有背離。辯證地看待成本與利潤的關(guān)系,可以認為企業(yè)內(nèi)部就是成本計量,而利潤則是市場角度的成本補償計量,企業(yè)內(nèi)部成本耗費并不必然帶來外部市場的良好表現(xiàn),只有與外部市場匹配的內(nèi)部成本耗費才是應(yīng)該的,也可以說,能讓資源得到有效利用的成本必然是市場競爭的結(jié)果。從這個角度可以說設(shè)計企業(yè)機制就是在有意義的領(lǐng)域做出獨特或某種與眾不同的貢獻而進行的成本流程安排。
匹配的成本耗費與市場反應(yīng)通常被描述為企業(yè)的盈利模式,包括了收益模式、成本結(jié)構(gòu)、利潤模式與資源利用能力四部分。這四部分內(nèi)容又有各自的組成要素,比如收益模式的核心內(nèi)容是營業(yè)收入的取得,其中價格描述了企業(yè)產(chǎn)品滿足客戶價值的程度,而數(shù)量又是重要的影響因素,該因素則包括了市場規(guī)模、交易規(guī)模、購買頻率、附加性產(chǎn)品銷量等;資源利用能力則應(yīng)該從企業(yè)關(guān)鍵資源及關(guān)鍵流程角度進行分析(約翰遜 等,2008)。企業(yè)健康成本結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個開放的接納先進價值觀的信息綜合體。成本控制涉及生產(chǎn)過程的技術(shù)層面、消費流程的藝術(shù)層面及企業(yè)整體文化體系的文化層面的評判。
“只要中國人做了,其他人就不要做了!”是先前中國制造業(yè)的生動寫照,而“生產(chǎn)快死,停產(chǎn)等死”卻是當(dāng)今制造業(yè)的窘狀,越來越多的中國企業(yè)陷入了“低成本”魔咒,中國制造業(yè)“過冬”策略也被從多角度提出,成本控制便是其中之一,但總體上還是囿于成本費用額與利潤額兩者間簡單線性負相關(guān)性傳統(tǒng)理念,即不惜一切代價絕對地削減成本以保持一定的利潤水平。據(jù)太和顧問最新的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,公司采用的成本控制途徑主要是:優(yōu)化業(yè)務(wù)流程(75%);減少日常營運開支(75%);強化采購成本控制(64.8%);減少固定資產(chǎn)投資規(guī)模(35.2%);削減與人力資源相關(guān)的投入(27.3%);減少銷售中的費用(27.3%);采用外包(13.6%)及推遲或減少研發(fā)投入(6.8%)(吳曉燕,2008)。顯然,這些成本控制措施有立竿見影的實施效果。但不能忽視要實現(xiàn)成本控制的短期效應(yīng)與長期效率的均衡,比如不能以成本控制為借口而削減必要的甚至是決定企業(yè)未來戰(zhàn)略的必然支出。
“過冬”要顧及企業(yè)從機遇性增長方式向機制性增長方式轉(zhuǎn)變,企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完整的發(fā)展鏈,要在對原先被我們認為具有競爭力的先進生產(chǎn)方式的重新認識上,實現(xiàn)從生產(chǎn)要素紅利向機制紅利的轉(zhuǎn)變。這就需要改變?nèi)曛袊虡I(yè)史所遵循的“路徑依賴”,而消除那部分內(nèi)生性“冬天”就是在開辟“藍海”。在下一個三十年里,中國企業(yè)要獲得可持續(xù)競爭力就必須樹立科學(xué)的成本控制觀念,將構(gòu)建于工廠邏輯的成本控制改造為基于企業(yè)本質(zhì)基礎(chǔ)上的商業(yè)模式下的成本控制機制,以謀求在更高級次上取得更大價值。
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The Research on Cost Measurement Model
and Corporate Cost Control Mechanism
WANG Zhongbing
(Business School, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048)
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