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旅游公司的商業(yè)模式范文第1篇

一“小”步的艱難

也許對比數(shù)據(jù)能夠更凸現(xiàn)中國在線旅游市場蘊藏的巨大空間。 根據(jù)Jupiter Research報告，2005年，美國在線旅游市場規(guī)模為620億美元，占據(jù)美國旅行市場總量的26%。而在中國，大部分旅行者仍然習(xí)慣通過旅行社制定出行計劃。

“這不是在線公司能決定大小的一塊蛋糕。”王世忠說。作為國內(nèi)最大的兩家在線旅游網(wǎng)站，總部位于上海的攜程和北京的e龍，分別占據(jù)了中國50%和25%的市場份額，兩家公司同樣都在美國NASDAQ上市，同樣都面對著股東的利益驅(qū)動，然而，這兩家公司對于當(dāng)前中國在線旅游市場的發(fā)展，顯然都缺乏足夠的驅(qū)動能力?！?998年到2002年是在線旅游市場的起步階段，2002年到如今，可以看做發(fā)展階段?！崩锍搪眯芯W(wǎng)總經(jīng)理吳剛告訴記者。然而，這一“發(fā)展階段”所邁出的步伐，顯然遠遠低于國際金融市場對中國的期待。

隨著中國經(jīng)濟的加速發(fā)展，特別是2005年以來，北京奧運會等重大活動的推動，中國航空業(yè)在GDP的比重正在迅速增加，商務(wù)旅行正趨于平民化，即所謂“打飛的”已成為越來越多的旅行者的第一選擇。

“美國旅行者通過在線預(yù)定機票和酒店的比例高達28%～30%，歐洲也達到25%，而在中國只有1%，這太少了。”王世忠表示。吳剛則認為：“這恰恰說明中國在線旅游市場有著極大的機會，每增加一個百分點，就是幾十億元的市場?！碑?dāng)前，中國提供在線旅游相關(guān)服務(wù)的網(wǎng)站，總數(shù)超過2000家，但是知名的不過數(shù)十家。王世忠和吳剛都認為，隨著在線旅游市場的競爭和市場的逐步成熟，最后必定只剩下幾家寡頭。

作為最大的兩家在線旅游網(wǎng)站，攜程和e龍，各自擁有自己的關(guān)鍵性優(yōu)勢。由于攜程起步較早，所以在東南亞地區(qū)旅游領(lǐng)域比e龍更具優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在能夠在東南亞地區(qū)的行程機票、東南亞地區(qū)的商務(wù)酒店獲得更多的折扣; 而e龍則借助于Expedia的大股東優(yōu)勢，在境外3萬多家酒店預(yù)訂上，可以利用Expedia的統(tǒng)一平臺資源。而在地域性優(yōu)勢上，兩者旗鼓相當(dāng)，攜程地處上海，e龍則在北京，兩者均在本地擁有更大的影響力。

“Expedia擁有e龍52%的股權(quán)，這使e龍得以成為Expedia的亞洲發(fā)展中心。”王世忠如是說。記者調(diào)查得知，Expedia是目前全球最大的網(wǎng)絡(luò)旅游公司。

但是這些優(yōu)勢的資源，并沒有給兩家公司帶來相應(yīng)的效用，“要從傳統(tǒng)旅行社奪取市場，現(xiàn)在還存在諸多的難點?！蓖跏乐艺f。

打服務(wù)牌

根據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)前國內(nèi)在線旅游市場的70%由商務(wù)客戶貢獻，因此，如何將商務(wù)用戶作為突破口，從傳統(tǒng)旅行社那里奪取更多市場，成為在線旅游網(wǎng)站的商業(yè)策略重點。

“商旅服務(wù)公司相對都采取保守的經(jīng)營策略，推廣方式大多采用直接和各大公司聯(lián)系的形式，而很少選擇廣告策略?！眳莿偙硎荆總€行業(yè)都有不同的經(jīng)營渠道和營銷方式，“芒果網(wǎng)最近投放了大量資金用于大眾廣告市場，但是這一傳統(tǒng)營銷模式，能否成功，還有待觀察。”芒果網(wǎng)總部位于深圳，主要面向香港、澳門等地區(qū)在線旅游市場，屬于國內(nèi)商旅網(wǎng)站第二梯隊力量，主要專注于機票業(yè)務(wù)，其他同級別網(wǎng)站還有遨游網(wǎng)（專注于自助行產(chǎn)品）等。在吳剛看來，當(dāng)前主流的在線旅游網(wǎng)站，其優(yōu)勢并不在于外部力量，而在于內(nèi)部?！癳龍的優(yōu)勢在于其研發(fā)力量，用戶對他們的電子商務(wù)有很好的體驗；而攜程-的優(yōu)勢則在于經(jīng)驗，而且內(nèi)部流程效率較高，呼叫中心也比較成熟?！?/p>

但是王世忠并不完全認同這一點，“國內(nèi)在線旅游網(wǎng)站，最終拼的還是服務(wù)水平，誰能夠帶給用戶最佳的旅行體驗，誰就能夠在未來獲得更大的后續(xù)發(fā)展力量?！?/p>

第一梯隊的兩家旅游網(wǎng)站，目前仍然采用“機票+酒店”的商業(yè)模式，而機票和酒店，兩家能夠拿到的價格，基本是在同一個水平上。在這一前提下，誰打好服務(wù)牌，誰就能夠獲得更多客戶的認可?！皞鹘y(tǒng)商務(wù)旅行市場的份額，目前還很難搶過來，比如微軟、IBM這樣的大公司，都還是傾向于使用三大旅行社（中國國際旅行社、中國旅行社和中國青年旅行社），而不是在線預(yù)訂?！蓖跏乐艺f。

正是出于這一考慮，e龍最近嘗試打造“第三段時間”概念，即在行（機票）和?。ň频辏┲?，加入“商務(wù)時間”?！拔覀兒屠赘袼购献鳎瑸橥ㄟ^e龍預(yù)定機票的會員，提供雷格斯頂級辦公室一天的免費使用權(quán)?！蓖跏乐艺f。

雷格斯是全球最大的服務(wù)式辦公室運營商，因服務(wù)于國際頂級公司而聞名。在和e龍達成的協(xié)議中，雷格斯可以在北京、上海、廣州、深圳、大連、香港等6個城市的18個辦公中心，為e龍購票會員提供專業(yè)商務(wù)服務(wù)。有消息稱，e龍為此耗資達3500萬元人民幣。在被問及如此大的投入是否確切時，王世忠表示：“如果該項目長期運行，e龍可能要投入2000萬元人民幣左右，但是具體投入要看實際情形而定?！庇捎诶赘袼股虅?wù)空間的市場價格，根據(jù)規(guī)格不同，在40～125美元之間，王世忠表示，目前無法給出確切數(shù)據(jù)，但是1500萬元人民幣以上是肯定的?！叭绱俗龅哪康模⒉皇侨缤行┓治鋈耸克f的，試圖從傳統(tǒng)旅行社那里搶多少市場，更多的則是一種提升服務(wù)水平和用戶體驗的嘗試?！彼f。

至于這筆錢是否花得值得，王世忠則表示，e龍是將原來用于公眾廣告宣傳的費用，直接用在了客戶身上，屬于將直接宣傳轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接宣傳，所以在成本上不會有太多的負擔(dān)。

促銷各有招數(shù)

吳剛認為，在線旅游網(wǎng)站“從來不缺促銷”，只是這一次e龍的動作比較大，所以引起了業(yè)界關(guān)注，“這和芒果網(wǎng)花大筆錢打廣告是類似的，不過e龍的這個策略更容易獲得用戶認可?！睋?jù)他表示，各家都能夠有效利用自身優(yōu)勢，“例如我們里程旅行網(wǎng)，雖然在這一市場的經(jīng)驗仍然不是很足，但是我們同樣有著自己的天然優(yōu)勢?！?/p>

吳剛表示，由于里程旅行網(wǎng)擁有國企資源，能夠使用中國國際航空公司的平臺，“更重要的是，我們的會員俱樂部是和國航、中航旅業(yè)（中國航空集團旅業(yè)有限公司）共享的?！?/p>

“會員制是在線旅游網(wǎng)站大多采用的手段?！蓖跏乐艺f，“當(dāng)前的在線旅游產(chǎn)品，有一個重要的問題就是產(chǎn)品高度地同質(zhì)化，而要做出特點來，確實需要花費心思。”他舉例說，e龍就和北京首都國際機場合作，推出了一個客戶關(guān)懷計劃，“這個計劃很早就在做，會員有各自的等級，其中，有一種‘龍粹會員’，類似國航金卡會員，持有‘龍粹會員’卡的會員，可以享受到特殊安檢、貴賓室休息等服務(wù)。當(dāng)然，我們的直接競爭對手攜程也有類似的服務(wù)，因此，必須從新的方向上考慮，如何提供更好的服務(wù)，同時也作為一種有效的促銷手段?！睋?jù)了解，在攜程，也有和“龍粹會員”類似的服務(wù)，除了提供積分獎勵，也提供VIP卡升級到“白金貴賓”卡、“鉆石貴賓”卡等策略。

旅游公司的商業(yè)模式范文第2篇

終于，同程網(wǎng)決定暫定IPO，“聯(lián)姻”騰訊。吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。“這輪融資之后，兩年之內(nèi)不會再關(guān)注競爭對手的舉動，而是關(guān)注用戶體驗?！眳侵鞠樗^的“融資”，是指2014年情人節(jié)公布的騰訊領(lǐng)投，博裕、元禾跟投的5億元。拿到目前國內(nèi)傳統(tǒng)OTA領(lǐng)域的最大單筆融資之后，一向低調(diào)的同程網(wǎng)開始高調(diào)浮出水面。

避開巨頭

吳志祥也算師出名門。他畢業(yè)于蘇州大學(xué)旅游專業(yè)，教過書。后在蘇州一家旅游公司擔(dān)任副總經(jīng)理。2001年進入阿里巴巴，從一名普通的銷售員做起，成為阿里第176號員工。當(dāng)年的阿里巴巴處于探索盈利模式的階段，剛開始做“中國供應(yīng)商”這款產(chǎn)品。想法、創(chuàng)意頗多的吳志祥給馬云寫了一封郵件，提議做旅游B2B業(yè)務(wù)，但并未得到回復(fù)。

于是，吳志祥選擇辭職，與同學(xué)、老師共5人一起，拿出幾百元啟動資金，在蘇州大學(xué)一間10平方米的教工宿舍開始自主創(chuàng)業(yè)。同程網(wǎng)上線于2004年，之后在旅游業(yè)內(nèi)小有名氣。兩年后，當(dāng)吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時，作為評委的馬云一眼認出了自己曾經(jīng)的下屬。

當(dāng)時的馬云已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的知名人物。盡管師出阿里巴巴，同樣做著B2B模式的吳志祥并不認為自己是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。他理解的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)專屬于兩類時髦人士：一類是李彥宏、張朝陽等海歸精英，他們對美國市場極其熟悉；第二類人是蔡文勝等草根精英，非常清楚互聯(lián)網(wǎng)底層的游戲規(guī)則和用戶需求。而對于像自己這種遠離互聯(lián)網(wǎng)氛圍濃厚的北、上、廣，偏安蘇州一隅的無名小卒，似乎只有眼羨的份兒。

“當(dāng)時對很多默默無聞的草根創(chuàng)業(yè)者來說，可能得燒高香才可能和熊總（熊曉鴿）、馬總（馬云）這樣的大人物見上一面吧？”吳志祥怎么也沒想到，自己竟能如此幸運，有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下，與馬云、熊曉鴿、閻焱等創(chuàng)投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。

“沒有參加創(chuàng)業(yè)大賽之前，對做大商業(yè)模式、創(chuàng)業(yè)、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業(yè)的融資、上市，就像賣火柴的小女孩，隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干?！眳侵鞠橛谩昂荛_心、很滿足”形容2005年之前進行B2B創(chuàng)業(yè)時的感受。當(dāng)時，同程網(wǎng)賣旅行社名片的B2B已經(jīng)做到行業(yè)第一名。“每年掙的錢養(yǎng)活團隊外還有結(jié)余，沒敢想過做B2C，因為太燒錢?！?/p>

也就在那時，吳志祥才知道，商業(yè)模式這個“高大上”的詞匯，其實就是自己經(jīng)常掛在嘴邊的“如何賺錢”。吳志祥開始深刻反思：賣旅行社企業(yè)名片盡管能賺錢，但缺乏想象空間。一回到蘇州，吳志祥就做出一重大決定，準備尋求一筆大規(guī)模融資，將旅游生意做大。

2008年，蘇州工業(yè)園區(qū)凱風(fēng)創(chuàng)投（現(xiàn)已并入元禾控股）的到來，終于讓吳志祥做B2C的想法如愿以償。一筆1500萬元的投資很快到賬。這對當(dāng)時的吳志祥來講絕對是天文數(shù)字。他頓時有了底氣?！斑@么多錢就像永遠花不完的，可以嘗試一下做B2C模式了?！?/p>

草根團隊缺乏國際視角，壓根看不懂國外的商業(yè)模式，唯一能搞清楚的B2C只有已經(jīng)上市的攜程和藝龍。但吳志祥并沒想著模仿攜程的B2C，而是要在原有B2B業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上有所創(chuàng)新。即把采購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。吳志祥明白，這并非真正意義上的B2C，而更像現(xiàn)在所謂的B2B2C模式。

他算了一筆賬：同程有現(xiàn)成的2萬家旅游資源，即使平均每個旅行社每天在同程網(wǎng)只采購一筆酒店訂單，一天起碼能成交2萬個訂單。該模式的好處是：因為B端的旅行社資源已經(jīng)相對牢固，而C端也不需要推廣，由旅行社代勞，能低成本運作。

運作半年之后，吳志祥發(fā)現(xiàn)，由于對旅游行業(yè)認知不夠，導(dǎo)致看似順理成章的生意卻行不通。原來，通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意，早已在過去的三四年間被搶空；其次，消費者購買習(xí)慣逐漸發(fā)生改變，已經(jīng)很少需要通過旅行社預(yù)訂酒店了。

那段時間，同程網(wǎng)一天只有300～400個訂單，遠遠低于預(yù)期。吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產(chǎn)。第一次拿投資人的錢，卻出現(xiàn)虧損，2008年年底盤點完之后，吳志祥郁悶至極。充滿美好期許講給投資人的商業(yè)模式剛起步探索就一腳踏進死胡同。那年剛過完春節(jié)，大年初八這天，吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。凱風(fēng)創(chuàng)投的林向紅不僅沒有埋怨，還給予吳志祥不少鼓舞。

其實，吳志祥描繪的“虧損”只有100萬元而已。并非他小題大做，而是這個數(shù)目在當(dāng)時完全超出他的心理承受極限，在他看來“已經(jīng)是非常大的一件事情了”。因為從2004年公司步入正軌，一直到融資以前，同程網(wǎng)B2B業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，盈利保持在營收的10%，從未出現(xiàn)虧損。

事后吳志祥總結(jié)，除了新模式探索出現(xiàn)問題外，融資后確實跑得有點快，而且B2C業(yè)務(wù)的確也生不逢時。1500萬元融資剛到賬的第二周就發(fā)生汶川地震，緊接著是金融危機。旅游業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)比較敏感，同程網(wǎng)業(yè)務(wù)也明顯受到牽連。

得到投資人的寬慰后，吳志祥繼續(xù)探索B2C。這次他們打算自己拓展C端客戶。如此一來，就和攜程、藝龍的商業(yè)模式完全一致了。唯一不同的是，攜程、藝龍除了酒店、機票業(yè)務(wù)外，還有其他業(yè)務(wù)線，而同程網(wǎng)的酒店業(yè)務(wù)剛邁出第一步。

客戶從哪兒來？同程開始學(xué)習(xí)攜程，到差旅人流量大的地方發(fā)放卡片。比如，派業(yè)務(wù)員到阿里巴巴的網(wǎng)商大會拉客戶。他們中間還嘗試過很多種推廣方法，但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單，轉(zhuǎn)化率低到極致。此時的吳志祥已經(jīng)有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。

最草根的流量玩法

突然有一天，吳志祥做出一個讓人看起來確實有些“奇葩”的決策，在公司所有員工中，發(fā)起一個“全員SEO”運動，學(xué)習(xí)百度的搜索引擎優(yōu)化技術(shù)。在互聯(lián)網(wǎng)公司只需要技術(shù)人員掌握的SEO技術(shù)，在同程，卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學(xué)習(xí)。當(dāng)然，CEO吳志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再來我們公司”。

吳志祥言出必行。于是2009年整整一年時間，同程網(wǎng)內(nèi)部每周多了一項例考。SEO知識源自書本，學(xué)完之后團隊之間PK。周一布置作業(yè)，周五準備考試，所有成績進行排序。第一名獲獎金，最后一名吃罰單。

吳志強如此極端的決策自有道理。他們無意中發(fā)現(xiàn)通過百度的搜索引擎優(yōu)化能帶來訂單。通過一段時間的打樣，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化率非常好，很快一天能預(yù)訂300個房間，推廣成本非常低，訂單獲取效率遠遠高于之前的線下推廣。

可以說，吳志祥在到處尋找推廣渠道時，突然發(fā)現(xiàn)百度營銷推廣這根救命稻草。通過SEO營銷獲取訂單的方式，在今天看來極其普遍。但在當(dāng)時，攜程和藝龍壓根沒重視起來。拿攜程來說，靠原有的“地面銷售+呼叫中心”的方式，已經(jīng)賺得盆滿缽滿。

“讓做前臺的人學(xué)SEO，其實對公司沒有什么幫助?！眳侵鞠槭潞筇寡浴５撬敫嬖V團隊，SEO這件事情最重要，代表公司的未來，沒有SEO就不會有公司的明天。他認為，SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。如何與北、上、廣、深一線城市的互聯(lián)網(wǎng)公司去競爭？“我們就是要把最簡單的事情做到極致。既然看到互聯(lián)網(wǎng)能帶來訂單，就玩命做?！?/p>

最初，公司有100多人專職做SEO，很多都是大學(xué)剛畢業(yè)一兩年的學(xué)生。通過持續(xù)一整年的SEO考試，到2012年年底時，公司700多號員工已經(jīng)將SEO的重要性植入骨髓?？梢院敛豢鋸埖卣f，當(dāng)時的同程網(wǎng)應(yīng)該是所有員工都懂SEO的在線旅游公司。

吳志祥講得非常清楚?！八麄兠總€人的指標就是投3萬元出去，但是必須賺5萬元進來。只有這樣，公司才能生存?！碑?dāng)時他的想法就是把賬面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。那一年，同程網(wǎng)成為百度當(dāng)年旅游網(wǎng)站投放廣告最多的一家公司，高于以“百度營銷推廣力度猛”著稱的途牛。

2009年年底，同程網(wǎng)實現(xiàn)3000多萬元的營收（不包含B2B），基本不虧損。一年后，零售額達到一個億。這時，吳志祥驚喜地感受到，“土八路”同程網(wǎng)有一天也變成時髦的互聯(lián)網(wǎng)公司了。他們由于把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致，公司在快速增長的情況下還沒虧錢。從某種程度上講，SEO確實成為公司當(dāng)時唯一正確的出路。

酒店業(yè)務(wù)做到一定階段時，吳志祥也開始嘗試預(yù)訂機票業(yè)務(wù)。因為出票量不多，預(yù)訂機票業(yè)務(wù)當(dāng)時并未引起攜程的關(guān)注。但2009年很長一段時間內(nèi)，機票預(yù)訂一直處于賠錢狀態(tài)，吳志祥給機票團隊下了最后一道通牒：再給最后一個月，如果不掙錢，40多個人就要被全部砍掉。

當(dāng)被逼迫到絕境時，團隊最后的潛能被激發(fā)出來，一個月內(nèi)實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。機票業(yè)務(wù)突然起死回生，讓吳志祥也始料未及。用他的話來說：“是團隊咬著牙做出來的”。之后，同程網(wǎng)的機票量很快上升到2萬張/天，成為繼酒店之后的第二大業(yè)務(wù)線。后來，逐漸成為公司最賺錢的業(yè)務(wù)。

沉積在驚喜中的吳志祥并不知曉，當(dāng)時的機票業(yè)務(wù)線其實已經(jīng)虧損大概400萬～500萬元。按照幾位合伙人當(dāng)時的心理承受能力，肯定會毫不猶豫地將之干掉。只不過當(dāng)時由于會計不懂得將幾條業(yè)務(wù)線分開核算，導(dǎo)致賬面顯示已經(jīng)賺到錢。后來的財務(wù)告訴吳志祥，其實貢獻大部分利潤的是原有的B2B業(yè)務(wù)和酒店預(yù)訂。

“所以，最感謝的是我們的財務(wù)，幸好當(dāng)時沒有算清楚賬，否則公司早就把機票項目砍掉了?！睓C票業(yè)務(wù)幸免于難的同時，吳志祥特能理解草根創(chuàng)業(yè)者的那種無知和無奈?！拔覀兊牡谝粋€出納連支票都不會寫，哪會做賬？！”

被巨頭抄后路

在攜程、藝龍的眼皮底下，做高度相似的業(yè)務(wù)，同程網(wǎng)確實有點鋌而走險。但無意間找到的互聯(lián)網(wǎng)推廣渠道，成為同程網(wǎng)的一根救命稻草?？串?dāng)時的攜程，靠維持“鼠標+水泥”的經(jīng)典商業(yè)模式，一直穩(wěn)居行業(yè)老大的地位。所謂“鼠標”，主要指通過呼叫中心完成訂單預(yù)訂。2004年時，攜程70%的業(yè)務(wù)訂單通過呼叫中心完成。2009年時，攜程還投資了2億元，在南通建成第二個呼叫中心，號稱全亞洲最大呼叫中心?，F(xiàn)如今，攜程呼叫中心的員工數(shù)在萬人左右。由攜程在呼叫中心上下的苦功可以判斷，消費者每撥打一個電話給攜程，產(chǎn)生的費用一定不菲。

相比之下，同程網(wǎng)根本不需要費用龐大的呼叫中心，屬于典型的低成本運營。他們只需在C端發(fā)力，吸引消費者網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂即可。吳志祥的方法很聰明，和消費者玩起返利游戲。顧客不需要打電話給同程，只要在入駐酒店后，在同程網(wǎng)發(fā)表一個點評，就能拿到返現(xiàn)?！氨热缇频攴到o同程50元的傭金，我們則返30元給消費者。消費者拿到現(xiàn)金，又給同程貢獻了內(nèi)容?！眳侵鞠榉Q其為“互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂+點評返”的模式。就是這樣一個簡單的商業(yè)邏輯，讓同程網(wǎng)的酒店、機票預(yù)訂量在很長一段時間內(nèi)保持高速增長?，F(xiàn)在看來，攜程的呼叫中心服務(wù)最早滿足了商旅人士更便捷的預(yù)訂需求，而同程發(fā)力的互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂方式，則最先抓準了對價格相對敏感的散客們的需求。

但這并不能讓吳志祥感到輕松。因為吳志祥在2009年發(fā)起“全員SEO”時，偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產(chǎn)品線——酒店和機票預(yù)訂。他心里非常清楚，與攜程、藝龍搶生意，如同雞蛋碰石頭，后果將會很嚴重。

去哪兒、途牛網(wǎng)等一些在線旅游公司創(chuàng)業(yè)時，往往選擇避開巨頭、尋找市場空白點、抄攜程側(cè)路的方式前進。而同程網(wǎng)卻選擇硬碰硬，似乎有點不自量力？對此，吳志祥的回答是：“沒敢想其他產(chǎn)品線。因為小公司力量非常薄弱，根本沒有實力教育市場?！碑?dāng)時同程簽酒店的方法也很特別，是把和攜程、易龍簽過合同的酒店拉出列表，再逐個打電話過去。“既然和攜程、藝龍都簽過了，再簽同程一家渠道也不多”，這是說服酒店的最好理由。

當(dāng)時，同程談下來的4000多家酒店，全部靠的是電話簽約。吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。因為同程網(wǎng)一直打算國內(nèi)上市，所以對成本控制非常嚴格，每走一步都不容許再次出現(xiàn)虧損，“根本沒有派銷售出差洽談酒店的閑錢”。相比攜程，這個環(huán)節(jié)又為同程網(wǎng)節(jié)省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。

他早就意識到，“互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂+點評返”的方法固然巧妙，但很容易被攜程、藝龍覺察。這時的同程網(wǎng)在大佬們內(nèi)眼皮底下悶聲發(fā)小財，從來不敢聲張。到了2010年，盡管同程的營收漲了3倍，已經(jīng)過億，但和攜程的三四十億完全不是一個量級?；蛟S當(dāng)時攜程的日子已經(jīng)相當(dāng)舒服，忽視了小公司的商業(yè)模式。后來這種商業(yè)模式倒是被藝龍網(wǎng)搶先一步模仿。

這次藝龍算是近水樓臺。它從2008年開始，不斷找同程談合作和資本運作，但都遭遇拒絕。2011年，藝龍直接模仿同程，采取同樣的互聯(lián)網(wǎng)營銷方式。在強大資本的助推下，其發(fā)力程度遠遠大于同程。更為糟糕的是，藝龍每次發(fā)財報時，都要高調(diào)宣稱酒店增長已經(jīng)達到攜程的幾倍，不停地刺激行業(yè)老大。

終于，攜程在2012年開始蘇醒。首先，他們不惜重金購買百度關(guān)鍵字、360網(wǎng)址導(dǎo)航，增加互聯(lián)網(wǎng)的訂單比重。愿意花同行不可能出的1500萬元，購買360投標中的一個關(guān)鍵詞。而當(dāng)時同程的報價只有500萬元。盡管攜程不知道標底，但愿意出一個絕對高的數(shù)字，寧可承擔(dān)虧損風(fēng)險，可見其拿流量的決心之大。

另一方面，針對藝龍的最強業(yè)務(wù)——酒店預(yù)訂，猛打價格戰(zhàn)，不斷提升返現(xiàn)力度。滑稽的是，同程網(wǎng)最早玩過的“點評返”，最終成為攜程在價格戰(zhàn)中反復(fù)打擊競爭對手的利器。老大、老二干架，排在老三的同程網(wǎng)最為遭殃。2012年，同程的酒店業(yè)務(wù)增長率從原來的3倍滑到30%～40%。不過好在由于精細化管理做得到位，此時的同程網(wǎng)依然能保持盈利狀態(tài)。

一場攜程、藝龍間的酒店預(yù)訂價格戰(zhàn)，雖然沒有直指同程，但讓吳志祥見識了行業(yè)老大的兇猛。攜程如同一片陰影，在吳志祥心頭揮之不去，到底如何擺脫？同程網(wǎng)一直在苦心探索。

被迫尋求差異化競爭

2010年，同程網(wǎng)看到預(yù)訂景點門票這個機會。搞定蘇州當(dāng)?shù)氐?A級景區(qū)周莊這個典型客戶之后，同程網(wǎng)開始陸續(xù)簽約其他景點。經(jīng)過一段試水之后，他斷定景點門票業(yè)務(wù)市場前景確實廣闊，增長足夠快。至此，吳志祥確定終于找到了一個攜程、藝龍沒有做過的業(yè)務(wù)。

“如果不能夠在最短時間內(nèi)跑出來，這個市場可能就與你無緣了?！?/p>

確定方向之后，吳志祥做出一個讓全公司人員難以理解的決定：把每年穩(wěn)穩(wěn)有1000萬元利潤、同程網(wǎng)一直賴以生存的B2B業(yè)務(wù)部門全部解散，納入新成立的B2C景點門票部，還美其名曰“B2C融合”。那時，國內(nèi)也沒幾家公司做景點門票業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)的前途是否光明，很多人并沒底氣。就連一向同心的5位創(chuàng)始人，也開始出現(xiàn)意見不統(tǒng)一。

但作為CEO的吳志祥態(tài)度異常堅決。吳志祥怎么也忘不掉解散部門時，一群人痛哭流涕的場景：100多號人被拉到大會議室，放完《士兵突擊》中許三多與連長離別時的一個經(jīng)典片段之后，挨個到景點門票部門報到?！澳阒牢耶?dāng)時下的決心有多大！”

吳志祥如此決策的原因很簡單：B2B可以做，但永遠做不大。而且，公司初創(chuàng)期的資源極其有限和寶貴，一定要投入到最有價值的事情上去。他對同程、攜程的格局有著明確的分析：“我們的團隊極其草根，連游擊隊都算不上。而對方是武裝到了牙齒，有著幾十億元人民幣儲備的‘美式裝備’，上過非常正統(tǒng)的‘黃埔軍?！?，已經(jīng)在納斯達克上市。我們是剛到達延安，吃不飽、穿不暖的一幫土包子，一個人差不多只有5發(fā)子彈?！辈⒎菂侵鞠橹t虛，當(dāng)時確實是“敵我”雙方力量懸殊。2011年時，攜程的營業(yè)額有35億元，而已轉(zhuǎn)型B2C3年時間的同程只有2.5個億。

“解散B2B讓很多同事想不通也確實有道理。但我們確實沒有那么多的時間猶豫，必須在最短的時間內(nèi)做出調(diào)整，把景點門票市場攻下來。”“BC融合”之后，有150多號人的B2B業(yè)務(wù)最終只留下了十幾個人。

確定新方向，吳志祥很快又找到凱風(fēng)創(chuàng)投，拿到第二筆融資2000萬人民幣。同程的門票業(yè)務(wù)一直低調(diào)發(fā)展，吳志祥會想盡一切辦法讓競爭對手忘記同程，公司也從來不敢去媒體做宣傳。尋找到成長縫隙，吳志祥在竊喜的同時，又極其擔(dān)憂，擔(dān)心被攜程、藝龍封殺。

在此期間，他們也在一直用心觀察攜程的一舉一動。慶幸的是，老大沒有直接涉入景點門票業(yè)務(wù)，當(dāng)時的CEO范敏只是以天使的名義，投資了一家以景點門票業(yè)務(wù)為切入口的新公司——驢媽媽。這讓吳志祥輕松許多，起碼不用與“無往而不勝”的攜程直接競爭，同程勝出創(chuàng)業(yè)型公司的幾率會非常大，因為他對團隊的線下執(zhí)行力、專注、玩命基因很有信心。

2011年，做在線旅游線路的途牛也開始做門票。這讓吳志祥又有點小緊張，因為途牛融資的是美金，燒錢比較猛。而此時的同程網(wǎng)，一共才融資3500萬元人民幣。后來，讓吳志祥心中又一塊石頭落地的是，途牛只做了一年不到的時間就直接撤掉門票業(yè)務(wù)。此時，同程網(wǎng)玩命發(fā)力景點門票業(yè)務(wù)，已經(jīng)在市場中占據(jù)一席之地。

來自艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2012年，在國內(nèi)在線旅游度假市場中，周邊游占26.6%，年增長率為93.6%，全年交易規(guī)模約為56.5億元，同程以21.8%的市場份額占據(jù)第一名。而位于第二、三名的攜程、驢媽媽，市場份額分別為9.5%、6.4%。而在同程網(wǎng)的交易額中，景點門票業(yè)務(wù)貢獻很大。據(jù)吳志祥透露，2012年，同程在前面跑得非?？欤?013年，業(yè)務(wù)比2012年翻了3倍，已經(jīng)售出超過1000萬張門票。

經(jīng)過初步嘗試后，吳志祥的戰(zhàn)略已經(jīng)非常清晰，確定了“外求差異化，內(nèi)求精細化”的戰(zhàn)略。所謂的差異化，便是重點發(fā)展景點門票業(yè)務(wù)。但當(dāng)時，他們對“休閑旅游”的定位思考還不是特別成熟。直到2013年，才明確構(gòu)建休閑旅游生產(chǎn)線，即從景點門票到周邊游、國內(nèi)游、出境游一條生產(chǎn)線，和競爭對手進行差異化競爭。

遲來的正面戰(zhàn)

“外求差異化，內(nèi)求精細化”的戰(zhàn)略初步確定之后，同程網(wǎng)確實取得了不小的成績。艾瑞報告顯示：2012年第四季度，同程網(wǎng)營收規(guī)模占國內(nèi)OTA總營收的比例為5.8%，其市場占有率已連續(xù)4個季度保持增長態(tài)勢，與行業(yè)“老二”藝龍的差距正在快速縮小。

但畢竟，吳志祥最強大的對手是強于自己10倍的攜程。自從第一次融資以來，同程一直將在國內(nèi)上市作為首要任務(wù)，盡管利潤高于其他OTA，連續(xù)3年處于規(guī)?；麪顟B(tài)，但卻一直在壓抑中發(fā)展，對投入控制相當(dāng)嚴格。2011年，同程開始了創(chuàng)業(yè)板上市的籌備工作；2013年，同程已經(jīng)做好上市的一切準備工作，已經(jīng)向證券會提出創(chuàng)業(yè)板上市申請，并獲得受理函，但無奈新股發(fā)行一直處于全面停滯狀態(tài)。

若等待A股重啟IPO，則意味著將錯失休閑旅游和移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的良機。2013年年初時，攜程的投資部門找同程網(wǎng)商談資本合作。吳志祥認為藝龍、攜程都不是最好的談判對象?！叭绻Y本合作的話，對我們幾個創(chuàng)始股東來說也許是解放，相當(dāng)于把公司賣掉，但相當(dāng)多的同事一定會被合并同類項?！?/p>

這時，“沉睡”5年的攜程迎來了梁建章的回歸，業(yè)務(wù)重點開始向移動端傾斜。吳志祥也隱隱約約覺察到整個宏觀環(huán)境悄然發(fā)生著變化，休閑度假游市場快速崛起，周邊游市場份額逐步上升，消費者需求發(fā)生著改變。百度投資去哪兒，阿里、騰訊公司也紛紛布局旅游業(yè)務(wù)，使出渾身解數(shù)搶占移動互聯(lián)網(wǎng)入口。螞蜂窩、窮游等傳統(tǒng)在線旅游公司也重點發(fā)力移動客戶端。

但等到4月份時，吳志祥還未回過神來，突然感受到有史以來最大的危機。攜程聲勢浩大地喊出要拿出2億元在2年內(nèi)打造國內(nèi)銷量最大的景區(qū)門票電商平臺，將門票頻道正式納為攜程旅游的核心業(yè)務(wù)板塊之一，并喊出“只求銷量第一，不求賺錢”的口號。這意味著同程玩命發(fā)力的景點門票業(yè)務(wù)將遭遇空前打擊。

吳志祥早就意識到這一仗遲早會到來，但萬萬沒想到的是，攜程、藝龍這對長年死磕的“冤家”，竟然破天荒組成聯(lián)盟，直接將價格戰(zhàn)指向同程。如家突然宣布與合作近10年的同程終止合作，緊接著漢庭也開始孤立同程。在吳志祥看來，背后的“操作黑手”極有可能便是和漢庭、如家有著“近血緣”關(guān)系的攜程。之后，價格戰(zhàn)還蔓延至機票業(yè)務(wù)。至此，同程網(wǎng)想再悶聲賺錢已經(jīng)不可能。

攜程的另外一個策略是展開“挖角”戰(zhàn)。在蘇州工業(yè)園區(qū)同程網(wǎng)的對面，攜程租了一間500平方米左右的辦公室，據(jù)說主要職責(zé)是以高出同程數(shù)倍的薪水，專挖同程員工。吳志祥不得不承認，首次同時和兩個巨頭正式交火，同程顯得極其被動。

吳志祥面前有兩條路可以選擇：等待國內(nèi)上市？還是再融資快速做大規(guī)模？兩條路肯定不能兼得。5個創(chuàng)始人開始出現(xiàn)糾結(jié)。

2013年7月份，公司組織員工爬黃山。吳志祥把公司的核心管理成員集中到一個大型會議室，向大家指出兩條路：第一是先上市，第二是再融資。再融資之路，是無比兇險的，但會無比精彩；先上市，相當(dāng)于直接奔小康。57位中高層必須10分鐘內(nèi)做出選擇。通過微信群，單對單地將答案發(fā)給5位創(chuàng)始人。

最終的結(jié)果并未讓吳志祥感到吃驚：2票同意上市，其他所有成員支持再融資。吳志祥相信多年沉淀下來的團隊已經(jīng)形成一種默契：王侯將相寧有種乎？既然同程能快速做到景點門票和周邊游第一名，為什么不能做到休閑旅游市場的第一?！耙郧跋抻趪鴥?nèi)上市的戰(zhàn)略目標，追求利潤，所以發(fā)展一直處于受壓抑狀態(tài)。別人欺負只能忍了。從2008年第一輪融資開始，我們一直用業(yè)內(nèi)最少的錢，獲得了業(yè)內(nèi)最多的增長和利潤。如果再拿到一筆錢，放開打的話，有沒有可能改變市場的格局？”

吳志祥確實想賭一把。他不甘心單純做一家能賺點錢的普通上市公司。如果目標只是賺錢，當(dāng)時就不會解散每年有1000萬元利潤的B2B。市場空間足夠大，團隊思想足夠統(tǒng)一，如果同程沒機會發(fā)揮出所有的力量，到市場上火拼一把，吳志祥會非常遺憾。一向選擇低調(diào)的吳志祥，這次有種主動迎接挑戰(zhàn)的沖動。

當(dāng)然，他也理性預(yù)估過突然終止IPO可能出現(xiàn)的種種弊端：一旦選擇繼續(xù)融資，公司多年養(yǎng)成的精細化競爭的打法將會發(fā)生改變，一切將面臨著更大的不確定性；如果虧一兩個億，后續(xù)資金跟不上，企業(yè)可能會死掉。而如果盡快上市，則會錯失良機，未來競爭中將面臨更大挑戰(zhàn)。只有成為細分領(lǐng)域第一名，才能存活下來。

沒有IPO的束縛，吳志祥決定放手大干一場。“接下來便是尋找投資人談錢，要多少錢，準備干什么？確定怎么干？”2013年10月，同程網(wǎng)宣布獲得中信銀行20億元授信，主要用于無線業(yè)務(wù)的拓展，同時也將繼續(xù)致力于“一站式”自助游平臺的不斷完善和用戶體驗的改進。此時，尋找投資人的工作正在進行當(dāng)中。

沒料到的是，就在2013年年底，同程還處在融資階段時，攜程又圍繞景點門票，向同程發(fā)起更為猛烈的進攻：成立地面服務(wù)事業(yè)部，專攻門票業(yè)務(wù)，集合景區(qū)和供應(yīng)商召開“門票合作大會”，再次強調(diào)“門票不追求賺錢，而以市場份額第一”為首要目標。面對攜程價格戰(zhàn)的挑釁，同程網(wǎng)被動參戰(zhàn)?！半p程大戰(zhàn)”的景點擴展至成百甚至上千個景區(qū)。素來以景點門票為核心業(yè)務(wù)的驢媽媽并未善罷甘休。此時的戰(zhàn)勢逐漸形成“三國殺”局面。

門票價格戰(zhàn)最為激烈的當(dāng)屬哈爾濱冰雪大世界景點。攜程逐漸加大該景點門票的返現(xiàn)力度，原本市場價300元的門票，最高峰時驢媽媽比攜程還猛，愿意倒貼12元給驢友。最高時一張288元的門票，返現(xiàn)額度達283元。如此高的返點引起黃牛的關(guān)注。對此，吳志祥的策略是先投入4億元應(yīng)對，但返現(xiàn)力度始終低于攜程5元/張。這樣做的好處是，大量的黃牛遠離同程，而選擇到攜程訂票。

“價格戰(zhàn)傷害的是景區(qū)的價格體系，從中牟利的是黃牛，消費者并沒有真正受惠。”比較有意思的是，同程網(wǎng)還“趁火打劫”，充當(dāng)黃牛從攜程網(wǎng)購門票1000張，小賺了一筆?！靶∑髽I(yè)與巨頭競爭，應(yīng)該尋找更聰明的辦法，不能傻傻地比誰砸錢多?！眳侵鞠楸硎?，同程網(wǎng)應(yīng)該不會主動發(fā)起價格戰(zhàn)，錢應(yīng)該用在刀刃上。

在媒體戰(zhàn)方面，攜程相比多年來不愿在媒體面前曝光的同程網(wǎng)更勝一籌，并大肆宣傳數(shù)據(jù)稱：攜程新開出的景點門票業(yè)務(wù)的增長速度是同程網(wǎng)的40倍。對此，吳志祥稱攜程公布數(shù)據(jù)的方法比較詭異?！捌湟唬脑鏊俨豢赡苁峭痰?0倍；其二，即使出現(xiàn)40倍也很正常，因為它開始可能每天訂出100張門票，如果某天突然訂出去4000張，那不就增長了40倍？而對于同程，原本一天訂出3萬張門票，今天訂出10萬張，才增長3倍?！?/p>

接著，便是攜程接二連三地發(fā)動價格戰(zhàn)、媒體戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、資源戰(zhàn)?！爱?dāng)時哪里知道，去年年底還會有這么慘烈的一仗？”那時的吳志祥正忙著融資，攜程的動作完全出乎他的意料?！疤拱椎刂v，靠同程自己的力量肯定打不過攜程?！眳侵鞠榻?jīng)常開玩笑地說，“人家一個財務(wù)總監(jiān)的工資就抵得上我們財務(wù)部100多人的工資，跟人家能比嗎？”盡管同程網(wǎng)的景點門票業(yè)務(wù)非常核心，但怎樣才能堅守住自身優(yōu)勢？“單打獨斗其實有一定難度?！眳侵鞠樘寡裕詈玫霓k法是尋求強勁的合作伙伴。

融資在有段時間內(nèi)，盡管同程網(wǎng)成為VC眼中的香餑餑，但始終未果。因為他們不想找單純的財務(wù)投資人。到底跟誰合作，能碰撞出最大的火花？答案是BAT中的騰訊。因為百度投資了去哪兒，不會再投一家OTA；阿里巴巴淘寶旅行的模式與同程網(wǎng)所有不同。

再看騰訊，2012年的騰訊完成對同程數(shù)千萬元投資之后，又將同程網(wǎng)接入騰訊旅游頻道，雙方有合作基礎(chǔ)，且看好同程網(wǎng)搶占休閑旅游和移動端的潛力。吳志祥稱，之所以能和騰訊順利“聯(lián)姻”，除了騰訊給出的想象空間足夠大外，還與雙方團隊互補有很大關(guān)系?！膀v訊有極強的線上能力和產(chǎn)品力，而同程的基因在于有線下的強執(zhí)行力?！?/p>

吳志祥認為，以百度投資去哪兒為標志性事件，行業(yè)間的界限越來越模糊。在線旅游行業(yè)不再是攜程一統(tǒng)天下，攜程的對手不再是同程、途牛這樣的創(chuàng)業(yè)型公司，而是變成BAT。

事后，吳志祥感嘆：老大挑起價格戰(zhàn)，我們又被競爭對手上門挖角，如果當(dāng)時融資沒有談妥，同程網(wǎng)將會非常被動。好在年底時，與騰訊、博裕、元禾3家機構(gòu)的融資基本談妥。之后， 5億元資金很快到賬。

旅游公司的商業(yè)模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：信息時代；產(chǎn)品成本；定價模式；探討

一、引言

進入21世紀以來，計算機信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)在各行各業(yè)內(nèi)的應(yīng)用越來越廣泛，逐漸進入信息時代。相比工業(yè)時代，信息時代中產(chǎn)品的成本與價格模式從根本上發(fā)生了巨大的變化。隨著這些變化的到來，企業(yè)與個人必須對這些變化進行研究與探討，找出其中存在的規(guī)律與特點，并對自身的產(chǎn)品成本與價格模式加以創(chuàng)新，以提高產(chǎn)品價格的科學(xué)性，使產(chǎn)品價格在市場中更具有競爭力，提高經(jīng)濟效益。

二、信息時代產(chǎn)品成本與價格模式的變化

1.產(chǎn)品的邊際成本大幅度下降

在工業(yè)時代，產(chǎn)品成本中有40%～60%屬于固定成本，剩余的部分屬于可變成本。所以，就產(chǎn)生了著名的產(chǎn)品邊際定價模式，也就是產(chǎn)品的價格等于產(chǎn)品的邊際成本。而在信息時代中，產(chǎn)品成本中固定成本的比例占總成本的90%以上，而邊際成本非常低，可以忽略不計，這就導(dǎo)致了產(chǎn)品的定價模式發(fā)生一系列的變化。假設(shè)一家互聯(lián)網(wǎng)軟件公司對一個軟件項目投資1000萬元，這1000萬就是軟件開發(fā)的固定成本，根據(jù)軟件產(chǎn)品的使用周期為3年來計算，如果銷售數(shù)量能夠達到一個客觀的數(shù)字，那么每賣出一套軟件所產(chǎn)生的邊際成本就會非常低。我們再看產(chǎn)品成本與價格模式發(fā)生變化的另一案例，自網(wǎng)絡(luò)銀行以及各種支付類軟件建立以來，使用它們進行的每一筆交易都只收取極少的服務(wù)費或是免費提供服務(wù)，而在傳統(tǒng)的銀行窗口或ATM機進行交易則至少需要1～2元的服務(wù)費，二者具有較大的差距。信息時代下，使用原有的價格模式無法適應(yīng)時代的發(fā)展。

2.固定價格逐漸消失

信息時代，人們試圖將一些產(chǎn)品的固定價格模式改變?yōu)殡S著銷量變化而變化的價格模式。例如，自動售貨機可以通過網(wǎng)絡(luò)與價格控制系統(tǒng)連接，當(dāng)某種產(chǎn)品在自動售貨機中銷售數(shù)量達到一定程度，產(chǎn)品庫存減少，這時系統(tǒng)會根據(jù)產(chǎn)品減少的幅度來確定新的產(chǎn)品價格。

3.逐漸產(chǎn)生彈性價格交易

早在2000年，美國的信息中介企業(yè)數(shù)量就有300個左右，這些信息中介企業(yè)推出了各種形式的產(chǎn)品網(wǎng)上交易平臺。當(dāng)時，一家名為加德納集團的美國調(diào)查公司大膽預(yù)測，在不久的將來，美國的信息中介企業(yè)數(shù)量將會大幅度增加，并且大多數(shù)為中小型企業(yè)，這些信息中介企業(yè)的產(chǎn)品將覆蓋包括醫(yī)療用品、天然氣、石油等多個領(lǐng)域，他們能夠為更多的買賣雙方提供服務(wù)，完成網(wǎng)上交易與彈性價格交易，提高市場的活躍性，促進經(jīng)濟的快速發(fā)展。

4.價格體系逐漸個性化

在目前的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品交易平臺中，可以實現(xiàn)產(chǎn)品的直線訂購，訂購的個性化產(chǎn)品在接受訂單后生產(chǎn)，改變了原有的預(yù)先生產(chǎn)原則與一物一價原則。在原有的預(yù)先生產(chǎn)原則中，想要銷售自己的產(chǎn)品，必須先將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，然后將產(chǎn)品向購買者展示，等待他們購買。但是在目前的產(chǎn)品交易過程中，由于信息技術(shù)與通信技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)品購買者可以通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)產(chǎn)品預(yù)定，賣方則根據(jù)購買者的要求對產(chǎn)品進行生產(chǎn)。戴爾電腦公司就是最先實現(xiàn)網(wǎng)上直線訂購的科技企業(yè)之一，他們零庫存的經(jīng)營理念使之成為世界范圍內(nèi)效率較高的企業(yè)，戴爾產(chǎn)品的購買者可以利用網(wǎng)上預(yù)訂的方式訂購電腦，并且將自己需要的處理器、顯示器、顯卡、聲卡、硬盤存儲以及內(nèi)存品牌與規(guī)格向戴爾公司說明，下單成功后戴爾公司將會生產(chǎn)一臺所有參數(shù)符合購買者要求的電腦銷售給該購買者，實現(xiàn)個性化定制。這種銷售方式不僅縮短了生產(chǎn)企業(yè)與購買者之間的距離，降低了中間商的相關(guān)費用，提高了產(chǎn)品的價格競爭力，而且能夠為消費者提供個性化產(chǎn)品。這種銷售方式現(xiàn)已在許多行業(yè)中被大范圍使用。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，任何人想要購買同一種產(chǎn)品都要支付相同的價格，但是這種商業(yè)模式將會在信息時生改變，商業(yè)信息將通過網(wǎng)絡(luò)來提供，消費者購買產(chǎn)品后，其相關(guān)信息會被存儲在賣方的數(shù)據(jù)庫中，一個消費者在多次購買同一產(chǎn)品后，賣方將為其提供更加優(yōu)惠的價格，通過這種方式來吸引消費者多次購買。例如，一些航空公司會對多次購買本公司機票的消費者提供更多折扣的機票，或者通過積分兌換免費機票的形式，形成一種非線性價格。在信息化發(fā)展過程中，這種價格策略已經(jīng)成為一種常態(tài)，產(chǎn)品價格也實現(xiàn)了個性化。

5.具有創(chuàng)新意義的網(wǎng)上拍賣的價格模式

美國的電子海灣公司通過其購物網(wǎng)站eBay網(wǎng)為想要進行二手物品交易的客戶提供交易平臺，在交易過程中價格根據(jù)拍賣的情況確定，是網(wǎng)上拍賣的創(chuàng)新模式。在以前的商業(yè)發(fā)展過程中，拍賣并不是交易中的主要價格模式，多運用在古玩字畫或藝術(shù)品的銷售與收藏過程中。確定產(chǎn)品價格的模式主要有兩種，即一對一的協(xié)議定價與賣方給買方提供的沒有議價空間的價格模式，這兩種價格模式都有嚴重的缺陷。在一對一的協(xié)議模式中，會出現(xiàn)賣方不想降低價格與買方不愿意出更高價格的情況，這種情況出現(xiàn)后，雙方很難達成一致，完成交易。與此同時，在賣方給買方提供的沒有議價空間的價格模式中，如果賣方提供的價格沒有足夠的吸引力，買方將沒有購買的積極性。在網(wǎng)上交易中采取拍賣的方式，能虼癰本上解決以上問題。在eBay網(wǎng)上產(chǎn)品交易通常采取拍賣的定價方式，同一個產(chǎn)品會有諸多競拍者，這種形式能夠?qū)⒐┣鬀Q定價格的價格模式作用充分發(fā)揮。由于擁有大量的參與者，網(wǎng)上拍賣的形式已經(jīng)具備了新市場的效率經(jīng)濟特點。

經(jīng)濟學(xué)家認為，網(wǎng)上拍賣的定價模式明顯比賣方要價的電子商務(wù)模式更具有競爭力，雖然電子商務(wù)模式能夠省去所有的中間環(huán)節(jié)，使消費者能夠以更低的價格購買產(chǎn)品，但是，使用電子商務(wù)網(wǎng)站購買產(chǎn)品的消費者即使數(shù)量大幅度增加，也不會為賣方帶來更多的好處。而在網(wǎng)上拍賣的價格模式中，拍賣參與者的數(shù)量增加能夠提高拍賣品的流動性，產(chǎn)品交易的成功率也會越高。在經(jīng)濟理論中，在一些情況下特別適合使用拍賣交易方式，尤其是在價格無法準確判斷的情況下，如城市土地開發(fā)權(quán)，只有進行拍賣，才可以準確地給出真正的價格。雖然拍賣模式具有較高的效率，但并不意味著拍賣交易的價格低，二手物品交易的價格變化是由參與者的數(shù)量決定的，拍賣的參與者數(shù)量越多，物品售出的價格就會越高，而新產(chǎn)品的銷售價格會因二手物品交易競爭出現(xiàn)降低的情況。網(wǎng)絡(luò)拍賣商業(yè)模式的興起使價格模式中效率不高的現(xiàn)象得到了有效解決。

6.擁有更多的價格折扣

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式中，產(chǎn)品價格必須要有足夠的競爭力，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式不同于傳統(tǒng)商業(yè)模式，屬于規(guī)模化的商業(yè)模式，最主要的特征就是固定成本比較高而可變成本的比例較低，并且以更多的折扣價格提升市場競爭力。由于網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式減少了中間商的費用，能夠給予消費者更優(yōu)惠的折扣價格。

7.網(wǎng)絡(luò)消費者實現(xiàn)自己報價

在旅游業(yè)以及客運行業(yè)中，購票程序正逐步被互聯(lián)網(wǎng)訂票所取代。這是因為互聯(lián)網(wǎng)訂票的成本較低，過程簡單快捷。在網(wǎng)絡(luò)訂票的過程中，消費者利用電腦和網(wǎng)絡(luò)直接進行訂票操作，整個過程中不需要其他人參與，省去了人工售票過程中的人力成本，使售票過程的成本進一步降低。而在航空客運行業(yè)中，大部分航空公司為了提高客機利用率，經(jīng)常會將一些客機的閑置座位以極低的價格進行銷售，這種方式已經(jīng)大范圍地應(yīng)用在部分航空公司以及旅游公司的經(jīng)營中，并取得了相對較好的效果，國內(nèi)大部分航空公司以及旅游網(wǎng)站采取類似的經(jīng)營方式獲取了更多的經(jīng)濟效益。這種方式也將會逐漸應(yīng)用在食品、材料以及日常用品的銷售模式中。由此可見，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與消費者自己報價的價格模式對一些行業(yè)的快速發(fā)展具有非常重要的作用。隨著信息時代的發(fā)展，消費者自己報價選購商品和服務(wù)的范圍將會越來越大。

8.實現(xiàn)價格最優(yōu)與實時報價

在使用互聯(lián)網(wǎng)進行產(chǎn)品交易的過程中，整個過程所耗費的成本幾乎可以忽略不計。在信息時代，在互聯(lián)網(wǎng)上搜索某一種產(chǎn)品，就會自動出現(xiàn)此種產(chǎn)品的最優(yōu)價格，甚至?xí)l(fā)激烈的價格競爭，我們能夠通過這部分功能獲取更多產(chǎn)品的實時報價。造成這種狀態(tài)的原因是互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展大大提高了各類產(chǎn)品價格的透明度，對消費者在購買選擇時有極大的參考價值，導(dǎo)致賣方商家必須為消費者提品的實時報價。

目前，網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)出現(xiàn)了專門用于對購物過程中不同商家的產(chǎn)品價格進行比較的網(wǎng)站與軟件，消費者可以使用這些功能對所有商家出售的產(chǎn)品進行比價，從中選擇自己最滿意的產(chǎn)品。與此同時，這類網(wǎng)絡(luò)比價軟件還能夠幫助消費者找到性價比最優(yōu)的產(chǎn)品，還有一些網(wǎng)站能夠提供國外電商平臺的產(chǎn)品信息與購買鏈接，用于消費者購買國外的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以獲得更好的購物體驗。

三、結(jié)束語

在信息時代的經(jīng)濟發(fā)展過程中，產(chǎn)品的成本與價格模式將會發(fā)生巨大的變化，這些變化包括產(chǎn)品的邊際成本大幅度下降、固定價格逐漸消失、逐漸產(chǎn)生彈性價格交易、價格體系逐漸變得個性化、具有創(chuàng)新意義的網(wǎng)上拍賣的價格模式、擁有更多的價格折扣、網(wǎng)絡(luò)消費者實現(xiàn)自己報價以及實現(xiàn)價格最優(yōu)與實時報價。為了順應(yīng)時代的發(fā)展，我們必須對這些變化進行分析與探討，為企業(yè)與個人提供更多有價值的參考。

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旅游公司的商業(yè)模式范文第4篇

中弘股份（000979.SZ）是一家總部位于北京的房地產(chǎn)上市公司，近年來公司提出實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最近這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得重大進展。

5月9日，中弘股份收購公告，上市公司通過境外子公司Neo Dynasty以支付現(xiàn)金的方式向衍昭收購其持有A&K公司90.5%的股權(quán)，本次交易價格為4.12億美元。

A&K為一家根據(jù)盧森堡法律注冊并存續(xù)的公司，這是一家有著50年悠久歷史的高端旅游定制服務(wù)公司，致力于提供全球頂級奢華私人訂制式的高端旅游服務(wù)，客戶涵蓋了包括英國皇室成員，美國前總統(tǒng)卡特、比爾?克林頓，著名慈善家比爾?蓋茨、大衛(wèi)?洛克菲勒，好萊塢著名影星等世界名流，被世界旅游大獎（World Travel Awards）評為“世界一流高端旅游供應(yīng)商”。

此次交易完成后，中弘股份將由一家純正的房地產(chǎn)公司，形成地產(chǎn)和旅游p主業(yè)并駕齊驅(qū)的格局，完全符合公司的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略要求。

借助收購，A&K憑借核心競爭優(yōu)勢，有望快速進入巨大的中國旅游市場，業(yè)績高增長可期。從中長期來看，旅游是一個具有萬億級別市場空間的朝陽行業(yè)，旅游業(yè)務(wù)有望成為上市公司未來最重要的新增長點。

構(gòu)建雙主業(yè)格局

在此次收購之前，中弘股份是一家純正的房地產(chǎn)上市公司，幾乎所有的收入和利潤均來自于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

年報顯示，2014年-2016年，中弘股份營業(yè)收入分別為24.85億元、12.9億元、44.52億元，其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)收入23.86億元、12.11億元、41.35億元，占當(dāng)年營業(yè)收入的比例分別為96.02%、93.88%、92.88%。

而在此次收購之后，中弘股份的收入結(jié)構(gòu)將會發(fā)生深刻變化，會由單一的房地產(chǎn)主業(yè)，形成“地產(chǎn)和旅游”雙主業(yè)并駕齊驅(qū)的格局。重組草案顯示，2015年-2016年，A&K公司分別實現(xiàn)收入27.43億元、31.31億元，占中弘股份當(dāng)年營業(yè)收入的比例分別為212.64%、70.33%。

這次收購是上市公司實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。

眾所周知，中弘股份賴以起家的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，具有“高投入、高負債、高風(fēng)險”的特點，尤其在國家調(diào)控政策頻出，以及房地產(chǎn)行業(yè)已邁入白銀時代的背景下，這種風(fēng)險日益突出。

為此，近年來，中弘股份提出實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即“A+3”戰(zhàn)略，“A”就是在A股已經(jīng)上市的中弘股份公司，未來將以旅游地產(chǎn)為主；“3”是指公司收購的三家境外上市公司（KEE公司、中璽國際、亞洲旅游），一是將KEE公司采取收購或合作的方式打造成互聯(lián)網(wǎng)金融平臺和營銷平臺；二是以亞洲旅游為主體，打造成互聯(lián)網(wǎng)旅游平臺，進行在線旅游營銷；三是以中璽國際為主體，在管理運營“新奇世界”品牌的基礎(chǔ)上，打造成一個全開放的品牌管理及運營平臺。

與重資產(chǎn)的房地產(chǎn)相比，旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融、品牌管理行業(yè)，均具有輕資產(chǎn)的特點。中弘股份此次收購的A&K，從事的是高端定制旅游服務(wù)，這是一家典型的輕資產(chǎn)公司，它的商業(yè)模式表現(xiàn)為：旅游因具有明顯的消費屬性，能夠形成長期穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流；資本投入小，并且可以通過占用上下游的款項，形成較強的盈利能力。

從財報上來看，A&K公司資產(chǎn)中占比最大的是流動資產(chǎn)，截至2016年12月31日，這一科目賬面價值為12.58億元，占總資產(chǎn)的比例為77.18%。其中，賬面上的貨幣資金、以公允價值計量且其變動計入當(dāng)期損益的金融資產(chǎn)分別為4.4億元、4.29億元，兩者合計8.69億元，占總資產(chǎn)的比例為53.31%，而固定資產(chǎn)賬面價值只有1.48億元，占總資產(chǎn)的比例不足10%。

由此可以看出，A&K公司輕資產(chǎn)的特征非常明顯。因此，這次收購不僅完全符合公司輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是上市公司在打造互聯(lián)網(wǎng)旅游平臺方面的重要戰(zhàn)略布局。

中弘股份在重組草案中也表示，收購?fù)瓿珊螅珹&K將給公司帶來穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流，有助于公司旅游板塊的全球布局，該板塊業(yè)務(wù)將為公司在未來帶來較為健康穩(wěn)定的盈利能力和現(xiàn)金流水平，隨著公司資產(chǎn)配置和產(chǎn)品的多元化，地產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險可被有效緩沖，公司的財務(wù)報表將持續(xù)改善。

發(fā)力中國市場

對于任何一家旅游企業(yè)而言，中國都是一個不容忽視的巨大市場。據(jù)統(tǒng)計，2000年至2015年，中國旅游業(yè)迎來高速發(fā)展階段，行業(yè)總收入由0.45萬億元上升到4.13萬億元人民幣，年均復(fù)合增長率達到15.93%，在全球旅游市場中具有舉足輕重的地位。

對于A&K公司而言，目前的中國市場仍然是一塊尚未開發(fā)的處女地，未來的想象空間巨大。A&K 公司中國區(qū)首席執(zhí)行官張迪忠在接受本刊記者采訪時表示，A&K公司的消費群體主要來自于歐美地區(qū)，目前來自中國占比極小，國內(nèi)市場具有很大的發(fā)展空間，未來中國市場可以成為A&K重要的客戶來源地之一。

A&K公司從事的是高端旅游服務(wù)。目前，高端服務(wù)是中國旅游市場中增長最為迅速的細分市場之一，隨著中國經(jīng)濟高速發(fā)展以及消費升級的加速，這塊市場有望迎來爆發(fā)式增長階段。

相關(guān)資料顯示，中國游客2015年境外旅游消費額高達2150億美元，同比上漲53%，在全球游客消費額中排名第一。未來5年，預(yù)計出境游人數(shù)年均增速17%左右，人均消費增速7%左右，出境游消費規(guī)模增速25%左右，5年后市場規(guī)模在3萬億元左右。中國國家旅游局預(yù)計到2020年，中國出境游游客將突破4億人次，行業(yè)成長空間非常巨大。

對于市場空間巨大的中國市場，A&K公司高度重視。張迪忠告訴本刊記者，早在幾年之前，A&K就已經(jīng)對中國市場展開了大量的前期調(diào)研工作，對于進入中國市場的前景充滿信心。

相比國內(nèi)提供類似服務(wù)的旅游企業(yè)，A&K公司具有明顯的核心競爭優(yōu)勢。張迪忠在接受本刊記者采訪時表示，A&K建立了分布世界幾十個國家地區(qū)的旅游服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這是國內(nèi)任何一家旅游企業(yè)都不具備的。

此外，A&K公司所具有的悠久經(jīng)營歷史和全球性高端品牌，也是國內(nèi)任何一家旅游企業(yè)無法企及的。

據(jù)了解，A&K業(yè)務(wù)最早可以追溯至1963年，創(chuàng)始人Geoffrey Kent先生在肯尼亞開始經(jīng)營旅游業(yè)務(wù)。自運營50多年來，A&K的客戶涵蓋了包括英國皇室成員，美國前總統(tǒng)卡特、比爾?克林頓，著名慈善家比爾?蓋茨、大衛(wèi)?洛克菲勒，好萊塢著名影星等世界名流。A&K在全世界高端旅游界享有較高聲譽，2015年，A&K被評為世界旅游公司的第二大品牌。

除了巨大的中市場外，A&K公司其他地區(qū)及國家的市場同樣也值得期待。A&K公司是一家面向全球范圍的旅游企業(yè)，通過此次收購，中弘股份成功進入到一個具有萬億級別市場空間的朝陽行業(yè)，旅游業(yè)務(wù)未來有望成為上市公司中長期最重要的新增長點。

對于A&K公司未來的業(yè)績預(yù)期，交易各方充滿了信心。2017年5月7日，交易對象與上市公司簽署了《業(yè)績承諾與補償協(xié)議》，承諾A&K于2017年、2018年、2019年的凈利潤分別不低于21000萬元，28000萬元和35000萬元。如果實際凈利潤低于上述承諾凈利潤，則交易對象將按照簽署的《業(yè)績承諾與補償協(xié)議》相關(guān)約定進行補償。

協(xié)同效應(yīng)明顯

A&K公司被中弘股份收購之后，其與上市公司體系內(nèi)原有資產(chǎn)之間的協(xié)同效應(yīng)，同樣值得市場期待。

房地產(chǎn)分為住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)，中弘股份專注于旅游地產(chǎn)開發(fā)，目前公司定位于休閑度假物業(yè)的開發(fā)與經(jīng)營，側(cè)重開發(fā)休閑度假地產(chǎn)、主題商業(yè)地產(chǎn)，已在北京、海南、云南、吉林、浙江、山東等國內(nèi)核心旅游區(qū)域紛紛布局，并初步涵蓋了“地緣幅度縱貫?zāi)媳薄⒑w山湖島海多種類型”的旅游資源。

作為世界一流高端旅游供應(yīng)商，A&K公司具有高端旅游服務(wù)的管理經(jīng)驗、資深行業(yè)管理服務(wù)團隊、品牌知名度、全球高端客戶和市場基礎(chǔ)、自主拳頭產(chǎn)品和高端個性化定制產(chǎn)品。這些行業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢對于上市公司進一步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進一步完善、提高休閑度假物業(yè)的投資、設(shè)計及運營能力具有重要的意義。

與此同時，A&K公司的高端形象，將有助于大幅提升中弘股份旅游文化地產(chǎn)項目的品牌價值與影響力，增強公司的競爭力，并鞏固和提升公司在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。中弘股份在重組草案中也表示，交易完成后，公司將完善文化旅游產(chǎn)業(yè)鏈，進一步挖掘國內(nèi)北京、海南等市場區(qū)域價值，這對于盤活相關(guān)資產(chǎn)具有重大意義。

對于A&K而言，中弘股份在國內(nèi)積累了豐富的休閑度假物業(yè)開發(fā)運營資源，借助公司在境內(nèi)及境外市場開拓地的旅游管理資源和平臺，將為A&K發(fā)展亞洲市場提供強有力的支持，形成新的利潤來源。

旅游公司的商業(yè)模式范文第5篇

輟學(xué)，但不停止學(xué)習(xí)

輟學(xué)，當(dāng)人們談到利特施的時候，最先說的都是這件事。實際上，利特施13歲的時候就發(fā)揮出了經(jīng)商天賦，開始銷售手機SIM卡，也許他的父母從那時開始，就已經(jīng)看到了兒子的才能。

現(xiàn)在，利特施22歲，已經(jīng)變成了一位創(chuàng)業(yè)百萬富翁。

“大學(xué)教育，其實是打開了一扇結(jié)構(gòu)化知識學(xué)習(xí)的大門，”利特施說道，但這并不是他的菜。利特施的確參加過大學(xué)教育――總部設(shè)在德里的印度商業(yè)和金融學(xué)院曾推出過倫敦大學(xué)國際教育項目，但他表示自己之所以要這么做完全是為了“取悅自己的父母而已”。在他上學(xué)期間，絕大多數(shù)時間都花在了創(chuàng)業(yè)這件事兒，為了讓自己的連鎖經(jīng)濟型酒店的創(chuàng)業(yè)理念得以實施，利特施走訪了很多地方進行實地調(diào)研。

“當(dāng)我還是個孩子時，就已經(jīng)很清楚自己在做什么――我要成為一個創(chuàng)業(yè)家！”所以，在17歲的時候，利特施選擇輟學(xué)創(chuàng)業(yè)。

雖然沒有上學(xué)，但這并不意味著利特施會停止學(xué)習(xí)的腳步，他的教育來自其他地方：為20歲以下年輕創(chuàng)業(yè)者提供的泰爾獎學(xué)金，這是PayPal創(chuàng)始人皮特?泰爾為年輕創(chuàng)業(yè)者專門設(shè)立的獎學(xué)金。利特施說，這個創(chuàng)業(yè)基金會似乎是上帝為他準備的最好的事。

泰爾的創(chuàng)業(yè)基金為利特施提供了廣泛的私人和專業(yè)人脈關(guān)系，并因此獲得了第一手的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。“我獲得了很大支持，不僅拿到了10萬美元資金，還認識了很多硅谷精英?！?/p>

身體里流著創(chuàng)業(yè)的血液

利特施是馬爾瓦爾人，要知道印度這個地區(qū)的人似乎身體里就流著創(chuàng)業(yè)的血液。利特施的父親就曾在印度奧里薩邦經(jīng)營一家小公司，利特施就是在那里長大的，不過現(xiàn)在他的父親已經(jīng)不在經(jīng)營自己的公司，而是在另一家公司打工，他母親是一個家庭主婦。

18歲的時候，利特施想要在印度復(fù)制Airbnb的商業(yè)模式，他在2012年創(chuàng)立了Oravel Stays公司，但之后公司的聯(lián)合創(chuàng)始人離開了。于是，利特施不得不單槍匹馬開始整合經(jīng)濟型酒店，并在線上推出類似的業(yè)務(wù)。實際上，當(dāng)時很多旅游公司都開始向線上轉(zhuǎn)型。利特施說道：“我發(fā)現(xiàn)，很多驢友在去國內(nèi)其他地方旅游，預(yù)訂酒店房間時，并不相信旅游網(wǎng)站的網(wǎng)上評論。所以真正的問題，并不是讓用戶在線上找到你，而是經(jīng)濟型酒店缺乏可預(yù)測性和標準化?！?/p>

于是，在利特施19歲的時候，他決定讓自己的OYO公司和廉價經(jīng)濟型酒店合作，并且徹底改造過去服務(wù)質(zhì)量較差的傳統(tǒng)酒店房間。

對于手頭沒多少錢的印度背包客來說，他們過去入住的廉價酒店有著骯臟的洗手間，破舊的水龍頭，床單上布滿了污漬，甚至連交流電都沒有。現(xiàn)在，OYO徹底改變了人們對廉價酒店的印象，他們甚至在房間里提供了品牌衛(wèi)生間用品。

事實上，OYO管理、掌控了整個酒店入住流程，從找房、預(yù)訂，到入住。利特施表示，他們的房間衛(wèi)生有一個150積分的標準化清單，還有30積分的審核清單。

如果房主有空閑房間，想要入駐OYO酒店，首先需要給他們支付一筆定金，然后選擇可以提供房屋所在地理位置和自己對旅客的要求。之后，OYO會每隔三天審核一批申請房間，用戶一旦入駐，將會給出入駐反饋。

目前，OYO在印度古爾岡，德里，海德拉巴和加爾各答提供房間服務(wù)，公司已經(jīng)開始盈利。

可能有人會覺得，那些價格低廉且分布在城市各處的酒店房間怎么會受到旅客的青睞呢？然而事實證明，這塊的確是一個令人羨慕的“金礦”。

根據(jù)顧問公司HVS的估算，印度“品牌酒店”的房間數(shù)量大約有11.2萬間，而那些“無品牌酒店”的房間數(shù)量則達到180萬間，但其中只有2%能在線上預(yù)訂。

這就是OYO希望實現(xiàn)突破，并挖掘的一塊“市場蛋糕”。

競爭――那是什么？

在談到競爭這個問題，利特施的回答出人意料，他說：“我們并沒有太多競爭，而且就目前來說，甚至沒有競爭！連鎖酒店，在線旅游商，旅游運營商，還有一些聚合服務(wù)提供商，他們可能被認為是競爭對手，但我們更多關(guān)注的是機會――任何一個有空閑房間的房主，都是我們的潛在客戶?！?/p>

在談到家庭住宿這個行業(yè)，利特施認為，雖然Stayzilla，WudStay和Airbnb都是這個行業(yè)的巨頭企業(yè)，但是在印度卻會存在很多難度，因為這涉及到文化差異，安全以及監(jiān)管問題。

目前，OYO開始推出高端房間服務(wù)，主要專注那些想要進行休閑旅行或是做朝圣活動的旅客。

VentureNursery和Lightspeed兩家風(fēng)投是利特施的兩個首批投資人，此外，OYO酒店還獲得了紅杉資本和軟銀等投資方的巨額投資，截止目前，融資總金額已經(jīng)達到了1.306億美元。在很多人眼里，他們有可能成為印度下一個獨角獸。