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企業(yè)風險管理與控制范文第1篇

美國政府頒布的《薩班斯法案》（SOX），美國COSO（發(fā)起人組織委員會）頒布的《內(nèi)部控制--整合框架》和《企業(yè)風險管理框架》，我國財政部等五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》等，這些都表明強化企業(yè)內(nèi)部控制，建立完善的風險管理體系，正在成為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分。

一、內(nèi)部控制與風險管理的關(guān)系

內(nèi)部控制與風險管理具有不同的內(nèi)涵和外延，兩者不能相互替代。

風險管理是識別和評價附屬于企業(yè)的實際的和潛在的風險領域，進而通過合適的內(nèi)部控制消除、轉(zhuǎn)移、接受或是減輕風險。

內(nèi)部控制是一種控制和最小化風險的機制，目標是保護企業(yè)資產(chǎn)和投資，支持企業(yè)目標，對與企業(yè)有法定利益關(guān)系的利益相關(guān)者承擔責任。

內(nèi)部控制是風險管理的重要環(huán)節(jié)但不是全部。它對完成企業(yè)目標有著重要意義，良好的內(nèi)部控制依賴于徹底的、規(guī)范的對公司所處風險的性質(zhì)與范圍的評價。

二、企業(yè)風險管理的內(nèi)部控制整合框架

我國財政部等五部委制定的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，在形式上借鑒了美國COSO報告為代表的內(nèi)部控制整合框架（五要素框架），同時在內(nèi)容上體現(xiàn)了風險管理整合框架的實質(zhì)。

在內(nèi)部控制整合框架中，內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個要素。

內(nèi)部環(huán)境包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配等，規(guī)定企業(yè)的紀律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標的制定，是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制的基礎。

風險評估包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對，及時識別、科學分析經(jīng)營活動中與實際控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應對策略，實施內(nèi)部控制。

控制活動是根據(jù)風險應對策略，采取相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。

信息與溝通確保信息質(zhì)量，建立溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機制，保證信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通。

內(nèi)部監(jiān)督對企業(yè)內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時加以改正。

三、我國企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理現(xiàn)狀

（一）我國企業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理實踐落后于企業(yè)發(fā)展和管理的需要

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營風險明顯加大各種貪污舞弊事件不斷發(fā)生，資本市場發(fā)展導致虛假會計信息的風險增加。然而，由于我國理論上進行內(nèi)部控制和風險管理研究，實踐中開展內(nèi)部控制管理的時間遠遠滯后，內(nèi)部控制和風險管理水平無法滿足企業(yè)發(fā)展和管理的需要。

（二）企業(yè)管理者對于內(nèi)部控制和風險管理的意識比較薄弱

企業(yè)管理者大多看重經(jīng)營，側(cè)重追求企業(yè)盈利能力，沒有充分接受現(xiàn)代內(nèi)部控制和風險管理的管理理念。建立一套科學有效內(nèi)部控制制度及風險管理機制，目標是保持企業(yè)穩(wěn)定及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，進而增強企業(yè)的盈利能力和生存能力，應提高企業(yè)管理者對這方面的認識。

（三）有限的管理制度沒有得到很好的貫徹和執(zhí)行

要使內(nèi)部控制和風險管理取得比較好的控制效果，必須由企業(yè)董事會、管理層和其他員工共同參與，組成一個有效的控制體系。從現(xiàn)實情況看，很多企業(yè)都在一定程度上存在管理松懈、內(nèi)控弱化、監(jiān)督不力等問題。

（四）缺乏精通內(nèi)部控制和風險管理的專門人才

我國目前有關(guān)內(nèi)部控制的評價和咨詢主要由注冊會計師來進行，企業(yè)沒有專門的管理人才，因此無法從企業(yè)戰(zhàn)略目標制定和執(zhí)行、經(jīng)營目標實現(xiàn)、管理效率提高、資產(chǎn)安全性等角度來評價內(nèi)部控制，評估風險。

四、內(nèi)部控制的風險管理機制設計

依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》五要素框架，設計內(nèi)部控制風險管理程序。

首先，全面總結(jié)和分析企業(yè)的組織體系、機構(gòu)設置、營業(yè)范圍、經(jīng)營方式、主要業(yè)務以及所處外部環(huán)境等。

其次，按照一定方法，合理歸集、構(gòu)建適應企業(yè)經(jīng)營管理狀況和內(nèi)部控制要求的相關(guān)子系統(tǒng)，包括公司層面子系統(tǒng)和業(yè)務層面子系統(tǒng)。

然后，用文字、流程圖、風險控制文檔等形式將各子系統(tǒng)業(yè)務和事項的風險類型、控制目標、關(guān)鍵控制點、控制措施加以規(guī)定和說明。

設計內(nèi)部控制框架，重要的一環(huán)是企業(yè)應建立風險評估機制。

（一）風險測評系統(tǒng)

1.企業(yè)整體風險測評。企業(yè)整體風險測評即企業(yè)層面面臨風險的測評，主要包括組織架構(gòu)設計和運行的風險、發(fā)展戰(zhàn)略制定和實施的風險、人力資源引進開發(fā)、使用和退出的風險等。

2.崗位或業(yè)務環(huán)節(jié)風險測評。崗位或業(yè)務環(huán)節(jié)風險測評是對企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，每一項業(yè)務或每一個工作流程中產(chǎn)生風險的可能性的預測。主要包括資金活動風險、采購活動風險、資產(chǎn)管理風險等。

（二）風險控制系統(tǒng)

1.決策風險控制系統(tǒng)。完善法人治理結(jié)構(gòu)，加強決策的集中性、統(tǒng)一性和權(quán)威性，實行與個人責任密切聯(lián)系的集體決策制度。

2.經(jīng)營業(yè)務風險控制系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部建立專家委員會業(yè)務管理體制。專家委員會負責市場、政策及社會環(huán)境的研究；負責制定和指導企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的操作流程；負責項目立項、策劃、創(chuàng)新業(yè)務的咨詢和評審等。

3.財務風險控制體系。實行統(tǒng)一的財務制度控制，嚴格授權(quán)審批制度，實行財產(chǎn)紀錄監(jiān)控，控制籌資、投資、信用等資金活動風險，確保財務報告的真實準確，規(guī)避風險。

（三）風險監(jiān)控系統(tǒng)

1.崗位監(jiān)督管理由全體員工對崗位風險控制有效性進行自我評價，以及對控制缺陷和意見進行反饋；

2.專業(yè)監(jiān)督管理由專業(yè)內(nèi)部控制部門定期或不定期對內(nèi)部控制落實情況進行檢查和評價；

企業(yè)風險管理與控制范文第2篇

（一）國外主要觀點 為當前比較流行的三種主要的國外觀點，如表1所示。

（二）國內(nèi)主要觀點 國內(nèi)學術(shù)界、實務界對內(nèi)部控制與風險管理二者關(guān)系的探討隨著市場環(huán)境的變化不斷深入。宋常、丁衛(wèi)從邊界與內(nèi)涵、框架與內(nèi)容、技術(shù)與方法三個方面分析了風險管理與內(nèi)部控制的區(qū)別；丁友剛、胡興國從經(jīng)濟環(huán)境與組織目標的變化出發(fā)，探討了內(nèi)部控制和風險管理的關(guān)系，指出內(nèi)部控制由單純的實物風險控制發(fā)展為報告風險控制、經(jīng)營風險控制及合規(guī)性風險控制，最后與企業(yè)綜合風險管理相融合，伴隨著組織目標和經(jīng)濟環(huán)境的變化而不斷改變。謝志華對內(nèi)部控制、公司治理和風險管理發(fā)展過程進行分析，提出風險控制是內(nèi)部控制的發(fā)展主線，內(nèi)部控制、公司治理、風險管理融合在企業(yè)管理的整體框架中。風險管理是內(nèi)部控制的本質(zhì)，企業(yè)發(fā)展的不同階段因為風險的不同而表現(xiàn)出不同形態(tài)的內(nèi)部控制理論。

二、風險管理與內(nèi)部控制的發(fā)展

（一）內(nèi)部控制發(fā)展初始階段 20世紀40年代以前，完整的內(nèi)部控制體系尚未形成，企業(yè)對如何通過建立內(nèi)部管理機制規(guī)避內(nèi)部操作風險的認識較為模糊，慣用的做法是設計并執(zhí)行與財務相關(guān)的不相容職責分離。如審批權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分離、實務管理與賬務管理分離、保管與記錄分離等。在設計不相容職責階段，首先要對企業(yè)與財務相關(guān)的業(yè)務進行全面了解，對不相容職責進行充分識別，在此基礎上設計易于理解的職責分離文件，并在企業(yè)內(nèi)部進行充分宣導與執(zhí)行。當然，職責分離往往附帶一系列保障措施，如信息系統(tǒng)口令、定期輪崗、各類賬目的定期核對等。

（二）整體內(nèi)部控制階段 內(nèi)部控制制度階段是內(nèi)部控制逐步完善的階段，這一階段由20世紀40年代持續(xù)至90年代。1992年，由美國反對虛假財務報告委員會（NCFR）發(fā)起的COSO委員會提出了《內(nèi)部控制—整體架構(gòu)》報告。此報告將內(nèi)部控制定義為一個會受公司董事會、管理層和其它員工影響的過程，旨在為內(nèi)部控制的三大目標——經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)目標提供合理保證，報告內(nèi)容涉及到控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通與監(jiān)督五個方面?？刂骗h(huán)境是企業(yè)的內(nèi)控意識，是“來自高層的聲音”，主要包括誠信與道德觀、管理理念與經(jīng)營作風、組織架構(gòu)、職責和職權(quán)的分配、員工個人勝任工作能力、董事會與審計委員會、人力資源規(guī)劃和實施等；風險評估是對內(nèi)部、外部影響企業(yè)績效因素的評估，包含目標設定與溝通、風險識別及評估、風險應變措施等；控制活動是確保風險管理活動被及時執(zhí)行的政策和流程，以及關(guān)鍵領域的內(nèi)部控制；信息與溝通包含內(nèi)外部信息溝通渠道的建立、信息系統(tǒng)的決策支持、信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護等；監(jiān)控是為了判定內(nèi)部控制設計的充分性和執(zhí)行的有效性，包括定期評估內(nèi)控體系、缺陷報告與解決等。

（三）風險導向內(nèi)部控制階段 企業(yè)所面臨的環(huán)境動蕩不安，而內(nèi)部控制的建立需要兼顧成本效益原則。在整體內(nèi)部控制的基礎上，為了更有效的利用企業(yè)資源以抵御各類內(nèi)外部風險，“風險導向內(nèi)部控制”的理念逐步形成。風險導向內(nèi)部控制，是以風險識別和評估為基礎，管理風險，繼而分析、設計和實施內(nèi)部控制的過程，旨在降低風險以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。風險導向的內(nèi)部控制要求董事會與管理層將主要精力放在可能產(chǎn)生重大風險的環(huán)節(jié)上，而不是關(guān)注企業(yè)管理的所有細小環(huán)節(jié)。其思想的精髓如下：任何公司都是流程的集合，根據(jù)風險評估加以引導并從流程視角看問題，可以有效促進部門之間的溝通；流程是若干控制活動的集合，即能夠滿足某些控制目標的作業(yè)即為“控制活動”；基于成本效益原則以及所防范風險的高低，管理層確定“關(guān)鍵控制活動”并進行測試；內(nèi)控體系的完善即保證控制活動實現(xiàn)內(nèi)控目標的完整性和有效性，包括控制設計和執(zhí)行的完整和有效。

（四）全面風險管理階段 2004年至今，不同國家監(jiān)管機構(gòu)/標準委員會紛紛對風險管理進行了詮釋?？v觀國內(nèi)外風險管理標準體系（包括美國COSO 、澳新標準- AS/NZS 4360、中央國資委-《中央企業(yè)全面風險管理指引》、ISO31000），均包含風險識別、風險評估、風險應對三個核心步驟。其中風險識別是管理基礎，是通過全面、完整的梳理，確定風險事項，并完成風險清單/風險數(shù)據(jù)庫；風險評估是資源配置，根據(jù)潛在風險產(chǎn)生影響的種類，參考國家相關(guān)規(guī)定和特定業(yè)務領域的實際情況，確定風險評估標準，包括風險發(fā)生的可能性評估標準和風險發(fā)生影響評估標準，再根據(jù)風險評估標準進行多緯度、多層次的評分，完成風險評估后各風險點按流程進行歸類，基于固有風險和剩余風險評估結(jié)果，確定風險等級領域，直觀的展現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務流程的風險情況，以奠定資源配置的基礎；風險應對是企業(yè)價值的保護和再創(chuàng)，合理配置資源，有針對性地、有計劃性地解決風險問題。

企業(yè)風險管理與控制范文第3篇

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圖2 JSP頁面

Fig.2 JSP pages

js引用，JavaScript一種直譯式腳本語言，是一種動態(tài)類型、弱類型、基于原型的語言，內(nèi)置支持類型。它的解釋器被稱為JavaScript引擎，為瀏覽器的一部分，廣泛用于客戶端的腳本語言，最早是在HTML（標準通用標記語言下的一個應用）網(wǎng)頁上使用，用來給HTML網(wǎng)頁增加動態(tài)功能[7]。

5.2 程序測試

測試組對整個風險管理與內(nèi)部控制系統(tǒng)首先分模塊的進行了冒煙測試，接下來用測試用例對各個模塊進行了系統(tǒng)功能測試，發(fā)現(xiàn)了一些與需求不符的bug，測試需求所要求的各個功能點是否完成，完成的是否正確，并提出了一些界面美化、用戶體驗度的優(yōu)化bug，在測試組進行了兩輪測試后，測試組開始用實際業(yè)務數(shù)據(jù)開始了整個流程包括各個模塊的測試，同時用戶的一些部門也參與到全流程業(yè)務數(shù)據(jù)的模擬測試中，用戶也從他們的角度提出了一些bug。測試組提得bug大多數(shù)是根據(jù)需求以及測試用例發(fā)現(xiàn)的一些缺失或有誤的問題，而用戶則結(jié)合實際業(yè)務提出了一些需要修改需求從而修改程序的一些問題。

整個測試過程測試組提出包含各個方面的bug共56個，從等級高的bug到一些優(yōu)化型的bug目前56個bug已經(jīng)完全修復完畢，而客戶提出的25個bug也已經(jīng)修復完畢，接下來系統(tǒng)會在包括集團下的各級單位進行試點上線，可能還會提出一些性能上的問題。

由于系統(tǒng)需支持的瀏覽器有多個，在測試過程中發(fā)現(xiàn)了很多因瀏覽器不同而出現(xiàn)的很多問題，所以系統(tǒng)需要在支持的不同的瀏覽器上進行測試。在將系統(tǒng)部署到服務器上后，也出現(xiàn)了一些與服務器不兼容的問題，當然這些問題的修復是比較困難的，因為不容易去追蹤問題出現(xiàn)的原因。

隨著bug的修復，系統(tǒng)上存在的問題越來越少，而在修復bug的過程中也有一些感觸，有一些bug雖然修復了，可是有可能會因為修復這個bug修改程序而影響到了別的地方，從而引入了新的問題，所以在修復一個問題時需要仔細的分析業(yè)務邏輯盡量避免出現(xiàn)這樣的問題，另外一個是在修復問題時碰到自己有疑問或者覺得測試與自己理解有偏差的時候，不能直接就按著測試給的結(jié)果去修改，首先應該做的是去找負責人溝通，了解到具體的情況后再與測試溝通決定問題是否需要修改，避免盲目修改后發(fā)現(xiàn)bug提的不對再重新修改回來的問題。

6 結(jié)論（Conclusion）

通過對企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制系統(tǒng)需求對系統(tǒng)進行了詳細的需求分析，通過學習風險管控的知識，參考某些已有的風險管理與內(nèi)部控制工作體系，對風險評價子模塊的需求進行了詳細的分析并且進行了系統(tǒng)的設計，學習ISO31000風險管理流程機制，參考已有的單獨風險管理的平臺設計與實現(xiàn)思想，確定了系統(tǒng)的設計方案，并在此基礎上實現(xiàn)了風險評價模塊包括缺陷等級認定模塊以及缺陷匯總模塊。

目前該系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)過測試組測試、用戶業(yè)務線集成測試以及UAT（用戶驗收測試），過程中測試組也提出了很多功能問題、界面優(yōu)化以及與需求不符等各方面的問題，已經(jīng)做出了對應的修改，而用戶在測試過程中也提出了一些新的需求，也權(quán)衡了修改的代價以及修改對系統(tǒng)的作用對系統(tǒng)進行了調(diào)整與改進。

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作者簡介：

趙寧社（1975-），男，博士，講師.研究領域：計算機軟件技

企業(yè)風險管理與控制范文第4篇

直接導致內(nèi)部管控和內(nèi)部風險管理產(chǎn)生直接聯(lián)系的公開文件是1992年由COSO所提出來的《內(nèi)部控制――整體框架》，此后，隨著企業(yè)風險管理和企業(yè)風險管理逐漸關(guān)聯(lián)性的不斷升級，2004年在內(nèi)部控制研究的基礎上，《企業(yè)風險管理――整合框架》的提出更將二者的共同點予以了明確的分析。如圖1所示：

（一）企業(yè)內(nèi)部控制含義 企業(yè)內(nèi)部控制主要是依存企業(yè)現(xiàn)有的專業(yè)管理制度和策略，以風險管控、風險預防、風險監(jiān)管等方面的工作為主要工作目的，借助全方位多層次的管控方式，按照描述關(guān)鍵控制點方式、過程監(jiān)控體系方式、流程監(jiān)管方式等來從直觀和間接的角度對生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的各類業(yè)務所進行的規(guī)范式管理模式。從管理角度來看，企業(yè)內(nèi)部控制主要在定義上隸屬于風險管理的子系統(tǒng)，從管理范疇來看，作為全面風險管理的重要階段之一，企業(yè)內(nèi)部管控也可以作為企業(yè)風險管理在整體實施時的重要組成部分。在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，主要需要從內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)內(nèi)部管控的機構(gòu)設置、企業(yè)內(nèi)部審計、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源政策以及企業(yè)的社會責任和企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等方面來進行分層管理和專業(yè)化的管控。相對企業(yè)風險評估來說，企業(yè)的內(nèi)部管控方式更需要進行目標的合理化確定，按照企業(yè)的風險評估流程和結(jié)果，針對企業(yè)在風險評估過程中所出現(xiàn)的各類風險以及企業(yè)在風險監(jiān)管時得出的結(jié)論，企業(yè)在內(nèi)部控制時可以更加明晰自身的管控承受范圍和找到相應的管控措施。

（二）企業(yè)風險管理內(nèi)涵 企業(yè)風險管理主要是由企業(yè)的董事局、企業(yè)的管理層以及企業(yè)內(nèi)部其他具有此權(quán)限的人員在共同確定統(tǒng)一的目標時，按照戰(zhàn)略制定的要求以及圍繞該要求而產(chǎn)生的從各個層面來進行運作的活動，此類活動存在的意義在于識別各類具有潛在風險或者就企業(yè)目前的管理過程來分析而存在的各類風險，所進行評估，任何違背或者阻礙企業(yè)共同目標的因素或者風險，在企業(yè)進行風險管理的過程中均予以規(guī)避或治理，以保障企業(yè)的整體目標得以順利進行。

在企業(yè)進行管控的過程中，風險作為其工作的主要范圍，信息的溝通及時化是企業(yè)進行風險評估和判斷的重要因素，這也是企業(yè)在內(nèi)部控制時從信息化角度來完成企業(yè)的內(nèi)部信息疏導、企業(yè)各方面信息的有效傳遞、企業(yè)信息流通的及時性和穩(wěn)定性等方面工作的主要原因之一，在企業(yè)進行內(nèi)部管理和監(jiān)控時，對于風險評估和風險管控本身的行為來說，同樣也需要按照企業(yè)的實際需要，進行相應的內(nèi)部監(jiān)督，包括日常內(nèi)部監(jiān)督和具有專業(yè)性的專項檢查，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制缺陷包括政策、措施等方面以及針對風險進行評估時出現(xiàn)的各類人為和非人為的可以進一步誘導企業(yè)內(nèi)部控制中風險性質(zhì)變化或者量變等問題發(fā)生的直接因素，均可以在核查的同時加以改進。

二、從內(nèi)部架構(gòu)角度看企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理

（一）企業(yè)內(nèi)部控制與風險產(chǎn)生之間關(guān)系的介質(zhì) 企業(yè)風險產(chǎn)生主要原因就是在于企業(yè)發(fā)展 “目標”的存在性，目標是公司取得長驅(qū)發(fā)展的主要動力，同樣目標的存在也同樣引發(fā)了各種風險的出現(xiàn)見（圖2）。目標作為風險產(chǎn)生的主要原因有：首先，目標作為風險的出現(xiàn)的主要原因來自于人的主觀能動性與客觀活動之間的差別，在客觀的活動過程中，當人的主觀能動性與客觀環(huán)境之間的差異化成為不確定因素時，風險就會同時出現(xiàn)。其次，因為目標需要建立在一個較高層次的基礎之上，在當前企業(yè)發(fā)展高度結(jié)構(gòu)化的模式下，任何一類子目標的發(fā)展都需要下一個階層子目標的支撐，因此這些子目標之間需要以重疊性和排斥性進行系統(tǒng)化排列，尤其是在不同的目標之間更需要進一步的相互補充，由此，一旦層疊性逐漸出現(xiàn)任何關(guān)聯(lián)間隙，就會導致風險因素的出現(xiàn)。最后由于在企業(yè)的內(nèi)部和外部的管理中存在著諸多的目標，因此在不同的目標進行次第互補時，就必然出現(xiàn)銜接方面的安全隱患，如果各個目標之間的銜接性存在問題，或者銜接的聯(lián)系性不夠完整，就極易造成銜接之間的空白期，這些空白期自然會造成風險性的出現(xiàn)。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的專業(yè)化促進 目標產(chǎn)生的主要原因在于企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)內(nèi)部控制與風險產(chǎn)生之間產(chǎn)生關(guān)系的介質(zhì)更在于對目標的實現(xiàn)。強化企業(yè)的內(nèi)部管理活動，將企業(yè)的多樣化發(fā)展目標統(tǒng)一到同一個發(fā)展層面上來，企業(yè)發(fā)展過程中的各項風險維度則會相應的維持在一個企業(yè)可以管理和可以控制的范圍內(nèi)。這也是企業(yè)在內(nèi)部管理和內(nèi)部控制時，出現(xiàn)各類風險的主要原因。

此外，從企業(yè)管理的角度來看，企業(yè)的風險控制和企業(yè)的風險管理，需要在專業(yè)化角度進行細化，以審計為例比如當同一個或者不同賬號出現(xiàn)賬戶交易時，一旦賬戶交易中存在著內(nèi)部或者外部因素而導致的漏報和錯報問題時，內(nèi)部管控和內(nèi)部管理就自然會在出現(xiàn)相應的專業(yè)管理需要的同時出現(xiàn)專業(yè)管理的風險，以審計為例（見圖3），審計的過程中所出現(xiàn)的漏報、錯報等問題時，對于此類問題的糾正或者對此類問題的管理過程中，對于出現(xiàn)的問題或者存在的風險隱患，就自然應該劃歸到相應的管理層面來進行分析，如因為財務報表的疏漏而導致風險的產(chǎn)生就需要劃歸到財務方面來解決，因為企業(yè)的管理失衡所出現(xiàn)的風險問題或者由于各項制度的不完整性而存在的問題，需要按照不同問題出現(xiàn)的源頭進行分門別類的風險評估及措施應對。但是無論基于哪種，從企業(yè)發(fā)展的角度來看，都會引發(fā)企業(yè)風險的出現(xiàn)，并需要通過內(nèi)部控制而耗費企業(yè)運營成本。

三、由整到層劃分企業(yè)內(nèi)部控制與風險識別

企業(yè)風險管理與控制范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 內(nèi)部控制 風險管理

一、企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理之間的聯(lián)系

首先，風險管理包括了內(nèi)部控制。風險管理不僅僅只有內(nèi)部控制這個內(nèi)容，還存在著戰(zhàn)略目標。而風險管理中的要素不僅僅是內(nèi)部控制中的所有要素，還包括對目標的設定、對風險的對策以及對事件的識別等，如果從內(nèi)容以及時間先后順序方面來看，風險管理是內(nèi)部控制工作的外在延伸。其次，風險管理中內(nèi)部控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有企業(yè)對風險加以認識并進行管理才能有效的達到內(nèi)部控制的目的。針對企業(yè)中存在的運營風險以及業(yè)務流程中的風險進行內(nèi)部控制系統(tǒng)是十分具有必要性的，不僅如此，這種風險管理方法效率較高且十分有效。建立的企業(yè)風險管理體系必須要保證其狀態(tài)能夠滿足內(nèi)部控制系統(tǒng)的基本需求。最后，風險管理和內(nèi)部控制都是在企業(yè)管理中必須引起重視的方式，兩者之間相輔相成，共同致力于企業(yè)科學管理模式的構(gòu)建，并保證企業(yè)能夠穩(wěn)定快速發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)中內(nèi)部控制與風險管理中存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部對風險管理和內(nèi)部控制的認識存在著偏差

如果企業(yè)管理者對內(nèi)部控制和風險管理認識不夠，將會對企業(yè)發(fā)展帶來重要影響。企業(yè)內(nèi)部風險管控是一種管理制度，其本身并不會對經(jīng)濟效益帶來直接影響，只有企業(yè)各部門加強內(nèi)部控制和風險管理才能保證企業(yè)的經(jīng)濟價值能充分實現(xiàn)。部分企業(yè)管理人員認為所謂企業(yè)內(nèi)部控制，其實就是對多種規(guī)章制度加以匯總，而對于在企業(yè)風險管理中內(nèi)部控制的應用價值卻并沒有意識到。

（二）企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制沒有全面的內(nèi)容

目前，我國很多房地產(chǎn)企業(yè)對于風險管理和內(nèi)部控制在內(nèi)容上還不夠全面。部分企業(yè)對財務工作的管理和控制較為重視，但是卻沒有在風險管理體系以及內(nèi)部控制制度中引入經(jīng)過梳理和完善的企業(yè)經(jīng)營管理活動中的全部重要業(yè)務。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，因為其不僅開放周期很長，而且需要一次性投入大量的成本，另外很容易受到政策的影響。如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中存在著風險管理和內(nèi)部控制在內(nèi)容上不足的情況，一旦存在突發(fā)問題，企業(yè)發(fā)展將會面臨著重大的打擊。

（三）企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制沒有健全的監(jiān)督機制

在對企業(yè)風險管理和風險控制進行督查中，內(nèi)部審計是較為重要且有效的一種方式，然而很多房地產(chǎn)開放商企業(yè)其內(nèi)部審計工作還不夠?qū)嶋H，沒有充分適應市場，采用的方式還是過去的財務審計。部分房地產(chǎn)企業(yè)還停留在向運營管理審計的發(fā)展過程中。這種傳統(tǒng)階段下的內(nèi)部審計無論是設計階段還是實施階段，都不具有系統(tǒng)性。尤其是部分企業(yè)其內(nèi)審人員還沒有專業(yè)的素質(zhì)，針對內(nèi)審人員還缺乏培訓和考核機制。因為企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制存在著監(jiān)督機制不健全的情況，沒有有針對性的對企業(yè)內(nèi)部發(fā)展實情進行全面管理和監(jiān)督。

三、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理采取的措施

（一）要認識到管控工作的重點，對房地產(chǎn)企業(yè)中開發(fā)價值鏈以及企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設的風險控制重點進行明確

要想保證建立的企業(yè)內(nèi)部控制制度健全，就要知道風險管理和內(nèi)部控制的重點所在。首先是組織管控體系的建設。按照內(nèi)控規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括機構(gòu)設置權(quán)責分配、治理結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化以及內(nèi)部審計。企業(yè)要想實施內(nèi)部控制，就要注意到內(nèi)部環(huán)境，這五個內(nèi)控環(huán)境因素中，組織機構(gòu)設置。權(quán)責分配以及項目管理模式最容易存在問題，從而影響到企業(yè)全局發(fā)展。目前房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展速度不斷擴大、開發(fā)規(guī)模區(qū)域不斷激增，保證建立的組織管控體系權(quán)責明確、定位清晰、激勵有效、風險受控才是內(nèi)控風險管理體系建立的重點。其次，企業(yè)需要通過人才來運轉(zhuǎn)，如果人才存在風險會影響到企業(yè)，所以在建設內(nèi)控風險體系中要以人力資源體系為根本，企業(yè)只有充分吸引優(yōu)秀員工并激勵員工發(fā)揮價值，才能有效的控制風險。最后，按照房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈特征，對開發(fā)價值鏈前段項目規(guī)劃設計與定位策劃階段的風險控制和識別著重關(guān)注、

（二）對管控方法進行優(yōu)化，做好房地產(chǎn)企業(yè)風險評估識別工作

房地產(chǎn)企業(yè)屬于一個對資源進行整合利用的企業(yè)，企業(yè)的很多業(yè)務和管理活動都會存在一定的邏輯，從而建立起一套流程，對流程的各個環(huán)節(jié)重點研究、調(diào)查和分析，可以對風險進行有效識別和標注，從而采取風險管理體系以及內(nèi)控制度的措施來對風險進行防范。我國目前房地產(chǎn)市場不景氣，房地產(chǎn)投資降低，銷售面積及銷售額開始大幅度下滑，房地產(chǎn)市場正在大力調(diào)整，從而合理的控制房價。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要按照市場發(fā)展規(guī)律，對每項投資和工作的風險要采取全面評估。在對房地產(chǎn)投資前，要通過風險管控部門和審計委員會的有效審核，有效評估房地產(chǎn)工作中的財務風險、政策風險、市場風險和經(jīng)營風險，深入研究重點環(huán)節(jié)。另外，在參與過程中，要對風險預警機制進行建立，監(jiān)督和跟蹤運作資本，如果存在異常情況，要及時撤回投資金額，如果無法撤資，要采取措施將風險最低化。

（三）對管控機制進行構(gòu)建

按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段的不同，內(nèi)控風險管理體系可以分為合規(guī)型、管理型以及戰(zhàn)略型。企業(yè)可以按照自身發(fā)展實際，從合規(guī)型到風險戰(zhàn)略型逐步實現(xiàn)。目前很多著名的房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部審計就是從財務會計審計、運營管理審計一直到內(nèi)控風險審計。企業(yè)審計人員的素質(zhì)決定了企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理的質(zhì)量，必須要重視對審計人員綜合技能和素質(zhì)的培養(yǎng)，不僅要有掌握財務審計的相關(guān)知識，還要精通企業(yè)管理知識己相關(guān)流程。