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金融渠道管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：

一． 零售銀行業(yè)務(wù)的渠道改造是中國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之勢

“工欲善其事，必先利其器?！鄙虡I(yè)銀行營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種客戶服務(wù)渠道完成的，渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力。在網(wǎng)絡(luò)化與電子金融蓬勃發(fā)展的今天，客戶需求與市場信息瞬息萬變的今天，步履日漸遲緩的零售銀行要獲得新的飛躍與進(jìn)步，零售銀行業(yè)需要在網(wǎng)絡(luò)時代浴火重生。但是，目前內(nèi)地零售產(chǎn)品仍是以自有營業(yè)網(wǎng)點為主要陣地，由于營業(yè)網(wǎng)點人員配備的有限性、營業(yè)時間的局限性、輻射范圍的局部性，零售產(chǎn)品的銷售難以形成強(qiáng)大的沖擊力，相較之下，國外銀行依托電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的強(qiáng)大支撐、自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、電視銀行、掌上銀行均能銷售銀行零售產(chǎn)品，打破了銀行服務(wù)在時間和空間上的限制，極大地延伸了傳統(tǒng)銀行的服務(wù)范圍和功能。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和競爭的需要，商業(yè)銀行的客戶服務(wù)渠道從傳統(tǒng)單一的柜臺服務(wù)渠道逐步向多樣化服務(wù)渠道發(fā)展，是我國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路。

二． 渠道整合管理的國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述

目前國內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行服務(wù)渠道管理的文獻(xiàn)有很多，主要的內(nèi)容集中于美國的渠道管理整合實踐、渠道的作用和沖突、以及國內(nèi)的渠道管理。《袖珍工商管理大百科全書》1999年版中唐納德·J·鮑爾斯克斯等認(rèn)為，渠道是商品或服務(wù)從提供者的手中，到消費(fèi)者的手中的途徑，是交換過程的一部分。渠道管理涉及到渠道的設(shè)計與選擇，以及渠道戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

李桂琴、仲偉俊（2009年）認(rèn)為，渠道優(yōu)勢是國有商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分。面對新的競爭環(huán)境，國有商業(yè)銀行如何發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用渠道資源來增加收入，降低成本，提高持續(xù)盈利能力，如何將無形網(wǎng)絡(luò)融入有形網(wǎng)點，使二者協(xié)同發(fā)展，整合創(chuàng)新，滿足日益提高的客戶需求，不僅直接影響著客戶的滿意度，影響著國有商業(yè)銀行的投資價值，甚至關(guān)系到其生存發(fā)展的根基。因此通過加強(qiáng)渠道管理，實施渠道整合，加速培育和提升核心競爭力，是當(dāng)前國有商業(yè)銀行最為緊迫的任務(wù)。

三． 中行蘇州分行零售銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點渠道改造為例1

傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點由于能夠提供更為方便和面對面的服務(wù)，便于處理高價值、復(fù)雜性的交易和服務(wù)需求，多數(shù)人還是偏好通過銀行網(wǎng)點獲取人性化的服務(wù)。在包括網(wǎng)點、ATM、網(wǎng)上銀行和呼叫中心在內(nèi)的多個渠道中，網(wǎng)點是深入挖掘有效客戶的重要工具，同時也是商業(yè)銀行最有效的銷售渠道之一。

中行蘇州分行本來的網(wǎng)點效益非常有限，據(jù)波士頓咨詢公司2005年6月1日-30日在中國銀行上海分行、江蘇分行南京地區(qū)部分網(wǎng)點基線調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，絕大部分網(wǎng)點時間花在非面向客戶的后臺工作上，據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)點平均每天只有11%的時間用于零售銷售的相關(guān)活動，而在

此之中，也只有3-4%用于主動銷售。大部分時間用在了低價值活動上，如處理簡單的電話咨詢、復(fù)雜的開戶流程等。另外，中行網(wǎng)點平均有58%的授權(quán)，屬于10000元以下的低風(fēng)險業(yè)務(wù)，這些授權(quán)不僅占用了網(wǎng)點大量時間、人力，也占用了網(wǎng)點客戶的等候時間。相應(yīng)的，當(dāng)前銀行網(wǎng)點一個突出的問題，就是客戶排隊現(xiàn)象普遍。

為使網(wǎng)點功能定位更加清晰有序，有利于板塊管理、價值創(chuàng)造、貢獻(xiàn)提升。中行蘇州分行按照以下方面進(jìn)行網(wǎng)點改造：網(wǎng)點對外銷售轉(zhuǎn)型設(shè)計；網(wǎng)點客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型設(shè)計：無差異服務(wù)轉(zhuǎn)向差異化服務(wù)；網(wǎng)點人力資源轉(zhuǎn)型設(shè)計：技能操作型為主轉(zhuǎn)向服務(wù)營銷型為主；網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型設(shè)計：高消耗低效率轉(zhuǎn)向低消耗高效率等；網(wǎng)點績效管理轉(zhuǎn)型設(shè)計：粗放化分散化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一化；網(wǎng)點內(nèi)部格局轉(zhuǎn)型設(shè)計：柜臺封閉式轉(zhuǎn)向功能分區(qū)開放式；網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局轉(zhuǎn)型設(shè)計：粗放化投放轉(zhuǎn)向精益化投放。

2006年7月，蘇州中行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型再造工作項目正式啟動以來，取得了一些階段性成果。一是網(wǎng)點多產(chǎn)品銷售能力明顯提高：2006年，170家網(wǎng)點人民幣儲蓄新增366717萬元；二是網(wǎng)點及ATM產(chǎn)能結(jié)構(gòu)繼續(xù)優(yōu)化；三是各類渠道業(yè)務(wù)量繼續(xù)放大但結(jié)構(gòu)優(yōu)化明顯；四是網(wǎng)點人員隊伍質(zhì)量有明顯提高，網(wǎng)點專兼職大堂經(jīng)理隊伍質(zhì)量也得到明顯改善；五是網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程得到初步優(yōu)化改善：特別是其中的借記卡開卡流程、貸記卡還款流程、薪賬戶處理流程進(jìn)行了初步優(yōu)化，得到網(wǎng)點一線的歡迎，并明顯提高了有關(guān)業(yè)務(wù)柜臺處理效率。

四． 結(jié)論

通過中行蘇州分行的實證分析，可以看出，渠道是零售銀行的重要核心競爭力。加強(qiáng)渠道管理，盡量的減少對于銀行業(yè)務(wù)增加的限制，跳出渠道問題帶來的瓶頸。多渠道集成是零售銀行降低成本增加收益的一個重要且有效途徑，幫助零售銀行有效協(xié)調(diào)小額賬戶客戶主要產(chǎn)品的交易渠道。國內(nèi)零售銀行要運(yùn)用多渠道集成，必須建立整體的渠道協(xié)調(diào)機(jī)制，因而需要國內(nèi)零售銀行重新審視渠道構(gòu)架乃至于營銷組織。

我國的渠道整合建設(shè)應(yīng)該從以下幾個方面著手：首先，加大物理網(wǎng)點整合力度，提高網(wǎng)點盈利能力。根據(jù)資源集成理論，對現(xiàn)有網(wǎng)點進(jìn)行重新布局，對網(wǎng)點資源重新進(jìn)行優(yōu)化組合，發(fā)揮商業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)網(wǎng)點效益最大化。其次，規(guī)范并加快商業(yè)銀行自助渠道的建設(shè)和管理。同時，加快網(wǎng)上銀行建設(shè)，提供高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)。最后，商業(yè)銀行在實現(xiàn)多渠道物理整合的同時，要加快后端服務(wù)平臺的統(tǒng)一，也就是要盡快整合內(nèi)部服務(wù)系統(tǒng)以及服務(wù)設(shè)施，包括銀行業(yè)務(wù)接收和處理系統(tǒng)，接收來自前端不同渠道的服務(wù)請求，通過實現(xiàn)所有渠道的統(tǒng)一接入，統(tǒng)一信息交換，使得各渠道成為一個為客戶提供服務(wù)的有機(jī)整體。對于我國商業(yè)銀行而言，必須借助網(wǎng)絡(luò)并發(fā)揮網(wǎng)點優(yōu)勢，借鑒國際銀行業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化時代的成功經(jīng)驗，加大渠道投入，加強(qiáng)渠道管理，全面提升金融服務(wù)能力、金融創(chuàng)新能力和持續(xù)盈利能力，從而顯著提高核心競爭力，才能在全球化的金融形勢下，占有一席之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]Dieter Bartmann《零售銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新》[M]，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2007.5

金融渠道管理范文第2篇

(一)對營銷渠道控制較弱，導(dǎo)致管理失控目前，經(jīng)銷商或商的渠道模式是大多數(shù)藥品生產(chǎn)企業(yè)首選的渠道模式。在市場競爭中，經(jīng)銷商對于廠家的重要作用和市場地位逐步顯示出來，在市場開發(fā)過程中，總經(jīng)銷商或商全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場推廣、品牌創(chuàng)建及銷售渠道，藥品生產(chǎn)企業(yè)很難參與監(jiān)控和對營銷渠道進(jìn)行管理，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，隨著藥品市場銷量的增大，市場份額的提高，一些經(jīng)銷商實力迅速壯大，談判能力增強(qiáng)，從而與廠家在談判過程中有了更多的話語權(quán)。一部分經(jīng)銷商在與廠家的合作過程中，為了追求自身利益，不斷向藥品生產(chǎn)企業(yè)提出各種要求，比如降低廠家供貨價格、延長應(yīng)收賬款的期限、增加明目收取上架費(fèi)、要求追加促銷費(fèi)用以及各種各樣的贊助費(fèi)等。

(二)營銷渠道結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致渠道功能嚴(yán)重弱化傳統(tǒng)金字塔式營銷渠道結(jié)構(gòu)不利于廠家與消費(fèi)者之間進(jìn)行有效溝通。由于藥品營銷渠道流通環(huán)節(jié)較多，廠商不能直接和客戶接觸，遠(yuǎn)離終端客戶，一定程度上制約了廠家與消費(fèi)者的直接溝通，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)難以掌握真正有價值的市場信息，甚至信息在層層傳遞過程中可能出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象，不利于企業(yè)的經(jīng)營決策，使渠道效率下降，進(jìn)而使渠道功能弱化。

(三)營銷人員經(jīng)營理念落后，服務(wù)水平較低企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響還根深蒂固，真正以客戶為中心的營銷理念還未確立。有些營銷人員包括有些管理者不注重學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，缺乏現(xiàn)代營銷理念及經(jīng)營管理意識。營銷人員市場意識淡薄，不重視營銷渠道的建設(shè)，尤其是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)滯后，缺乏科學(xué)的庫存管理和客戶數(shù)據(jù)庫管理，不能很好地協(xié)調(diào)渠道成員之間的關(guān)系，有時甚至在一些區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間進(jìn)行價格戰(zhàn)，相互壓價，低價惡性競爭，增加了企業(yè)營銷成本及經(jīng)營風(fēng)險，制約了藥品營銷渠道的發(fā)展。

(四)營銷渠道運(yùn)行效率低，渠道沖突矛盾重重遠(yuǎn)程管理是渠道管理的重要手段，我國大多數(shù)企業(yè)在這方面經(jīng)驗不足。商、經(jīng)銷商、零售商之間為了自身利益，常常會有竄貨行為發(fā)生，引發(fā)渠道沖突。同時他們同藥品生產(chǎn)企業(yè)之間也會出于各自利益，出現(xiàn)一些摩擦和利益上的矛盾沖突，比如渠道成員對大客戶的爭奪等。加上一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)管理水平較低，不能很好地協(xié)調(diào)和管理好渠道成員，平衡好渠道成員各方的利益，導(dǎo)致整個營銷渠道運(yùn)行不暢，運(yùn)行效率低，致使整個營銷渠道競爭力不強(qiáng)。

二、完善我國醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道的對策

(一)轉(zhuǎn)變營銷理念，完善渠道管理措施第一，樹立消費(fèi)者為中心的渠道營銷理念，即由傳統(tǒng)的以企業(yè)為中心的營銷理念向以消費(fèi)者為中心的營銷理念轉(zhuǎn)變，構(gòu)建以顧客需求為起點指導(dǎo)整個營銷流程的營銷體系。做到全心全意為消費(fèi)者服務(wù)，努力提高消費(fèi)者對于企業(yè)的忠誠度。發(fā)揮企業(yè)營銷渠道功能，使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，對企業(yè)已有的營銷渠道進(jìn)行認(rèn)真梳理重新審查，加強(qiáng)對營銷渠道的營銷審計，對于營銷效率較低的營銷渠道進(jìn)行渠道整合。

(二)實施客戶關(guān)系管理，提高渠道管理水平建立健全以顧客為中心的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對現(xiàn)有經(jīng)銷商按照一定的條件實施分類管理，可以根據(jù)各類經(jīng)銷商的資信情況和實力以及營銷能力將其分為不可合作及可合作經(jīng)銷商兩大類，淘汰不可合作的經(jīng)銷商，營銷工作重點放在可合作經(jīng)銷商上，對客戶檔案內(nèi)容進(jìn)行重新設(shè)計和整理。在此基礎(chǔ)上企業(yè)再將客戶檔案的設(shè)計內(nèi)容與管理方法由總經(jīng)銷商擴(kuò)展到所有的分經(jīng)銷商，建立起一套完善的客戶檔案管理制度，從而實現(xiàn)對客戶及市場全面、系統(tǒng)、專業(yè)化的全方位管理，提升藥品生產(chǎn)企業(yè)的渠道管理和信息處理水平。

(三)構(gòu)建扁平化的分銷渠道，提高渠道運(yùn)行效率與傳統(tǒng)的營銷渠道模式相比，渠道扁平化簡化了銷售過程，縮減了某些銷售環(huán)節(jié)，減少了中間商數(shù)量，節(jié)約了中間流通費(fèi)用。藥品生產(chǎn)企業(yè)采用扁平化的分銷渠道，藥品直接從廠家到達(dá)消費(fèi)者手中，供需雙方直接見面，信息反饋及時無障礙，藥品生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)市場需求變化及時調(diào)整藥品結(jié)構(gòu)，快速做出營銷決策。

金融渠道管理范文第3篇

提起扁平化渠道模式，其優(yōu)勢自不必多言：減少利潤損耗；增加產(chǎn)品信息透明度，避免因流通環(huán)節(jié)過多造成信息流失；將物流、服務(wù)、庫存等成本轉(zhuǎn)由渠道體系分擔(dān)——這三大優(yōu)勢就讓很多廠商心動不已。

渠道扁平化策略有一個很重要的特點：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數(shù)量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導(dǎo)致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數(shù)量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現(xiàn)有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰(zhàn)、串貨等等不良現(xiàn)象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達(dá)到預(yù)期的目的。

在現(xiàn)有廠商的扁平化建設(shè)中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務(wù)，如本地化的維護(hù)、升級、構(gòu)建方案等等。如何解決這些問題？建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡(luò)中心，將日常渠道管理工作通過設(shè)在公司總部的渠道聯(lián)絡(luò)中心來集中進(jìn)行，將廠商各大區(qū)分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務(wù)中去，這不失為一條好的解決途徑。

渠道聯(lián)絡(luò)中心作為廠商進(jìn)行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔(dān)負(fù)著以下幾方面的內(nèi)容：

·渠道加盟管理

·知識管理

·業(yè)務(wù)管理

·活動管理

·渠道關(guān)系管理

渠道聯(lián)絡(luò)中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯(lián)絡(luò)的雙向溝通方式，以標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和支持手段，高效率地實現(xiàn)以上管理工作內(nèi)容。

一、 渠道加盟管理

目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產(chǎn)品渠道分銷商數(shù)量已達(dá)到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網(wǎng)絡(luò)，其渠道數(shù)量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區(qū)辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。

利用渠道聯(lián)絡(luò)中心渠道招募工作通常包括以下環(huán)節(jié)：

二、 知識管理

渠道扁平化之后，渠道的培訓(xùn)工作量增加。由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平區(qū)域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統(tǒng)一市場形象的重要工作。渠道聯(lián)絡(luò)中心的知識管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道知識網(wǎng)站建設(shè)與管理

·產(chǎn)品與解決方案的培訓(xùn)和

·渠道技術(shù)支持熱線（FAQ的建設(shè)，與本地資源的配合）

·市場信息支持（行業(yè)信息與商機(jī)管理）

三、 業(yè)務(wù)管理

扁平化渠道業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統(tǒng)，渠道聯(lián)絡(luò)中心在其中擔(dān)任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運(yùn)行提供支持。渠道聯(lián)絡(luò)中心在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中的主要工作包括：

·業(yè)務(wù)通知管理（線上與線下）

·業(yè)務(wù)報告系統(tǒng)

·項目支持啟動流程

·業(yè)務(wù)監(jiān)控流程（特價審批，產(chǎn)品批次查詢）

·客戶管理系統(tǒng)

四、 活動管理

渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進(jìn)行的市場推廣工作在很大程度上轉(zhuǎn)由廠商直接負(fù)責(zé)。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當(dāng)競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯(lián)絡(luò)中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進(jìn)行的，每一次活動都能夠獨立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經(jīng)非常成熟，這對渠道聯(lián)絡(luò)中心有很大的借鑒意義。渠道聯(lián)絡(luò)中心的活動管理的主要工作包括：

·活動信息

·活動推廣支持

·活動資源管理

·活動數(shù)據(jù)采集

·活動報告與 ROI 分析

五、 渠道關(guān)系管理

扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數(shù)量激增，如何做好渠道關(guān)系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產(chǎn)生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯(lián)絡(luò)中心的渠道關(guān)系管理職能來解決。渠道關(guān)系管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)庫建立（Key Persons）

·渠道評級與評價

·渠道主動關(guān)懷（直郵/eDM）

·渠道滿意度調(diào)查

金融渠道管理范文第4篇

市場營銷渠道是一套系統(tǒng)性、完整性的組織,致力于推動產(chǎn)品及服務(wù)的順利使用或者消費(fèi)。市場營銷渠道對于企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要,同時對營銷策略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

一、企業(yè)市場營銷渠道管理的意義

(一)確保企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行。企業(yè)作為生產(chǎn)與經(jīng)營商品的基本單位,企業(yè)產(chǎn)品既要符合社會發(fā)展需要,也需要通過一定渠道銷售,才能真正體現(xiàn)產(chǎn)品價值,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。而企業(yè)產(chǎn)品的及時銷售,只有通過一定的銷售渠道才能完成,如果渠道不暢通,難以回收企業(yè)產(chǎn)品價值,造成企業(yè)再生產(chǎn)的障礙。

(二)影響產(chǎn)品決策。企業(yè)市場營銷的銷售渠道,與產(chǎn)品決策密切相關(guān)。也就是滿足時間、空間及數(shù)量、質(zhì)量等需求,直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品策略的成功與否。通過確定營銷渠道,決定了產(chǎn)品的促銷與定位狀況。

(三)加速企業(yè)產(chǎn)品流通速度。通過選擇科學(xué)合理的營銷渠道,可確保企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行,提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)營銷渠道狀況、數(shù)量多少等,與企業(yè)產(chǎn)品銷售直接掛鉤。因此,科學(xué)的營銷渠道,可加速企業(yè)各項管理職能順利實現(xiàn),加快開拓新渠道及產(chǎn)品流動速度,提高企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率,以確保企業(yè)通過同樣的資金生產(chǎn)出更多產(chǎn)品,降低成本,并減少產(chǎn)品在銷售過程中產(chǎn)生的損失,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

二、市場營銷渠道管理的創(chuàng)新策略

(一)不斷拓寬銷售通路。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展,提高了環(huán)境的不確定性。再加上互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的應(yīng)用,市場上的空間界線已經(jīng)被打破。因此,隨著技術(shù)變革的加速以及信息爆炸發(fā)展,造成環(huán)境要素聯(lián)系的復(fù)雜性,這些都對拓寬銷售通路提出了更高要求。通過對營銷渠道的拓寬,是對原有市場營銷不當(dāng)之處的修正與創(chuàng)新,可結(jié)合市場實際需要情況,加快渠道的優(yōu)化和開發(fā)。實際上,拓寬通路是不斷創(chuàng)造價值的方法,將是未來企業(yè)發(fā)展中,市場營銷渠道創(chuàng)新的主要形式之一。當(dāng)前市場提出的超級終端零售,就是憑借強(qiáng)大的通路規(guī)模優(yōu)勢,加快渠道創(chuàng)新,實現(xiàn)企業(yè)利益的擴(kuò)大化。

(二)加快建立分銷聯(lián)盟。在傳統(tǒng)市場營銷渠道中,大多以生產(chǎn)廠家為出發(fā)點,首先確定一級經(jīng)銷商;然后從一級經(jīng)銷商逐次確定次級經(jīng)銷商,直到產(chǎn)品流到終端零售商。在這種層層下放的模式中,企業(yè)僅參與了一級經(jīng)銷商的選擇,而對后續(xù)營銷渠道及終端渠道等缺乏絕對的控制權(quán)。隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化,企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性及消費(fèi)者需求等要素選擇零售終端,綜合考慮各方利益,并根據(jù)中間商的信譽(yù)、實力以及中間商與零售終端的利益關(guān)系等,向上決定中間商,直到參與企業(yè)直接聯(lián)系的一級經(jīng)銷商,進(jìn)而將整條渠道納入到企業(yè)的營銷體系中,建立統(tǒng)一的分校戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種合作關(guān)系,消除了商家與廠家之間的各自利益沖突,二者結(jié)為利益共同體,確保渠道健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

(三)實現(xiàn)合作營銷。所謂合作營銷模式,并不單純是企業(yè)與企業(yè)之間的簡單共享與交流,而是通過企業(yè)之間的結(jié)盟與合作,分享不同的消費(fèi)群體,同時也促進(jìn)消費(fèi)群體享受結(jié)盟企業(yè)的商品和服務(wù)。例如2011年6月,北京汽車集團(tuán)有限公司和戴姆勒股份公司簽訂了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議,雙方達(dá)成協(xié)議,將北京奔馳和奔馳中國的在華營銷領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)深層合作與資源整合,實現(xiàn)了二者在市場推廣、銷售渠道等方面的協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一部署,充分利用各自的人脈資源與市場資源,形成營銷合力。通過這種合作,奔馳的營銷渠道實現(xiàn)了進(jìn)一步整合,雙方將通過協(xié)議合資成立銷售公司,奔馳品牌的國產(chǎn)車和進(jìn)口車實現(xiàn)在華的銷售統(tǒng)一。因此,通過合作營銷,一方面,本企業(yè)的消費(fèi)者,既可享受由該企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù),同時也可按照企業(yè)簽訂的聯(lián)盟協(xié)議享受其聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù),在一定程度上擴(kuò)大了企業(yè)的售后服務(wù)規(guī)模與水平,讓消費(fèi)者獲得更多優(yōu)惠,而消費(fèi)者既享受了聯(lián)盟企業(yè)的商品或者服務(wù),也會因此成為聯(lián)盟企業(yè)的下一個消費(fèi)者,實現(xiàn)合作營銷企業(yè)之間的共享與進(jìn)一步交流。

金融渠道管理范文第5篇

中國建設(shè)銀行在發(fā)展歷程中，一直注重應(yīng)用信息技術(shù)，為了更好的建設(shè)銀行管理信息系統(tǒng)，做了很多的工作，在全行范圍內(nèi)對大力建設(shè)管理信息系統(tǒng)，并且取得了一定的成效和規(guī)模:初步實施了信貸業(yè)務(wù)、財務(wù)會計業(yè)務(wù)和資金劃撥清算業(yè)務(wù)信息化，在2005年在全行范圍內(nèi)的進(jìn)行了數(shù)據(jù)處理中心的建設(shè)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理，其中數(shù)據(jù)集中為建設(shè)管理信息系統(tǒng)奠定了很好的基礎(chǔ)。此后，建設(shè)銀行開始把精力主要集中在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中對客戶信息、交易信息及其他各種金融信息的收集和完善方面，并試圖對管理信息系統(tǒng)進(jìn)行更深入的開發(fā)和綜合利用，初步建立以信貸風(fēng)險管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、資產(chǎn)負(fù)債管理和金融監(jiān)管理統(tǒng)為代表的管理支持平臺，將信息技術(shù)的應(yīng)用逐漸從對業(yè)務(wù)操作層向管理決策層進(jìn)行提升，基于信息技術(shù)的現(xiàn)代建設(shè)銀行的經(jīng)營管理和決策體系初步形成。

二、建設(shè)銀行管理信息系統(tǒng)目標(biāo)建設(shè)

銀行的管理信息系統(tǒng)建設(shè)是以滿足客戶的需求、提高管理效率、促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、提升市場的競爭力為根本目標(biāo)，建立明晰的應(yīng)用體系架構(gòu)、統(tǒng)一版本的核心業(yè)務(wù)、安全集中的經(jīng)營數(shù)據(jù)、完備的管理信息系統(tǒng)、相互促進(jìn)的技術(shù)業(yè)務(wù)、信息技術(shù)體制高效運(yùn)行的信息技術(shù)應(yīng)用管理體系，建成依靠先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)，同時滿足客戶、員工、管理者的多層次、多元化需求的管理體制，廣泛人群可以受益的，穩(wěn)定、高效、安全、可信并可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代金融服務(wù)體系，為建設(shè)銀行在銀行市場競爭中有立足之地提供保障。完善建設(shè)銀行管理信息系統(tǒng)運(yùn)行的外部環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部建立成熟、高效和完善的信息化管理體制與運(yùn)行機(jī)制，形成與金融業(yè)務(wù)快速發(fā)展的相適應(yīng)的形式;促進(jìn)信息技術(shù)與企業(yè)經(jīng)營管理之間的相互協(xié)調(diào)，不斷開拓創(chuàng)新建設(shè)銀行能力，提升依托信息技術(shù)而開展的金融服務(wù)和金融創(chuàng)新的能力，打造核心競爭力。

三、建設(shè)銀行管理信息系統(tǒng)有效策略

(一)保持系統(tǒng)規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)一致

建設(shè)銀行的管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致性，實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)投資決策與建設(shè)銀行意愿相符合。建設(shè)銀行要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在了解業(yè)務(wù)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，診斷、分析、評估和管理管理信息系統(tǒng)，建立依靠先進(jìn)科技的支撐體系，促進(jìn)其健康快速發(fā)展。

(二)結(jié)合自身特點運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)

建設(shè)銀行在管理信息系統(tǒng)建設(shè)過程中應(yīng)用的信息技術(shù)，不僅要隨時緊跟國際銀行業(yè)的信息化發(fā)展和領(lǐng)先銀行的科技發(fā)展，而且要根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、結(jié)合業(yè)務(wù)特點，把建設(shè)銀行的科技水平提高到國際銀行一流水平上。建設(shè)銀行應(yīng)該在結(jié)合所屬行業(yè)信息化方面的實踐經(jīng)驗和掌握最新信息技術(shù)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，制定管理信息系統(tǒng)的系統(tǒng)架框、確定信息系統(tǒng)各部分之間的邏輯關(guān)系，以及確定具體的信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、選型和實施策略。

(三)堅持整體規(guī)劃實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

建設(shè)銀行應(yīng)該對管理信息系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行整體統(tǒng)一的規(guī)劃，對信息化的建設(shè)進(jìn)程進(jìn)行全面系統(tǒng)的指導(dǎo)，及時地滿足和應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的需要;充分有效地利用有限資源，提高服務(wù)的水平，降低相應(yīng)的營運(yùn)成本和經(jīng)營過程中面臨的各種風(fēng)險，輔助決策，提升經(jīng)營管理的水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

(四)建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)共享機(jī)制

對各業(yè)務(wù)部門所有的信息來源，要做到記錄數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和一致性要求，將信息采集渠道做到統(tǒng)一，避免采集出現(xiàn)的重復(fù)性，同時從不同系統(tǒng)采集的信息要符合一致性。盡快做到全行各信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，保證不同信息系統(tǒng)中相同數(shù)據(jù)的定義一致，盡量避免出現(xiàn)某些共用數(shù)據(jù)信息的不一致性，提高這些數(shù)據(jù)在每個子系統(tǒng)間的共享程度。并對數(shù)據(jù)傳輸進(jìn)行及時的監(jiān)測記錄和查詢，避免丟失和出現(xiàn)重復(fù)的數(shù)據(jù)信息，同時盡量降低人工輸入信息的數(shù)量，實現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量的真實性和可靠性。這樣一來，不但可以減輕前臺部門的信息維護(hù)工作量，而且也有效提高了數(shù)據(jù)質(zhì)量，為后續(xù)數(shù)據(jù)分析、加工、共享提供了基礎(chǔ)。

(五)建立綜合渠道管理系統(tǒng)健全

建設(shè)銀行服務(wù)和銷售渠道的管理機(jī)制，加強(qiáng)渠道的拓展能力，降低渠道變化給系統(tǒng)穩(wěn)定性帶來的不良影響。綜合渠道管理系統(tǒng)可以整合綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)所有的前臺輸入渠道，把交易信息統(tǒng)一轉(zhuǎn)發(fā)到后臺核心賬務(wù)系統(tǒng)或者交由第三方系統(tǒng)進(jìn)行處理，再把處理信息反饋給不同的接入前臺，確保唯一性。綜合渠道管理系統(tǒng)整合主要用來實現(xiàn)多協(xié)議的統(tǒng)一接入、可配置的全過程工作流程控制及多系統(tǒng)應(yīng)用資源調(diào)度三大核心功能。

(六)完善風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)是將風(fēng)險管理與信息系統(tǒng)生命周期、信息資產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一實施進(jìn)行同步運(yùn)行。其包括了風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)，具體有信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。信息系統(tǒng)應(yīng)該能夠?qū)Ω鞣N風(fēng)險進(jìn)行計量、定量分析和定量測試;能夠?qū)崟r地反映風(fēng)險矩陣、重大風(fēng)險和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài);能夠?qū)Τ^風(fēng)險預(yù)警上限的重大風(fēng)險進(jìn)行信息報警;能夠滿足銀行內(nèi)部風(fēng)險管理信息報告制度和對外部審計等信息披露管理制度的要求。同時要保證風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的安全性、可用性和完整性，保證系統(tǒng)能夠穩(wěn)定、安全運(yùn)行。

(七)完善人力資源系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)不僅僅只是實現(xiàn)對員工的基本信息和工資發(fā)放情況查詢的功能，還需要按照建設(shè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)劃提供系統(tǒng)的平臺支持，促進(jìn)決策層組建合理的組織架構(gòu)，建立完善的職位體系、開張培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，施行績效管理和薪酬管理。同時，可以針根據(jù)建設(shè)銀行的現(xiàn)狀將有關(guān)如人事招聘、干部考核、員工房改情況、工資薪酬、人事檔案和勞動合同等信息，進(jìn)行重新分析和設(shè)計后加到人力資源管理信息系統(tǒng)中。隨著金融企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和人力資源管理工作的規(guī)范，建設(shè)企業(yè)文化，實現(xiàn)對人力資源管理提供全面支持的目標(biāo)。

四、結(jié)語