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項目策劃與工程管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】工程項目；施工管理；策劃；實施

建筑項目管理是對建筑項目的全方位的規(guī)劃和組織以及對工程建設的過程進行管理?？梢哉f，建筑項目管理是為實現(xiàn)項目要求的質(zhì)量、所要求的時間以及所批準的費用預算而進行的一項管理工作，包括質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理等方面的管理。隨著我國經(jīng)濟規(guī)模的持續(xù)增長，城鎮(zhèn)化速度的加快，工程建設項目的規(guī)模也隨之越來越大。同時，面對科學技術(shù)的日新月異，工程建設的技術(shù)要求也越來越高，難度也越來越大，加上市場對工程建設的質(zhì)量要求越來越高，建筑項目管理面臨嚴峻的考驗。面對競爭日益激烈的建筑市場，建筑單位要想在市場上占據(jù)優(yōu)勢，就必須在建筑項目管理上狠下功夫，努力提升自己的管理水平。力爭用最低的成本創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益，建造出市場最滿意的建筑作品，為企業(yè)贏得良好聲譽，在建筑市場站穩(wěn)腳跟。

一、工程項目施工管理策劃

工程項目項目管理的核心理念。我們的管理團隊應該是一個“團結(jié)、協(xié)調(diào)、和諧”的核心組織，只有工作人員之間互相配合，及時溝通，工作才會不斷創(chuàng)新，預定的的工作目標才會實現(xiàn)。因此，項目建設之前，“項目目標一致”的共識一定要達到。管理理念上，要總承包、監(jiān)理公司以及業(yè)主三位一體，也就是項目管理并不僅僅是業(yè)主的行為，還需要業(yè)主、監(jiān)理公司、總承包單位三方達成共識。

工程項目管理的主要方法。項目管理要敢于創(chuàng)新，搜集大家的意見，集思廣益。參考項目管理的基本理論，在此基礎上根據(jù)實際情況提出新的工作方法。構(gòu)建四會制度，即：月度狀態(tài)評審會、專題會議、工程周例會以及工程啟動會。各單位的職責與分工一定要明確，此外發(fā)揮先鋒作用，建立“樣板制度”，用愛崗敬業(yè)的管理者的事跡來鼓勵更多的人奮發(fā)向上。

工程項目的風險管理，這項管理是未雨綢繆。作為一名管理人員，一定要有前瞻性，對預知風險進行判斷和控制，這樣項目才能正常推進。此外，開展內(nèi)業(yè)資料的電子化管理。

實行項目管理責任制。建筑工程項目的過程復雜，多方都會參與其中，分項工程以及單項工程很多。這對施工管理和合同管理造成了一定的障礙。因此，要明確責任，提高效率。在保證主體的前提下，降低管理層次，精簡生產(chǎn)關(guān)系，做到 “經(jīng)理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”，保證工程項目的有秩序的高效進行。

加強成本管理和質(zhì)量控制。成本管理是建筑管理的核心，質(zhì)量是建筑的生命，這二者是企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)要建立和完善成本管理的責任體系和運行機制。要樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的觀念。因此，要做好項目成本核算制度，努力做到每對每個項目單獨核算，做好成本預測，成本分析，將成本控制在一定范圍內(nèi)。

二、工程項目施工管理實施

（1）項目開始前的管理工作。在項目施工過程之前，要通過其工程內(nèi)容和特點來確定項目組織機構(gòu)。并且在施工方案策劃過程中，注意施工項目難點分析、人力資源計劃分析、施工用料和供需設備計劃分析以及投入資金計劃分析。

（2）進度、質(zhì)量、成本以及安全方面的管理。工程項目進度是工程管理過程中的重要部分之一，也是項目管理的基礎，工程的進度計劃應該根據(jù)工程的施工工期和施工階段來確定。通過對項目各種條件的權(quán)衡，采用矩陣分析了解各種因素的重要性，之后進行工程管理計劃制定。同時階段目標計劃和工期節(jié)點都要符合現(xiàn)場施工要求，達到資源配置優(yōu)化目的。

工程質(zhì)量管理在施工策劃中占有舉足輕重的地位，在對工程進行質(zhì)量管理的時候應該做到，依據(jù)工程施工圖紙和工程特點制定質(zhì)量控制目標和質(zhì)量控制要點；列出項目質(zhì)量弊病清單；各種施工配比的優(yōu)化；建立關(guān)于項目質(zhì)量管理的保護體系；根據(jù)對工程質(zhì)量的監(jiān)察，制定獎罰措施；分化總體質(zhì)量標準，確定每個施工部門的質(zhì)量職責。

工程的成本管理是項目管理策劃中的核心部分，決定了整體項目的成敗。在項目投入建設之初，就應該制定完備的成本評估計劃。應該認真做好施工圖紙的成本預測、會審工程合同、調(diào)查原材料價格，之后在項目管理過程中及時的修正和說明，每個月都要及時進行經(jīng)濟活動分析和工程成本控制。

工程安全管理為項目管理提供了健康安全的環(huán)境，工程項目施工過程中危險源的識別問題、安全工作的評估問題以及制定安全隱患的應急預案等問題，都是工程安全管理中要考慮的重點問題。

（3）工程合同的管理。在工程管理的過程中，工程的合同管理也應不斷完善，主要工作分為對工程合同文本的審查。按照國家投標標準進行優(yōu)先順序?qū)彾?，明確項目權(quán)力義務，復核項目清單變更初始項目。在項目分工過程中，按照合同范本做好策劃工作，建立租賃合同范本和資源購銷范本。

（4）工程風險的管理。相對與上述管理，工程風險管理是對項目管理的總結(jié)。風險預控管理未雨綢繆。管理者的主要素質(zhì)之一就是前瞻性地預知風險并加以控制，才能保證項目的正常推進，我們將把風險識別和預控作為重要工作在工程項目推進。通過對上述項目策劃中存在的問題進行風險分析，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計對項目工程實施過程中的各種風險進行評估，找出風險幾率排行進而改變項目工程管理規(guī)定，避免風險擴散。

（5）注重信息管理。項目信息管理主要是完善項目管理規(guī)劃，通過信息交流控制項目管理流程，通過對項目管理的信息的處理與反饋，使其在項目管理過程中的管理制度更加成熟，最后對工程項目管理信息進行分類和存檔。

結(jié)束語：

建筑工程項目施工過程中，項目施工管理策劃的好壞對施工管理有著決定性影響，而施工管理的實施則對施工管理質(zhì)量有著直接的影響。所以，在工程項目施工進行中，做好施工管理的策劃以及實施工作就十分有必要，文章提出了一些這方面的建議，希望能對建筑工程項目施工管理有一定幫助。

參考文獻：

[1]董傳杰，王進.建筑工程項目中策略型伙伴關(guān)系模式研究[J].重慶交通大學學報（社會科學版）.2012（02） .

項目策劃與工程管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：電力工程 成本管理 優(yōu)化策略

社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，使得各企業(yè)間面臨著越來越大的風險。所謂電力工程項目的成本管理，主要是指在一個電力工程項目完成后，從成本費用的預測、組織到最后的考核分析等一系列過程所組合成的綜合性管理工作。目前電力企業(yè)普遍存在粗放式的管理，但是在成本管理過程中不免存在各式各樣的問題，如部分電力企業(yè)項目管理無序混亂，企業(yè)硬軟管理不規(guī)范和雜亂的器具材料；部分電力企業(yè)沒有合理的規(guī)劃部署，部門間的進度要求不太清晰，增加了由于配合不當而造成的時間誤差；部分企業(yè)如若盲目地追求進度，不惜一切代價搶進度、趕工期，加大成本并影響了質(zhì)量。

一、電力工程項目的成本管理問題

對于電力企業(yè)來說，要認識到兩點。首先，電力工程項目的管理屬于專業(yè)性質(zhì)的工作，需要有專業(yè)的知識和規(guī)則才能做好管理工作；其次，需要德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T，管理者的領(lǐng)導風格和人格魅力直接影響到管理的效果。

（一）專業(yè)性認識問題

每個電力工程項目都與財務部門打交道。而雖然每個電力工程項目幾乎都配有預算決算人員，但是施工過程中的太多不確定往往會擾亂計劃，而又缺乏一定的預見性和應急措施，使成本的核算過于注重形式，忽略了實際的成本支出。專業(yè)知識不僅包括電力方面的專門知識，也包括管理知識。管理是一門藝術(shù)，如何在成本管理中達到節(jié)省與高質(zhì)量，是需要細細研究的一門功課。

（二）工作人員的態(tài)度問題

在電力公司中，部分管理人員由于長期在崗位上形成了思維定勢，特別是比較年長的管理者，受到傳統(tǒng)思想觀念的影響很多，他們往往沒有經(jīng)過系統(tǒng)地計劃、核算以及考核就進行管理活動，致使企業(yè)出現(xiàn)虧損的狀況；部分工作人員，尤其是財務工作者，責任心不強，對公司的財務問題不上心或者沒有很好的規(guī)劃，對材料管理把關(guān)不嚴，出現(xiàn)了嚴重浪費資源的現(xiàn)象，或者余料沒有回收，或者領(lǐng)料混亂；部分員工雖有經(jīng)驗，但是文化程度和專業(yè)理論水平不高，成本管理能力非常有限。另外，由于電力企業(yè)的自身特殊性，他們的現(xiàn)場管理人員流動性強，使得工作者難免有少干和工作不連續(xù)的嫌疑。

（三）客觀局限性問題

由于市場是個優(yōu)勝劣汰的場所，市場每天都在變化，對于工程項目原料的采購很難進行準確地估計。再者，現(xiàn)代是信息技術(shù)快速發(fā)展的社會，信息的不充分和不及時都有可能帶來決策失誤或者偏差。這個大環(huán)境下的不確定，使得電力工程項目的成本管理問題越來越突出。其中最為關(guān)鍵的是缺乏成本管理體制，沒有制度的管理很難有說服力，更無公平可言。

二、電力工程項目成本管理的優(yōu)化策略

（一）策略一：做好電力項目成本管理的前中后期工作

1、規(guī)避成本管理前期階段的風險

控制好投標和中標的成本，實現(xiàn)或靠近預期的成本目標。投標費用如差旅費、標書費和現(xiàn)場調(diào)查費等是不可避免的，但盡可能地提高中標率和開源節(jié)流就能相應地減少費用浪費。第一，要盡量控制投標費用。在舉行投標工作時，明確規(guī)定投標費用總額的上限控制，對投標開支的范圍進行明確規(guī)定，對責任量化管理考核；[2]第二，依托投標機構(gòu)來保證投標質(zhì)量，專業(yè)的機構(gòu)能夠確保中標率的提高。

2、進行成本管理的過程控制

規(guī)避成本風險，需要進行前期的工作準備，也需要對其過程進行管理。在過程控制中，需要對影響成本費用的市場開發(fā)、施工生產(chǎn)以及財務核算等多個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。要控制好過程，沒有統(tǒng)籌全局是不可行的。因此，應當從整個企業(yè)的實際出發(fā)，建立一套完整的成本管理控制體系，明確責任和相應的責任者，并且成立一個成本控制小組，在堅持公平、公正和公開的原則下，小組成員是由來自不同部門的各個代表組成，他們要定期對工程項目進行成本分析。在最后，制定一些成本管理和獎懲辦法來調(diào)動項目部全體成員降低成本的熱情。除此之外，還要重視與設計和技術(shù)部門的交流，優(yōu)化設計方案；貨比三家，采用經(jīng)濟快速的運輸方式控制材料的采購成本；加強對合同的管理，如若遇到設計變更、工程量變動以及合同差異等問題時，項目管理人員應當充分利用合同條款及時索取賠償。

3、做好成本管理的后期反饋

反饋控制是管理者在管理活動中的重要階段。反饋控制主要是指將計劃實行的結(jié)果與預期控制的標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，并找出其中的原因，再采取措施糾正偏差。電力工程項目的成本管理在日常的工作生活中都會有不同的體現(xiàn)。所以，可把成本管理中的經(jīng)驗和教訓做一個總結(jié)。每一次總結(jié)都是一個飛躍。量變的積累都可以成為一種質(zhì)變。但是反饋控制存在的不足是時期長，在從發(fā)現(xiàn)問題到采取措施解決問題時有一段延遲現(xiàn)象，等問題糾正時損失已經(jīng)產(chǎn)生了。

（二）策略二：規(guī)范管理工作

管理工作內(nèi)容多樣，不僅包括分包項目管理、合同管理，也包括采購材料管理。在加強分包項目管理中，首先要對分包的工程造價有全面、具體的認識。在確定了分包方之后，就應當根據(jù)相關(guān)規(guī)定支付相應的工程款，扣留質(zhì)保金。建立有關(guān)分包工程的臺賬，并按照分包方、合同號和工程總價及時記錄結(jié)算的情況。在合同管理中，為了降低合同的風險成本，需要開展市場調(diào)查，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時擇優(yōu)選購原材料，后以地理位置就近原則盡可能地降低運輸成本；第三，要盡可能地加快資金的周轉(zhuǎn)速度，科學合理地進貨和減少材料的儲備；最后，在施工過程中嚴格把關(guān)材料質(zhì)量問題，減少返工的概率。對于采購材料的管理問題，這是合同和分包項目中可能會出現(xiàn)的問題，為了控制成本，應該就原材料的采購問題，認真編制費用項目的開支計劃，[3]對采購人員的限定以及采購額度的標準進行嚴格控制，開源節(jié)流，從根本上得到真正的控制。

（三）策略三：開展開源節(jié)流工作

電力工程項目的成本管理的開源措施涉及到多種因素，包括編制投標文件，簽訂施工合同，編制施工中的索賠和洽談。投標文件的編制，其水平高低直接影響到工程的最終經(jīng)濟收益。在這種條件下，要求投標人員具有豐富的工作經(jīng)驗，要求他們?yōu)閷淼墓ぷ髀裣路P。施工合同一旦簽訂，就具有了法律效力，所以在擬定合同簽，就應當仔細推敲合同中的字詞意思，爭取變被動為主動，減少工程施工中存在的壓力。施工中的洽商包括經(jīng)濟洽商和技術(shù)洽商，在編制洽商時應當更多地總結(jié)經(jīng)驗，提高談判的效果。

節(jié)流是對各個電力工程項目成本的支出進行控制。這在上述的內(nèi)容中也著實做了一些描述。這里需要強調(diào)的是人工費和材料費，對人工單價的計算不能簡單地按照市場的綜合當家，而應當在分析成本計劃書的基礎上，統(tǒng)計工程的各工種用工總量，然后對市場人工單價進行適當?shù)恼{(diào)整。材料費是成本控制的最主要因素。

總之，電力工程項目面臨著越來越多的問題。電力工程項目的成本管理直接關(guān)系到電力工程的質(zhì)量和效益。我國電力企業(yè)面臨著競爭市場的各種風險。要求電力工程項目管理者提高其業(yè)務技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)與網(wǎng)絡技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新能力，并綜合運用各種手段防范和避免風險。在賦予電力工作者權(quán)力的同時，要落實責任制，加強目標管理過程。同時，建立健全適應市場經(jīng)濟發(fā)展的成本核算體系和對應的激勵機制，充分調(diào)動電力工程項目工作者的積極性，提高項目質(zhì)量。

參考文獻：

[1]高蘭.論電力工程項目的成本管理與優(yōu)化策略[J].財經(jīng)與管理，2012（10）：232

項目策劃與工程管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】工程項目；供應鏈管理；優(yōu)化策略

1. 引言

進入21世紀以來，幾乎所有的建筑企業(yè)都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。隨著全球建筑市場競爭環(huán)境的迅速變化和全球經(jīng)濟一體化的趨勢進一步發(fā)展，建筑行業(yè)的經(jīng)營范圍、業(yè)務領(lǐng)域不斷拓寬，顧客群也和其他產(chǎn)業(yè)形成交叉，一些原來相對穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和關(guān)聯(lián)方式現(xiàn)在也開始發(fā)生變化，以往相對獨立的材料采購、施工生產(chǎn)和裝飾設計服務等單個環(huán)節(jié)正逐步發(fā)展成為能夠提供完整建筑產(chǎn)品的一整條供應鏈?，F(xiàn)代市場競爭中的建筑企業(yè)要想獲得成功，已經(jīng)不再僅僅取決于自身的優(yōu)異績效，還取決于整個供應鏈與競爭對手相比是否更有優(yōu)勢。

2. 工程項目供應鏈管理的模式和方法

2.1工程項目供應鏈管理的模式。

2.1.1工程項目的基本內(nèi)涵。

（1）工程項目是以具體建筑產(chǎn)品為生產(chǎn)對象的基本建設單位的總稱。傳統(tǒng)的工程項目建造流程是業(yè)主先委托設計院進行工程設計，再向建造承包商進行招標，經(jīng)過技術(shù)和經(jīng)濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商，并與之簽訂建造合同，最后由建造承包商實施建造過程并在權(quán)威監(jiān)管部門驗收后將合格的建筑產(chǎn)品交付業(yè)主使用的過程。在此過程中，業(yè)主還必須聘請監(jiān)理公司對項目施工的整個建造過程實施實時的監(jiān)督和反饋。在工程開工之前，承包商還要同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同或租賃合同。

（2）傳統(tǒng)的工程項目建造模式在我國的項目管理中發(fā)揮了一定的積極作用，但也存在一些固有的缺陷：如業(yè)主在交易過程中占據(jù)了絕對強勢的地位，將建造風險完全轉(zhuǎn)移給了承包商；承包商利用信息不對稱，又將項目的運營風險轉(zhuǎn)移給了業(yè)主；由于都是基于項目的短期行為，導致單個項目的交易成本和生產(chǎn)成本上升。

2.1.2工程項目供應鏈管理的模式。

工程項目供應鏈是通過對工程項目整個生命周期內(nèi)的物流、信息流、資金流的控制，將供應商、承包商、監(jiān)理以及業(yè)主等相關(guān)方連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。工程項目供應鏈管理就是要在項目的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性和同步性，以供應鏈中的上下游企業(yè)的協(xié)調(diào)和集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種管理制度和技術(shù)手段做支持，通過對供應鏈的物流、信息流、資金流的設計、規(guī)劃、協(xié)調(diào)和流程優(yōu)化來滿足項目的利益相關(guān)者對項目的工期、質(zhì)量、服務、效益等多方面的要求。工程項目供應鏈管理的著眼點主要在于：

（1）相互信任的長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。隨著工程建設領(lǐng)域競爭的加劇，項目組織更應該努力在供應鏈的各個參與者之間建立面向特定項目的長期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，避免短期行為帶來的沖突。

（2）信息開放與共享。通過例會溝通制度、信息技術(shù)應用等方法，保證各利益相關(guān)者對項目生產(chǎn)進度和相關(guān)狀況了如指掌，避免信息不對稱造成的損失。

（3）風險與利益共擔。強調(diào)項目供應鏈整體的成功，通過供應鏈平衡、識別并實現(xiàn)項目各個利益相關(guān)者的要求和期望，將項目各個利益相關(guān)者看成整體，共同抵御風險，減少不確定性，實現(xiàn)整體利益最大化或者“多贏”。

2.2工程項目供應鏈管理的方法。

2.2.1建筑企業(yè)經(jīng)營理念與工程項目供應鏈管理的價值觀相統(tǒng)一

建筑企業(yè)的經(jīng)營管理理念是以合同為主導，滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求，同時實現(xiàn)自身的效益和長遠發(fā)展。這里面既有企業(yè)層面的長遠合作關(guān)系，也有特定項目的合作關(guān)系。長遠合作關(guān)系的關(guān)注點在于企業(yè)層面合作的目標和雙方的績效；面向特定項目的合作關(guān)系則關(guān)注的是合作與互惠的連續(xù)性在特定項目上的實現(xiàn)。建筑企業(yè)實施供應鏈管理，那么無論是長期合作關(guān)系還是特定項目的合作關(guān)系，都需要形成戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系，在價值觀上應該統(tǒng)一于實現(xiàn)供應鏈的共贏。

2.2.2工程項目生產(chǎn)需求的上游企業(yè)與下游企業(yè)相銜接。

工程項目的生產(chǎn)過程需要大量的預制構(gòu)件、組件、材料、設備，依據(jù)運送、生產(chǎn)、組裝等供應鏈類型進行細分，然后尋找各自供應鏈的上下游企業(yè)。一般來說，下游企業(yè)的需求是生產(chǎn)導向型的，可以進行穩(wěn)定的精細化生產(chǎn)；上游企業(yè)的需求是變動和柔性的。通過關(guān)注這些細分供應鏈與施工現(xiàn)場以及生產(chǎn)計劃的銜接，對施工過程的供應鏈進行重組，可以解決待料、生產(chǎn)計劃變更、與各類利益人的糾紛等導致的窩工、停工等問題。

2.2.3資金保障體系與誠信履約體系齊駕并驅(qū)。

在各種伙伴關(guān)系的建立中，信譽和支付尤其受到關(guān)注。對于建筑企業(yè)來說，建立資金保障體系和誠信的支付體系是供應鏈管理的重點，也是難點。特別是在我國，由于監(jiān)管體系不健全，拖欠工程款、拖欠農(nóng)民工工資、挪用建設資金的事情時有發(fā)生，一定程度上阻礙了建筑行業(yè)的發(fā)展。

2.2.4加強基于信息流的供應鏈管理。

建筑企業(yè)供應鏈中的信息類別繁多，信息所發(fā)揮的作用在不同的建設階段也有所不同，供應鏈上的各方對信息關(guān)注的焦點、程度、處理和轉(zhuǎn)移的態(tài)度也各異。工程項目的管理通常圍繞質(zhì)量、工期、成本來展開，信息的有效流動和溝通在很大程度上影響了項目這三個主要目標的順利實現(xiàn)。

2.2.5構(gòu)建工程項目全過程的風險管控。

建筑項目周期長，材料、資金和勞動力使用密集，涉及的利益主體較多，風險防范的難度也更大，影響了其供應鏈的改進和績效的提高。建筑企業(yè)應當在供應鏈管理的基礎上，適時構(gòu)建面向項目管理全流程的風險辨識、風險轉(zhuǎn)移、風險防范和風險應對體系。

3. 工程項目供應鏈管理存在的問題

3.1職能劃分的缺陷。

盡管對項目經(jīng)理部通過簽訂內(nèi)部承包合同的方式進行了授權(quán)，明確了相關(guān)職責，但是項目經(jīng)理作為主要責任人并沒有參與前期與業(yè)主的接洽，對建造合同的條款內(nèi)容還不如市場投標人員熟悉，在后期的工程合同履約過程中就很容易與業(yè)主期望之間發(fā)生偏差；項目經(jīng)理層承擔了生產(chǎn)過程的管理責任和風險，但是由于項目機構(gòu)和一般管理人員由公司設置和配備，作業(yè)勞務層由公司通過招標方式選定，項目經(jīng)理層沒有人事決策權(quán)卻必須使用相關(guān)人員才能完成工作任務；大宗材料招標的過程由公司完成，項目在實際使用過程中發(fā)生的因原材料質(zhì)量問題而造成的損失卻要項目自己承擔；因此，機構(gòu)設置是否適應項目生產(chǎn)需要、人員配備是否能夠確保施工進度和工程履約、材料供應商的選擇是否合理等方面的風險就轉(zhuǎn)嫁到了項目經(jīng)理層的身上了，造成了權(quán)利與責任的不對等。

3.2合作伙伴關(guān)系管理的缺陷。

業(yè)主是工程項目的發(fā)起人和最終受益者，也是資金鏈條中最重要的一環(huán)。工程項目耗資龐大，需要業(yè)主分期投入資金才能使整個供應鏈順暢運作。盡管從公司到項目經(jīng)理部都很重視與業(yè)主建立良好的關(guān)系，但是這種建立關(guān)系的目的更偏重于經(jīng)濟效益方面，而不是從發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的角度出發(fā)。項目經(jīng)理部盡量趕工期以獲得業(yè)主按照工程進度支付的工程款，但是卻從不關(guān)心業(yè)主的資金來源；公司在簽定承包合同后只關(guān)注通過竣工結(jié)算實現(xiàn)項目效益以獲得一定比例的管理費，但是卻從不過問業(yè)主的資金支付計劃。這種客戶關(guān)系管理一直沒有真正融入供應鏈管理的思維，還是屬于一種短期行為。

3.3信息共享的缺陷。

從項目經(jīng)理部成立到項目竣工交付，公司僅在與項目經(jīng)理層簽定項目內(nèi)部承包合同和大宗材料、勞務隊伍招標時，與項目經(jīng)理層有信息交換與溝通。但在真正需要建立信息溝通機制的項目實施過程，卻缺少信息共享。盡管公司也會有一些針對生產(chǎn)過程的綜合檢查，但是對生產(chǎn)過程中的資金支付、采購供應、施工組織等信息卻沒有實施有效的監(jiān)控；對于項目的資源使用狀況、成本管理情況等，更是一直等到項目竣工結(jié)算時通過項目審計結(jié)果是否虧損來進行判斷，缺少管理過程中信息收集和風險防控的措施。

3.4業(yè)務流程的缺陷。

整個工程項目建造過程中涉及到了合同管理、人力資源管理、物資采購管理、施工現(xiàn)場組織管理、質(zhì)量安全管理、成本測算與控制、資金劃撥與使用管理、后勤服務等多個業(yè)務流程。但是這些業(yè)務流程都是建立在公司現(xiàn)行管理制度下的、由多個業(yè)務主管部門實行縱向管理的基礎上的，一旦遇上流程的交叉地帶，即成為部門之間的扯皮地帶和“幾不管”地帶。而且這些業(yè)務流程也沒有考慮把業(yè)主、監(jiān)理、供應商等相關(guān)方納入到整個流程中來。這與供應鏈管理中強調(diào)的消除部門障礙、擯棄本位主義、實現(xiàn)協(xié)調(diào)一體化運作從而提高工作效率的宗旨，顯然是違背的。

4. 優(yōu)化我國工程項目管理的策略

4.1從長遠出發(fā)建立合作伙伴關(guān)系。

（1）指定專人負責全過程的與業(yè)主溝通。

由于業(yè)主是項目資金來源的主要投資方，一般按照施工進度給付工程款，因此項目應明確前期參與過投標的商務人員專門負責全過程的與業(yè)主溝通，了解業(yè)主的需求和期望，遇到業(yè)主對項目施工質(zhì)量和進度方面的問題時及時協(xié)調(diào)，才能在項目資金緊張的情況下獲得業(yè)主的認可和支持，加快資金支付和結(jié)算的速度。取得業(yè)主的信任后，還可以適時參與業(yè)主針對項目的融資計劃，與業(yè)主協(xié)商制定資金支付方案，確保項目資金鏈條的穩(wěn)定。

（2）從供應鏈出發(fā)建立虛擬企業(yè)。

項目可以通過與供應商、分包商以工程項目為核心建立虛擬企業(yè)的方式，打破組織界限，將松散的產(chǎn)品買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為可操作的企業(yè)合作機制，形成真正的一體化運作，實現(xiàn)“合作無界限”和“零交易費用”，建立資源性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，達到整體成本最低的合作目標。比如，在虛擬企業(yè)內(nèi)實行內(nèi)部結(jié)算制，對材料款支付、勞務工資結(jié)算等資金使用的全過程進行整體規(guī)劃，減少施工過程中的資金占用和交易費用，加快資金流動的速度，以確保項目施工進度。

（3）加強對供應鏈上下游企業(yè)資源的分析與整合。

項目應加強對供應鏈上下游企業(yè)資源的分析，找出其核心優(yōu)勢和非核心優(yōu)勢，并加以整合，形成類型不同的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。比如某個材料供應商A主要生產(chǎn)建筑材料，也有輔助的物流運輸業(yè)務，但輔助業(yè)務質(zhì)量較差、成本較高，此時項目就可以將自己手中的優(yōu)質(zhì)物流運輸企業(yè)B的資源與A共享，使用A的材料和B的物流構(gòu)成自己的供應網(wǎng)絡，并促成A和B的長期合作，建議A縮減輔助業(yè)務，在幫助A節(jié)約成本的同時，也使自己的合作網(wǎng)絡更加穩(wěn)固和效益最優(yōu)。

4.2構(gòu)建項目信息共享平臺。

（1）完善項目信息整體規(guī)劃。

對項目的信息進行整體規(guī)劃是要改變過去信息收集滯后于生產(chǎn)過程的狀況，在施工項目開工前期就做好對設計方案合理有效的建造單元的分解、對施工過程精準的組織策劃、對物資供應和資源調(diào)配的信息及時溝通，使全體人員從中標開始就對實現(xiàn)建筑產(chǎn)品的成功交付的整個過程了解得清楚明白。建筑企業(yè)在做好項目采購供應計劃的前提下，還可以考慮將供應商的生產(chǎn)與供應計劃納入整個施工組織計劃中來，盡量使供應商的生產(chǎn)與本企業(yè)的生產(chǎn)互相銜接，在合作伙伴關(guān)系的基礎上主動與供應商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。

（2）建立內(nèi)部和外部信息傳遞系統(tǒng)。

通過建立企業(yè)內(nèi)部和外部信息傳遞系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對各種變化造成供應鏈的不確定性進行及時的跟蹤并適時進行調(diào)整，做好各種生產(chǎn)例會的記錄和信息傳遞。內(nèi)外部信息系統(tǒng)系統(tǒng)的建立一方面使施工過程各工序之間信息快速、準確、可靠的傳遞、交流和反饋，實現(xiàn)建筑企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間、項目與項目之間避免信息失真造成不確定的影響；另一方面，在建筑企業(yè)供應鏈上下游物流運輸公司、原材料供應商、、客戶方、施工企業(yè)及相關(guān)業(yè)務合作伙伴實現(xiàn)信息的共享和信息化的協(xié)同工作。

（3）充分利用實施項目管理。

將工程項目管理軟件運用到現(xiàn)在建筑施工企業(yè)正在大面積推廣使用的工程并不斷創(chuàng)新軟件的開發(fā)。工程項目管理軟件一般包括進度管理、成本管理、合同管理、預算管理、人勞管理、機械設備管理、物資管理、資金管理等八個基本的模塊，輔助企業(yè)各層次實施信息化管理，加速實現(xiàn)報表自動化和圖文資料編碼索引，提高信息利用效率。如采用物資管理模塊對物資采購的各種信息進行分析、處理、反饋、監(jiān)督和控制，通過擴寬供應鏈上游建筑材料采購的多渠道競爭和信息的公開化將供應鏈庫存管理最優(yōu)化和現(xiàn)場管理的實時化和精準性，最終達到物資周轉(zhuǎn)快、供應好、消耗低、浪費小、庫存少、費用省，保證建筑施工項目順利完成施工生產(chǎn)任務的目標。

4.3基于供應鏈的業(yè)務流程重組。

（1）安排充足的項目準備期。

在工程項目的準備期安排足夠的溝通和交底環(huán)節(jié)，它包括商務人員與項目經(jīng)理層關(guān)于建造合同內(nèi)容的溝通；業(yè)主與監(jiān)理關(guān)于工程項目目標任務的交底；項目經(jīng)理層與業(yè)主關(guān)于履約要求和付款方式的溝通；設計單位與項目技術(shù)負責人關(guān)于施工組織設計方案的溝通；技術(shù)負責人與施工現(xiàn)場管理人員關(guān)于施工組織方案的技術(shù)交底等。這些準備工作是相關(guān)業(yè)務流程按計劃正常開展的基礎，只有確保前期各種溝通和交底的到位，才能減少正式施工階段協(xié)調(diào)的難度。

（2）圍繞成本中心梳理和優(yōu)化業(yè)務流程。

從供應鏈整體出發(fā)進行項目管理全過程策劃，梳理每一個環(huán)節(jié)上的業(yè)務活動和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理體系，填補業(yè)務流程交叉銜接部分的空白，確保業(yè)務流程的通暢。在梳理的基礎上，圍繞成本中心盡量簡化業(yè)務流程，減少責任推卸，對重復流程和關(guān)聯(lián)性較大的職責進行歸并，突出關(guān)鍵流程，提高整個供應鏈的運行效率。比如勞務分包的招標流程，其上一環(huán)節(jié)就是項目各工種的勞務成本測算，招標流程必須基于勞務成本的準確測算才能進行合理定價，因此必須首先對市場進行充分的調(diào)研，在綜合各種信息的基礎上結(jié)合項目實際進行勞務成本測算。又比如項目主體施工的安全檢查流程，它必須是在安全檢查整改的結(jié)果向監(jiān)理、政府監(jiān)管部門以及建筑承包公司的對應業(yè)務歸口管理部門都進行了備案以后才能進入下一個流程，一旦越過這個環(huán)節(jié)，項目的安全監(jiān)管體系就成為擺設，無法發(fā)揮風險防控的作用。

參考文獻

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[2]李玉平.建筑施工企業(yè)供應鏈管理的改進與對策.山西建筑，35（34）：232～234.

[3]何陽，陸惠民.基于精益建造的建筑供應鏈管理.建筑，2009，18：30～36.

項目策劃與工程管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：安哥拉；工程項目；屬地化；問題對策

1 員工屬地化管理的必要性

1.1 從經(jīng)營成本方面分析，使用1名中國員工比使用1名當?shù)貑T工成本要高出很多。通過統(tǒng)計分析，現(xiàn)階段1名中方員工每月的平均總費用約為3100美元，而1名當?shù)貑T工每月的平均總費用約為800美元。

1.2 當?shù)卣疄榱颂岣弑緡木蜆I(yè)率，在政策法律的制訂及項目合同條款方面都要求提高當?shù)貏诠さ氖褂帽壤?/p>

1.3 大量使用當?shù)貑T工，可以使公司管理更好地融入當?shù)厣鐣?，提高知名度，拓展業(yè)務渠道。

2 員工屬地化管理存在的問題

然而，在大量使用當?shù)貑T工后，一些管理問題漸漸地突顯出來，主要表現(xiàn)在以下方面。

2.1 當?shù)貑T工素質(zhì)問題。當?shù)貑T工普通受教育程度低，大多數(shù)沒有任何專業(yè)技能（只有汽車駕駛?cè)藛T相對較充足），主要以體力勞動為主。90%的當?shù)貑T工都是在被雇用后才邊干邊學一些簡單的勞動技能。

2.2 當?shù)貑T工工效問題。受葡萄牙長期殖民統(tǒng)治及傳統(tǒng)文化的影響，安哥拉人一直重視勞逸結(jié)合，到時間該吃飯的吃飯，該休息的休息，不管工作完成多少，工作進展到什么程度，沒有展現(xiàn)出中國員工那種吃苦耐勞的精神。例如：經(jīng)過實測對比，一名熟練的中國泥水工，其每天完成的工作量相當于3～4名當?shù)貑T工一天的完成量。

2.3 當?shù)貑T工出勤率問題。當?shù)貑T工出勤的隨意性很大，經(jīng)常以各種理由請假，甚至無故缺勤。大部分當?shù)貑T工都不愿意加班加點工作，特別不愿意上夜班。再加上安哥拉每年的法定節(jié)假日很多，總體的出勤率就顯得很低，根據(jù)多年來的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，每名當?shù)貑T工每月平均出勤僅達到16天。還有很多當?shù)貑T工，發(fā)工資之后的幾天時間里，都要先去娛樂消費，把錢花光了再回來上班。

2.4 當?shù)貑T工勞動紀律問題。當?shù)貑T工在勞動紀律方面相對于中國員工表現(xiàn)較差，主要體現(xiàn)在經(jīng)常遲到早退，無故曠工；上班期間，經(jīng)常停下來閑聊、觀望或者做與工作無關(guān)的事；穿戴隨意，不按要求穿戴勞保用品，對配發(fā)的勞保用品、工器具不愛護，隨意丟棄；不按要求嚴格實施機械設備的檢查保養(yǎng)工作；甚至還有偷盜、打架斗毆、酗酒等行為。

2.5 當?shù)貑T工責任意識問題。對當?shù)貑T工而言，中國企業(yè)就是外資企業(yè)，加上簽訂的勞動合同都是臨時或短期的，因此，他們在企業(yè)中沒有找到歸屬感，相應地也就沒有什么企業(yè)主人翁的精神了。這樣一來，他們在日常的工作中，不會去考慮什么提高工效、節(jié)約成本等問題，更不會去考慮公司今后的發(fā)展狀況。

2.6 當?shù)貑T工的飲食問題。由于風俗習慣的不同，當?shù)貑T工與中國員工的口味差異明顯。許多當?shù)貑T工偶爾吃一餐中國口味的食品還能接受，但全天或長期食用中國口味的食品就無法適應，甚至出現(xiàn)嘔吐腹瀉等不良反應。

2.7 語言溝通問題。安哥拉官方語言是葡萄牙語，因翻譯人員有限，與當?shù)貑T工的溝通就成為一大管理障礙。

2.8 中方人員思想意識問題。在很長的一段時間里，很多中國員工，潛意識里就對當?shù)貑T工沒有好的印象，說他們素質(zhì)差，舉止亂、生活臟，都不愿意與他們交流接觸，更不愿意帶領(lǐng)他們工作，對使用當?shù)貑T工有明顯的抵觸情緒。

2.9 勞動合同管理問題。由于對當?shù)貒曳傻牧私獬潭炔蛔?，與當?shù)貑T工簽訂的勞動合同中經(jīng)常出現(xiàn)一些漏洞。在之前的多次勞務糾紛中，當?shù)貑T工就利用這些漏洞，成功獲取高額的賠償金。由于舉證困難，對一些違反勞動紀律的當?shù)貑T工無法實施經(jīng)濟處罰或解除勞動合同。

3 員工屬地化管理問題的對策

3.1 加強對當?shù)貑T工的思想教育和技術(shù)培訓工作。公司要不斷發(fā)展進步，員工素質(zhì)是關(guān)鍵，而由于大量使用了當?shù)貑T工，如何提高他們的整體素質(zhì)就尤為重要。在工作過程中，根據(jù)工作需要，安排熟練的中國員工做好傳幫帶工作，讓他們的技能水平能不斷提高。

3.2 加強工作過程中的監(jiān)督管理。每項工作，都安排有中國員工來帶班執(zhí)行任務，帶班人員要嚴格執(zhí)行企業(yè)的相關(guān)勞動紀律，每天都填寫好考勤表，考勤表中都要注明當天每位員工的出勤時間、工作表現(xiàn)等級，為每月的工資計算提供有效依據(jù)。對技能水平差的員工要重點培養(yǎng)，手把手地傳授工作技能，并協(xié)助其完成當天的任務。對紀律散漫的員工，除了批評，更多的要耐心開導教育，如反復教育無效，則嚴格采取相應的處罰措施，直至解除勞動合同。

3.3 提高中國員工的溝通能力，轉(zhuǎn)變不正確的用工意識。我們每年舉辦兩期葡萄牙語培訓班，利用晚上的業(yè)余時間安排與當?shù)貑T工接觸密切的中國員工進行日常用語培訓，提高與當?shù)貑T工的溝通效率。我們還通過各種會議、圖報、文件等載體，廣泛宣傳當?shù)貑T工在企業(yè)中的重要位置以及特殊貢獻，讓每位中國員工都從思想上消除對當?shù)貑T工的偏見，通過采取發(fā)放帶班補貼等措施鼓勵中國員工帶領(lǐng)更多的當?shù)貑T工來完成更多的工作任務。

3.4 了解安哥拉的法律法規(guī)，尊重當?shù)貑T工的風俗習慣和。組織企業(yè)相關(guān)人員學習當事國有關(guān)的法律法規(guī)，與當?shù)卣?，包括社區(qū)、團體、工會、勞動組織、警察局等建立良好的社會關(guān)系，從他們那里了解當?shù)貑T工的訴求和思想動態(tài)，當?shù)厣鐣伟矤顩r，以便我們有針對性地、及時地采取措施來預防和處置與當?shù)貑T工之間可能產(chǎn)生的矛盾，避免意外事件或緊急情況的發(fā)生；同時每個項目部積極參與所在地政府組織的一些公益事業(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟文化發(fā)展，從而提升企業(yè)的知名度。要關(guān)注當?shù)氐墓?jié)假日安排以及一些宗教活動日程，合理安排當?shù)貑T工休假，絕不能采取強制手段安排當?shù)貑T工加班。

3.5 關(guān)心當?shù)貑T工的生活，用真誠感化，用實惠留人。在解決當?shù)貑T工的衣食住行方面，我們采取了許多靈活多變、行之有效的辦法。通過不斷的改進和完善對當?shù)貑T工的服務措施，許多當?shù)貑T工都逐漸得到感化，并融入了企業(yè)。

4 員工屬地化管理的未來舉措

公司計劃近兩年內(nèi)，要在安哥拉成立一個勞務公司，建立當?shù)貑T工培訓基地，除了滿足公司的需求外，還可以向其他公司輸出合格的勞務人員，收取相應勞務服務費。在與當?shù)厝藛T簽訂勞務服務合同后，根據(jù)其文化水平的高低以及身體條件，免費安排適合的技能培訓項目，培訓合格后簽發(fā)合格證書，每年根據(jù)其實際工作能力，核定其技能等級，頒發(fā)技能等級證書，用工單位以此確定其工資待遇。

項目策劃與工程管理范文第5篇

關(guān)鍵詞:場地道路組織、土方平衡、施工機具布置、分階段場地布置

Abstract: the total plane management plan is engineering management planning the most important content, and also one of the most "value" part. Reasonable, prospective strong the total plane management planning can effectively reduce the project cost and to ensure project development progress.

Key words: the road organization, turkmen balance, construction machinery layout, stages the layout

中圖分類號：X734文獻標識碼：A文章編號：

一、工程管理策劃內(nèi)容及相互關(guān)系

工程管理策劃包括總平面布置、工程進度、工程質(zhì)量、工程成本、安全文明施工、項目部架構(gòu)及運作模式、公司內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)等策劃內(nèi)容。工程進度、質(zhì)量、成本三者之間是對立統(tǒng)一的，一個成功的工程項目管理必須在進度、質(zhì)量、成本三者之間取得平衡，故工程管理策劃的總平面管理策劃、工程進度管理策劃、工程質(zhì)量管理策劃、安全文明管理策劃等主要內(nèi)容之間具有相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系。具體而言，工程進度、安全文明管理策劃是總平面管理策劃的重要依據(jù)，各階段總平面布置又是工程進度管理策劃、工程質(zhì)量管理策劃和安全文明管理策劃相關(guān)內(nèi)容的具體體現(xiàn)。

二、總平面管理策劃作用

總平面管理策劃是工程管理策劃最重要的內(nèi)容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性強的總平面管理策劃可以有效地降低項目成本，保證項目發(fā)展進度。

通過項目總平面管理策劃，工程管理與設計、營銷、合約等部門提前溝通，對項目的施工順序、道路組織等達成共識，有利于各部門及時、有效地相互配合；總平面管理策劃中的臨時施工道路、機械布置、材料堆場設置等內(nèi)容作為總承包單位招標重要依據(jù)，可以有效地減少施工過程中的措施簽證，便于成本控制，總承包單位分區(qū)、場內(nèi)土方平衡、施工順序安排等內(nèi)容對合約策劃起重要的指導作用；總平面管理策劃作為總承包合同的附件，明確了雨、污水排放方式、沉砂池、洗車池、排水溝具體做法等安全文明措施，在項目工程管理中具有較強的執(zhí)行力；同時，總平面管理策劃也是后續(xù)進度管理策劃、質(zhì)量管理策劃、安全文明管理策劃的基礎。

三、總平面管理策劃主要內(nèi)容

1、總包單位分區(qū)及生活區(qū)設置

目前房產(chǎn)開發(fā)公司大都采用分期開發(fā)、最低價中標原則。除高端定位的項目外，中標的施工單位相對管理力量和實力一般，再加上進度緊張，一次性投入較大，故房產(chǎn)項目很少只有一家總包單位承建的情況，往往一個項目會選擇兩家以上的總包單位參與承建，這就存在對項目如何合理劃分總包單位標段的問題。

分期開發(fā)的項目，在劃分標段時須考慮施工難度大與難度小的部分在每個標段內(nèi)合理搭配，占地面積小，場地布置緊張的項目建議由一家總包單位承建。項目的后續(xù)分包單位如欄桿、涂料、門窗、室外工程等需要多家承建，建議其標段的劃分范圍可與總包單位一致，避免分包單位與多個總包單位配合，減少項目協(xié)調(diào)工作量。施工單位生活區(qū)設置在最晚開發(fā)范圍內(nèi)的，為避免先進場的施工單位過多占用生活區(qū)用地，生活區(qū)用地采用有償租賃的方式，合理費率收取地租并在工程款中按月扣除。

2、臨時施工道路組織

分期開發(fā)的項目在綜合考慮成本、進度及安全文明施工形象的前提下，提前進行總圖規(guī)劃。并綜合考慮各個標段臨時施工道路組織，保證各自范圍內(nèi)的交通順暢。盡量在各自總包單位標段內(nèi)形成環(huán)路，設置獨立的出入口，便于各主包單位現(xiàn)場封閉管理；盡量結(jié)合正式小區(qū)道路，將臨時路與永久路相結(jié)合節(jié)約成本；建議臨時施工道路盡量形成砼面層，以便于雨季施工及平時路面維護，保證安全文明施工形象。

3、場內(nèi)土方平衡

總平面管理策劃應綜合考慮基礎或地下室開挖方量與回填方量數(shù)據(jù)比較、土方臨時堆土點選擇、土質(zhì)情況和施工順序等因素，提前統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)度土方，盡量減少外工程管理策劃指引運或從場外拉土進場回填的土方量。土方臨時堆土點可設置在相鄰、晚開放的范圍內(nèi)；后期開發(fā)的項目在挖土時可考慮用于前期標段的土方回填；一次性開發(fā)同時占地面積小的項目，土方的臨時堆放點可設置在工期短，晚開工的棟號。

4、材料堆場布置

明確鋼筋加工廠和模板、鋼筋、砂石等材料堆場的位置、范圍及地面做法。售樓區(qū)域內(nèi)盡量少設置材料堆場，以免發(fā)生二次轉(zhuǎn)運；鋼筋堆場及其加工場地要進行場地硬化（100 厚C10 砼），砂石等其他材料堆場地面可用石粉渣（50 厚）處理；材料堆場及其加工場的位置應盡量靠近臨時施工道路，同時盡量在塔吊垂直運輸覆蓋范圍之內(nèi)。

5、施工機械布置

機械位置布置時須充分考慮到售樓區(qū)域開放以后的材料水平、垂直運輸能否順暢，并要保證作業(yè)時售樓區(qū)域的人員安全。按機械利用率最大化原則，在保證垂直運輸暢通無阻，保證不間斷施工的前提下，綜合考慮成本和進度，確定機械數(shù)量；為便于質(zhì)量控制，砂漿攪拌機應集中設置，各砂漿集中攪拌點要保證到相應各棟的運輸路線合理、通暢；提前規(guī)劃確定大型機械的基礎位置及做法，特別是塔吊如經(jīng)承載力復核，機械基礎部分需打樁，則應在樁基施工過程中完成相應的機械基礎部分施工。

6、特殊部位外腳手架的搭設方式

售樓準備工程由于進度緊張，樣板房對外開放時，本棟樓可能上部外立面仍在施工甚至尚未封頂，則應在樣板房上一層進行外架懸挑。明確樣板房范圍外架懸挑方式、范圍和為保證室外工程提前插入，綜合考慮成本、進度因素，明確高層、多層類型住宅懸挑外架的范圍，高層住宅建議在二層均要進行外架懸挑，這樣室外部分的管線、部分園建工程可以提前進場竄插入施工，有效地縮短工期；多層如果工期很寬松，周邊室外工程簡單，考慮成本因素，可以不進行外架懸挑。

3.7 臨時水電及雨、污水排放系統(tǒng)的設置

按照分期分區(qū)開發(fā)施工進度和經(jīng)濟性運行的原則，綜合考慮臨時變壓器安裝的容量和位置，并考慮售樓區(qū)售樓期間的電力保障供應；根據(jù)現(xiàn)場工程標段的劃分，綜合考慮臨時給水的供應；為保障現(xiàn)場安全文明施工，需確?，F(xiàn)場雨、污水及時排放無積水。

臨時變壓器的安裝容量盡量遵循“小容量、多臺數(shù)、分批投入”的原則，報裝程序簡單且啟、停方便；臨時變壓器的安裝位置要能盡量覆蓋整個施工區(qū)域同時，臨時工程管理策劃指引變壓器的安裝位置需要兼顧各分期分區(qū)建設，盡量不要產(chǎn)生“二次遷移”；售樓期間可采用專用回路供電、施工單位發(fā)電機供電、小區(qū)正式發(fā)電機提前進場并臨時安裝供電等措施，以保障售樓處、樣板房等處的電力供應。施工場地內(nèi)的雨、污水盡量分開排放，如不能分開排放也需設置專門的污水管，對污水進行收集并處理后才能排放。

8、施工順序安排

對于分期開發(fā)的項目，需結(jié)合營銷要求充分考慮各期之間聯(lián)動開發(fā)的關(guān)系，提前策劃明確項目各部分的開工順序及室外插入施工的時間節(jié)點。如有共用一個設備地下室的情況，則地下室的開工時間要合理策劃，特別地下室位于后開發(fā)的一期范圍內(nèi)，否則將影響本期項目的竣工驗收及入伙；下一期的正式道路、管線、軟基、圍護處理等應盡量先行施工，有利于后續(xù)施工，加快后一期的開發(fā)進度；鄰近售樓區(qū)域或靠近上一期的棟號出于安全考慮，盡量提前開工，保證在售樓區(qū)域開放或上一期入伙前完成外立面裝修，拆除外架。

9、分階段場地布置

由于營銷和分期開發(fā)的需要及場地條件的制約，項目的總平面管理策劃應分階段進行完善，一般分為：主體結(jié)構(gòu)施工階段、裝修施工階段，高層住宅還有地下室施工階段，但各階段的總平面策劃均應重點考慮售樓區(qū)域內(nèi)的場地布置。

如項目受場地制約，地下室施工階段、主體結(jié)構(gòu)施工階段及裝修施工階段場地布置差別較大，存在較多重新布置和二次搬運的情況，則應每個階段單獨形成總平面布置圖，作為總包合同的附件；提前重點考慮項目售樓區(qū)域開放或分期開發(fā)的項目前期入伙后，進行封閉管理時，后續(xù)施工區(qū)域的道路交通組織形式，保證道路通暢；由于售樓區(qū)域開放后，設有樣板房的棟號一般仍未完工，各階段的總平面策劃均應重點考慮售樓區(qū)域內(nèi)的場地布置和樣板房看房通道的設置。